中国电信公司的人力资源管理

第一篇：中国电信公司的人力资源管理

中国电信公司的人力资源管理

摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。

2001年，我国正式加入了WTO。为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。

一、电信运营环境变化、WTO和知识经济对人力资源管理的影响

电信改革的深入、中国加入WTO和知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。

首先，电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。一是1998年寻呼剥离前，电信正处在垄断时期和大发展时期，业务高速发展，电信资费的优势，使企业效益明显，职工个人收入稳定的增长等，企业对员工有一定吸引力。随着电信运营体制的改革，寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆，使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。现在由于电信运营体制的改革，固定电话放装速度缓慢，固定电话业务已没有新的利润增长点，这就造成电信员工士气低落，优秀人才跳槽不断（近两年来，某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通信运营公司中去）。二是随着时间的推移，电信员工的年龄结构、文化结构发生了较大变化，特别是员工的思想意识在改变，他们比以往任何时候都更加注重自我价值的实现。员工对企业的忠诚度不断下降，也使组织的约束力相对弱化。三是在电信运营企业激烈竞争的今天，员工自身的能力和素质都面临着在一次开发的过程。特别是直接从事市场营销工作的员工，自身的能力和素质面临着新的挑战。

其次，随着中国加入WTO，给人力资源及其管理方式都带来了新的变化： 一是人才的观念将深刻更新，加入WTO后，企业需要什么样的人才，什么样的人员算人才，人才标准有一技之长但又存在其他明显缺点（没有职业道德品质问题）的人才能否用、如何用等观念性的问题将显著增加，而且以前认为不是人才的人在其他企业将很有可能找到用武之地，而以前称为人才的人，可能发挥不了期望作用。二是人力资源来源结构、素质将变化，人力资源的开发将集中于各类院校的毕业生、同行业企业的人才（“挖墙角”或吸引人才跳槽）、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜四个方面，人力资源来源的广泛性，引发人才的素质提高机会增多，有吸引力、实力、动力、优势的企业，其人才素质也将会大幅度提高。三是人力资源管理的工作内容、工作方式将随之变化，企业的人力资源工作将呈现细致性、动态性、超前性、全面性、社会性的特征。

第三，知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用。

正是由于上述因素的影响，使得电信公司的人力资源管理发生了较大的变化，传统的人事管理方式已不能适应现代人力资源管理的需要。

二、电信公司人力资源的现状

中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征较为明显，在中国电信集团公司成立后，在企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效；如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度；初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度；实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性，通过这些努力，取得了一些成绩，但是存在以下方面的不足：

（一）各电信公司没有一个系统的人力资源规划，缺乏核心人才培养计划，营销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略发展目标要求有差距。

（二）员工整体素质不高，分布结构不合理。如上述提及的某中国电信分公司2002年底，共有正式员工1000人，而具有高级职称的员工只有35人，占3.5%；同时公司还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5%没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门。市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的20%，这种分布状况，对促进电信企业重市场开发是不相适应的。

（三）专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历中大多是学习通信技术。面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才，员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出生的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。

（四）对现有人才使用不合理。电信公司的人才的配置主要通过行政化方式，以调配为主，人才过分集中于缺乏竞争力而又较为稳定的机关和维护单位，人事管理机制的不合理，造成人长使用上的浪费。人力资源要产生效益，就必须要将现有资源的作用发挥出来，不改变这种对现有人才不合理使用的状况，则无论有多丰富的人力资源，都不能解决人力资源的供需矛盾。

（五）电信公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位。分配上的平均主义同时也体现在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。

现代电信运营企业管理的一个重要任务，就是要站在企业战略的高度，从市场化进程出发，赋予人力资源管理新的内涵，挖掘、培养和使用好人才，为企业确立竞争优势，为电信企业的发展注入新的活力。

三、电信公司人力资源管理的对策

现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信运营企业，本身就是人力资本和知识资本聚集的地方，必须要创造一种尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。针对电信公司目前的人力资源管理状况，应按照市场经济规律要求，建立科学的人力资源管理体系，以实现人尽其才，才尽其用，建议从以下几个方面实施：

（一）更新观念，以人为本，首先做好人力资源规划。

长期以来，传统人事管理工作的主要职能一直定位在对人力的管理方面。在管与被管之间，人——这一原本最具活力的生产要素，其自身的能动性、创造性受到了诸多制约。随着社会的进步，人被赋予了“资源人”的新内涵。开发人力资源并使其升值，将成为现代人力资源开发与管理工作的主要目标。

