营销管理课程案例分析报告一

第一篇：营销管理课程案例分析报告一

江西理工大学MBA案例分析报告

营销管理课程

美国西南航空公司

问题西南航空公司为什么会成功？结合本企业的实际，这个案例对你所在的企业有什么启示？

取得成功的原因一：扬长避短，坚持优势

西南航自成立起，就立足于发展航线短、密度高、票价低和点到点的航空市场。西南航的旅客主体是那些需要在城市间频繁往来的客户群。鉴于旅客主要集中在当地市场，而不是为旅客提供中转服务，西南航没有与其他航空公司签订公司间互运协议。

西南航的航班安排基于点到点的市场，而不是枢纽（hub-and-spoke）之间的市场。西南航高密集度的航班安排，很好地满足了商务旅客以及休闲旅客的需要。通过避开中转中心型的大机场而选择卫星城市机场，西南航将航班延误和航班衔接降到最低，提高了航班的正点率，提高了飞机利用率，也为旅客节约了旅行时间。

正是由于低票价、方便快捷的高密集度航班和突出的旅客服务，西南航在其所服务的短程航线市场上，占主导地位。在西南航所服务前100条航线市场中，西南航的市场份额都在80％－90％之间。虽然在美国的前100个细分市场中，西南航只占41个，但它所运送的旅客是最多的。

原因二：简单

简单是西南航的一项最基本的经营哲学。西南航自成立起，就定位于满足短程、点到点旅客的需要，这是西南航经营中不变的中心。

西南航只运营波音737机型，这能简化航班安排与运营、降低飞机维修维护难度和成本，提高航材的通用率，降低飞行员训练费用，更大提高飞行员和技术人员的工作效率。由于西南航与波音公司的密切合作往来，由于西南航是波音很多新机型的首次使用客户，西南航的飞机引进成本相比其他公司要低。

在售票方面，西南航采用简单、快捷和高效的订票系统和登机手续办理系统，缩短了旅客的整个旅行时间。西南航从不与其他航空公司合作安排航班的原因之一，也是为了使自己的航班安排更加灵活、简单、快捷。西南航的票价结构在美国国内市场上是最简单的，其常旅客计划简单明了，即免票奖励的基础是简单的乘坐航班的次数，而不是航班旅程多少或者其他什么依据，免票本身的限值也是很少的。

西南航的简单化经营理念，并未影响其旅客服务质量，相反，正因为其简单快捷的经营风格，为旅客提供了更好的服务。

原因三：降低票价、更降低成本

从成立起，西南航就立足于向旅客提供低廉的机票。在保证安全的前提下，短程旅客最需要的，恰恰正是低票价。低票价是西南航经营战略中不可分割的一部分，在任何一天，在任何西南航所飞的地方，西南航都是低票价航空公司的象征。西南航就是低票价公司本身，而不是低票价航空公司中的一家。西南航同时也是低成本公司，这是西南航生存盈利的关键。

低成本的关键，则是高效率。在美国航空公司中，西南航的资产利用率和员工的工作效率都是最高的。西南航科学充分地安排其航班计划，提高地面人员的效率，使飞机在地面停留的时间只有20分钟左右，1995年西南航每位员工每年的平均旅客运送量达到2500名。西南航支付给员工的工资福利要高于航空业的平均水平，而西南航员工工作的高效率则带来更低的成本优势。

由于占据市场份额的大部分，由于可信赖的低票价，以及方便快捷的订票手续，西南航的销售成本要低于其他主要航空公司。而西南航仍不断采取创新举措降，在降低成本方面始终处于领先位置。

西南航并不需要激励员工采取措施降低成本，因为降低成本已成为每个员工每天的目标。降低成本本身就是西南航的生存方式。

原因四：待客如宾

正如西南航的副总裁Colleen C.Barret所说：“成功的秘密很简单，那就是待客如宾，设身处地为旅客着想。正因为简单，很多公司都把它忽视了。”多年以来，西南航的旅客满意度和航班正点率是最高的，旅客投诉率是最低的，旅客行李托运误差率是最低的。西南航的目标就是向旅客提供可负担的起的、安全的、热情周到的航空服务。西南航的立足点就是短程旅客市场，它的市场销售和经营战略也很好地为这一目标服务。西南航简单快捷的订票登机程序，低票价、高密度航班、准时和优质的旅客服务等，都是为了满足短程旅客的需要。而西南航的常旅客计划，更典型地反映了其待客如宾的经营理念，即尽量为旅客着想，为旅客减少麻烦、提供方便。

