第一篇：白沙品牌诊断及战略规划报告
长沙卷烟厂 品牌诊断及战略规划报告 北京叶茂中营销策划有限公司 长烟项目战斗小组
第一部分
长沙烟厂营销历史分析 前 市 产 肖 品 场 品 寿 牌 短 力 松 名 缺 时 时 产品质量太差，导致产品在市场短缺（商标）阶 期 87年以前 代 时期出现严重滞销，企业濒临破产。及发展趋势结构图
段
87年以前
—95年 84年以前
1984年
1984年 实施七抓工程
1、抓管理（开会迟到罚款5元，肖寿松自罚）
2、抓销售（亲自带队鼓舞士气）
3、抓技改（完成初期设备改造）品 市 产 肖
4、抓科研（四顾茅庐请回黄中华）
5、抓品牌（调整产品结构，收缩产品线）牌 白沙场 品 寿
长烟产品线由20多个品牌减为4个拳头 长 沙名 短 力 松 品牌，长烟开始有了企业史上第一个清晰 湘烟 岳麓山 的品牌金字塔。缺 时 时
6、抓政治 阶 期代 先后担任长沙市烟草局局长兼经理 段湖南省烟草局第一副局长兼副经理 为长烟产品省内市场的销售起到了关键作用
7、抓出口（进军国际市场）1987年
1987年 两大战略目标 市 销肖 品
1、大力拓展国际市场 场 售寿 为长烟带来的直接利益
旅游外汇烟 国际市场开拓成功，间接出口（通过港商）便是获得大量外汇至94年出口鼎盛时期，短 力松
直接出口 出口创外汇已达到同行业全国第一，为长烟 缺 时时 进行技术改造提供了良好条件 牌
2、重点实施技术改造 几年内，长烟投入资金8900万美圆用于进 阶 期 代87-94 口先进设备，大大提高了企业的技术、生 年 段 产能力。87-95国内市场状况 年 此阶段，经历了初期技术改造的长烟，生产能力大大提高，在抓国际市场 的同时，国内市场自然形成了省外市场，中南市场、西安市场、大连市场的进入，为长烟以后开拓更多的国内市场奠定了基础。1993年
1994年 长烟大规模技术改造基本完成。香烟市场的短缺时代结束，市场进入饱和期，市场竞争开始加剧。最具代表性的事件发生（云烟的市场价格低于调拨价的现象给行业带来了第知市 销肖 一次地震），国内名优烟厂开始出现危机，与此同时，刚刚完成大规模名场 售寿 技术改造的长烟，正处于生产能力快速增加、市场开拓不足之际。因此企业陷入了库存量增大的困境。品短 力松 牌 缺 时时 长烟对策 阶 期 代 94-2000年
1、开发三北市场（西北、东北、华北），实现南烟北调 段
2、实施名牌战略 87-95结
3、实行市场分区划片管理 年
4、实行销售代理制（使省外经销商由147家上升到1024家）束 1995年
1995年 名牌战略年 狠抓科研开发（95年-2000年）面对饱和期的市场困境，1、推出民牌：特制湘烟，迅速占 知市品肖 长烟实施产品线上下两 领了低价烟市场，挤掉了省内 名
极延伸的战略决策。其它品牌，在降低白沙烟（或 场牌寿 说高中档烟）产量的同时，迅 品饱力松 速泻空库存，减轻企业负担。牌 和时时
2、推出精品白沙：当年形成规模，此后几年增长势头迅猛。阶期代 94-20001997年
1、国际市场发生了很大的变化，长烟停止产品出口。年 95-2000段
2、国内市场“金沙”五次推广受挫年。95-20001998年 省外市场开始萎缩，价格出现下滑。年 2000年
2000年 市场竞争更为剧烈 进入整合营销传播时代 强 市 形 后（主帅品牌）白 沙 势 场 象 肖 品 过 力 寿 牌 剩 时 松（第二梯队品牌）2000-2005 阶 期 时 金沙 银沙 长沙 湘烟
2000-2005 段 代
2000-2005 2000-新 的 品 牌 梯 队
2005年 进入多元化营销传播时代 霸 市 多 后 主 场 元 肖 如生产万宝路的企业菲里浦.莫里斯收购了麦氏品 衰 化 寿 咖啡、Tang果珍、米勒啤酒、卡夫奇妙酱、服装、宾牌 退 时 松 馆„„ 阶 期 时 2005年--段 代 2005年--国际品牌将跨过技术、品牌等市场竞争壁垒，加 2000-入市场竞争，使国内市场国际化，市场竞争白热化。2005年--
第二部分 白沙品牌诊断及战略规划
白沙品牌的诊断规划之1 白沙品牌持续成长的四大关键
1、卓越的品质
2、知名度的推广
3、顾客忠诚度
4、强势而鲜明的品牌认同
设轨迹 品牌名 打响白沙品牌知名度。创立品牌 依附着产白沙品牌的诊断规划之
2白沙品牌建品的阶段。品 牌 初步建立识别符号 一流品牌
脱离产品的阶段
强势品牌 持续一致的传播 伟大品牌 建立充满个性的识别系统 以品牌带动多元产品的阶段
重要提示 如果白沙品牌领先其他对手的原因是产品属性，那么这个品牌在将来会被别的品牌所赶超。白沙品牌的诊断规划之3 创白沙百年金字招牌的关键
卖产品，更卖情感与文化
独特性 感召力 亲和力 可延伸性
可明显察觉与识别的鲜明个性 极致的感召力：体现 温馨、亲切 时间可延续百年、千年 与竞争品牌形成明显差异 对人类的终极关怀，拉近心的距离 产品可横跨多行业 震撼人的内心深处 恒定永续的品牌核心价值
创百年金字招牌的秘诀 品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性。定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。可口可乐、雪碧的品牌个性承载着美国文化中“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的精神内涵与价值观。尽管可口可乐、雪碧的广告隔一段时间就换，甚至大相径庭，人物、广告语、情节都会有很大变化，但任何一个广告都会体现出上述品牌个性，就象张惠妹主演的雪碧广告中，以“我终于可以做一回自己了”、“表达真的我”、“我就是我，雪碧”等极为煽情的广告语演绎着雪碧“张扬自我、独立掌握自己的命运”的品牌价值与内涵。“让我们做得更好”也使飞利浦作为大型电子品牌的核心价值倍增。摩托罗拉在99年的惊世广告大作“飞翔篇”是树立品牌核心价值的又一典范。摩托罗拉发现，其手机、寻呼机对讲机等产品十分成功，但消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。同时，手机、寻呼机、对讲机是不同产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么？此时，摩托罗拉意识到有必要用一个主题即品牌核心价值把不同产品串起来。通过调查发现，摩托罗拉旗下产品大多数是无线通讯，尽管各有不同，但在消费者的心目中有一点是共同的，即带给“消费者随时随地的通讯方便和自由感、不受地域、时间的约束”。由此，摩托罗拉确定品牌广告传达的主要信息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”，于是就有了万众瞩目的“飞翔篇”的诞生。
重要提示 品牌的定位不是宣传产品，关键是发掘出能兼容具体产品的理念！
白沙品牌的诊断规划之4 定位出恢泓博大的主题和意境深远的品牌核心价值
诊断结论
1、目前白沙品牌的核心价值定位主要还是停留在抽烟的感觉上，如“让人产生飘逸、超凡脱俗和无拘无束的遐想和享受”，这固然十分贴切地表现了抽白沙烟的美妙感受，对烟本身的销售有较大的促进作用，但缺乏一种感召人的内心深处的力度，这只是卖产品的定位，没有达到卖精神与文化的境界，品牌内涵缺乏包容性，对将来的多元化发展也极为不利。
2、由“鹤飞翔”到“心的飞翔”与“典型动作（飞翔的手势）”，同时赞助一些飞行活动，这只是形式上的类比。不可否认这已是一种升华，但升到半空，就嘎然而止，完全可以再升华到更高的高度。
3、目前对“飞翔”的理解只是一种形式，处于较浅层次，如“自我的世界、自我翱翔的空间与自我释放的时刻”由此而演绎出来的广告片有“很飘逸、祥和、愉悦、清新自然、真诚友好”的意境且具有“湖湘文化的灵性”，具有形象的审美性，但不具有精神的震撼力和感召力。对
策
跋涉的人
飞翔的心
品牌核心价值定位： 跋涉的人：生生不息、孜孜不倦的追求 飞翔的心：一种渴望，一种对个人与整个人类美好未来的憧憬 飞翔更是一种渴望，一种对个人与整个人类美好未来的憧憬、一种孜孜不倦的追求。这是人类生生不息、永续存在的支撑点。定位在对人类终极关怀上的品牌核心价值，感召力和可延伸性都能达到颠峰。由此演绎成的广告表现是：夜阑人静的时分，科学家在实验室里埋头研究后小憩，遥望星空，思绪万千，而人的心在飞翔、飞向理想的彼岸；一位勤恳的农民在辛勤地工作，前面还是一片荒土，身后已是绿野地，他起身拭了一下额头的汗水，眼前仿佛出现了秋收的累累硕果，他的心在飞翔，飞向未来美好的生活。
白沙品牌的诊断规划之5
白沙品牌感动 寓意为人类对美好生活的憧憬。一种理想化的境界。它不应该狭隘的理解为自然界中的动物，而应理解为是人们心灵中的“飞翔”的化身。通过这个带隐喻式图象的符号去彰显白沙的功能和传达白沙品牌的“感悟”。有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。必须让消费者知道：白沙不是为了赚钱。白沙也有自己的主张。白沙的品牌认同，不是要迎合消费者的说法，它还必须反映白沙品牌的精神、见识以及想要达到的理想。白沙旨在建立一个与人类共鸣的品牌，一个感动苍生的品牌，所以创造白沙品牌的感动，应作为白沙的核心价值之一。
白沙品牌的诊断规划之6 “跋涉的人 飞翔的心”形象片演绎 跋涉的人 飞翔的心系列之《老师篇》 一座破旧的山区学校，一群山区孩子在一位年轻女老师的带领下，正在照着黑板上老师写的字整齐地念着“我要飞翔”几个字＜画外音：她主动放弃了城市的生活，来到了山区＞。当“叮、叮、叮”的下课铃声响起，孩子们跟着老师来到了教室外，这时，天空中有一群白鹤在飞翔，老师做出了“飞翔”的手势，她的眼前出现了一所高等学府，孩子们都已长大成才，头戴博士帽，行走在校园里＜画外音：总有一天，我要让孩子们都成为国家的栋梁＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔
跋涉的人
飞翔的心系列之《科学家篇》 夜晚的天空，星光灿烂，偶尔有一颗流星闪电般划过天际。在一间灯光明亮的现代化实验室里，一位银丝满头的科学家，表情严肃，正在认真地做实验＜画外音：他已经四天四夜没合眼了＞。科学家在实验室里埋头研究后小憩，遥望星空，思绪万千，他对镜头说：科学家最重要的是要有一颗飞翔的心。这时，科学家看见一群白鹤正在星空飞翔，他做出了“飞翔”的手势。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 跋涉的人 飞翔的心系列之《沙漠篇》 在一望无际的沙漠上，风沙弥漫，天地一片混沌，一位胡须满面的旅行者，正在一步一步艰难地跋涉着＜画外音：他的鞋子又被磨穿了底＞。他实在渴了，于是取下身上的水壶，仰头喝下一口水，并擦去脸上的风沙。这时，他看见天空中有一群白鹤正在飞翔。这时，旅行者做出了“飞翔”的手势，他的眼前出现了一片绿洲，溪水长流、树木成林＜画外音：总有一天我要走遍整个世界＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 跋涉的人 飞翔的心系列之《山民篇》 在春寒料峭的荒山上，一位苍桑老山民，正在认真地种树，从他脸上的汗水可以看出他已经很累了，当他又种下一棵树苗，抬起头，用系在手腕上的手巾擦去额头上的汗珠，他看见一群白鹤正在天空中飞翔。这时，山民做出了“飞翔”的手势，他的眼前出现一片茂密的森林，郁郁葱葱、春意盎然＜画外音：总有一天，我要让这荒山长成一片森林＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 跋涉的人 飞翔的心系列之《下岗工人篇》 红日东升，时针指向早上7：30，正是快要上班的时间，街道上人们正匆匆赶去上班。一位中年下岗工人，站在家门口，注视着上班的人群，眼神中充满了期待＜画外音：他已经下岗三个月了＞。再就业培训中心，他在埋头苦读。走出再就业培训中心门口的时候，他抬起头，看见了一群白鹤正在城市上空中飞翔。这时，下岗工人做出了“飞翔”的手势。＜画外音：总有一天，我要重新上岗＞。—— 鹤舞白沙，我心飞翔 白沙品牌的诊断规划之7 品牌核心价值定位的泛人群化 + 产品概念个性化
1、品牌核心价值的定位泛人群化 白沙品牌的过去的实际与未来发展的思路是产品价格高中低兼具。因此，白沙整个品牌所面对的目标市场与消费群应是十分广泛的。这种策略的好处是不用发展多品牌，有利于节约成本，也符合国内企业品牌营销能力普遍不强的实际情况。由此白沙品牌核心价值必然是能被广泛的人群所认同的。白沙定位的品牌核心价值“跋涉的人、飞翔的心”所寓意的“渴望与憧憬、对美好未来的期盼”恰恰是任何人都有的，无论王侯将相、国家主席、大老板还是走卒贩夫、市井百姓、下岗工人。
2、产品概念的个性化 仅有广泛性与共性是不够的，这样会蜕化为万金油，缺乏市场的突进力，我们的策略是以产品差异化的概念针对不同的消费群体，形成鲜明的个性去捆住消费群，具体如下： 产品概念 目标消费群 白沙软包、白盒 普通大众 白沙精品、环保 中高收入层 白沙银世界、金号角 高收入层（礼品烟）女性、男性 白沙钻石年代、太阳升、大唐盛世 重要场合（礼品烟）、高收入层
概念个性演绎 银世界的品牌概念个性： 强烈的银色系宁静、安逸、时尚、个性、另类。金号角品牌概念个性： 金色包装透出繁华、高贵，号角给人力量感，有震撼人心的声音识别性。
钻石年代品牌概念个性： 钻石是珠宝中的顶级，钻石年代给人“极尽奢华、尊贵”的联想。大唐盛世 大唐盛世是中华民族历史上最辉煌的时期，将白沙与大唐盛世这个杰出的概念天衣无缝地捆在了一起。给人无 比辉煌的联想。
白沙品牌的诊断规划之8 香烟的三种消费形态与品牌定位
人生的三境界是物质、精神、灵魂。香烟消费的三种形态为： 实 用 主要
为获得产品的物质效用与使用价值，即抽吸味不错、价格适中的烟，如：盖白沙、嘴白沙。
享 受 十分优质的使用价值，舒适的消费感受。如：精品白沙。自我表现
通过抽某一品牌的烟来表达自己的人生主张、价值观、生活态度。如：规划中的白沙钻石年代、大唐盛世。
白沙品牌的诊断规划之9 白沙将来的品牌认同
产品类别：香烟、服装、运动器材、宾馆酒店、房地产等。顾客特性：泛人群（白沙烟的目标消费群很广，有中低档每条40元以 基本认同 下的，也有中高档100元以上的）。产品线：白沙品牌核心价值能包容的产品，利用高科技开发出来的系列 产品并呈分众金字塔。品牌性格：乐观、有生活情趣，对未来充满憧憬并为此而脚踏实地的奋 斗、有梦想、能吃苦、坚韧不拔。关系基础：与白沙来往的人都有自己鲜明的价值主张。延伸认同品牌视觉符号：鹤舞、手势。核心理念：跋涉的人，飞翔的心。广告口号：鹤舞白沙，我心飞翔。背书者：一切有对未来有憧憬与追求的人，科学家、农民、下岗工人等。