随着电信竞争的加剧，一方面对各种高素质人才的需求大量增加；另一方面人员流动更新也不断加快。而企业的竞争优势体现在人力资源的占有上，这就要求围绕电信集团公司总体发展的战略目标，在充分考虑外部环境和内部因素的基础上，结合本企业的战略发展目标，科学预测企业未来的人力资源需求，制定出长、中、短期相结合的人力资源规划。并在此基础上，制定人员的补充与使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。克服选人、用人方面的随机性，增强前瞻性，使人力资源配置更为科学合理。

（二）创建“学习型组织”，促进企业发展。

如何提高企业的人力资本，创建一个“学习型的电信企业”至关重要。一个电信企业不重视组织的学习、开发企业人力资源和实施教育培训，不仅留不住人才，还会毁掉许多好的人才，实践证明，学习型组织不是一种时髦的称谓，而是一种迫切的需要，因为学习和培训就是电信企业的生产力。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中指出：缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快，快速学习能力和有效学习能力至关重要，学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。电信企业员工的学习从何着手？思想决定行动，真正的学习必须从转变观念入手，从转变思维模式开始。建立学习型组织的要点包括：制定企业战略和远景，决策行为符合战略发展，管理行为为战略服务，组织氛围是开放和信任，组织结构应提供流动的职位，建立完备的信息系统，个人和小组的行为应有团队意识，工作的反馈应由顾客决定，加大培训和教育的力度，考核和奖励系统必须支持个人和组织的学习。杜拉克说过：当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。我们认为，学习是全方位的，既要从内部经验学习，又要从外部资源汲取营养，中国电信企业要学会记录和传播学习的成果，尤其要学会在竞争中学会竞争，向竞争对手学习竞争，推动和建立有利于学习的人际关系，将学习制度化，并建立一套激励学习的合理制度。

（三）建立“竞争上岗”的新机制，优化人力资源配置。

过去国有企业习惯于把“是否安心本职工作”作为衡量职工优劣的重要标准，但在科学技术飞速发展的今天，一方面要强调员工的忠诚度，另一方面只有在人员不断流动重组，多学科不断交叉碰撞中，才能不断涌现出新观念、新思想，孕育出新成果。此时再刻意强调人员在一个工作岗位上“从一而终”，只能自缚手脚。因此，一方面要完善内部竞争机制，实现“优胜劣汰，适者生存”；另一方面要充分发挥日臻完善的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用，引进“合适”人才与短期聘用、临时用工相结合，构建电信公司用人新机制。

从电信公目前看，首要任务是实行减员增效，优化人力资源。如某地电信公司2002年的劳动生产率是54万元，而同期该地移动通信公司的劳动生产率是170万元，是电信公司的三倍多。由于几次电信重组，使得中国电信集团公司冗员较重，因此企业必须减员增效，使组织扁平化，通过业务流程重组简化业务流程。首先，因事设岗，灵活排班。减员增效应从精简机构、压缩岗位编制入手，坚持“因事设岗”的基本原则，按照倒推法合理设置岗位。倒推法就是按照电信业务市场的规模，根据一定的劳动生产率要求，测算出所需的一线服务人员数量，然后根据一线人员的数量和其服务质量要求，测算出为其提供支撑服务的二线人员数量，最后根据管理协调二线人员工作的需要，结合上级对口单位的要求，计算出所需管理人员数量，从而使岗位设置最合理和节约。采取这一办法科学测算和确定各级、各部门所需的岗位数量，使人力资源配置既能满足企业经营的需要，又使所需人员数量最少，使各工种减员增效的目标更加明确，防止进入为减员而减员，影响企业正常发展的误区。减员增效的目的是为了提高劳动生产率，进而提高经济效益。岗位的设置不该是“死”的，而应该具有一定灵活性，能够变通、流动，加强员工的培训，使员工合理兼职，一岗多能。如实行市话机房与传输机房值班一体化，只设综合机务组，实行单人值班，统一组织替岗轮休。

其次通过竞争上岗，优胜劣汰。完成定岗定员工作后，一些岗位可能会出现“人多粥少”的局面，究竟谁上谁下是很难操作的事情。按照企业发展的要求，应把最合适的人放在最合适的岗位上，让他创造最大的效益。因此，公司必须建立科学的用人机制，在选人用人的机制上取得较大的突破。企业要把市场竞争的法则引入人力资源的管理中，实现公平竞争。优胜劣汰，把市场对企业的压力体现到企业对职工的选择上，要破除职工的身份界限，使他们公平参加竞聘上岗。竞聘上岗在操作过程中要把握好几个环节：一是要编制岗位说明书，明确岗位的职责和知识技能素质要求：二是要公开竞聘，明确考核评分的量化指标；三是要采取素质测试。职工评分。领导评分与组织审核相结合的评定方式；四是重要岗位要有两个以上人员参加竞聘，增加选择余地；五是上岗前要进行岗位知识培训。除了竞聘上岗外，还可实行年度考核，末位淘汰；采用职业技能鉴定，不合格淘汰等办法。总的目的就是要达到人力资源的最优配置。