原因五：永不停止

在当今航空市场下，西南航的低成本和运营的高效率，西南航对变化和挑战的敏捷反应，这使得西南航总能步步领先于竞争对手。

永不停止，才能灵活应对外界变化，才能先于变化做出反应，主动应对从而把握主动。1994年5月，由美联航和大陆航空开发持有的电脑自动订票系统，停止为西南航提供订票服务时，西南航变被动为主动，寻求多元化解决方案，反而更胜对手一筹。1994年，西南航遭遇低成本的竞争者，即United Shuttle公司和Continental Lite公司的挑战，虽然短期内业绩有所下降，但西南航反应迅速，全年业绩不降反升，到1995年，两个竞争对手即先后退出竞争市场。1995年1月起，西南航又是首家全面推行电子机票的公司。

原因六：雇用优秀的人

西南航对外始终宣称自己是人的公司，是一家以人为本的公司，西南航最重要的资产是其优秀的员工，而不是飞机、航线和其他。这也是西南航区别于其他航空公司的所在。正因为如此，西南航在员工的招聘、培训等方面投入大量的时间和资源。

西南航乐于聘用那些来自不同背景的人，以便丰富公司的多元文化。在招聘中，西南航不是按照工作岗位本身的要求选择，而是注重应聘者是否有积极向上的乐观精神。西南航的员工是个性鲜明的，另一方面，他们又注重团队协作，共同为公司的发展努力。

西南航的员工从不害怕与众不同。相反，西南航鼓励员工发挥其创造性，在工作中获得快乐。西南航员工并不墨守陈规，特别是在面对顾客时，如遇到特殊情况，即便超出了自己的职责范围，他们往往也会努力保证顾客在西南航有一个舒适、难忘的旅程。

西南航重视员工、鼓励员工为旅客着想的文化，既为员工创造了宽松的、自主性强的工作环境，更为旅客提供了方便、舒适、周到的服务，良好的旅客服务与真正的低成本运营相得益彰。

启示：１、实施低成本战略扩展市场

低成本战略在以下情况特别适用：市场需求价格弹性大（降低价格后会增加很多的消费者）；行业是标准化的通用产品；买主基本上以相同方式使用产品，买方转换成本很低。

2、实施差异化战略创声誉

差异化战略是通过公司形象、产品特性、技术特点、客户服务等形式，努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，在用户中建立起品牌偏好与忠诚。如果一个企业实现了差异化战略，就能取得超常效益。

3、实施集中战略有韧劲

中小企业由于具有规模小、资金少、技术力量薄弱等特点，在竞争中处于弱势，在当今异常激烈且不断变化的竞争环境中，中小企业如何生存和长大，是企业管理和发展中的一个难题。美国西南航空公司自１９７３年以来迅速成长且每年盈利一直保持至今，其在管理思路、战略和策略上的创新及独到之处，很值得中小企业学习和借鉴。

4、思路创新

思路决定出路。管理思路创新的具体内容十分广泛，可以是某种技术创新（产品、服务、工艺等），还可以是管理措施的改进；可以是生产过程中不同环节协同能力的提升，也可以是产后的促销管理的改善等；可以是人才开发，也可以是资本运营的管理新思路。

中小企业应根据自身的特点，找到适合的市场空间，通过思路创新，发现有效的盈利模式，创新是中小企业健康成长的关键。

第二篇：营销案例分析报告（范文模版）

湖南城市学院外国语学院

营销案例分析报告

崔明华

0805104-36

211-2012一学期

《海尔的营销网络》案例分析报告

案例介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；

四、五级：乡镇、农村地区；

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。

对海尔集团营销渠道的评价

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

1.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有： ⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。

⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。

⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。

⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

2.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：

⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。

⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。

⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。

⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。

⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。

第三篇：营销案例分析报告

营销案例分析报告

（一）一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；

----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法。

“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念：

高标准精细化零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

用户永远是对的。

海尔发展方向：

创中国的世界名牌。

三、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

⒊海尔对营销渠道的控制

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

⑴对店中店和电器园的控制

从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

⑵对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”