实用功能与利益方面：利用高科技设计和生产的香烟及其他产品及雄 厚的财力给品牌注入的一种安全感与信赖 感。具体到香烟：纯净毫无杂气、醇静、烟 优点诉求 香饱满、生津返甜 品牌感方面： 白沙让人感到积极向上的生活，并且有生命的 神圣感。具体到香烟：至醇境界、畅意翱翔。具体到香烟：飘飘欲仙、灵魂出窍、感觉象 在飞。顾客心理方面：
由泛人群的“品牌感动”传播，使白沙消费者 有自我表现感和自我实现感。白沙的指导思想与原则是3A、HOT，且说到做到。信 用
白沙品牌的诊断规划之10
品牌保护问题 诊断结论 无论白沙，金沙，都被其它厂家用作生产别的产品，如啤酒。这对白沙烟的危害性是显而易见的，比如，白沙烟的核心价值观是“我心飞翔”、“渴望、憧憬”，可能白沙酒的定位就与此相差十万八千里，烟厂与酒厂对同一品牌名所传递的信息是迥然不同的。如此这般，如何能在消费者心目中形成恒定的主题，如何能创造百年金字招牌。
对
策 已被别人抢注的类别，最好赎回，未被抢注的每一类别，应抓紧注册完，一方面防止别的公司的白沙产品的信息对长烟产品广告定位的干扰，另一方面为将来的多元化扩张及品牌延伸作铺垫。这个投资是“付出一斤豆芽，收获一斤钻石”。
白沙品牌的诊断规划之1
1品牌视觉传播元素不够单纯与简化
诊断与对策 视觉传播元素越单纯越简化越好，就象一把 剑磨得越尖越锋利，但也不能显得太单调。构成白沙品牌视觉元素的是鹤、手势、白沙古井、龙纹。如果把这些元素可全部放进广告进行传播，就显得十分繁琐，故应以“鹤”与“手势”为白沙品牌的主体视觉元素，古井、龙纹不在传播中出现。手势每个人都渴望成为一只“飞翔”的鸟，在太阳和白云之间穿行。这个手势形象的表达了人类的“飞翔”之梦。它可以在任何时间，任何地方借此略带童趣的手势，表达人类对美好生活的向往。包装上可继续保留古井与龙纹，使之更为生动和“中国化”，这无论对“白沙”的国内、国际推广都有益处。传统能让人联想到“白沙是得经过漫漫历史长河积淀下来的好东西”及给“这一地区未工业化，山清水秀，这里的水土养育出来的烟草真棒”。
特别提示：在核心价值定位以后，不仅要始终如一地坚持，更要配以精妙的视觉化语言，要产生视觉冲击力。郭达、黄宏的小品绝不亚于陈佩斯，农民特别是许多文化不高与年长者只知天下有陈佩斯，不知有郭达和黄宏，因为陈佩斯的光头最具有视觉冲击力，让人过目不忘。我们相信，鹤及典型化的动作“手势”是非常简洁、单纯、灵性的并具有强烈的视觉冲击力，而龙纹只能传达出一种意象，视觉上不具有可识别性。
白沙品牌的诊断规划之12
兄弟品牌之间的差异性远远不够 诊断结论 香烟一种产品发展出多个品牌，其根本出发点是赋予每个品牌不同的个性和利益点，能吸引不同的消费者。如今，生活多姿多彩，消费需求日趋多样化、差异化，由大众消费时代进入分众时代。企业若能在深入、科学的市场调查的基础上，发展出多个品牌，每个品牌都针对某一细分群体（分众）进行产品策划、包装设计、价格定位、分销规划和广告 活动，品牌的品味、文化、品牌人格化象征也针对自己的目标消费群专门定位，那么各品牌的个性和产品利益点便能更吻合更照顾到自己所针对的那部分消费者的特殊需要，自然能获取这一群体的信赖和品牌忠诚，比面向大众消费群泛泛而谈没有特色的品牌更有竞争力。
长烟厂的四个品牌在差异性营造方面存在严重不足，未能体现出上述要求：
1、“湘烟”，“长沙”所散发出的信息雷同，都以怀旧、老牌子、传统文化为特色，无论色彩、构图元素 都十分接近，目标消费群重叠，这就失去了多个品牌的意义。
2、“白沙”、“金沙”的海报画面元素传递出同一的感觉，都是“清爽、醇和”。这是非常忌讳的，兄弟 品牌之间没有在消费者内心中形成差异化，就等于白搭。“白沙”就是“白沙”，“金沙”就是“金沙” 嘛！
对 策
1、重新规划各品牌的个性，形
成显著差异。
2、各品牌之间实施严格的市场区隔并协同对外，兄弟之间不打架。引入金沙、长沙、白沙、湘烟等多品牌的终极目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场，联手对外夺取竞争者的市场份额。如果各品牌之间没有明显的差异，就等于自己打自己，毫无意义。
3、在营销和广告策略上应充分体现各品牌之间的差异。“欧米茄”、“雷达”是同一个公司的产品。“欧米茄”精心挑选名人作为形象大使，而“雷达”表的广告，从不用什么明星，广告诉求主要集中在高科技制表工艺和材料上。两者在设计和价位上也有较大区别，“雷达”以方表为主，“欧米茄”以圆表为主；“欧米茄”的价格总体上高于“雷达”。P&G的“飘柔”与“潘婷”电视广告也充分表现了品牌之间的区别。“飘柔”模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；而“潘婷”头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫。长烟厂的四个品牌，无论广告语、图案、包装色彩都要有明显差异！
白沙品牌的诊断规划之13 品牌=某类产品 后果=作茧自缚 诊断结论
1、品牌最忌讳与某一特定产品紧密相连，这会使品牌延伸遇到极大阻力。
2、由于烟草总体上呈现过剩，并走向下坡路的趋势。适度的多元化是一种必然。万宝路的生产商菲利浦·莫里斯生产服装并收购麦氏咖啡、TANG果珍、米勒啤酒、卡夫食品。并向服装、酒店业拓展。
对策规划
1、白沙走向适度多元化是大势所趋，未雨绸缪，预留品牌延伸的管线是重要的。否则要挖沟破墙，成本何其高。、预留品牌延伸管线的策略——定位具有可延伸的品牌核心价值与概念，品牌与产品不过分紧密地联系在一起。就象万宝路一样，不仅与香烟联系在一起，但同时也与勇敢、进取、不畏困难的美国西部牛仔精神联系在一起。只要品牌的核心价值是定位在心理、情感、文化层面，品牌就能横跨延伸到物理属性大相径庭的产品上。登喜路（Dunhill）、都彭(S.T.Dupont)、华伦天奴(Valentino)等消费品品牌麾下的产品一般都有西装、衬衫、领带、T恤、皮鞋、皮包、皮带等，有的甚至还有眼镜、手表、打火机、钢笔、香烟等跨度很大、关联度很低的产品，但也能共用一个品牌。因为这些产品虽然物理属性、原始用途相差甚远，但都能提供一个共同的效用，即身份的象征、达官贵人的标志，能让人获得高度的“自尊”和满足感。购买都彭打火机者所追求的不是点火的效用，而是感受顶级品牌带来的无尚荣耀，买都彭皮包、领带也是为了这份“感觉”。此类品牌的核心价值是文化与象征意义，故能包容物理属性、产品类别相差甚远的产品，只要这些产品能成为品牌文化的载体。
从精神与人文层面为白沙提炼出一个主题恢泓博大和意境深远的品牌核心价值，就能包容许多物理属性相差很所以我们把飞翔提升为一种憧大的产品，到时白沙品牌就能顺理成章地延伸到服装、眼镜、运动器材、饮料。憬，一种对个人与整个人类美好未来的期盼、一种孜孜不倦的追求。这是人类生生不息、永续存在的支撑点。这一理念还有很适应很广泛的群体，无论科学家、农民、下岗工人，只要有心的飞翔，美好的生活就在眼前。
白沙品牌的诊断规划之14
白沙的品牌延伸
在既有的产品在既有的产品在不同的产品协同品牌 范围内扩充生范围内扩充生范围内进行品产线 产线 牌延伸 向上延伸 向下延伸 多元化延伸（在同一的以广告来延伸
品牌核心价值能包容创造系列品牌（烤烟型）（烤烟型）的前提下延伸）（混合型）白沙银世界 盖白沙 白沙服装、饮 白沙金号角 嘴白沙 金沙 备选方案 料、运动器材、白沙钻石年代 银沙 精品白沙 运动鞋类等 白沙大唐盛世 长沙
白沙品牌的诊断规划之15 让高科技真正提升品牌价值 ——站在巨人的肩膀上腾飞
诊断结论 按理，长烟厂尖端的卷烟技术，革命性的低侧流环保烟应该大大提升白沙、金沙的品牌价值感与美誉度，而且环保烟本身也应占据相当的市场份额。但三大障碍导致了高科技对促进销售与品牌提升不理想：
1、烟的消费特点 吸味、价格与品牌文化是消费者选择香烟的主要标准。尽管科技是决定吸味的主要因素之一，但消费者不是香烟专家，一般都不明白这一点，很少有人会把香烟与科技联系在一起。这与电器品牌只要让人相信你的技术很先进就有人购买有很大区别。
2、受广告法限制 长烟的高科技无法用三言两语讲完、讲透，要用较大篇幅的理性诉求广告、软性宣传来传播，信息量非常大，一般要用电视、报纸媒介来传播。但广告法又不允许香烟发布报纸、电视等广告，顶多用路牌、灯箱、招贴等提示性媒体。
3、低侧流的原理、利益，很难用一句简洁而又十分到位的广告语来进行表达。
对 策 进行媒体创新，饶过广告法的障碍 策划设计产品说明卡放进烟盒内！产品说明卡比较详尽地介绍长烟厂的技术实力、技术对香烟质量的影响、低侧流的概念、对消费者的好处。同时，可提醒消费者在吸烟时随时对照产品说明卡查看白沙低侧流烟是否真的具有产 品说明卡中所列出的特点与好处，如：低侧流、烟灰不易落等。如此，消费者可直观地了解环保烟低侧流技术。附：产品说明卡文案 爱
心低侧流＜侧流烟气降低60％＞
跟被动吸烟说BYE－BYE ――献给有责任心和爱心的人
敬 告
没有责任心和爱心的自私鬼，请不要 往下看。
忍“气”吞声消“气”之道――您是否经常碰到这样的情――懂得为别人考虑的人，才能
况：在办公室、开会时、坐车时、和父母爱赢得别人的尊重，才是一位优雅、有品味的人。人小孩在一起时„„您的烟瘾来了，却不得现在，我们为您找到了一个消“气”的好主意。
不忍住。有时您实在忍不住了，却使不吸烟我们在国内首次运用低侧流技术成功生产出的人不得不忍受烟雾缭绕之苦，忍“气”吞第一支环保型卷烟，将侧流烟气降低60％以
声。在这种“气”氛下，您就怪不 得别人“气”上，您的家人、同事、朋友再也不必受烟熏之
愤了。您绝对不是一个将自己的快乐建立在苦了。同时，它能有效地保持周围环境卫生，别人痛苦之上的人，其实您也想„„只是您即使您抽完整支烟，烟灰照样“坚守岗位”而
别无选择。不掉落，不信？您试试看。
白沙品牌的诊断规划之16 关系营销和网络营销 最新形成的三维营销理论（由美国McKinsey的营销专家提出）认为：营销人员应该向消费者提供3个方面（3 dimensions）的利益。
1、特色鲜明的功能利益：也就是说与竞争产品有明显区别的产品功能特色。
2、消费过程中的利益：努力使消费（买卖）过程更方便、轻松、愉悦、快捷、便宜。
3、关系利益：揭示消费者的行为，明确其消费愿望，并让消费者为此得到肯定和奖赏，如现在各著名化妆品品牌中盛行的“俱乐部”就是持续关系利益的维持。当前，营销人员普遍重视第一点“产品功能利益”，逐步重视第二点“过程利益”（服务），在第三点“关系利益”上普遍做得不够。
关系营销正在被越来越多的跨国企业认识并利用，如麦当劳、家乐士、宝洁、联合利华。典型的案例是宝洁在中国成立的玉兰油俱乐部成员已经超过了25万人。
建立关系营销的具体措施可以包括：
1、建立白沙会员俱乐部；
2、在特定时间段内，在香烟包装中附带卡片，收集忠实消费者的信息，发展白沙俱乐部成员；
3、通过internet网络发展白沙俱乐部新一代成员；
4、通过公关手段，争取成为国内首家实施网络营销的烟草企业；不仅抢占又一个中国首创，而且能扩大白沙烟的目标消费群体，对品牌形象、企业形象的提升都能起到重大作用；
5、尤其要注意发展那些经常在外地长时间居住的湖南人，他们很容易就可以成为白沙烟的忠实消费者。应该立即把他们发展成白沙俱乐部的成员，利用他们的流动把白沙烟带到全国各地，有效扩大白沙烟的知名度。对于这些居住外地的湘籍人士，一方面可以通过直邮（以朋友名义或者通过政府管理部门批准同意）把香烟送到消费者手上，一方面可以在重要地区成立专门机构（通过政府管理部门批准同意）提供服务。
6、通过完善的数据库管理，建立起完整的信息收集和反馈机制，使市场调研和营销测试变得更为迅速、有效。
卡片内容，即数据库主要内容
姓名
身份证号 电话 职业 吸烟起始年份 现在平均每天吸烟 支 教育程度 个人年均收入人民币 元 最常抽的香烟品牌是 最推崇的香烟品牌是 是否同时是其它俱乐部成员 □ 是（请注明）□ 不是 通讯地址 邮政编码 愿意获得白沙俱乐部的哪些信息和服务： □ 白沙报 □ 新产品信息 □ 产品直邮 □ 广告礼品 □ 测试产品 □ 其它（请注明）卡片请寄到：湖南省长沙市劳动路346号长沙卷烟厂市场部（410014）即可成为白沙俱乐部成员。
白沙品牌的诊断规划之17 低侧流烟诉求主题定位——向被动吸烟“bye bye” 诊断结论与对策
1、低侧流只是手段与形式，“大大降低了被动吸烟”才是消费者真正关注的利益，让“低侧流”成为幕后英雄。消费者吃了一个好蛋并不想要知道下这个蛋的鸡长得漂亮否、温柔吗？消费者知道潘婷营养洗发水里面的维他命原B5能使头发乌黑亮泽就 买潘婷了，并没有想了解维他命原B5究竟是咋回事！因此，只要告诉消费者“白沙是低侧流烟能降低被动吸烟”即可，展开解释低侧流的原理似无必要。况且，要解释开，即使投入很大，消费者仍会丈二和尚摸不着头脑。关于低侧流，不妨包装内的产品说明卡上用图示略作介绍，不必大量投入广告进行定位，事实上，理性广告诉求就是要大张旗鼓开门见山地告知消费者我的产品能比竞争品牌带来更多的更好的利益。低侧流带给消费者最大的好处就是“ 大大降低了被动吸烟”，“被动吸烟降低60%”，即“向被动吸烟bye bye”。
2、“环保”可保留在包装上，但不作为宣传的主题。打环保牌有个悖论，因为再环保的香烟也是不环保的。长烟厂率先打环保牌，还引起部分媒介与环保专家的非议，如，有位环保专家说：“众说周知，吸烟是损害环境的，政府已对香烟的生产与消费作出了种种限制，怎么能够把香烟与环保划上等号”。再加上“环保”还是有些大而空，未传达出产品对消费者的利益。建议在包装上保留“环保”，但不作为广告宣传主题。
3、定位于制高点：爱心低侧流烟——属于优雅、高品位的现代人
“自己享受但不妨碍别人”，“享受留给自己，不忘他人健康”。这是一个文明人的基本准则！当我们不停地告诉大家“懂得为别人考虑的人，才能赢得别人的尊重，才是一位优雅、有品位的人”，当这种观念广为认同时，白沙爱心低侧流烟便会显示出强劲的生命力。在一些高尚场所，可能不抽爱心低侧流烟的人可能会有很大的压力——别人是否会把我当成一个野蛮低俗的人。
4、“爱心低侧流”要迅速申请保护，并设计专门图形。
第二篇：品牌战略规划报告(样本)
品牌战略规划报告
—宁波摩尔顿婴儿车制造有限公司
前言
摩尔顿婴儿车制造有限公司是全国首家通过ISO9001国际质量认证体系的婴童用品专业生产厂家，成立于1994年，经过8年坚持不懈的努力和探索，发展到现在形成固定资产8千万元，员工600余名的规模，并拥有两家制造加工场。
在公司成长的道路中，曾有过鲜花与掌声相伴的成功喜悦，也经历了风雨、坎坷。摩尔顿的全体员工在公司创始人的带领下，凭其坚韧不拔的毅力和永不言输的精神，克服了种种困难，做出了今天的成绩。
