《博物馆绩效薪酬改革研究》-友泰原创.

第一篇：《博物馆绩效薪酬改革研究》-友泰原创.

博物馆绩效薪酬改革研究

随着我国市场经济的发展和事业单位工资改革的推进，以国家投资、博物馆进行藏品保护与展示、相对封闭运作为主要特征的我国博物馆传统经营管理理念已不适应新的形势的要求，必须进行全面的转变和创新，推动绩效薪酬改革，进行开放式经营、最大限度地发挥其教育功能、与区域经济社会相协调。

一、博物馆绩效薪酬改革背景

我国博物馆的发展可以概括为三个阶段：

1、博物馆事业的全面振兴（1978年~1990年）

1979年，国家文物局《省、市、自治区博物馆工作条例》，明确了新形势下博物馆的性质、方针、任务和工作方法。1981年，提出了对革命纪念馆的调整、整顿措施，清除“左”的影响。各地博物馆从各方面拨乱反正，工作机构、业务活动和陈列展览等逐步恢复。1982年，党的十二大明确提出了要努力建设高度的社会主义精神文明，并把它作为同物质文明建设紧密相连的根本任务。为此，党和政府对振兴博物馆事业发出了一系列重要指示。中宣部和文化部于1984年在京召开全国文物工作会议，文化部文物局1983年在西安召开全国城市博物馆建设问题座谈会，1984年在兰州召开全国博物馆整顿改革座谈会，1985年、1986年相继颁布《革命纪念馆试行条例》《博物馆安全保卫工作规定》《博物馆藏品管理办法》等规章，进一步促进了博物馆的调整、改革、整顿、提高。1986年，中共十二届六中全会《关于社会主义精神文明建设指导方针的决议》指出，要争取使博物馆等文化事业获得一个大的发展。

2、博物馆事业的快速发展（1991年~2000年）

1992年，党中央、国务院在西安召开全国文物工作会议，提出了“保护为主，抢救第一”的文物工作方针，中央和地方各级财政大幅度增加了文物保护和博物馆工作经费。1996年，中共十四届六中全会《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》明确把博物馆、革命纪念馆作为社会主义文化事业的组

成部分，确定其为公益性事业单位，由各级政府提供经费保证。1997年国务院印发《关于加强和改善文物工作的通知》，要求确定并建设好一批重点博物馆，对文物系统以外的部门、企事业单位或个人兴办博物馆，要加强指导和监督。1997年，国家文物局在南昌召开全国革命文物会议，会后中央办公厅、国务院办公厅转发《中宣部、国家教委、民政部、文化部、国家文物局、共青团中央关于加强革命文物工作的意见》，对新形势下做好革命文物和革命纪念馆工作提出了具体要求。2000年，国家文物局在北京召开全国博物馆工作会议，系统总结了改革开放以来博物馆事业发展历程，规划新世纪博物馆事业发展方向、目标和任务。

3、博物馆事业的日趋繁荣（2001年以来）

博物馆事业的依法管理和宏观调控得到有效加强。2002年和2007年，《文物保护法》两次修订，2003年国务院颁布《文物保护法实施条例》、《公共文化体育设施条例》，使馆藏文物保护和博物馆管理、开放更加科学、规范，更加符合社会主义市场经济新形势。2005年，国务院印发《关于加强文化遗产保护的通知》，提出要高度重视博物馆建设，提高馆藏文物保护和展示水平。文化部发布《博物馆管理办法》，结束了长期以来没有统一的博物馆管理部门规章的历史，该《办法》首次明确了博物馆的定义、性质和地位，确立了博物馆的设立、年检和终止制度，对藏品管理、展示与服务提出了系统的专业要求。在此基础上，2007年，国家文物局拟订了《博物馆条例》（草案稿），报送国务院纳入立法计划。2005年，国家文物局制定了《博物馆事业十一五发展规划》，重点总结了“十五”以来博物馆事业发展历程，提出了新形势下博物馆改革和发展的总体思路、重点目标和工作任务。为加强行业指导，国家文物局于2008年启动了博物馆质量认证工作，印发了《全国博物馆评估办法（试行）》、《博物馆评估暂行标准》，评估认定了首批83个一级博物馆。评估定级重在分类指导，通过考评博物馆的工作效益和软实力，促进博物馆积极创造条件，在综合管理与基础设施、藏品管理与科学研究、展示教育与社会服务三方面达到相关标准，更好地履行博物馆职能。

博物馆加速融入社会。2003年，中共中央政治局常委李长春同志视察河南博物院时，指出博物馆要贴近实际、贴近生活、贴近群众。中宣部、文化部、国家文物局印发了《关于进一步加强博物馆宣传展示和社会服务工作的通知》，从改进陈列展览、加强博物馆建设的规划和管理、改善博物馆服务、加强体制机制创新等方面提出了要求。2004年，浙江省博物馆在省级博物馆中率先向社会免费开放，引起强烈反响。为贯彻落实《中共中央、国务院关于加强和改进未成年人思想道德建设的若干意见》，文化部和国家文物局印发《关于公共文化设施向未成年人等社会群体免费开放的通知》，文化