在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。

营销案例分析报告

（二）一、苏宁电器

苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。

苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。

苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。

二、宏观环境分析

宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。

（一）人口环境分析

人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。

苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。

（二）经济环境分析

经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。

目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。

（三）自然环境分析

苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。

（四）技术环境分析

苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。

从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。

从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。

（五）政治环境分析

我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。然而自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。

（六）文化环境分析

相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。

三、竞争对手分析

企业的竞争对手是与企业提供相同或相似的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。企业与其竞争对手提供的产品和服务具有替代性。对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。企业最直接的竞争对手是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。

（一）国美电器——最主要的竞争对手

国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。

在此，可以通过2008年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：

企业名称

销售额（亿元）

门店数（个）

2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。

（二）苏宁电器的竞争优劣势分析

1.竞争劣势分析

在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。

（1）市场布局

从表1中可以看出，2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。

（2）资金实力

2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。

2.竞争优势分析

在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。

（1）高效的门店管理

虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。

（2）物流与售后

同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，()为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。

四、市场细分与目标市场定位

市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。

随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。

在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。

苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。

苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：

一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。

二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。

[参考文献]

1.李东.苏宁连锁.深圳：海天出版社，2009.52.段传敏.苏宁连锁的力量.北京：中信出版社，2008.13.吴健安.市场营销学.北京：高等教育出版社，2007.44.赵永秀，童年.苏宁PK国美.深圳：海天出版社，2008.35.朱甫.国美与苏宁—中国两大家电零售巨头的销售策略与连锁攻略.北京：中国经济出版社，2007.1

6.陈茜等.中国企业病.南京：江苏人民出版社，2007.1

7.成志明.苏宁：成长的真谛.北京：机械工业出版社，2006.9

营销案例分析报告

（三）京城目前有上百家糕饼生产企业，但大部分都处在小规模的生产作坊阶段，在大企业的竞争格局中艰难生存，基于糕饼食品本身特性，本文尝试通过一种新的理念，为小型糕饼企业找出一个营销拓展点，并以此点为基础构建几个具有强大市场生机的营销线，从而拉动市场潜在需求，增加市场容量，扩大品牌影响力，逐渐形成一个完善的营销面。

一、机构组建

(1)、成立营销部。

目前的小作坊类企业根本就没有专业的营销部门甚至是营销专业人才，这种情况下远远不能与现行市场相适应，因此成立营销部势在必行。营销部由营销经理主管，专职负责市场策划、终端生动化设计、市场开发，渠道维护并完成产品销售任务。下设一个销售岗位：通路代表，一个信息处理岗位：市场信息分析与督导。其中通路代表3名，信息分析与督导1名。

(2)、职位描述。

考虑到烘焙行业的渠道特性，通路代表前期主要负责开发三个渠道：学校，小区、企事业单位，商超；市场信息分析与督导主要负责搜集客户资料并建立客户档案、竞品信息搜集并分析市场首区、客户要货与意见反馈信息的汇总、整理，各通路产品走势，业务员行为规范与约束，监督区域窜货并明确客户归属。

(3)、人员来源。

市场信息分析与督导要求必须对公司及烘焙行业有足够的了解，因此应从公司内部选拔产生。通路代表需要较强的业务谈判能力，丰富的通路操作经验，良好的市场驾驭能力，鉴于公司目前未形成过专业的营销团队，此类人才较为缺乏，建议从社会上进行招聘。

(4)、人员薪资分配法。

A：前期——市场启动与培育期（3个月左右）

在这一期间，营销部探索性的工作较多，机构建设与运作体系完善占用精力大，因此，建议采取补偿性的薪资办法，举例如下：

营销经理月薪3000元。

通路代表工资分四个部分：底薪+主力产品任务完成奖+新开客户奖+销售提成。因考虑到前期市场开拓难度较大，建议：底薪800元/月，主力产品任务：在此指公司定期下达给营销部的主推产品类型及任务，即边际贡献较大且市场优势较为突出的产品类型及任务。对于此项考核内容，每个通路代表享受总额300元的浮动奖，分为三个杠杆：通路代表完成所分任务数的50%以下(包括50%），浮动奖为0；50%以上—100%（不包括100%），浮动奖为300×实际完成比例÷2；完成100%以上浮动奖为300元。针对新开客户，营销部将在每月的上、中、下三旬旬初，将各通路的新开客户任务数下达给各个通路的业务代表。新开客户奖是市场启动期对业务代表进行考核的重点，建议采取激励幅度较大的办法，具体措施如下：责任总奖金为800元，同样分为三个杠杆：完成所分任务数50%以下(包括50%），可得奖金为800×实际完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得奖金为800×实际完成比例―100元；完成或超过100%，按实际完成比例计算，即800（1+x%）。