多年来公司始终坚持“求新求质、永续经营，营造品牌，放眼世界、创造利润、造福人群”的经营理念和品质第一的原则，赢得到社会各界的好评，获得良好的商誉。2002年的外销业务订单同比2001年翻了一翻，内销势头良好。面对此种利好形势，摩尔顿公司进一步扩大了厂房、设备，引进人才，以适应日益扩大的规模，不但充实了自我，同时也为面对日益激烈的市场竞争局面，提高自己的竞争力。接下来，公司每制定一个相应的发展计划和策略，都要考虑是否能突破自我，逐渐成长为行业的领导者。对现实既不能麻木乐观、也不能盲目悲观。首先应充分分析公司以及品牌所具有的优、劣势，充分认识品牌的市场机会点以及市场威胁点；其次应该迅速确立品牌整合方案和品牌战略，发扬优势、改进劣势。人心齐，泰山移。我们相信只要全体摩尔顿人统一认识、共同努力，就一定会达到我们的目标。
公司四大优势
一、全国童车行业首家通过ISO9001国际质量体系认证并拥有良好商誉
公司94年建立，经过两年的摸索，从96年才真正开始生产童车。虽然起步比较晚，且当时亦有“好孩子”这样强劲的品牌先入为主，如何后来居上，在婴童用品市场领域独树一帜？这是首先要明确的问题。为此，公司坚持两个原则：一是坚持品质第一，要出就出精品的原则。“质量是企业的生命”这句话被大大小小的企业当作企业标语高高挂起，但是否真正去履行，却是一个未知数。摩尔顿公司的决策层下定决心，亲自抓生产，严把质量关，以自己的实际行动来证明。短短几年，产品得到同行业及经销商的认可，率先通过ISO9001国际质量体系认证。目前公司不但在国内拥有一批稳定的经销商，而且产品远销美国、欧洲等发达国家。二是坚持诚信原则。诚信是做人的根本底线，做企业如做人，诚信是做人之本，也是企业的经营之本。凭着真诚合作，利己先利人的态度，赢得供货商及国内外经销商的一致赞誉，借其良好的口碑，业务范围不断扩大。先后在象山、上海成立了自己的分支机构，以适应日益增长的业务需求。
二、领导人意识超前，决策力强，充满个人魅力
公司建立初期，因对市场不熟悉，走了不少弯路。但公司领导人凭其较高的职业敏感，认定这一行业的发展潜力，及时自我调整，学习他人的先进经验，重新制定发展战略规划，事实证明决策的正确：公司不断壮大。从一个地方加工小企业，发展到拥有自己专利产品的中型企业，其领袖风格和对事业的执着与专著影响了周围的员工，形成一定的凝聚力，在员工心目中树立了良好的形象。
面对今天的成绩，公司领导人并没有盲目乐观，在不断自我反省和鞭策的同时，制定了更高的目标：不但要树立国内品牌，还要成为国际品牌，致力于为婴童创造一个舒适的成长环境而奋斗。为此，公司领导人认真分析公司内部状况，根据各分公司及部门的优、劣势，及时调整人力、物力及发展计划，充分发挥每个人及每个部门的潜能，以达到更合理的利用资源。
三、生产成本低
公司为了保证产品质量、降低成本，所需配套产品都由自己加工、供应，不但节省了大笔费用，还为公司创造了利润。从公司所在地理位置来看，人员工资、厂房设备、原材料供应等相对较低，也决定了管理费用和生产成本的降低。正如许多外资企业在中国设立分公司和贴牌加工一样，都是为了寻求成本的最低化。在产品同质化、趋同性日益严重的今天，只有降低成本，才能提高在同行业的竞争力。
四、童床引领行业潮流
童床自投入市场以来，以其精良的做工、优质的原材料、精美的配套床垫和准确的市场定位而大受消费者的欢迎，获得成功。从去年童床在北京的销售状况看，产品不但位居北京童床领域销量前茅，而且引起同行业众生产厂家的恐慌，包括本土巨无霸品牌“好孩子”，纷纷针对此产品推出新款来进行抗衡。更有一些研发能力比较弱的厂家，模仿并推出类似的产品，抢夺消费者，争取市场份额。作为此领域的领导者，只有持续不断的进行新款产品研发，不断推出具竞争力的新品，确保领导者的形象和地位。
企业四大劣势
一、品牌知名度低，营销手段单一
“妈咪宝”产品投入市场8年来，虽以良好的产品品质得到同行业及经销商的认可，但没有制定相应的营销手段，运用专业水准和系统化，管理和维护其品牌知名度。产品投放市场的几年中，由于公司条件所限，广告投入极少，又没有举办过公关活动塑造企业形象，更缺乏与消费者的有效沟通，因而出现在业内知名度高，而消费者知之甚少的状况。没有消费者就没有品牌，它的价值体现在与消费者的关系中。
在市场经济条件下，如何运用各种营销手段最大限度地开发并有效保持市场份额才是核心问题。公司对国内市场的开发基本上是通过经销商来运作，由于专业营销人员的缺乏，对已开辟市场的后续跟进、服务工作不到位，造成国内市场的大片空白。同时也带来许多潜在的危险因素，象“旭日升”茶饮料，从在该领域鼎盛之极到很快从市场上消失，就是因为营销工作的不到位所导致，而被市场淘汰。
二、没有形成以市场为核心的经营管理模式
随着市场经济的不断深入，“以销定产”已成为企业的必须。目前我们的企业仍处于以生产为导向，而非以市场需求为主的经营模式。企业要树立品牌，进一步拓展国内市场，首先要彻底转变观念，其次要对现有品牌和产品进行有效的整合。所谓的整合营销是指企业在经营活动过程中，以顾客为中心、充分了解和挖掘消费大众的需求，并与企业优势资源进行有效整合，通过由外而内的策略，运用适当的传播组合，同目标消费者保持有效的双向沟通，最终达成企业营销战略目的。整合营销要求企业从产品的设计、开发、投放到品牌的塑造、传播都应该从消费者的角度出发。而企业所采用的销售手段是靠产品打市场，而不是去探寻市场潜在需求，研发相应的产品。再加上专业营销人员较少，对经销商反馈的市场信息反应比较慢，使得企业在相当程度上存在与消费者脱离现象。
三、人力资源缺乏，整体素质不高，员工培训不够
企业竞争的关键是人才的竞争，已是不争的事实。随着公司规模的扩大，业务范围的增加，现有人员已不能满足企业的需求。主要体现在两个方面：一是思想观念落后，待人接物均不符合现代企业的标准。二是不能很好的领会领导的意图和精神，形不成共识，阻碍企业的发展。表现最明显的是企业开发部门、营销部门、生产部门、采购部门在开展工作时不同程度地存在各自为政的本位主义倾向，缺乏相互之间的协调和配合。
而现有工作人员素质普遍不高，很大一部分是企业的老员工，与摩尔顿公司共同成长起来的，由于缺乏系统的培训，难以跟上企业发展的脚步。最新的管理学认为21世纪是培训的时代，企业的发展必须是全体员工上下一心、共同努力的结果，所以对员工的定期培训，即可提高员工的整体素质，加快企业的发展，又可培养员工对企业的忠诚度，避免了人才的流失。
四、生产没有步入良性、规范的运作轨道
企业营销业务范围的扩大，必须由稳定的生产做后盾。而目前由于缺乏系统、规范、科学的统筹和安排整个生产流水线，以致生产没有达到饱和能力，跟不上销售的步伐。经常性的不能准时、及时完成生产任务，将给企业带来潜在的负面影响。特别是国内市场断货现象严重，对下一步国内市场的拓展形成阻力。而以现有生产设备、人力等资源来讲，如进行合理的优化、整合，就会避免这一问题的重演，从而合理的利用资源，实现企业的规范化运作。
机会点：
居民收入水平提高，消费结构上移
随着国民经济收入的整体提高，居民收入、消费能力大大增强，人们已不再满足基本的物质生活需求，而是追求生活的质量，生活的品位和精神的享受。特别是中国国情决定，一对夫妇只要一个孩子，使得具有浓厚传统亲情思想的中国人对自己的小皇帝、小公主更是关爱、呵护倍加，宁愿自己苦点，也要给孩子创造一个舒适、完美的成长环境。据最新一份调查报告显示：中国居民花在孩子身上的费用占整个家庭全部开支的三分之一或一半以上，由此可见，孩子在家庭中的重要性。众商家抓住这一商机，加大人力、物力、精力的投入，开发婴童用品，期望从这个大蛋糕中分得一块。而我们公司已有多年的专业生产经验，并积累了一定资本，占有优势。
消费者品牌意识加强
市场从传统的产品竞争发展到品牌竞争，皆因消费者的地位提高。随着经济水平的提高，人们观念的改变，从最初的物质需求到精神需求，最直接的体现就是对品牌的选择。那么品牌是什么？品牌是一个名称、标记、象征，是企业的无形资产。它是一个以消费者为中心的概念，没有消费者的认可，品牌也是没有价值的。
就品牌本身而言，品牌代表着高品质，向世人承诺，我是优秀的，是值得信赖的，选择我就选择了放心。品牌不仅可以满足消费者的基本需求，更重要的是情感和精神的依托。对消费者而言，品牌是一种保证。对于陌生的事物，消费者不会轻易去冒险，对于品牌和非品牌的产品，消费者更愿意选择的是品牌产品。这时，品牌给消费者以信心和保证。同时，品牌更是个性的展现和身份的象征，显示他们的与众不同，满足他们的精神需求。这也是现代人的追求。
随着消费者品牌意识的提高，单纯的价格战将难以为继，质次价高的产品很难存活，行业必将趋于有序和规范，“牌子货”将越来越抢手，品牌领先者的优势会越来越大，“妈咪宝”推进品牌工程，正当其时。品牌建立起来，渠道、展示等各种优势资源自然会向“妈咪宝”集中，从而推动整个市场运作进入良性循环轨道。
国外大型零售集团在中国全面采购
国外大型零售集团像“沃尔玛”、“佳世客”等凭其多年来规范的管理、科学的经营策略、优良的供货品质、强大的经销网络和良好的口碑，得到国际公认。众生产厂家也为产品能进入其卖场而引以为豪，因为这代表着该产品和企业是优秀的，同时也会帮你的产品迅速打开市场。近年来随着中国加入WTO，中国产品以质优价廉而引人注目，这些大型零售集团把采购重心逐渐向中国倾斜，对中国企业来讲无疑是一良机。“妈咪宝”品牌的精良品质已得到大家的认可，而足够的生产能力和完善的配送体制将成为这些大集团决定是否与其合作的关键。
威胁点
国外强势品牌的大举进入
经济的全球化提升了中国在国际贸易中的地位，加入关贸总协定更是创造了空前的机遇，中国企业走出国门的同时，国外众多强势品牌也瞄准了中国这一巨大的消费市场，大规模介入。国外同业无论在资本、技术、管理等硬件方面还是在品牌和营销方面都领先国内企业一大截，正是借助这些优势，国外品牌一般都走中高档路线，与“妈咪宝”的定位相近，也就形成了竞争关系。国外品牌进入中国一般采取两种渠道压缩成本，要么合资建厂，要么贴牌生产，都能够有效降低价格，增强竞争力。
国内领先品牌优势加大
中国国内婴童用品第一品牌“好孩子”作为“妈咪宝“最大的竞争对手，拥有极高的知名度和美誉度，经过十余年的发展，采购、生产、研发、管理等方面都日趋成熟，尤其在营销方面，体现出犀利、稳固、系统等特点，基本上没有大的破绽。同时，“好孩子”的领先地位又吸引集中了众多优势资源，使其领先优势得以扩大，很多方面甚至形成垄断局面。由于产品线的日趋丰富，且品质优良，部分商场推行“好孩子”独家专柜，对其他品牌进行清场。而“好孩子”又保持了市场反应的敏锐性，针对北京市场“妈咪宝”童床，“好孩子”以很快速度推出八款新品，迅速抢占市场，形成最大、最直接的竞争威胁。
低档产品的冲击
国内市场数以千计的童床、推车生产厂家绝大多数仅处于产品推销阶段，产能、销量、质量都处于较低水平，所以只能采取低质低价的竞争手段，致使整个市场竞争呈现无序紊乱的局面，虽然品牌时代已经到来，但消费者收入的有限和消费心理的不成熟，给了低档产品生存的空间。低档产品一般都较灵活，对领先品牌的产品模仿抄袭能力很强，并且占据了重要的批发通路，低成本运作的手段，也能抢得部分市场份额，这种现象会在一定时期内持续下去，对品牌经营者亦构成一定威胁。核心竞争力
经过研讨归纳整理，总结摩尔顿婴童用品制造有限公司的核心竞争力为两个方面：
一、品质;
二、产品个性。在资源有限的情况下，摩尔顿公司应以品质和产品个性为自身强项，并从这方面入手，不断自身强化优势，扬长避短。
作为全国童车行业首家通过ISO9001质量认证的企业，摩尔顿从做外贸起家，外贸对产品品质的要求是相当高的，所以摩尔顿公司产品的品质是具备相当优势的，这一点在经销商对“妈咪宝”品牌的评价中可充分体现。“妈咪宝”的品牌定位也需要高品质来支持，所以应树立“品质是强项”，同时“品质是生命”的双重理念。一方面以做外单的态度对待内单，另一方面把品质方面的优势对内对外进行传播。“高品质”概念的对外传播，可以加强经销商的信心和消费者的认同；对内传播可以增加员工自豪感，有利于质量方针的贯彻执行。
实际上国外品牌和国内知名品牌对品质都是十分注重的，在品质方面也都具有很大优势，但由于对方综合成本相对较高，所以在终端零售价差不多、品质相近的情况下，摩尔顿公司及其经销商的利润是比较高的。强调高品质，坚持高品质，能够对“妈咪宝”塑造优质婴童用品的品牌形象起到很好的支持作用。
如今市场上销售的产品花色品种很多，使人眼花缭乱，但仅限于“花色”的层面上，并没有深刻挖掘该产品背后的内涵。消费者需求个性化是产品必须个性化的最大原因，产品个性是很多公司的弱项，也是主要对手“好孩子”在童床和推车方面相对薄弱的环节。产品的个性化是与品牌的生动化紧密相连的，品牌生动化的具体做法将在下述章节中讲解。产品鲜明的个性能够增加亲和力，充当“无声的推销员”的作用。把产品个性化做好，等于增加消费者选择的针对性，销量自然增加。既然产品个性是竞争对手的弱项，摩尔顿公司以此为核心竞争力，不断有目的地加以强化，以己之长攻敌之短，势必能够提高自身竞争力，实现竞争优势。
核心品种
无庸置疑，“妈咪宝”的核心品种当然是童床。主要原因是“妈咪宝”的童床自进入市场，不但存活下来，而且在一些城市形成了区域优势，成为童床领域里的领导品牌。更重要的是“妈咪宝”品牌的童床基本代表了童床领域最高定位，所以向下延伸比较容易。
“妈咪宝”童床在市场上已形成一定口碑，此时应确保优势，各个方面的优势资源尽量向童床倾斜，确保童床项目的顺利运转；并乘胜追击，在多样化、功能性方面狠下功夫，拉大领先差距，将竞争对手排挤出局。
将童床确定为核心品种，并非放弃其他品种，而是将童床的基础打得更实一些，然后利用品牌效应，拉动推车及后续产品的市场接受度。所以内销方面对核心品种“童床”应重点支持、保护。
品牌分析
一个标准的品牌组合应由标志、中文标准字、英文标准字及品牌形象代表等要素组成。但为了加强识别，近年来，品牌标识正向越来越简化的方向发展。原“妈咪宝”品牌标识由三部分组成，即标志、名称标准字、英文标准字，另由卡通形象的袋鼠母子做形象代表，虽然“妈咪宝”产品的主要使用者为婴幼儿，但购买者为成年父母，婴幼儿不对购买决策产生任何作用。几年来，“妈咪宝”的形象象征不统一，曾使用过多个形象。由于“妈咪宝”品牌组合要素过多，所以在品牌表现方面显得比较混乱，不利于记忆。“妈咪宝”品牌名称和字体感性的意味较浓，但“M”标志理性色彩偏重，所以感觉不相匹配。
品牌整合
一、将原有“M”标志保留，但改做企业标识用。
二、品牌名称对外传播时统称“妈咪宝婴童用品”。
三、产品以及对外的事物用品上，放置“妈咪宝”品牌名称中英文标准字的组合以及吉祥物袋鼠形象。
四、根据企业发展状况，一年内“妈咪宝”品牌加后缀“童床、推车”，一年后衍生出系列产品，品牌的后缀变为“婴童用品”。
五、结合产品的花色款式，考虑采取综合品牌策略，如“妈咪宝—白雪公主”、“妈咪宝—梦幻天堂”、“妈咪宝—白马王子”等。
品牌定位
中高档定位，全国性、专业化的婴童用品领先品牌，代表优良品质与精致生活。