第三是转岗培训、多方分流。经过机构精简、压缩编制。竞聘上岗后将有一部分人员富余出来，首先都应进入企业内部劳务市场，区分情况采取不同方式分流：①实行内部退养办法。②签订协议转岗培训。富余人员进入劳务市场后要与企业签订待岗协议，明确期间待遇、培训内容、考核办法等，对协商不一致不愿签订协议可以解除劳动合同。对部分仍有人员空缺的岗位，可以选择部分人员有针对性地开展转岗培训，经考核合格或再次参加竞聘，填补到这些新岗位。③办好多元经营企业，吸纳转岗职工。公司化后要在规范管理的基础上，大力发展多种经营，按照现代企业制度要求建立健全法人治理结构，通过资本纽带构成中国电信多元化经营的重要组成部分。这些多经企业可以吸纳一些转岗职工，为主业减员增效发挥作用。

（四）建立有效的绩效考核管理体系。

绩效管理是企业管理的一项基础性制度，是员工奖惩、辞退、职务任用等工作的基础和依据，加强绩效管理是电信企业人力资源管理工作中的一项重要内容。绩效管理包括绩效目标的确定与修改、绩效沟通、绩效考核、考核结果运用等内容。当前，电信企业在绩效管理上存在着绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位；注重考核，不注重考核结果的运用，不能将绩效管理作为闭环进行操作等现象。因此，我们在绩效目标的制定上应以企业发展战略和经营目标、部门工作职责和工作目标、员工的岗位职责为依据，层层分解到单位、部门和员工个人，要做到指标具体明确、量化可控、切实可行、行动导向和具有时限，同时要有利于调动企业内各方面的积极性和创造性。

绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效管理的全过程包括6个步骤：一是设立绩效目标，要依据公司总体目标及上级目标、部门或个人目标进行设立；二是记录员工绩效表现，管理者和员工都需要花时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化，为后面的辅导和评估环节提供依据；三是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评；四是进行绩效评估，也就是绩效考核，绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价；五是反馈面谈，不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施；六是制定行动计划，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。绩效管理作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在某一环节上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效，才能使员工的绩效持续改善。

（五）建立合理的薪酬激励体系，发挥关键人才作用。

目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使的受到条条框框限制的中国电信公司，更多的是无奈和困窘。中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。在考虑企业长期支付能力的基础上，按照创造性劳动、复杂性劳动、简单性劳动的划分对内部岗位进行界定和价值评估，同时建立科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。这对新中国电信公司来讲至关重要，因为对人力资本的投资是回报率最高的投资。

工资、奖金只能起到短期激励作用，要实现企业与员工共同成长，必须寻求新的长期．有效的激励方式。电信公司的大多数技术人员集中在电信设备维护上，随着技术的不断更新，现在很多设备是免维的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于与人交往的技术人员到市场部门去工作，充实市场部门的技术力量，成为现阶段电信公司急需要解决的问题。因此要鼓励技术人员到市场上接受挑战，必须建立与之相适应的激励机制。一是可以在有条件的部门试行年薪承包制，在年初，员工和电信公司签订内部协议，以完成一定的销售业绩为基数，实行承包，年薪应该是目前员工平均年收入2-3倍；二是实行经营成果永久分成，其操作模式是员工能通过努力，使某些影响电信收入的大客户、商业客户加入中国电信的网络，对于该项目的牵头人可以从大客户、商业客户入网后产生的电信收入中拿出相当比例予以奖励，并允许其长期用按一定的比例享受收入提成。从而充分调动员工的工作积极性。

通信业的发展既要依赖于有利的创新环境和机制，更要发挥拔尖人才的作用，企业的成败兴衰往往取决于几个关键人才。经济学上有“20/80”原则，在人力资源管理上应认真地研究20%的关键人才的市场行情和需求欲望，加大对这20%人才的投入，使他们真正将个人利益与企业利益紧密结合在一起，作为中国电信企业要想吸引留住优秀人才，应该做到“五个方面”留人，即：待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人和环境留人。因此为他们创造施展才能的空间，并辅以相应的政策，加大激励措施力度，营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围，以形成示范效应。努力改善各级各类人才的工作环境和生活质量，努力创造实现他们价值的成长空间，解决他们在工作、学习、生活中遇到的实际困难，使员工真正服务于中国电信，依存于中国电信，与中国电信共同成长。