针对销售提成在这一时期应采用最低的提成比例（待定）。

信息分析与督导：工资分为两个部分：固定工资+奖金，举例：固定工资800元/月，资金体现在营销部每月对其进行的考核中，具体考核拟采取“设计考核表，民主打分、公开汇总、评价”的方式，参照百分制，根据得分确定出优（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分别享受200、150、0。如有其它特殊贡献或重大工作失误，呈报总经理办公会审议，并确定具体奖惩。

B：稳定期——市场成长与发展期

这一期间营销部的各项工作正逐渐走向规范，市场在一天天的壮大，实际的业务工作已经慢慢成为重点，市场的拓展、销售业绩的提升已经成为主题，因此建议采取富有弹性的工资政策，接上例：

营销经理：3000元底薪+业务提成（待定）。

通路代表：500元底薪+500元主力产品任务完成奖(同上)+销售提成（待定）+500元新开客户任务完成奖（50%以下包括50%，奖金为0、超过50%按实际完成比例500×x%）。

信息分析与督导：工资办法不变。

二、组织运作

1、营销部业务流程规划

注：虚线为纯信息流（包括：市场走势、销售业绩、要货计划、产品研发信息等）；实线为可实施行政指令的综合信息流。

通过以上流程规范，公司将逐渐走向垂直管理，使各部门各尽其职，避免出现迂回型信息反馈流，可以杜绝信息的中断与变相，另一方面能有效加速信息的传递与处理，对提高公司的整体市场反应意义重大。此流程的建立需要统一和完善现有公司制度。

2、通路操作程序及方法

（1）通路涉入：

学校通路：

A：考虑到大学为规范且稳定的集体寄居生活，因此采取“以大学为切入口辐射中小学中”的策略较为顺利，前期，在北京各行政区内分别选出10所高校作为主攻目标。

B：锁定目标学校，组织市场调研，全面搜集信息并制定推广方案，调研内容主要包括：学校在校生数量、年龄构成、销费习惯、家庭状况、生日送礼、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么样的服务、理想的价格是什么等等，此工作可通过设计调研问卷，由通路代表在学校蹲点完成（5—10天）。

C：设计一定数量（举例：每学校2000张）的精美订购卡片，基于大学生属于纯真与浪漫意境的崇尚群体，建议用公司标准色做成“两颗心并列相连可横向折叠的纪念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌标识及企业理念、企业发展史等，后面印上蛋糕的演变史（来历）、含义、营养构成、产品的特点等。卡片内面印上企业服务理念、预购电话、广告宣传词以及企业卡通、吉祥物等。为找到一个正规的卡片散发渠道，通路代表必须设法与学校学生会主席培养并建立友谊（可代表公司承诺，为其在校期间的每个生日免费制作和赠送精制的个性蛋糕）。

利用学生会主席对学生业余活动甚至是学习等各方面的影响力，与学校内部各类社团建立沟通及合作关系。各社团在学校举行日常活动时，由学生会主席和通路代表将一定数量的卡片交给该社团赠送给参与活动的学生，并鼓励得到卡片的学生珍藏卡片（可采取凭卡蛋糕享受九折优惠的措施）。

小区、企事业单位通路：

这一通路进入障碍比较大，且个体性表现明显，如要占领该市场，在启动前期仍采用传统的散发广告单的方式进行突破，显然会遭遇强烈的排斥，并造成市场逆反效应，为此，必须寻求一个崭新的通路开发工具——渠道借用。

随着人们生活水平的提高以及健康消费观的日益形成，桶装纯净水实际上已经成为北京市各企事业单位、一般家庭的必备消费品。另外，送水公司都有完善且庞大的送货渠道，所以有必要与其建立合作关系。具体如下：

公司设计一定数量（根据单位及小区规模而定）的可系在纯净水桶劲上的装饰类卡片。上面同时印上企业及纯净水制造商的品牌，为与纯净水达到完美结合，可配以独特的广告词-------“清清的、甜甜的，永远是水一样的情。