摩尔顿婴儿车制造有限公司作为全国首家通过ISO9001认证的童车企业，其优良品质得到广泛认可，从经销商及消费者出反馈的信息多为“东西很好，但价格偏高”。基于各行业的发展趋势必是消费结构上移。“妈咪宝”产品让人感觉偏高是由于偏高的定价仅由产品来支撑，品牌的支持力度太弱，摩尔顿应从强化品牌方面入手，而不应采取降低档次、放弃品质、减少附加值的方法片面追求销量迎合中低档消费者，所以应坚持中高档定位。
“妈咪宝”的销售区域原来就覆盖全国很多大中城市，后因管理及回款问题收缩战线，但很多地方品牌的影响还在。为与中高档定位匹配，短期内销售区域还应以大中城市为主，逐步向二三级市场渗透。由于这两年童床、推车产品将会有较大发展，暂时放弃一些区域等日后再议时极有可能会是竞争对手完成积累、站稳脚跟，应以招商合作甚至挖脚的方法提高铺货率。由于婴童用品的关注度较低，即使是“好孩子”这样典型的全国品牌也没有在全国媒体上投放广告，所以建立全国品牌无需太多的全国性媒体投入，只需针对各个市场进行区域性投放即可。从另外一个角度来看，全国范围内的人才流动也给创造品牌提供了条件。
“妈咪宝”的品牌名称与“婴童用品”的行业相关性较大，由于竞争品牌从名称来看也都具有高相关性，所以这方面优势并不明显，应从品牌诉求上强化“专业化”。“专业化”的概念能够从侧面对“中高档定位“进行强化，并且能够为日后“妈咪宝”向童车、婴儿服装等用品领域延伸做好铺垫。
“领先”的概念来自于技术的革新、高新材料的运用、新品不断有序的推出、产品花色、款式的齐全繁多等方面具有领先的地位，一旦确认可增加消费者对品牌的信任，使其较易接受产品的中高档定位。根据“妈咪宝”品牌的现状，直接定位于“领导品牌”有些根基不足，而从“领先”向“领导”过渡则显得比较自然，从而为市场所接受。
优良品质是“妈咪宝”产品所表现出来的直观感受。此直观感受可以对“妈咪宝”品牌定位予以支持，产生生动效果，即见到“妈咪宝”品牌最直接的想像便是“优良品质”，延伸出来便是对“精致生活”的向往，从而产生购买欲望。
消费者定位 家庭月收入在3000元以上，有一定知识层次的孕妇及新生儿母亲；部分送礼人群。
由于“妈咪宝”两大主打产品童床、推车的市场地位不尽相同，推车产品针对的消费者家庭月收入应在3000-8000元之间，收入再高的话，选择进口品牌的可能性较大。而“妈咪宝”童床在国内基本上代表了顶级产品，家庭月收入3000—8000元及8000元以上的消费者无法做差异化选择，这也就给了“妈咪宝”产品线继续延伸的可能。一般情况下，消费者只有月收入在3000元以上才具备消费“妈咪宝”产品的能力，而在大中城市，家庭月收入3000元只算中等水平，这个档次的消费者数量是十分庞大的。
“有一定知识层次”代表着眼光、品味及消费心理的成熟，该类消费者对有一定品牌知名度又具备优良品质的产品较易接受、认可。“妈咪宝”系列个性产品设计（以下详述），同时对“妈咪宝”的品牌诉求与内涵产生共鸣。根据此档次消费者的特点确定宣传途径、促销手段。
市场调查显示，对婴童用品购买决策产生主要影响的是女性。孕妇和新生儿母亲是空闲时间最多的，选择比较的机会是最大的。女性对孩子的爱及细心的关注决定了对产品的高标准要求，这无形中强化了“妈咪宝”产品的竞争优势。“妈咪宝”的品牌名称对年轻母亲也具有一定的引导和暗示作用。
送礼人群普遍对价格弹性不敏感，更讲究面子，对产品的选择倾向于高品质与精致感，对“妈咪宝”的产品较易接受。
产品策略
保持原产品档次，充分利用外贸优势，使产品紧跟国际潮流。同时兼顾国内市场实用性等需要，不断进行功能、款式、材质等方面改进，加快产品更新换代速度。
由于铁床、推车产品存在同质化趋势，消费者对产品的选择属非专家型购买，对钢结构、材质方面并不十分清楚。除平时听说过品牌、经营业员介绍产品功能外，最主要的是靠主观印象，如款式、布料、手感等方面感觉。而大多数童床、推车厂家对辅料的选择均是人家有什么，就用什么，造成布套亦趋于相同。布套在产品上占较大面积，最容易体现差异化，也是能够较大程度上左右消费者购买决策的。所以建议选择面套作突破点，推出温馨类、高雅类、童趣类、喜庆类等产品系列，并且对各系列主打产品单独命名，如“白马王子”、“梦幻世界”、“白雪公主”等充分体现各系列产品的个性。产品陈列考虑以布套花色的不同为主，兼顾功能，如“白马王子”应只展示该花色一款，展示加长加宽产品时，不应采取“白马王子”布套，应作更改，向顾客告知“白马王子”也有加长加宽款。如果陈列面积不够，考虑选择代表性产品作展示，其他用产品宣传彩页作展示。
推车在功能改进方面应在传统改进基础上向轻便、可多重折叠、保护性等方面发展。如内躺板适当向中间凹进，以增加舒适性并保护婴儿脊椎。增加附加功能，如：附带小枕头，方便婴幼儿睡眠；增加小电扇，利于通风等。
木床改进，在原先的改进方向基础上，可从原料方面、做工精致、附加功能等方面入手。在成本增加不多的前提下，可考虑采用高档漆，分深色、浅色、原色等多种，展示面积不够，以彩页作补充。可考虑开发顶级木床，价格3000元左右，采用雕花等传统工艺，配以华贵布套，针对高层次消费者及外国人，作为提升品牌之用，注意控制数量。
童床、推车均可以婴童性别作细分，分男童、女童专用。命名如上述“虎虎生风”、“温馨天使”等，产品明显体现性别差异，并增加附加功能，如在童车上增加一个小放音机，可播放催眠曲、童谣等。
根据市调所知，各个区域对产品看重的因素均不同，所以应面向不同区域推出不同类别产品，如实用型、轻便型等。
另可制作不同款型童床配以相应小被褥、小枕头，可捆绑销售或单独销售。
品牌标语
原品牌标语“一切为了宝宝好”及“妈咪真的好舒心”，通过调研访谈得知，由于实际含义不明确，流于空泛，降低了传播效果，造成在经销商、营业员、消费者中记忆度非常低；更主要的是无法体现“妈咪宝”品牌定位，无明确诉求，不能对品牌塑造起到明显的支持作用，所以建议弃用。特创意如下品牌标语，三选其一：
一、您小时候享受过吗？
随着物质生活的丰富，现代人的观念里“享受”已非贬义，而是“能挣会花，懂得生活”的代名词。“享受”的概念在服装领域正在为“雅戈尔”所用，它包含的是“质量、尊贵、品味”等方面的感觉，与“妈咪宝”品牌定位相符。婉转的表达方式，符合一定知识层次的年轻妈妈的接受心理，“小时候”指出了“妈咪宝”作为婴童产品的行业定位。互动性品牌标语能够引发消费者较强的认同感，易产生共鸣。采用问句的方式具有强烈的诱导作用，可以引发消费者潜在的购买欲望。该句品牌标语采用含蓄的语气诉求体现了“妈咪宝”的高品质，抓住了父母爱孩子的心理，告诉消费者“您小时候没有享受过，现在要给孩子最好的”。语句精炼，寓意深刻，表达到位。
二、妈咪宝，真正了解孩子的需要
由于婴童用品的消费者婴幼儿不能够清楚表达自己的意见，所以父
母不能真正了解孩子对产品的满意程度，就象医学里儿科比较复杂一样。这句标语从关心孩子的角度出发，把“妈咪宝”塑造成婴童用品专家，“妈咪宝”产品的舒适安全和优良品质自然可以体现出来。
三、0-3岁，把孩子交给妈咪宝
这是一句强化性的品牌标语，0-3岁，通过市场的细分策略，说出了“妈咪宝”产品主要使用者的年龄定位。这个年龄的婴幼儿度过最多时光的地方：一个是童床，一个是推车，为“妈咪宝”两大类产品做了界定。“交给妈咪宝”代表了高度的信任，暗指妈咪宝的高品质与安全感。好孩子虽然在童床、推车方面的产品也较丰富，但其最强项还在儿童自行车，使用年龄在3-12岁，与“0-3岁“的年龄有所区别。该句标语采用祈使语气，具有较强的诱导性，并且该语句暗藏机关“0-3岁，把孩子只交给妈咪宝”具有强烈的排他感。
企业标语
辅助父母 茁壮婴童
企业标语的基本要求是明确、规范、理性色彩浓，采取八字对仗格式符合中国人的口语习惯，语句精炼，便于记忆。该句标语首先道明了“摩尔顿公司”所处行业和经营范围----婴童用品，进而说明了企业的自身定位----父母的好帮手。同时该句标语对企业的经营使命予以明确，意即“帮助父母使婴童茁壮成长”，与父母的心理期望相符，较易得到认同。“茁壮婴童”是使动用法，与“妈咪宝”品牌茁壮工程的工程名统一，对内对外的传播力都很强。
品牌特征
亲和力的
从“妈咪宝”的品牌名称来看，是“妈咪的宝贝”之意，用妈咪加孩子的形象又有双关含义：一是妈咪疼爱孩子；二是“妈咪宝”产品是妈咪的宝贝。十分具有亲和力，易为年轻母亲接受。
专业化的
“妈咪宝”的品牌形象较容易产生专业化的婴童用品的感觉。产品的精致感、系列化、多功能可以对专业化的品牌特征予以支持，专业化感觉有利于产品的推广。
时尚性的
一般来说婴童用品不应具备时尚性，但时尚性符合都市女性的心理需要，将自身在特殊时候无法展现的时尚性延伸到孩子身上，且时尚性的产品容易与家俱及服装配套。
品牌象征
慈爱喜悦的母亲呵护婴童的形象
“妈咪宝”的主要竞争对手“好孩子”的标志、形象代表采用统一形象：即清新可爱的卡通孩子形象。平面广告只是将此形象予以放大，这样能够起到足够的强化作用，但出现过多，容易显得单调。其作为婴童用品领导品牌，“孩子”形象已深入人心，所以建议避开此类形象作形象象征。国内尚无婴童品牌采用母亲加孩子的形象进行表现，而这类形象无论对孕妇还是新生儿母亲都比较能够触动心弦。“慈爱喜悦”正好符合此类女性的心理特征，又由于“妈咪宝”的品牌标志采用的是母亲加婴儿的卡通形象，用真实的母婴形象能够对品牌起到强化作用，有利于记忆和传播。
品牌广告表现
影视广告CF片创意（30秒）
镜头一：夜深了，母亲抱着婴儿，在哄她睡觉。
镜头二：行人拥挤的路上，母亲用布兜将一女婴绑在背上前行，磕磕碰碰中，女孩在啼哭。
旁白：小时侯，我这样长大。
镜头三：另外一个年轻母亲形象，她将一个只有几个月大的婴儿放在“妈咪宝”童床上的摇篮里，抬起头来向旁边慈祥的老年母亲微笑。
镜头四：商场里，年轻妈妈用推车推着孩子悠闲地购物。
镜头五：灯光下，年轻妈妈边看书边摇童床里的孩子（不带摇篮），孩子香甜地睡着了。
旁白：现在，我有了自己的孩子，我选择“妈咪宝”婴童用品，给孩子高品质生活。
镜头六：彩色标版。“妈咪宝”品牌名称标准中文字、英文字，置于醒目处；“妈咪宝”品牌标语手写体“您小时侯享受过吗？”（暂定）位于右侧，企业标志及企业名称置于屏幕下方。
女声旁白：“妈咪宝”婴童用品，您小时侯享受过吗？
注：镜头一、二考虑采用黑白背景，突出落后与艰苦，与以后的画面表现呈现强烈的反差。十五秒以及五秒版本从三十秒版本剪辑而成。
第三篇：白沙集团企业文化诊断报告(讨论稿)一
白沙集团企业文化诊断报告
（讨论稿）
2002年2月至3月，和君创业咨询公司企业文化组在白沙集团进行了一系列资料收集工作和调查研究：访谈了公司高层、中层和基层18人，查阅了与白沙企业文化有关的所有文献和企业内部网的所有资料，对200多员工进行了问卷调查。在北京有关部门查阅了中国和世界烟草行业的有关资料。
对调查结果和所有资料进行了全面深入研究之后，我们得出以下初步的论断。本报告分为五部分：
一、白沙集团企业文化发展历程
二、主要成功经验总结
三、存在的主要问题
四、文化落地的基本方法探讨
五、鹤文化的提炼方法探讨
一、白沙集团企业文化发展历程
一、建厂及曲折发展阶段（1947—1984）：公有计划型文化
二、文化创新效益大增阶段（1984--1999）：个人魅力型文化
三、外树形象大见成效阶段（1999--2002）：开放转变型文化（个人魅力到机制）
四、迎接WTO全面提升阶段（2002--„„）：竞争淘汰型文化
二、主要成功经验总结
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1、根据市场变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
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1、根据市场的变化永不停步的改革创新是长烟18年来不断取得成功的根本经验达尔文说过：“得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应的物种。”
邓小平先生最伟大的贡献就是将中国引向了“改革”、“开放”之路。看看1984年以来，长烟每年职代会厂长报告的标题，就可以发现：长烟18年来最根本的成功经验就是永不停步地进行改革。
年份 职代会厂长报告标题中的“改革” 年份 职代会厂长报告标题中的“改革”1984 全面整顿 1994 深化改革，为„奋力拼搏
1985 整顿、开拓进取 1995 为„再创辉煌
1986 开创改革新局面 1996 加速转机建制，确保„再上新台阶
1987 总结经验，找出差距 1997 深化改革
1988 深化改革 1998 第二次创业
1989 坚持改革 1999 开拓创新，全面推进„改革与发展
1990 强化„管理，向„奋进 2000 确保第二次创持续发展
1991 加快„步伐，为„努力奋斗 2001 规划十五，为„奠定坚实基础
1992 深化改革，„乘胜前进 2002 打造核心竞争力
1993 为加快„而努力奋斗 2003 ？？？
长烟厂志中说：1981年至1984年上半年，工厂由生产型向生产经营型转轨。在企业转轨变型关键时期，工厂领导班子几经变更，加之全国卷烟工业产大于销，行业竞争激烈，应变能力跟不上，出现生产计划不协调，质量不稳定，应变能力差，盲目生产；销售受阻，产品积压和停产的现象，生产和税收出现滑坡，企业发生了亏损。
1984年7月，工厂新领导班子上任，以改革为动力，加强企业经营管理，„„ 全面整顿企业生产秩序，从严治厂，建立与健全责、权、利相结合的经济责任制和规章制度，„„ 把企业推向市场，疏通渠道，理顺关系，开拓市场，转换经营机制，1984年底开始企业扭亏为赢。
2000年厂长兼党委书记卢平在总结融汇“市场、科技、质量、成本四轮”的管理思想上，提出一种全新的管理思维“3A·HOT”，„„ 给长烟发展提出了新的定位和要求。与“蓝创”、“汉普”、“和君”合作，“打造强势品牌，铸造百年长烟”，使白沙集团又上了一个新台阶。
长烟过去成功的经验表明：企业要生存、要发展，必须坚持不断地进行改革。改革就是不断地否定自己，不断地超越自己。今后，长烟要取得更辉煌的成就，必须继续进行永不停步的改革，永不停步的超越。
2、狠抓质量与戴明“英雄所见略同”。
3、打造品牌而不是“泡沫名牌”，“秦池”、“爱多”、4、《第五项修炼》与学习型组织
5、企业家的抱负、创新与魄力
《创新与企业家精神》，企业家与一般员工的关系是0和非0的关系。在没有组织领导的情况下，一般员工就是一连串的0，不能产生有实际意义的实数，如：0000不代表任何意义，如果在0000的前面有一个“1”，那么马上就出现了10000这个很有意义的实数了，如果在0前面的数不是1而是9，那么90000比10000的意义就更大了。当然，如果这个企业家是一个负数，0000也会变成 –10000，或 – 90000，也就麻烦了，非常有幸的是：长烟自从1984年以来，一直有《人物小传》《十大优秀女企业家》
三、存在的主要问题
本文从以下五个方面来讨论白沙集团在文化建设方面的问题：