（六）使福利待遇更加优厚。

福利待遇的高低也是衡量一个企业是否具有吸引力的重要因素。据一项调查指出，在跨国大公司中，在过去50年中工资增加了40倍，而福利增加了500倍。为什么跨国大公司愿意花费这么多金钱来支持福利项目，原因是福利对企业的发展有许多重要的意义，如：吸引优秀员工、提高员工士气、降低流动率、激励员工、凝聚员工等。完善的职工福利保障体系正是国有企业的一大特色。但在实际工作中，尤其在宣传电信企业的优势时，却往往忽略了这重要的一点。因此，一方面，电信公司在提高福利的同时，应合理、适度的拉开福利差距，实行福利货币化，有重点的对关键岗位员工加大福利的投入，如按照贡献大小为个人办理不同等级的保险，随着住房制度的改革，国企能提供住房的这一法宝正在丧失，面对这一局面，可以提出奖励住房或提供贴息贷款等方式来吸引人才。另一方面，今后电信公司不仅要制定更为完善、更为灵活的员工福利政策，以较高的福利待遇吸引人，同时还必须善于宣传企业的福利政策和内容。譬如可以借鉴一些成功外资企业和民营企业的做法，通过印发详细的《员工工福利手册》，为吸引人才，留住人才加大砝码。

（七）重视人力资源开发，协助做好员工个人职业生涯发展。

随着电信运营体制的改革，电信公司的市场化进程的不断加快，传统的以维护为主技术人员的人员结构，已不能满足全新的市场化运作要求。同时，随着知识经济的来临，电信员工面临着二次开发的需要，因此电信企业在重视市场的开发、研究的同时，要更加重视对企业内部员工潜能的开发，做到培训性开发和使用性开发相结合，着力培养能干、会算、善管的复合型人才，特别是既懂经济、又懂技术、更懂法律、熟悉国际商务规则的复合型人才，以满足电信发展的需要。

随着电信技术的不断进步，电信公司中1982年以后大学毕业生的比重越来越大，而其中1992年以后毕业的大学生则更多，这批年轻人对个人职业的发展空间和环境质量有着更高的要求。富有挑战性的工作、发展和受教育的机会、自我价值的实现、事业成就感成为他们追求的主要目标。为此人力资源管理要重视员工的个人发展要求，在企业总体人力资源规划框架下，因人而异协助员工制定和实现个人职业发展计划，描述出个人在管理岗和技术岗上晋升通道，做到企业与员工共同发展。

（八）培育有中国电信特色的企业文化。

企业文化是企业发展的内在动力，也是企业赖以生存和发展的基础。美国《幸福》杂志曾深刻地指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。中国电信企业必须及时建立起符合市场经济要求的价值观，使中国电信的发展目标和价值观念与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信企业的理念、目标成为员工认同的行为准则，使优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。在人力资源管理中，应努力创造“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的氛围，不盲目追求高学历，关键看能力，不仅看中其业务技术能力，而且更看中其道德操守、职业素养、团队意识，让合适的人才干合适的岗位，真正发挥每一个人才的聪明才智。

结束语

知识经济的到来、企业的转制、中国加入WTO 等因素对中国电信企业来说既是一个挑战，更是一次难得的发展机遇，它将有利于电信公司摆脱传统机制的羁绊，吸收国际著名公司成功的管理经验，发挥创新现代企业管理中作用，为民族的通信产业做出更大的贡献。电信公司人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断的丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力作为最重要的资源开发好、利用好，这样才能发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。

参考文献：

[1] 肖金学 关于中国电信企业发展的思考 中国电信网站

[2] 谢武奇 除旧弊病 建新机制——电信企业人力资源管理的现状及几点思考 中国电信网站 [3] 周文颖 电信公司化后人力资源的优化与整合 中国电信网站 [4] E.麦克纳 /N.比奇 著 人力资源管理 中信出版社 1998 [5] 胡君辰、郑绍濂主编 人力资源开发与管理 复旦大学出版社 1999 [6] 加里•德斯勒 人力资源管理[M] 北京：中国人民大学出版社，1999 [7] 秦言 知识经济时代 天津人民出版社 1998 [8] 李超平知识经济时代的人力资源管理 中国人力资源开发网站 [9] 张德 人力资源管理 企业管理出版社 2002