**蛋糕”。当然，企业的理念、蛋糕品种、预购热线等也要同时公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表寻求影响力较大的送水公司或同时寻求几家与其谈判（我们的筹码是为其免费广告）。争取将卡片最大限度地装饰在每一个将要送出的水桶之上，借着送水公司巨大的市场触角，品牌也将走入千家万户。

商场超市通路

该通路由公司流通型产品主打（西点、成品蛋糕、面包等），可以采取传统的快速消费品市场策略。

由通路代表在市内各区了解并掌握所有的大中小型卖场、商店的具体资料，包括：采购经理姓名、电话、卖场规模、客流、进货渠道、各厂家糕饼食品目前品项等等，然后选择产品尚未进入的店，进行谈判，必要的地方可考虑开设企业专柜。

以上三个通路在营销部的统一组织下将达到协调联动，前期目标是：增加卖点，提高购买便利；中长期目标是：持续拉动销售，增强品牌影响力。

（2）通路支持：

A：营销部开通订购热线，由信息分析与督导进行管理。每天汇总要划计划，整理订单并通过上级逐一审核(参见流程图)后，下达给离客户最近的连锁店进行制作，批量大的、产品特性要求高的或流通型产品，订单下达给工厂进行赶制。

B：实施点对点送货，增强配送时效，降低配送成本。根据双汇连锁店的扩张经验，有必要考虑在学校、小区等消费者聚集的地方建设小型特约店，此店投资少，建店快，易操作易管理。此店主要任务是：成品售卖，集中进货，分散供货至终端。一家连锁店设计照顾8家特约店，辐射半经为3公里，也就是说连锁店与特约店共同形成一个销售集团军，可以一片片地扩张市场，迅速占领整个北京，此时连锁店充当了两个角色，一是商业售卖角色，二是连锁店被打造成公司的成品区域中转库：

即：工厂根据营销部订单制作的产品集中送达指定连锁店，这些产品与连锁店根据营部订单自制的产品，共同存放于店内，然后根据客户订单配送到各指定特约店。

C：建议公司开通人力送货这一工作，可雇用几个农村劳力，设计几辆小巧别致的小型送货车。

D：为避免出现市场盲区，单靠以上体系还不够，因为总会出现大量的且零散要货的城市远端客户，为此必须与快递公司建立长期的合作关系，实现低成本，快速度，高质量的配送服务。

三、市场造势——创造促销支持

促销是整合营销传播的关键环节，我们在此引入创意促销，主要是为了解决企业老产品消费者忠诚度低，新产品上市初期分销渠道终端低迷的问题：

1、建立创意促销操作模板

(1)选择企业利益同盟

主要是各类婚庆公司、婚礼用品公司等，高档连锁餐饮机构、宾馆饭店等有蛋糕食品需求可能的单位和有能力与习惯举办生日宴会或其它典礼活动的消费场所。

(2)渗透利益互动思维，整合社会资源，创建与社会各界的同步发展平台。

成立由市场总监为首的公关小组，向经公司总经理办公会单方确定的各潜在利益同盟，向其发出合作信息，主要传达，企业近期将设法为其增加客源或带来显著增长的事实消费，同时免费为其提供宣传，为此企业愿竭诚与他们进行深入的磋商，并希望他们以最恰当的打折或优惠比例，让利给企业在促销活动期间凭券来此消费的人。

2、确定创意促销运作程序

在建立了创意促销模板后，公司应责成市场人员，同时酝酿相对应的具体促销政策和操作程序，争取各分都得到认可，并能为此付出积极的行动。

A：此活动投资小，适合在较长一段时间内持续进行（3—6个月左右）以获得最大联动效应。

B：经与合作单位谈判，确定最佳的优惠办法（打折或让利XX元，或让消费者得到XX利益等）。

C：确定促销方式：利用优惠券（20厘米X7厘米），每张的正面分别公布一个合作单位及其优惠额，配以企业醒目标志，活动主题等。反面注明本次活动的宗旨及如何获得优惠（优惠卷最好随指定的促销产品随货搭赠），当人们消费指定的企业产品时即可获得优惠卷一张。

D：公司责令市场和策划人员，搞好优惠券初稿的外观设计，经确认后递交总经理办公会对券面文字及画面整体进行最终审核，根据市场实际需要量，交付承印单位进行批量印刷，然后送生产方入箱，封装于指定产品包装内。