一、“企业文化”不清楚的三个表现
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
三、制定长烟发展目标的“两难困境”
四、国有企业的“通病”依然存在。
五、没有压力传递机制
一、“企业文化”不清楚的三个表现
在阅读了长烟有关企业文化的所有文献之后，我们发现长烟企业文化的含义不清楚，有以下几个表现：
1、在提出或专门论述企业文化的几个经典的文献中，竟然没有对“企业文化”进行基本的说明。
比如说，《长沙卷烟厂18届1次员工代表大会：厂长工作报告》在长烟企业文化发展史上有着举足轻重的地位，在这次会议上，长烟提出了：“精神财富的16年积累，塑造了独具长烟特色的企业文化”、“人才和企业文化建设：以人为本，加大培训力度，整合提升企业形象，提高企业文化成熟度”。虽然整个报告在其他地方也多次提到“企业文化”，但对什么是“企业文化”没有做任何说明。
又如：花了很大精力撰写的大部头《长沙卷烟厂厂志（1947—2000）》第五篇专门论述长烟企业文化的第二章，也没有对什么是企业文化进行基本的说明，而三节小标题分别是：企业文化发展、企业文化事业、企业文化活动和公益事业。
另外，看完记述长烟企业文化建设十五年发展历程的专文《春风化雨 润物无声 ——记长烟企业文化建设十五年发展历程》，也不知道文章中，企业文化究竟是什么意思。
2、在长烟人关于企业文化的12种说法（见附录1）中，没有一个相对完整或一致的说法，而是处在一种混乱状态。
查阅长烟关于企业文化的大量文献，可以发现长烟关于企业文化有很多不同的说法，看完之后使人觉得似乎每一种说法都很有道理，但是任何一种说法都不尽人意。下表列出了一些主要的说法：
企业文化是什么？
1、行为规范和共同的价值观念（附录1-1）
2、企业做事做人的方式（附录1-1）
3、企业员工共同的价值观念、理想、信念和共同利益（附录1-
4、5）
4、企业文化是软的，摸不着却时刻感受得到的（附录1-2）
5、集中反映企业员工共同的价值观念、理想信念和共同利益，（附录1-1）
6、一种以人为中心的管理理论（附录1-12）
7、企业内部员工把全员力量统于一共同目标之下的一种文化观念和道德规范，（附录1-12）
8、增强企业员工内聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。（附录1-12）
企业文化的作用
1、决定了企业行为的方面，规定着企业的行动目标，只有在企业文化的引导下，企业才能建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的制度，企业和员工才能朝着既定的目标前进。（附录1-
4、5）
2、对企业中的每一位人员都具有一种无形的巨大感召力。（附录1-5）
3、在企业文化的引导下，企业建立其反映企业文化精神实质的、合理而有效的规章制度；（附录1-5）
4、企业文化引导着企业及其员工朝着既定的发展目标前进。（附录1-5）
5、强有力的文化是引导行为的最有效的工具。（附录1-5）
6、长烟企业文化内涵 1、3A·HOT是长烟企业文化的核心价值观（附录1-
3、8）
2、长烟企业文化就是激扬员工的核心价值观和责任使命感，使之于企业的发展达到高度的和谐统一，从而形成良好的风气、健康的心态和科学的思维方式，以推动企业不断迈向自信、从容、创新、生生不息的生命状态。
3、长烟人对自己企业文化的理解，见附录1-6中的八点。
4、长烟企业文化的内涵
5、长烟企业文化的特点及个性，见附录1-9中的长烟未来企业文化的追求目标 “战略支持型”企业文化。
3、没有说清楚企业文化中究竟包括哪些基本内容，以及这些内容之间的关系。
在上表中可以看出，长烟关于企业文化的说法中包括了：核心价值观、理想、信念和共同利益、意识形态、企业行为的方面，企业的行动目标、规章制度、感召力等等，但是这些内容（变量）之间是什么关系呢？不清楚。
二、“文化落地”问题上存在三大盲点
访谈中听到不少人说：长烟目前好的理念不少，但落地的不多。长烟提倡的理念还处在比较混乱的状态，没有进行系统整理，无法与具体的制度建设直接联系起来。
阅读了长烟的大量文献之后，我们发现长烟确实提出了很多很好的理念，如：鹤舞白沙、我心飞翔，3A·HOT，外树形象，内聚人心、改革、开拓、求实、求精，有质量的热诚、迷人的质量、长寿企业、打造强势品牌、铸造百年长烟，职业化：以此为生、精于此道，追求零缺陷，一个企业要保持高成长性，首先要做到战略选择的理性，没有清醒的思路和思想，只靠运气是不行的，强调理性和感性，主张开放性和建设性，把一颗颗散落的珍珠串起来，系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作，人性化管理、学习型组织、学习的激励机制、能者上、平者让、庸者下，海纳百川、四满意企业，品牌的三度三性，转变思维方式，在思维方式上求突破：由静止、粗放、繁琐向动态、集约、简约转变，理想追求：自信、从容、创新、生生不息，感悟热诚、传播热诚，上为国家做贡献、下为员工谋福利，精神上有归宿感、物质上有丰厚回报，三化三园、让我们的旅程成为向市场学习的机会，战战兢兢、如履薄冰„„。文化要落地，首先必须弄清楚一些基本问题。但是在长烟，不但没有讨论文化落地的基本问题，而且没有将这些基本问题提出来，因此，长烟在企业文化落地问题上存在以下三个盲点：
盲点1：在长烟提倡的所有理念中哪些理念是需要落地而且是可能落地的？哪些理念是不需要落地也不可能落地的？
盲点2：文化落地的基本方法是什么？怎样才能将需要和可能落地的理念与制度建设行为规范紧密结合起来？
盲点3：文化落地的评价标准和方法是什么？
由于存在以上三个盲点，在长烟企业文化的基本文献中出现了一些比较大的混乱，如2001年初的厂长工作报告说：“在过去的一年里，我们确立了‘打造强势品牌，铸造百年长烟’的奋斗目标，3A·HOT已被广大员工融入到实际工作中，„„” 又如：《塑造持续创新和发展的企业文化》一文说：“经过一年多的宣贯和实践，企的思想在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用，„„”
3A·HOT是否已被广大员工融入到实际工作中去了？3A·HOT的思想是否在企业的每一个部门、每一个环节、每一个员工当中都得到了具体的落实和运用？如果答案是肯定的，那么，为什么很多人都说“文化没有落地是长烟目前的主要问题之一”？如果答案是否定的，那么，为什么在长烟重要文献中的说法却相反呢？
现实情况是这样；如果没有一套确定的标准来衡量，我们很难说：3A·HOT基本落实了，或3A·HOT一点都没有落实。认真分析可以发现目前的3A·HOT至少存在以下几个问题：
1、它的确定的基础是什么？或说：它的确定的出发点和最终归宿是什么？或说：它与企业的发展目标是什么关系？
如果不解决这个问题，在落实3A·HOT的时候就会失去依据，失去参照，就很可能出现“搞形式，走过场”的现象。
2、3A·HOT各要素之间的内在逻辑是什么？从3A·HOT的结构图来看，“人性化设计”是比“沟通”、“培训”、“简明快捷”、“业绩导向”等要素高一层次的，但在文字解释的时候，却又将它们作为并列的关系。
逻辑不清楚，实际上就是思路不清楚，就不能满足“简约”的原则，就不能很好地被记住、被学习和被应用。在访谈中了解到：长烟一些中层干部不但不能很好地解释3A·HOT，而且也不能很好地记住它们。
3、3A·HOT中的核心概念没有操作性说明。如：“人性化设计”要真正成为原则，首先必须对“人性”提出假设（如海尔的斜坡球体理论、惠普的Y理论），然后在此假设基础上进行设计。但是，在3A·HOT的基本文献中却是这样说：人性化设计思想的核心是服务，要站在消费者的角度设计好企业内外部市场，厂内上工序为下工序服务，建立全员服务营销体系，每一个岗位都要服务，人与人之间就是服务与被服务、利他与利己、分享与分担的关系，人人为我，我为人人。21 世纪的精神消费的时代，需要伟大的人创造伟大的产品。各级管理者要满足员工和消费者合理的显性与隐性需求，全厂一切为了市场、一切为了消费者，提高消费者满意度，有科技和文化提升产品附加值，提倡重诺守信誉，追求分享与分担的“双赢”，以人为本，优化人文环境，实现企业精神文明和物质文明同步发展。看完以上这段文字，大概谁都无法准确地理解“人性化设计”。如果人性化设计思想的核心是服务，那么，“人性化设计”与“服务”有什么必然的关系呢？
4、3A·HOT中的某些基本概念范围太窄。如“学习能力”的基本解释是：全厂员工要按照70%的继承、20%的拿来主义、10%的感悟的学习要求，形成开放性思维，厚积薄发、海纳百川。
有关学习型组织的研究表明：学习能力不仅仅包括员工，也指整个组织。要大大提高业建立在员工共同价值观基础上的凝聚力不断增强，表现在企业内部，‘3A·HOT’组织的学习能力，不但要对学习的内容、学习的方法、学习效果的评价、奖惩办法等做出具体明确的规定，还要通过制度来保证。显然，在3A·HOT中，这些都没有。
5、对3A·HOT中的基本概念不但没有一套操作化的实施指标，也没有怎样去实施它们的具体方法。
如果将理念的落实比喻成从最初设想的提出到最后出产品的一条流水生产线的话，长烟的3A·HOT思想目前还停留在草图阶段，后续的大量工作包括：将草图细化为蓝图，设计工序和工艺流程、购买机器设备、安装、生产、确定考核标准、考核办法、制定奖惩条例等等。
第四篇：xx航空公司品牌战略规划报告
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战略发展规划 中期报告 中国xx航空股份有限公司 中国 航空股份有限公司
会议日程安排: 会议日程安排
08:15 08:20 08:20 09:30 欢迎词及介绍 使命和愿景 公司战略 主营业务关键成功因素 讨论 中间休息 关键业务流程分析: 介绍 关键业务流程分析 运行控制中心 网络管理 预算和绩效管理 IT 航空安全 讨论 中间休息 组织及企业文化: 组织及企业文化 介绍 对现有组织的评价 就业及职业资格新公司(NewCo)就业及职业资格新公司 企业文化评价 讨论 总结和下一步工作介绍 Philipp Goedeking Philipp Goedeking Philipp Goedeking Stefano Sala Gunnar Krauss 1 09:30 09:40 10:50 11:00 11:45 3 11:00 Philipp Goedeking 吴奇 Philipp Goedeking 王拓轩 11:45 11:55 上海芝加哥货 运航线的载运率总体上 与市场水平持平，其国 际至国内段的货运量仅 为国内至国际段的38% ? 低回程载运率和低收益 水平（相比于香港）是 导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因
南航 全货机
去程占回程的百分比
欧洲
去程
北美
亚洲
回程
南美 1)2001 太平洋 地区
非洲
中东
其他地区
来源: Airbus Global Market Forecast, 民航总局, 罗兰贝格分析
2001年南航的利润主要来自国内跨区域航线，而远程航线和区域内航线 年南航的利润主要来自国内跨区域航线，年南航的利润主要来自国内跨区域航线 亏损严重 2001年南航利润分析
毛利
香港 国内跨区域航空运输 13.73亿人民币 16% 9% 1.7亿人民币 其它亚洲航线 1.7人民币
占全公司营业 收入的比例 国内区域内 610万人民币-34% 3.5亿 国际长航线（包括货机)用于抵补管理费用和间接运营成本所必须达到的边际贡献率
来源：南航，罗兰?贝格分析
南航大家庭在市场和运营方面上的关键成功因素 1 2 3 4 5 6 7 8 9 进一步提高在人口稠密，经济发达的中国南部沿海、中部沿海和北部沿海地区的市场份额，特别是在北京和广州 充分利用南航大家庭72%的国内市场覆盖率机会。集中于区域间市场 根据市场需求调整飞机机型及配置：目前机队的规模已经能满足增长的需要，而机队的配置需要进行重新评估 满足不断增长的国内旅游市场的需求 利用规模优势来缓解由于旅客流量季节性波动带来的压力 提高航班正点率来提高客户满意度 将资源重点放在几条关键国际航线上并提高市场份额。捍卫南航在香港和东南亚市场上的优势地位 寻找机会来平衡去程和回程的货运量 提高货运服务的市场知名度和吸引力 E.主营业务战略
与整合不相关的业务战略将集中关注以下七个方面 A 客运业务 B C 制定提高国际远程航线利润水平的业务战略 评估未来机队组合的方案 分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果 D 货运业务 E F 提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议 分析737QC 业务计划的关键成功因素 评估南航发展自己航空快递产品的吸引力 总体 G 评估不同的战略联盟伙伴
整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的“黄金流程” 整合的工作将集中于整合效益高且整合难度低的 黄金流程” 黄金流程
整合优先顺序矩阵(初步建议)整合的利益
高 “较高的协同效应”
“黄金流程 黄金流程“ 黄金流程
中 “较低的协同效应”
“瘦狗 瘦狗” 瘦狗 低 “很少/几乎不存 在协同效应” 高 “不可能” 中 “困难” 低 “容易” 整合难度
管理概要 – 2 重新组织运行控制中心（流程单一负责制）和建立一套完整清晰的指导方针和规章制度是南航运行控制管 理所面临的主要挑战。（运行控制管理的整合将在最终报告中讨论）网络规划和网络调整的集中管理不但有助于加强南航大家庭的利润导向和实际的赢利能力。更重要的是使 南航大家庭在网络管理部门与运行控制中心（SOC）、机组管理部门和GAMECO的关键界面管理上更为有 效 建立集中的、予以充分授权的网络控制部门不但对航线网络的利润最大化至关重要，而且也为南航的管理 信息系统（MIS）奠定了基础，MIS 系统对南航的联合重组工作将起到非常重要的支持作用 南航的IT系统是非常先进的，并且完全有能力支持未来的联合重组工作。IT协调、IT管理和软件开发应进行 集中化的管理 南航应通过建立一个独立的安全管理部门，并辅之以一种以预防为主（非惩诫性）的安全文化来进一步完 善其安全管理体系
F.关键业务流程分析 1.2.3.飞行运行控制管理（SOC）网络和收益管理 预算和绩效管理
飞行运行控制管理目前面临的主要问题是缺乏有效的控制和存在着多头 管理
航班起飞前72小 航班起飞前 小时的运行控制工作内容
机组人员管理 签派 动态控制 配载平衡 处理与空中交通管制部门的关系 维修控制 航班计划调整 不正常运行管理
主要负责部门