第二篇：中国电信人力资源管理

中国电信人力资源管理

摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。

2001年，我国正式加入了WTO。为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。

一、电信运营环境变化、SWTO和知识经济对人力资源管理的影响 电信改革的深入、中国加入WTO和知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。首先，电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。一是1998年寻呼剥离前，电信正处在垄断时期和大发展时期，业务高速发展，电信资费的优势，使企业效益明显，职工个人收入稳定的增长等，企业对员工有一定吸引力。随着电信运营体制的改革，寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆，使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。现在由于电信运营体制的改革，固定电话放装速度缓慢，固定电话业务已没有新的利润增长点，这就造成电信员工士气低落，优秀人才跳槽不断（近两年来，某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通信运营公司中去）。二是随着时间的推移，电信员工的年龄结构、文化结构发生了较大变化，特别是员工的思想意识在改变，他们比以往任何时候都更加注重自我价值的实现。员工对企业的忠诚度不断下降，也使组织的约束力相对弱化。三是在电信运营企业激烈竞争的今天，员工自身的能力和素质都面临着在一次开发的过程。特别是直接从事市场营销工作的员工，自身的能力和素质面临着新的挑战。其次，随着中国加入WTO，给人力资源及其管理方式都带来了新的变化： 一是人才的观念将深刻更新，加入WTO后，企业需要什么样的人才，什么样的人员算人才，人才标准有一技之长但又存在其他明显缺点（没有职业道德品质问题）的人才能否用、如何用等观念性的问题将显著增加，而且以前认为不是人才的人在其他企业将很有可能找到用武之地，而以前称为人才的人，可能发挥不了期望作用。二是人力资源来源结构、素质将变化，人力资源的开发将集中于各类院校的毕业生、同行业企业的人才（“挖墙角”或吸引人才跳槽）、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜四个方面，人力资源来源的广泛性，引发人才的素质提高机会增多，有吸引力、实力、动力、优势的企业，其人才素质也将会大幅度提高。三是人力资源管理的工作内容、工作方式将随之变化，企业的人力资源工作将呈现细致性、动态性、超前性、全面性、社会性的特征。

第三，知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用。正是由于上述因素的影响，使得电信公司的人力资源管理发生了较大的变化，传统的人事管理方式已不能适应现代人力资源管理的需要。

二、电信公司人力资源的现状

中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征较为明显，在中国电信集团公司成立后，在企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效；如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度；初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度；实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性，通过这些努力，取得了一些成绩，但是存在以下方面的不足：

（一）各电信公司没有一个系统的人力资源规划，缺乏核心人才培养计划，营销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略发展目标要求有差距。

（二）员工整体素质不高，分布结构不合理。如上述提及的某中国电信分公司2002年底，共有正式员工1000人，而具有高级职称的员工只有35人，占3.5%；同时公司还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5%没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门。市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的20%，这种分布状况，对促进电信企业重市场开发是不相适应的。

（三）专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历中大多是学习通信技术。面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才，员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出生的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。

（四）对现有人才使用不合理。电信公司的人才的配置主要通过行政化方式，以调配为主，人才过分集中于缺乏竞争力而又较为稳定的机关和维护单位，人事管理机制的不合理，造成人长使用上的浪费。人力资源要产生效益，就必须要将现有资源的作用发挥出来，不改变这种对现有人才不合理使用的状况，则无论有多丰富的人力资源，都不能解决人力资源的供需矛盾。

（五）电信公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位。分配上的平均主义同时也体现在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。

现代电信运营企业管理的一个重要任务，就是要站在企业战略的高度，从市场化进程出发，赋予人力资源管理新的内涵，挖掘、培养和使用好人才，为企业确立竞争优势，为电信企业的发展注入新的活力。

三、电信公司人力资源管理的对策

现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信运营企业，本身就是人力资本和知识资本聚集的地方，必须要创造一种尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。针对电信公司目前的人力资源管理状况，应按照市场经济规律要求，建立科学的人力资源管理体系，以实现人尽其才，才尽其用，建议从以下几个方面实施：

（一）更新观念，以人为本，首先做好人力资源规划。

长期以来，传统人事管理工作的主要职能一直定位在对人力的管理方面。在管与被管之间，人——这一原本最具活力的生产要素，其自身的能动性、创造性受到了诸多制约。随着社会的进步，人被赋予了“资源人”的新内涵。开发人力资源并使其升值，将成为现代人力资源开发与管理工作的主要目标。

随着电信竞争的加剧，一方面对各种高素质人才的需求大量增加；另一方面人员流动更新也不断加快。而企业的竞争优势体现在人力资源的占有上，这就要求围绕电信集团公司总体发展的战略目标，在充分考虑外部环境和内部因素的基础上，结合本企业的战略发展目标，科学预测企业未来的人力资源需求，制定出长、中、短期相结合的人力资源规划。并在此基础上，制定人员的补充与使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。克服选人、用人方面的随机性，增强前瞻性，使人力资源配置更为科学合理。