E：启动终端，DM广告造势。与晚报或是其它大众报刊单位合作，采取DM随报发送的形式；另外还要有选择性的在一些地方报刊，广播电台等媒体上或宣传促销信息。

当然，以上促销方案最适合一些餐饮场所，比如：麦当劳、仙踪林、肯德基、好伦哥等。人们购买企业蛋糕，凭得到的优惠去这些地方享受打折的优惠或在这些地方举行生日聚会等都具备很大的吸引力。而且这些单位针对企业的促销，决定对其某类产品或全部产品进行适当打折困难不大。

对于婚庆公司、婚礼用品公司（婚纱店、金店）等，这些都是提供较高价值的产品或服务的公司，同时蛋糕产品对于这些公司来说是他们的客户迟早必然要消费的，因此他们不太可能为公司的促销而付出特定打折优惠的代价，操作难度较大，但只要进行一下换位思考，这件事情将变得简单；即当人们在这些公司消费的同时可享受本公司为其提供打折优惠的蛋糕，具体的思路只需注明在优惠券上便可。由公司通路代表将一定数量的优惠券委托这些公司向其客户派发。

以上活动追求目标，使市场终端生动化，最大限度地助推消费群体向企业靠拢，决定以感性渗透的方式征服市场，使竞争对手困惑。

第四篇：《营销管理》案例分析作业（模版）

营销管理案例分析--海底捞

《营销管理》案例分析作业

海底捞的情感营销分析

执笔人： 学号：

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营销管理案例分析--海底捞

 导读

市场经济推动“熟人社会”向“陌生人社会”过渡，信任危机让人们的情感走向冷漠和封闭。人类的情感催生了情感营销，万宝路和可口可乐等优秀企业做出了有益的尝试。海底捞在国内以真情服务闻名，海底捞情感营销的背后是企业的人性化管理，经营者对员工们情感支付换来了员工对顾客的感情支付，成就了网络笑谈中的“地球人已经无法阻止海底捞”式的优质服务。

一、企业营销及管理模式

（一）企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。

（二）营销模式:情感营销

海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

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营销管理案例分析--海底捞

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大

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营销管理案例分析--海底捞

家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„

每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

（三）管理模式：家庭化、人性化

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

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营销管理案例分析--海底捞

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

二、讨论的问题及启示

讨论问题：

1．情感营销为什么能成功? 2．在管理方面，如何使员工做到情感营销?

1.情感营销为什么能成功，其中最重要的是什么?（1）当代社会的情感需要

人不是冰冷的机器，每个人都渴望得到爱和尊重，所以生活中需要情感交流，缺少感情滋润的心灵会逐渐干涸。情感是通过不断支付和接受而建立起来的，因此恰当地支付和接受感情，才可以实现自己的感情需要。

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营销管理案例分析--海底捞

以前的中国绝大多数时期属于一种相对稳定的乡村社会，世代居住的村庄，血缘关系密切，乡情观念浓厚，是一个典型的“熟人社会”，比较容易产生信任和情感交流。而当代中国市场经济大潮不可阻挡，人员流动频繁，绝大多数的社会交往行为发生于彼此互不相识、素昧平生的陌生人之间，即使是熟人之间，交往活动的功利性越来越浓。从“熟人社会”转向“陌生人社会”的过程中，加之生活节奏加快，工作压力加大，就会不可避免地出现信任危机，如果贸然付出情感，就会轻易受到欺骗和伤害。出于适应环境的自我保护，人们会减少以前那种淳朴而真挚的情感交流，逐渐变得冷漠和封闭。也许现代社会人们的物质生活丰富了，但在精神方面却日益感到孤独和焦虑。（2）情感营销应运而生

好在是市场经济，有需求就会有供给。情感营销针对消费者的情感需要，通过对产品或服务各要素及营销过程注入情感，赋予其感性色彩，唤起和激发消费者的情感需求，诱导消费者心灵上的共鸣，寓情感于营销之中，让有情的营销战胜无情的竞争。情感营销可以通过精心设计、用心制造、贴心服务或者巧妙传播，为营销过程注入人情味，使消费者在感情上引起共鸣。