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 运行控制中心 机组管理部 飞行部 运行控制中心 运行控制部 运行控制中心 运行控制部 配置平衡部（客运部）运行控制中心，运行管理部 广州飞机维修工程有限公司 运行控制中心 运力网络处 运行控制中心 飞行部 广州飞机维修工程有限公司 总值班经理室 ? ? 对航班起飞前的72小时内的运行没有绝 对控制权 职责划分不清：举例航班计划：航班计划的临时更该由 运行控制中心和运力网络部共同承担飞行签派由运行控制中心负责。但配 载平衡却由客运部负责。SOC收益管理 ? 由于工资结构问题，一些业 务骨干纷纷离开南航
– 在收入提高 收入提高的同时，仍专 收入提高 注于从事专业工作 G.职能战略 1.2.IT 航空安全
南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，南航应该充分利用现在的机遇进一步提高安全管理的绩效，使南航拥有 世界级的安全管理体系
南航航空安全现状及历史回顾
南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）南航1997-2001年安全记录（事故征候万时率）1997 年安全记录 0.66 0.5 0.35 在过去的5年中南航对其航空安全管理进行 了一系列改革 – 全面审核与公司航空安全管理有关的操作 手册和训练大纲 – 加强并改善了飞行员的模拟飞行训练 ? 但在航空安全上，任何航空公司都有进一步 完善的空间。0.192 0.15 南航还可以进一步改善其航空安全管理。这 既是短期工作内容也是长期努力的目标 ? 航空安全管理的目标是使南航成为国际安全 先进航空企业 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2005 2010 资料来源：南航飞行安全与技术部，罗兰?贝格访谈
调查过程中罗兰?贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 调查过程中罗兰 贝格也发现了南航在目前在航空安全工作上还存在一些 问题
南航安全管理的不足 组织机构 ? 行安全部与飞行训练部被合并为飞行安全与技术部。这 种组织结构违反了国际民航组织的规定 ? 南航安全管理分为总部和分公司/子公司两级管理体制。这在一定程度上妨碍了总部全面掌握分公司/子公司安全 工作的情况 ? 由于涉及到个人利益或奖惩，对子公司安全运行的审核 通常不能做到实事求是 人力资源管理 ? 飞行安全与技术部缺乏足够的人手来完成本职的工作； ? 其他一些业务领域, 比如运行管理办公室的质量监控部门，也存在人员不足的问题，无法完全按章办事。
安全文化 ? 注重事故调查而不是强调以预防为主； ? 追究个人责任而不探究系统可能存在的问题 – 由于害怕受到处罚，匿名举报制度得不到推广 – 由于害怕受到处罚，基层工作人员不能与高层领导就 安全问题进行沟通 – 存在违反国际民航组织有关规定的风险 – 这种安全文化的形成受民航总局管理的影响 ? 不具挑战性的安全工作目标
代码共享安全评估结果 与南航进行代码共享的两家航空公司都建议南航设立独立的 飞行安全部。? 此外，这两家航空公司还在航空安全管理上提出以下建议: – 飞行安全部直接向南航最高领导层汇报 – 专门成立一个代码共享工作小组，小组成员必需既懂业 务又可以熟练地用英语进行沟通
资料来源：罗兰?贝格访谈
南航应该通过组织结构, 南航应该通过组织结构,安全文化以及工作程序等三个方面的变革来提高 安全管理的水平和绩效
南航安全管理工作改进措施 1 安全文化
积极主动式的安全管理需要有渗透于整个公司的 安全文化和观念作为支撑，而建立这种文化和观 念正是南航的当务之急 2 组织机构
公司组织机构的架设必须到达明确的职责划分 和对全公司安全公司实施有效的检测 3 安全系统及工作程序
设计合理的工作程序及安全系统使全公司在安 全工作上发挥最大潜力
Source: China Southern interviews;Roland Berger Strategy Consutants 罗兰贝格建议南航尽早开始实施其所有安全管理改革的计划
南航安全管理实施计划
短期目标 ? 建立独立的飞行安全部 ? 开始培育新的安全文化
中期目标 ? 规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册 ? 持续监控操作标准和运行 ? 推动全新的安全文化的发展
长期目标 ? 安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主 – 以预防为主的安全管理文化 – 让全体员工了解公司高层领导的决心 – 安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司 – 与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系
资料来源：罗兰?贝格分析
管理概要 – 3 通过对现有组织的评估，并参考世界先进的航空公司组织设计原则后我们发现：在南航大家庭里存在着的 大量多头管理和组织层级过多的问题，由此而导致的职责不清会对联合重组的顺利实施产生不利的影响 ? 对于分/子公司，南航目前扮演着“财务控制型”总部的角色，从而丧失了发挥巨大的协同效应的机会。这 一问题的解决是南航大家庭实现联合重组协同效应的前提 ? 由于南航大家庭成员目前的组织结构中成本和利润的职责支离破碎，因此很难建立起整个公司的利润导向 ? 企业文化审计的结果最终表明南航、北航和新疆航三家公司的企业文化之间没有本质上的差异，所以企业 文化差异本身不会成为整合的障碍；但是，三家公司所共有的企业文化是一种不能继续支持企业发展的落 后和过时的文化。企业文化有可能成为南航大家庭发展的障碍
H.组织与文化 1.2.组织 文化
南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，南航现有的组织系统已经难以支持自身发展的需要，而新南航家庭的联 合重组将使这一矛盾更加突出
南航现有组织的主要问题
因联合重组而带来的新挑战
对分、子公司实施的松散型的财务管理模 式无法发挥巨大的协同效应潜力
北航和新疆航的许多核心职能也未实现集 中管理(如：网络规划/航班安排、定价、运力调配、销售等)在组织职能结构、领导分工、考核体系等 方面还没有遵循以总体利润最大化为导向 的原则
新南航家庭
有待整合的分、子公司数量从10个增加到 14个。此外还包括众多的营业部和销售办 事处
多头管理和管理层级过多并存导致流程效 率的进一步降低 ? 不强调利润最大化和业绩导向的考核和激 励体系, 而且各体系的侧重点(收入/成本)各有不同
南航总部和分/子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分 子公司 南航总部和分 子公司的大部分组织职能的设置是相同的，同时分/子公司 子公司的大部分组织职能的设置是相同的 享有很大的自主权
南方航空
总部 总经理，总经理，党委书记
人劳部 ? 审计部 ? 政研室 ? 计算机中心 ? 组织部
副总经理 ? 飞行安技部 ? 飞行部 ? 运行办 ? ? ? ? ? 副总经理
副总经理
副总经理 ? 办公室 ? 总务部
副总经理 ? 规划发展部 ? 财务部 ? ? ? ? 副书记 宣传部 纪委办公室 监察部 团委
工会主席 ? 工会
客运部(销售/网络)? 机务工程部 ? 运行控制中心 货运部 ? 值班经理室 地保部 客舱部 考核办
分公司和 子公司
飞行安全技术 ? 飞行 ? 销售(含网络)? 地面服务 ? 客舱 ? 飞机维修 ? 航务
高级管理层
办公室 ? 维修 ? 计划 ? 财务 ? 人事 ? IT ? 党政工团
北航的总体情况与南航非常相似，北航的总体情况与南航非常相似，组织设置也与南航基本相同
北方航空
总部 总经理，总经理，党委书记
副总经理 ? 安全运行管理 ? 沈阳飞行总队 ? 生产运行指挥 中心 ? 朝阳飞行大队
副总经理 ? 市场部 ? 航空销售总公司(含网络)? 沈阳空地服务部 ? ? ? ? ? 副总经理 机务工程部 飞机维修基地 信息中心 人力资源部 培训中心 ? ? ? ? 副总经理 办公室 后勤保障部 企划管理部 劳资处
总经济师 ? 财务部 ? 审计处 ? ? ? ? 副书记 纪检 督察 共青团 机关单位
工会主席 ? 工会
分公司和 子公司
安全运行管理 ? 飞行 ? 航务 ? 销售和地面服务 ? 客舱
高级管理层
飞机维修 ? 人事劳资 ? 办公室 ? 后勤 ? 计划部 ? 财务 ? 党政工团
从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分 公司子 公司子，从组织的角度来看，新疆航副总经理的人数较少，也未设立分/公司子，与南航和北航差异较大
新疆航空
? ? ? ? ? ? ? 规划发展部 财务部 人力资源部 审计部 运行标准部 总经理办公室 飞行部 市场营销部（含网络）
总部
总经理，总经理，党委书记
副总经理 ? ? ? ? ? ? ? 安技部 运行控制中心 保卫部 机务工程部 飞机维护基地 培训中心 信息技术部 ? ? 副总经理 总务部 客舱服务部 ? 党委副书记 党、政、工、团
总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司 基地和七个子公司 总体来说，南航大家庭将包括三个总部，九个分公司/基地和七个子公司，未来集中管理的范围大幅度增加
新疆航空
北方航空
南方航空
24个部门 总部 4个国内营业部, 6 个海外办事处 20 个部门 24 个部门
个国内营业部, 13 个海外办事处 20 国内营业部, 19 个海外办事处
分公司/ 分公司 基地 子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1 个基地)7(2 个航空分公司)10(5 个航空分公司)2(与航空公司无关)6(2 个航空子公司)8(5 个航空子公司)6 13 7 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 南航家庭成员在各项职能的集中化程度上比较相似，相比而言，南航的“ 放权” 放权”程度最高
新疆航空 机队规划 飞机维修 网络计划/航班计划 运行控制中心 定价 地面服务 销售 飞行运行 收益管理
北方航空
南方航空 无
职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，职能的多头领导形成了多重的报告体系，并致使组织的效率降低，在组 织层级过多的情况下问题将更加严重
重叠的汇报体系
说明
当地最高管理层
总部部门
分公司和子公司的部门向当地的最高管理层汇报并接受 他们的考核 ? 同时，总部的部门对分公司和子公司的相应部门也给出
汇报
监督 和 考核
指导和要求
汇报 监督
由于分公司和子公司的部门并不由总部进行考核，他们 不会对总部相关部门提出的要求承担严格执行的责任
分公司和子公司的部门
汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，汉莎航空公司的组织结构是以流程为导向的，其简单和清晰的汇报线路 是一个很好的例子
首席执行官
首席财务 执行官
首席人力 资源官
客运部
人力资源/ IT 飞行员和空乘 人员的人力资 源管理管理 地面服务人力 管理 IT 销售
网络管理和营销
产品和服务
运营 航班运行 培训 飞行安全与 质量管理 运行标准 技术运营（维修等）
精简的总部 ?平衡的权力
德国的销售和 全球的核心客 户管理 ? 网络管理 市场部 ? ? 产品管理 客舱 地面服务 基地与枢纽 ? ? ? ? 以流程为导向（但人力资源除外）? 客户管理/销售
区域销售经理（纽约，伦敦等）
当地的运行基地（慕尼黑、）
在组织设计的过程中，在组织设计的过程中，应该遵循以下七项基本原则 1 2 ? 侧重于对企业价值的优化 目标管理:(KPI)权力和责任的明确和匹配 扁平化的层级结构 在公司内部建立明确的客户-供应商的关系 组织内部的单位尽可能地接近实际的市场 – 使内部的单位更贴近市场 – 通过直接参照市场价格来明确各项服务的价格 围绕业务职能而不是围绕个人进行组织!3 4 ? 5 ? 6 7 冗员”解决方案 解决方案。现在存在一种创新性的 “冗员 解决方案。这种方案不但具有社会责任感 而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。而且对南航，广大员工和合作伙伴都有利。
南航 合作伙伴
冗员
就业及职业资格 培训新公司(NewCo)第三方服务
非常具有创新性 ? 在中国建立起企业社会责任 大典范 ? 完全符合三方的利益，实现 完全符合三方的利益，三赢” 了“三赢” ? 经过职业资格培训的员 工 ? 南航(扩大了知名度！)扩大了知名度！扩大了知名度 ? 潜在的合作伙伴（迅速 潜在的合作伙伴（进入中国）进入中国）
提供临时管理人员 人员转移 ? 提供临时服务 ? 介绍正式雇员 再雇用
员工转移到新公司（NewCo)并在此就业 员工转移到新公司（并在此就业 ? 南航继续支付这部分员工的工资 ? 员工接受市场紧缺技能的教育及培训 ? 积极推销再培训的员工及新技能
罗兰?贝格建议南航应抓住这次机遇 罗兰 贝格建议南航应抓住这次机遇
确定潜在合作伙伴并对其进行评估
意向书
业务计划
实施
罗兰?贝格已经为南航选择了两家国际知名的 公司并进行了初次接触 ? 一家公司已经表示出浓厚的兴趣 ? 另外一家公司也对此十分感兴趣。罗兰?贝格 本人正在与这家公司的所有者兼董事长进行 联系 ? 继续扩大候选合作伙伴的名单? ? 工作的下一步根基南航的授权而定（组建项 目管理团队，制定项目目标，明确项目的重 要阶段及职责划分）
向理想合作 伙伴发意向 书 ? 合作范围? 合作方的合同 及新公司（NewCo)的建 立都以业务计 划为基础
财务及组织 上的实施 ? 操作上的实 施 H.组织和文化 1.2.组织 文化
文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，文化审计表明三个航空公司之间没有明显的文化差异，但是文化现状和 理想的文化之间存在的明显差异说明三个公司现有文化都存在明显弱点
文化现状, 理想的文化, 文化现状 理想的文化 及相互差距
共同的价值观与微小的观念差距
客户导向 接受冲突 注重成本
中国民航业的国企文化
人情味浓
包容性 理想 现状 适应变革 差距
业绩导向 共同的 文化特征