（二）创建“学习型组织”，促进企业发展。

如何提高企业的人力资本，创建一个“学习型的电信企业”至关重要。一个电信企业不重视组织的学习、开发企业人力资源和实施教育培训，不仅留不住人才，还会毁掉许多好的人才，实践证明，学习型组织不是一种时髦的称谓，而是一种迫切的需要，因为学习和培训就是电信企业的生产力。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中指出：缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快，快速学习能力和有效学习能力至关重要，学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。电信企业员工的学习从何着手？思想决定行动，真正的学习必须从转变观念入手，从转变思维模式开始。建立学习型组织的要点包括：制定企业战略和远景，决策行为符合战略发展，管理行为为战略服务，组织氛围是开放和信任，组织结构应提供流动的职位，建立完备的信息系统，个人和小组的行为应有团队意识，工作的反馈应由顾客决定，加大培训和教育的力度，考核和奖励系统必须支持个人和组织的学习。杜拉克说过：当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。我们认为，学习是全方位的，既要从内部经验学习，又要从外部资源汲取营养，中国电信企业要学会记录和传播学习的成果，尤其要学会在竞争中学会竞争，向竞争对手学习竞争，推动和建立有利于学习的人际关系，将学习制度化，并建立一套激励学习的合理制度。

（三）建立“竞争上岗”的新机制，优化人力资源配置。

过去国有企业习惯于把“是否安心本职工作”作为衡量职工优劣的重要标准，但在科学技术飞速发展的今天，一方面要强调员工的忠诚度，另一方面只有在人员不断流动重组，多学科不断交叉碰撞中，才能不断涌现出新观念、新思想，孕育出新成果。此时再刻意强调人员在一个工作岗位上“从一而终”，只能自缚手脚。因此，一方面要完善内部竞争机制，实现“优胜劣汰，适者生存”；另一方面要充分发挥日臻完善的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用，引进“合适”人才与短期聘用、临时用工相结合，构建电信公司用人新机制。从电信公目前看，首要任务是实行减员增效，优化人力资源。如某地电信公司2002年的劳动生产率是54万元，而同期该地移动通信公司的劳动生产率是170万元，是电信公司的三倍多。由于几次电信重组，使得中国电信集团公司冗员较重，因此企业必须减员增效，使组织扁平化，通过业务流程重组简化业务流程。首先，因事设岗，灵活排班。减员增效应从精简机构、压缩岗位编制入手，坚持“因事设岗”的基本原则，按照倒推法合理设置岗位。倒推法就是按照电信业务市场的规模，根据一定的劳动生产率要求，测算出所需的一线服务人员数量，然后根据一线人员的数量和其服务质量要求，测算出为其提供支撑服务的二线人员数量，最后根据管理协调二线人员工作的需要，结合上级对口单位的要求，计算出所需管理人员数量，从而使岗位设置最合理和节约。采取这一办法科学测算和确定各级、各部门所需的岗位数量，使人力资源配置既能满足企业经营的需要，又使所需人员数量最少，使各工种减员增效的目标更加明确，防止进入为减员而减员，影响企业正常发展的误区。减员增效的目的是为了提高劳动生产率，进而提高经济效益。岗位的设置不该是“死”的，而应该具有一定灵活性，能够变通、流动，加强员工的培训，使员工合理兼职，一岗多能。如实行市话机房与传输机房值班一体化，只设综合机务组，实行单人值班，统一组织替岗轮休。

其次通过竞争上岗，优胜劣汰。完成定岗定员工作后，一些岗位可能会出现“人多粥少”的局面，究竟谁上谁下是很难操作的事情。按照企业发展的要求，应把最合适的人放在最合适的岗位上，让他创造最大的效益。因此，公司必须建立科学的用人机制，在选人用人的机制上取得较大的突破。企业要把市场竞争的法则引入人力资源的管理中，实现公平竞争。优胜劣汰，把市场对企业的压力体现到企业对职工的选择上，要破除职工的身份界限，使他们公平参加竞聘上岗。竞聘上岗在操作过程中要把握好几个环节：一是要编制岗位说明书，明确岗位的职责和知识技能素质要求：二是要公开竞聘，明确考核评分的量化指标；三是要采取素质测试。职工评分。领导评分与组织审核相结合的评定方式；四是重要岗位要有两个以上人员参加竞聘，增加选择余地；五是上岗前要进行岗位知识培训。除了竞聘上岗外，还可实行考核，末位淘汰；采用职业技能鉴定，不合格淘汰等办法。总的目的就是要达到人力资源的最优配置。