亚伯拉罕·林肯有言在先：“你可欺骗所有人于一时;或欺骗部分人于永远;但你不可能永远欺骗所有的人”。情感营销应该有真情实感，而不是企业一厢情愿的矫情或作秀。这就要求企业设身处地的为用户着想，多渠道加强与顾客之间的沟通，以消费者接受不接受、喜欢不喜欢、满意不满意作为产品设计和开发的准绳，努力去理解他们，尊重他们，宽容他们。始终以顾客利益为中心，让顾客在收集信息、评估选择和购买决定过程中得到专业性的建议，然后尊重顾客的意见和建议，以超越竞争对手的方式去满足。在企业和顾客之间建立双赢关系，只有付出了真情，才能收获顾客的感情和忠诚。

2.通过海底捞案例，如何使员工做到情感营销? 要让顾客感受到某种情感，并被强烈打动，企业家及其团队不可能无中生有，必须要真真切切地具备真诚服务的热情。海底捞管理层认为：要想顾客满意必须先让员工满意，让员工首先感到幸福和自由，再通过员工让顾客感到幸福。客人的需求五花八门，仅仅用流程和制度培训出来的服务员最多只能算及格。海底捞的每位员工是真心实意地为顾客服务，而这份真诚，则是源于张勇将员工当做家

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营销管理案例分析--海底捞

人般对待。海底捞董事长张勇认为：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”

因此提升服务水准的关键不是培训，而是创造让员工愿意留下来的工作环境。在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上，但隐性福利比较多。员工住的都是正式小区或公寓，而不是地下室，空调、洗浴、电视、电脑一应俱全，可以免费上网，步行20分钟内到工作地点。工作服是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁。不仅如此，还专门雇保洁员给员工打扫宿舍卫生，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。公司在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决头疼的子女教育问题。还将资深员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给家乡的父母。

要让员工主动服务，还必须信任他们、给他们放权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，当然这种信任，一旦发现被滥用，就不会再有第二次机会。

【后记】

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘

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第五篇：营销渠道管理——案例分析

经济管理学院

营销渠道管理——案例分析

班级：工商管理100

2姓名：孟祥涛

学号：100130212

宝洁公司的4P策略

一、产品策略

１．多品牌策略

首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。

然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。

多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：

首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。

其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。

最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。

２．新产品开发

首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。

二、价格策略

宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，以高价体现消费者价值，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞——市场缺乏中低档价位产品。而正这是众多本土企业成长的空间。

面对残酷的竞争局势，为了有效的回应对手，挽留顾客，宝洁陆续对自己各品类的产品进行了降价。

首先，在与联合利华的洗衣粉竞争中，最终把大众化包装的汰渍洗衣粉的价格，从5.9元一直降到突破了3块5的价格底线，价格竟然卖到了3块、2块

5、甚至2块2 的超低价位，直逼纳爱斯的“雕牌”和南风“奇强”等品牌。随后，宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，与汰渍洗衣粉一起降价20％以上。04年宝洁又推出了9.9元的飘柔日常

护理洗发液，以占领低端市场，应对竞争对手的价格攻势。

三、促销策略

（一）定位策略：

产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。

（二）诉求策略：

宝洁公司的产品广告有着明确的一致的诉求对象，诉求重点和诉求方法。

宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机，通过真实、准确、推理等思维过程，理智地作出决定。[4]宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益，以达到劝说消费者购买的目的。

（三）表现策略：

广告多运用示范式，采用消费者的现身说法。广告片一般采用现身说法，让经常使用该产品的人，一般为家庭主妇，来直接了当的用平实而熟悉的语言向消费者进行诉求，向消费者提供一个或多个利益点，来直接阐述商品的特点，用产品的特殊功能来理智的打动消费者。

（四）媒介策略：

主要采用电视广告，打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。

四、分销策略

其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。

其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。

其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，假如7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；假如过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象，效果非常突出。其四，建立了一套叫做分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之假如不上这套系统，就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统治理所有经销商的工作。

其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给这些经销商一定的物质补偿。

五、加强对分销商管理

由于发现分销商过多带来的控制力下降及区域串货现象，1999年7月，宝洁着手对分销商进行整改，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商，同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色，向现代专业服务提供商转变，以服务佣金为导向，提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺。

在20世纪90年代末现代零售终端，特别是大卖场在中国出现并普及后，宝洁的渠道政策便开始从以分销为中心，转向分销、直供并驾齐驱，目前则有进一步削弱分销的趋势。“宝洁的分销商已经不是传统意义上的分销商，他们更像宝洁渠道政策的执行者，宝洁公司内部也专门设立了分销商管理人员，加强了对分销商的管理和有效掌控”。