官本位思想强烈 ? 注重面子 ? 安全需求强烈 ? 物质需求程度高 ? 同一性 „„
决策科学 CZ 开放性 尊重个人 团队合作 创新能力
相对独 立的文 化特征
开放 CJ 讲义气
独立性 XO 吃苦耐劳 CZ CJ XO 这种相似但存在明显缺点的文化形成于以下这些共同且审计结果相似 的驱动要素
国营企业(所有权与治理结构)公司蓝图(希望公司运力最大，持续盈利、安全领先)对整合的担忧(对整合中管理人员选拔的公平性、薪酬与业 绩挂钩方面、以及打破利益格局方面，沟通 方面有担忧)员工激励要素(高收入、公平薪酬系统、福利、培训机会、职业发展方面存在差距)航空业(计划经济特色明显)管理人员能力和潜力(主动性，诚信、表率和榜样、创造性方面存 在差距）
企业文化
人力资源系统(公平的薪酬系统、职业发展规划、系统科学 的招聘，员工意见调查机制、建设性批评意 见方面存在差距)从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，从个人利益出发而表现出对重组的不同看法不应理解为文化上的差异，尽管 这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，这些看法可能会给联合重组带来非常大的困难，需要引起足够注意
少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度 少部分中高层管理人员对联合重组持怀疑甚至否定态度：有些人认为南航大家庭无法克服联合重组中将 面临的困难，特别是机制方面的问题；另外也有人对自己的个人位置和利益表示担忧。这种因个人利益 原因而对重组持不同看法（因而可能成为重组的障碍）不能理解为企业文化上的差异，需要通过果断的 人事政策加以解决。
部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望 认为加入南航可以很大程度上解决他们现有的问 部分北航和新疆航的员工对联合重组报有过高的期望，题。比较一致的看法是加入南航后，工资会有很大增长，技术水平、管理水平和服务水平会有大幅提高。这些期望中有些是有一定道理的，有些则是不切实际的。南航在重组中必须通过系统性的沟通来管理 各参与重组公司员工的期望，以保证整合后北航和新疆航的员工不至于有大的反差和失望。
从本质上讲，从本质上讲，三家航空企业的文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力 的企业文化
企业文化模型
个人主义 孵化器 ? ? ? ? ? ? 关系导向 共同创造 临时准备并调和 参与对新事务的创造 通过热情进行管理 接受新的主意而不是否定它 地位来自于创造和增长 ? ? ? ? ? ? 专家和专长受到重视 随目标变化而及时调整方向 业绩导向的奖赏 目标管理 建设性意见被充分利用，错误及 时被承认和得到改正 地位来自于对公司贡献的大小 制导导弹
业绩导向 业绩导向 业绩导向 ? ? ? ? ? ? 追求平等而不是公平合理 领导（家长）决定一切 抵制变革 孩子永远是孩子 主观管理 重视面子，维护权威 地位取决于与领导（家长）的关 系 ? ? ? ? 人是资源 规则和程序可以改变 职位可以不断提升 根据岗位描述进行管理 地位来自于远距离但有权威的上 级
家庭
集体主义
艾菲尔铁塔
剧烈变化的外部世界要求新南航的家庭式的文化必需向更先进更有效的文 化模式转变
任务驱动，业绩导向 团队合作，开拓创新
制导导 弹文化 关系导向，追求平等 维持现状，重视面子
解决方案：文化变革 解决方案： 家庭式文化
社会的动态性和复杂性
向信息社会转变
价值观演变
从过去服从于企业转为寻求个 人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和 自我实现 更多的选择带来自我意识的提 高 国家和民族自豪感的增强 ? ? ? ? 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步 复杂 ? ? 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够 接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处 理的基础上 ? ? ? 随着社会的发展和竞争环境的变化，随着社会的发展和竞争环境的变化，企业也必需随之变革自己的企业文化
新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的企业文化建立的基础是领导人理念，新的公司战略，新的组织架构 以及现存各公司文化
新战略
领导人
新组织架构
新创立的文化 I.下一步
下一步 ? 根据关键成功要素来评估与联合重组无关的业务战略选择 从整合角度来评价各功能领域 – 来自整合的好处 – 可能的整合时间进度表 – 子/分公司和总部的责任划分 / 品牌战略的设计 组织设计 – 最终整合后的组织蓝图（包括IT）– 实现组织最终整合的可能步骤 – 企业文化创新 决定南航如何才能有效开展整合工作 制定行动计划 ? ? 1
第五篇：品牌战略规划
思路决定出路 —— 品牌战略筹划 对付一艘盲目飞行的船只来说，任何偏向的风都只能是逆风。－－题记
品牌战略是干系到一个企业兴衰成败、长治久安的根天性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现连续生长的前提与包管。
先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管历程如何努力，都市是事倍功半的结果。尽管品牌战略的筹划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的遍及重视，许多企业热衷于不绝开发新的产物，却很少对品牌的偏向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。
必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的久远思路，将导致企业经营的杂乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。
多品牌战略
一个企业同时经营两个以上相互独立、相互没有联系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球实施多品牌战略最乐成的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌相互之间都没有太多的联系。
在洗发护发用品领域，就包罗了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。
多品牌战略尽管有许多企业采取，但得到宝洁这样乐成的企业险
些没有，事实上，多品牌战略是地隧道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易实验。
多品牌战略的实施有两个特点：
一是差别的品牌针对差别的目标市场。汰渍是“适合难清洗的事情”；起而“适合在种种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视告白也充实体现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是告白中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别逼真地体现出这一点；潘婷是“拥有康健，虽然亮泽”，于是，告白中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番时光；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是告白中头发上的头屑被迅速的去除。
二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于差别的品牌经理统领，他们之间相互独立、相互竞争。
实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交错笼罩，且低落企业经营的风险，纵然一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，许多消费者底子就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。
在国内企业中，实施多品牌战略的典范当数科龙，在科龙团体的旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。其实以科龙的实力，底子就不宜实施多品牌战略。但这里面有历史的原因，当年由政府做媒，科龙和容声归并，而容声已经是一个全国知名品牌，弃之不消实在可惜，在这种配景下，科龙只有实施多品牌战略，但是这条路，注定了走得很艰巨。
单一品牌战略
单一品牌战略是相对付多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产物都同时使用一个品牌的情形。例如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产物都统一使用“Canon”品牌。
企业采取单一品牌战略的利益主要是：
一、所有产物共用一个品牌，可以大大节省流传用度，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产物。
二、有利于新产物的推出，如果品牌已经具有一定的市园职位，新产物的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。
三、众多产物一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。
虽然，采取单一品牌战略也有其明显不敷之处，即品牌下某一产物出现问题，极有可能产生连锁反响，株连九族。并且，当同一品牌下差别产物之间差别性太大时，可能引起消费者心理不适，造制品牌稀释。例如活力 28 的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。
单一品牌战略比力适合于目前中国的大多数企业。
笔者曾全程参加河北康达公司的品牌筹划，康达公司旗下的品牌
多达六个：
一、枪手。主要产物是杀虫剂、蚊香、灭蟑香；
二、骑士。主要产物是杀虫剂、蚊香；
三、卓力。主要产物是杀虫剂；
四、晨露。主要产物是清新剂、清香剂；
五、豪情。主要产物是刮胡泡、刮胡膏；
六、邦洁。主要产物是清洁剂、洗洁剂。
这六个品牌各自为阵，其中枪手、骑士、卓力属于重复建立。而豪情品牌，因考虑到该市场尚处于启蒙阶段，康达无力包袱大量启蒙用度，且与公司其它产物通路不一，在市场推广时造成资源浪费，所以我们发起将其取消。
这样其它五个品牌，因其产物属性相近，我们将其归纳定位为“康健情况的创造者”，统一归于枪手品牌的旗下，会合有限的人力、物力、财力，会合精力打造一个强势品牌。
在国内，海尔可以说是单一品牌战略的乐成典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产物都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家属。北京名牌资产评估有限公司 2001 年中国最有代价品牌陈诉中，海尔的品牌代价到达 436 亿元人民币。
毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001 年年末，海尔与纽约人寿保险公司配合组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。
我们也许还清楚地记得，1996 年 10 月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，现在天，当年英气万丈的海尔药业已经悄无声息了。
相互毫无关联的产物，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。
一牌多品战略
一牌多品即多种产物使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是企业有多个品牌，每一品牌下有多种产物；另一种是企业只有一个品牌，而在这一品牌下有多种产物。
前者如雨润企业，其旗下有雨润、旺润、雪润、福润得四个品牌。其中雨润品牌下又有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产物；旺润的品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产物；雪润的品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产物；福润得的品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产物。这样众多的品牌及产物组成一个庞大的品牌家属。
后者如海王，企业只有海王一个品牌，且旗下三十多种产物都使用海王这一品牌，比如海王金樽、海王银杏叶片、海王博宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。
海王实施一牌多品战略的利益是显而易见的。2001 年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大范围的告白投放，其主推产物只有三个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片。据来自海王的消息，目前这三个产物都求过于供，这亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并没有做告白的产物，销量也都有差别水平的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产物出现危机，将影响海王旗下所有产物，出现危机的产物影响力越大，危险也越大。
一牌一品战略
一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产物的情形。和一牌多品战略一样，它也可以分为两种情形：一种是多品牌战略下，每一品牌下只有一种产物；另一种是单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 为品牌，家用电器产物以 National 为品牌，立体音响则以 Technics 为品牌。后者如金嗓子。