第三是转岗培训、多方分流。经过机构精简、压缩编制。竞聘上岗后将有一部分人员富余出来，首先都应进入企业内部劳务市场，区分情况采取不同方式分流：①实行内部退养办法。②签订协议转岗培训。富余人员进入劳务市场后要与企业签订待岗协议，明确期间待遇、培训内容、考核办法等，对协商不一致不愿签订协议可以解除劳动合同。对部分仍有人员空缺的岗位，可以选择部分人员有针对性地开展转岗培训，经考核合格或再次参加竞聘，填补到这些新岗位。③办好多元经营企业，吸纳转岗职工。公司化后要在规范管理的基础上，大力发展多种经营，按照现代企业制度要求建立健全法人治理结构，通过资本纽带构成中国电信多元化经营的重要组成部分。这些多经企业可以吸纳一些转岗职工，为主业减员增效发挥作用。

（四）建立有效的绩效考核管理体系。

绩效管理是企业管理的一项基础性制度，是员工奖惩、辞退、职务任用等工作的基础和依据，加强绩效管理是电信企业人力资源管理工作中的一项重要内容。绩效管理包括绩效目标的确定与修改、绩效沟通、绩效考核、考核结果运用等内容。当前，电信企业在绩效管理上存在着绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位；注重考核，不注重考核结果的运用，不能将绩效管理作为闭环进行操作等现象。因此，我们在绩效目标的制定上应以企业发展战略和经营目标、部门工作职责和工作目标、员工的岗位职责为依据，层层分解到单位、部门和员工个人，要做到指标具体明确、量化可控、切实可行、行动导向和具有时限，同时要有利于调动企业内各方面的积极性和创造性。

绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效管理的全过程包括6个步骤：一是设立绩效目标，要依据公司总体目标及上级目标、部门或个人目标进行设立；二是记录员工绩效表现，管理者和员工都需要花时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化，为后面的辅导和评估环节提供依据；三是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评；四是进行绩效评估，也就是绩效考核，绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价；五是反馈面谈，不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施；六是制定行动计划，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。绩效管理作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在某一环节上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效，才能使员工的绩效持续改善。

（五）建立合理的薪酬激励体系，发挥关键人才作用。

目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使的受到条条框框限制的中国电信公司，更多的是无奈和困窘。中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。在考虑企业长期支付能力的基础上，按照创造性劳动、复杂性劳动、简单性劳动的划分对内部岗位进行界定和价值评估，同时建立科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。这对新中国电信公司来讲至关重要，因为对人力资本的投资是回报率最高的投资。工资、奖金只能起到短期激励作用，要实现企业与员工共同成长，必须寻求新的长期．有效的激励方式。电信公司的大多数技术人员集中在电信设备维护上，随着技术的不断更新，现在很多设备是免维的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于与人交往的技术人员到市场部门去工作，充实市场部门的技术力量，成为现阶段电信公司急需要解决的问题。因此要鼓励技术人员到市场上接受挑战，必须建立与之相适应的激励机制。一是可以在有条件的部门试行年薪承包制，在年初，员工和电信公司签订内部协议，以完成一定的销售业绩为基数，实行承包，年薪应该是目前员工平均年收入2-3倍；二是实行经营成果永久分成，其操作模式是员工能通过努力，使某些影响电信收入的大客户、商业客户加入中国电信的网络，对于该项目的牵头人可以从大客户、商业客户入网后产生的电信收入中拿出相当比例予以奖励，并允许其长期用按一定的比例享受收入提成。从而充分调动员工的工作积极性。

通信业的发展既要依赖于有利的创新环境和机制，更要发挥拔尖人才的作用，企业的成败兴衰往往取决于几个关键人才。经济学上有“20/80”原则，在人力资源管理上应认真地研究20%的关键人才的市场行情和需求欲望，加大对这20%人才的投入，使他们真正将个人利益与企业利益紧密结合在一起，作为中国电信企业要想吸引留住优秀人才，应该做到“五个方面”留人，即：待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人和环境留人。因此为他们创造施展才能的空间，并辅以相应的政策，加大激励措施力度，营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围，以形成示范效应。努力改善各级各类人才的工作环境和生活质量，努力创造实现他们价值的成长空间，解决他们在工作、学习、生活中遇到的实际困难，使员工真正服务于中国电信，依存于中国电信，与中国电信共同成长。