实施一牌一品战略的最大利益是有利于树立产物的专业化形象。例如万科，险些就是房地产的代名词。
格力，就是空调的权威专家。“好空调，格力造”，这句简单明了的告白口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的看法。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在 2001 年空调赛季中，格力以14.86%的市场占有率高居榜首，年产量凌驾 200 万台。在众多竞争敌手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技能壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。
格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有积贮的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才华包管“精”和“高”。
企业/品牌同名战略
企业/品牌同名战略是指企业下属产物所使用的品牌与企业名称相同的情形。例如三九、燕京等企业就实施了企业/品牌同名战略；而万宝路、红旗则与企业名称差别，万宝路的生产企业是菲里浦·莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司。
实施企业/品牌同名战略有利于淘汰流传用度，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为（是）企业的行为，也会将每一次的企业行为都积聚到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积聚将越发快速有效。
海尔砸冰箱的事件是一种企业行为，但是带给消费者的印象不但是企业对产物质量的重视，更直接提升了海尔品牌的美誉度；海尔推出可以洗红薯的洗衣机本是品牌行为，但消费者同样会认为海尔是一个创新的企业，一个真正为消费者着想的企业。如果品牌名和企业名差别，是无法到达这种境界的。
虽然，实施企业/品牌同名战略也有倒霉的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要更名换姓，一荣俱荣，一损俱损。
在对枪手品牌的战略筹划中，产生这么一件小事：在枪手品牌的所在地河北保定，我们从所住的宾馆，特意坐出租车去其生产企业康达公司，宾馆离康达公司不到一公里的路程，我们问司机知不知道去康达，司机竟然说不知道，而一说枪手，司机马上名顿开。
事实上，在样本测试中，有 97.7%的消费者不知道枪手与康达的干系，知道的仅占 2.3%，可见，公司名与品牌名在消费者心目中的归属严重脱节。
同时，由于以康达命名的公司非常多，仅在河北省就已不胜枚举。如果以河北康达的名称进行流传，不但是要重新让消费者认知一个新品牌，更面临着为他人做嫁衣的危险，实际上康达公司这个名称存在的意义不大，只是为了存在而存在。
经过周密考虑，我们对康达公司实施了企业/品牌同名战略，将企业名和品牌名统一为枪手，充实利用枪手的知名度，最大限度地发挥枪手品牌的杠杆效应。
副品牌战略
采取副品牌战略的具体做法是以一个乐制品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产物，同时又给差别产物起一个生动生动、富有魅力的名字作为副品牌，以突生产物的本性形象。
美的是国内副品牌战略运用最为乐成的企业之一。美的空调的产物类别特别多，有 100 多款，这么多产物怎样让消费者记取？消费者影象点怎么解决？副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星巩俐的告白响彻国内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失；二来“星”代表宇宙、科技；三来“星”是冷色调，代表夜晚、平静、凉爽，和空调自己的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”“超静星”“智灵星”“康健星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈回声，创造出空调界的一个个销售奇迹。
利用副品牌战略的具体做法是：
1、品牌流传的重心是主品牌，副品牌处于隶属职位。
这是由于企业必须最大限度地利用已有的乐制品牌。相应地，告白受众识别、影象及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。人们之所以买海尔―帅王子，是因为海尔而不是帅王子，实质上，人们购买的是海尔所代表的科技、办事和其它精彩的体现。
2、副品牌比主品牌内涵富厚、适用面窄。
副品牌由于要直接体现产物特点，与某一具体产物相对应，大多选择内涵富厚的词汇，因此适用面要比主品牌窄。而主品牌的内涵一般较单一，有的甚至底子没有意义，如海尔、万科等。这样纵然用于多种产物都不会有认知和联想上的障碍。
背书品牌战略
有一个现象引起了我们的注意，浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里，成为中国酒市的新贵。它们的乐成不是偶然的，仔细阐发，它们有一个配合的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在流传时有意将这一信息转达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其它品牌干系相比，它们与五粮液之间的干系实际上又比力松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和包管的作用。
这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的另有 P＆G，不管是潘婷，照旧汰渍，或是舒肤佳，都市报告你，它们是 P＆G 出品的。
对背书品牌而言，其主要脚色是向消费者再次确定，这些产物一定会带来所允许的优点，因为这个品牌的背后是一个已经乐成的组织，这个组织只可能生产优秀的产物。背书品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，例如五粮液在白酒方面，P＆G 在日化方面，康师傅在食品方面，虽然，背书品牌也具有伞状的影响力。
当一种产物是全新的且消费者从未实验过的时候，背书品牌的这
种再包管就显得更有意义。因为这种包管，消费者会觉得与这个产物之间有了某种联系，而不再陌生。
但是，对付背书品牌而言，有时在提供这种包管之后就会褪色。就像一小我私家，为另一小我私家作包管，而被包管的人有一天违背了允许，那么包管人的信用也将受到损伤。
对付被包管品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会抑制被包管品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被包管品牌变得较为强大之后，可以从背书当中走出来。
从这个意义上说，金六福走出五粮液的背书存在可能，更况且金六福已经羽翼渐丰。2001 年的最后一天，北京金六福酒业有限公司出资 3100 余万元，收购了云天化（600096）旗下云南香格里拉酒业股份有限公司 55.97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。实际上，在吴向东的运筹帷幄下，金六福的独立行动已经拉开序幕。
品牌联合战略
在近年来，品牌联合战略有上升趋势，它是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，以实现 1+1＞2 的做法。
在日本，日立的照明灯胆使用“日立”和“GE”两个品牌。在一些合资或并购的企业，这种品牌联合的现象屡见不鲜。例如北京西单商场股份有限公司、上海华联超市、北京超市发联合创建北京西单华联超市有限责任公司。
品牌联合比力乐成的典范是 Intel 公司与世界主要盘算机制造商
之间的相助。Intel 公司是世界上最大的盘算机芯片生产者，曾以开发、生产 8086、286、386、486、586 等 86 系列产物而闻名于世，但由于86 系列产物未得到商标掩护，竞争敌手也大量生产，使 Intel 公司利益受损。鉴于此，Intel 公司推出了勉励盘算机制造商如 IBM、DELL在其产物上使用“Intel Inside”标识的联合筹划，结果在筹划实施的短短 18 个月里，“Intel Inside”标识的曝光次数就高达 100 亿次，使得许多小我私家盘算机的购买者意识到要购买有“Intel Inside”标识的盘算机。现在我们可以看到险些所有的盘算机制造商都在电脑上标上了“Intel Inside”标识，Intel 公司与各大盘算机品牌相助的结果是，标有“Intel Inside”的盘算机比没有“Intel Inside”标识的盘算机更为消费者所认可和担当。
品牌特许经营战略
品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。
特许人与受许人配合借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，到达双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技能、治理、营销等模式，受许人向特许人支付一定用度。
需要指出的是，许多人将品牌特许经营与连锁经营等量齐观，实际上两者并不相同：特许经营的加盟店由受许人投资，由受许人所有，其核心是品牌经营权的转让；而连锁经营的分店由同一资本投资，决策权在总部，分店经理只是总部的一名雇员，并不涉及到品牌经营权的转让。
品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资
金，相对低风险、低本钱。受许人则可以背靠大树好纳凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。
实施品牌特许经营战略最为乐成的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前便已到达 380 多家，在全球更以数以十万计。其近50 年特许经营积聚的名贵经验值得称道：
一是标准化的办事。其办事的最高标准是 QSC＆V 原则，即质量（Quality）、办事（Service）、清洁（Clean）和代价（Value）。例如汉堡包的时限是 10 分钟、炸薯条的时限是 7 分钟，过期即抛弃不卖。
二是奇特的查察制度。包罗通例性月度考评、公司总部查抄和抽查，地区督导常以主顾的身份悄悄进行考察。
三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。
四是设立联合告白基金。一方面会合资金做全国性告白，同时在差别地区凭据本地代价观做区域性告白。
五是店面出租战略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。
品牌虚拟经营战略
作为普通的消费者，也许许多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成。虽然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标记后，立即身价倍增。
品牌虚拟经营实现了品牌与生产的疏散，它使生产者更专注于生
产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技能、办事与品牌推广。
耐克是品牌虚拟经营战略最为乐成的企业之一。由于运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，公司的生产本钱一定居高不下。从 70 年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力本钱低廉的国度和地区的厂家——大多数是远东地区的工场，以此低落生产本钱，清除一般企业都可能遇到的经济障碍。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，根本上都是在外洋工场生产，然后返销回美国的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上得到了强大的本钱竞争优势。
为了增强其手机业务，世界领先的通信设备生产商爱立信与总部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣战略同伴相助。双方决定，爱立信将会合力量进行手机的技能研发、设计、品牌推广和市场营销和售后办事等经营领域。生产和供给则由 Flextronics 公司卖力，即国际通行的“代工外包”方法。这表明，在手机这一领域，爱立信正在实验品牌虚拟经营。
有需求，就有市场。陪同着无生产性品牌的不绝出现，一些大范围的贴牌生产基地也应运而生，2001 年 11 月 20 日，台湾鸿海精密总裁郭台铭宣布，投资 10 亿美元，在北京经济开发区内，建立占地面积约八十万平方米的富士康科技产业园，其定位便是大型完整的手机代工基地，不但为诺基亚，还将为摩托罗拉等品牌提供外包办事。
这种“借船出海”的营销战略似乎不错，但从久远来看，并非万
全之计，企业从底子上要依赖别人的品牌生存。在这方面，索尼给了我们很好的启示：
当 60 年代初索尼公司的产物刚开始打入美国市场时，美国一家公司便许诺代销 10 年，每年包销 10 万台，条件是使用美方商标。决心走品牌之路的索尼公司拒绝了美方的“美意”，对峙打造自己的品牌，虽然刚开始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
社会愈进步，专业分工将会愈细。在中国 960 万平方公里的土地上，品牌虚拟经营的浪潮才方才兴起，但可以预见的是，这股浪潮将会席卷越来越多的企业。
愿中国也有“耐克”！
需要指出的是，对付以上十种品牌战略的运用，没有好与欠好之分，只有符合与不符合之别。在实践中，一个公司往往可以凭据自身的实际情况选择其中的多种加以使用，这样公司拥有的众多品牌处在一个非常庞大的结构之中，因此，经常对品牌干系进行梳理，使之脉络清晰，尤为须要。
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