（六）使福利待遇更加优厚。

福利待遇的高低也是衡量一个企业是否具有吸引力的重要因素。据一项调查指出，在跨国大公司中，在过去50年中工资增加了40倍，而福利增加了500倍。为什么跨国大公司愿意花费这么多金钱来支持福利项目，原因是福利对企业的发展有许多重要的意义，如：吸引优秀员工、提高员工士气、降低流动率、激励员工、凝聚员工等。完善的职工福利保障体系正是国有企业的一大特色。但在实际工作中，尤其在宣传电信企业的优势时，却往往忽略了这重要的一点。因此，一方面，电信公司在提高福利的同时，应合理、适度的拉开福利差距，实行福利货币化，有重点的对关键岗位员工加大福利的投入，如按照贡献大小为个人办理不同等级的保险，随着住房制度的改革，国企能提供住房的这一法宝正在丧失，面对这一局面，可以提出奖励住房或提供贴息贷款等方式来吸引人才。另一方面，今后电信公司不仅要制定更为完善、更为灵活的员工福利政策，以较高的福利待遇吸引人，同时还必须善于宣传企业的福利政策和内容。譬如可以借鉴一些成功外资企业和民营企业的做法，通过印发详细的《员工工福利手册》，为吸引人才，留住人才加大砝码。

（七）重视人力资源开发，协助做好员工个人职业生涯发展。随着电信运营体制的改革，电信公司的市场化进程的不断加快，传统的以维护为主技术人员的人员结构，已不能满足全新的市场化运作要求。同时，随着知识经济的来临，电信员工面临着二次开发的需要，因此电信企业在重视市场的开发、研究的同时，要更加重视对企业内部员工潜能的开发，做到培训性开发和使用性开发相结合，着力培养能干、会算、善管的复合型人才，特别是既懂经济、又懂技术、更懂法律、熟悉国际商务规则的复合型人才，以满足电信发展的需要。

随着电信技术的不断进步，电信公司中1982年以后大学毕业生的比重越来越大，而其中1992年以后毕业的大学生则更多，这批年轻人对个人职业的发展空间和环境质量有着更高的要求。富有挑战性的工作、发展和受教育的机会、自我价值的实现、事业成就感成为他们追求的主要目标。为此人力资源管理要重视员工的个人发展要求，在企业总体人力资源规划框架下，因人而异协助员工制定和实现个人职业发展计划，描述出个人在管理岗和技术岗上晋升通道，做到企业与员工共同发展。

（八）培育有中国电信特色的企业文化。

企业文化是企业发展的内在动力，也是企业赖以生存和发展的基础。美国《幸福》杂志曾深刻地指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。中国电信企业必须及时建立起符合市场经济要求的价值观，使中国电信的发展目标和价值观念与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信企业的理念、目标成为员工认同的行为准则，使优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。在人力资源管理中，应努力创造“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的氛围，不盲目追求高学历，关键看能力，不仅看中其业务技术能力，而且更看中其道德操守、职业素养、团队意识，让合适的人才干合适的岗位，真正发挥每一个人才的聪明才智。结束语

知识经济的到来、企业的转制、中国加入WTO 等因素对中国电信企业来说既是一个挑战，更是一次难得的发展机遇，它将有利于电信公司摆脱传统机制的羁绊，吸收国际著名公司成功的管理经验，发挥创新现代企业管理中作用，为民族的通信产业做出更大的贡献。电信公司人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断的丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力作为最重要的资源开发好、利用好，这样才能发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。

第三篇：宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第四篇：公司人力资源管理规范

公司人力资源管理规范

一、招聘

新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。

二、离职

1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。

2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。

3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。

三、日常管理

1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。

2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。

3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。

4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。

5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。

6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第五篇：IT公司人力资源管理

IT公司人力资源管理

无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在三好街这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。

一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。

招贤纳士

韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：

招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。

不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。

在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。

神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。

是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。

“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。

集训新兵

企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。

给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。

入职引导

第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。

导师制度

新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。

入模子计划

新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。

神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。

对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是三好街一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。

沙场秋点兵

“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。

在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员

来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。

是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。

“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。

方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。

所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。

同槽的新驹与老骥

当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老

员工的管理同样困扰着很多公司，那些“工龄”很长的员工，往往已经失去了工作的热情，消极情绪反而会影响新员工，而且随着工龄的增长，他们的付出和收入会越来越失衡。天翼在遇到这种情况的时候采取轮岗制，通过不断的更新工作岗位给老员工带来更多的挑战和刺激，带动工作积极性，避免了老员工因为态度的问题而遭受到淘汰。陶艳秋也表示，在新员工成为骨干的时候，老员工完全可以成为一个教练式的管理者，促进老员工知识结构的变化和能力的发展，如果不适合做领导，那就做一个高级的销售人员，有的高级销售挣的比经理的工资要高，这也是“多渠道发展”的一个体现，就是尽量使得每个人的特长得以发挥。IT不相信眼泪。在这个竞争异常激烈的行业里容不得太多的“情面”。面对新员工、老员工，考核升迁都要是靠能力。一定程度上的照顾是可以理解的，但有所倾向就没有必要了。管理者需要注意的一点是如何让新老员工能够相互协助，优势互补。