部、发展改革委、教育部、科技部、民政部、财政部、国家文物局、解放军总政治部、全国总工会、共青团中央、全国妇联、中国科协印发《关于公益性文化设施向未成年人免费开放的意见》，推动各级各类博物馆纪念馆向未成年人等特殊群体实施免费和优惠开放。2007年，胡锦涛总书记在党的十七大报告指出，要兴起社会主义文化建设新高潮，推动社会主义文化大发展大繁荣，使人民基本文化权益得到更好保障。国家文物局以中部地区率先免费开放的湖北省博物馆为重点，组织开展博物馆免费开放专题调研，以及博物馆纳入国民教育体系专题调研。2008年，温家宝总理在第十一届全国人民代表大会第一次会议《政府工作报告》庄严承诺，“具有公益性质的博物馆、纪念馆和全国爱国主义教育示范基地，今明两年实现全部向社会免费开放。”经过统筹谋划，中宣部、财政部、文化部、国家文物局印发《关于全国博物馆纪念馆向社会免费开放的通知》，召开全国博物馆纪念馆免费开放工作会议，部署公益性博物馆向社会免费开放，进一步加快了博物馆融入社会的步伐。

藏品保护基础工作进一步夯实。2002年全国文物工作会议和2003年全国馆藏文物保护工作座谈会，对馆藏文物保护、利用和管理工作进行了系统的梳理，部署以馆藏一级文物建档备案为突破口，加强文物资源调查建档工作，同时大幅度改善藏品保存条件、推进科技保护和现代化管理、确保藏品安全。有力地推动了藏品保护、利用和管理和博物馆建设的专业化、规范化和科学化。

革命文物和革命纪念馆工作进一步加强。2004年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《2004—2010年全国红色旅游发展规划纲要》，中宣部、文明办等10部门联合印发《关于加强和改进爱国主义教育基地工作的意见》，2008年，中宣部、国家文物局和发展改革委、教育部、民政部、财政部、住房城乡建设部、文化部、国家旅游局、共青团中央联合印发《关于加强革命文物工作的若干意见》。这一系列相关政策、措施的出台和实施，以及多部门合作机制的形成，为革命文物工作的有序发展提供了坚实保证。

二、博物馆绩效薪酬管理存在的问题

友泰咨询总结认为，博物馆在绩效管理方面主要存在以下问题：

1、运行机制计划充满经济色彩，社会效益与经济效益均不理想。

在长期计划经济体制下，一个主要由国家负担行政事业经费的博物馆，它的体制

和运行机制也必然与计划经济体制相匹配，其特点是：由馆方举办的各种展览主要靠政府拨款；博物馆自己主办的展览较少，维持一种比较被动的、静态的工作方式，有相当一部分馆藏文物不能得到科学合理的利用，同时也使工作人员相对过剩，多数专业人员很少有发挥自己才能的机会。博物馆缺乏生存压力，基本不去关注社会的反响与为公众服务的效果。历博各种展览通常每年平均只有六十万观众，社会效益、经济效益均不理想。

2、人员素质有待提高。

博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想, 距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。例如某博物馆，现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

3、用人机制不健全。

在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。这种情况与其他事业单位近年来在用人制度上的较大力度的改革已拉开距离。

干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

4、考核目的不明确，考核机制不健全。

友泰咨询认为进行绩效考核的目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，提高工作绩效，实现博物馆的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多博物馆实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的只是效仿别的博物馆，有的是为了考核而考核，更有甚者，把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理，考核过程流于形式等。

5、考核与激励机制脱节。

随着博物馆绩效工资改革的陆续推进，已经能够一定程度上解决长期以来馆内分配制度存在的平均主义严重影响。然而由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使

薪酬像馆内核心骨干倾斜。

6、冗员与相对核心人才不足并存。

一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖, 大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

落地专家友泰咨询认为，对于正处于转型时期的中国博物馆业，尽管已经开始尝试绩效薪酬的改革，但是由于受原有体制的影响较深，还存在着一些问题。体制归根结底还是还要归结到对“人”的引导上，而薪酬和绩效恰恰是解决这个“引导”的最有力的手段，因此薪酬绩效是我国博物馆的改革重要组成部分。

三、博物管绩效薪酬改革思路

1、绩效薪酬改革的目标

事业单位改革目前基本上都是从三方面进行的，即：机构改革、人事分配制度改革与后勤改革。改革的最终目的是要充分调动在职人员的积极性，搞活机制，增强生存发展能力，这是事业单位所具共性。但对于不同性质的事业单位，必须根据自身的性质、任务来确定改革的具体措施。博物馆是非赢利的公益事业单位，是实施国民教育的重要职能部门，是一个国家文化发达程度的象征。博物馆改革的根本目的，不能停留在仅是为了提高经济效益，也不能停留在满足于表面活跃、富裕而实质上文化与学术层次不高的水平上。友泰咨询研究表明其改革成功与否，主要看能否在自身的社会功能上有所强化，能否适应国际、国内的形势，为繁荣社会主义文化事业做出更大的贡献。

2、博物馆绩效改革思路（1）绩效管理组织体系建设

要想通过绩效管理提升员工和整个组织的绩效水平，运行绩效管理体系，就必须为绩效管理提供组织保障，成立相应的管理组织，并进行明确的定位与分工，按级负责。只有建立相应的组织，并做好责任分工，才能把绩效管理工作落到实处。

绩效管理需要博物馆内部各层级，尤其是馆内主要高层领导和部门领导的深度参与；人力资源部门及相关职能部门要提供专业支持；管理层要深入宣贯，发动基层员

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第二篇：山东某博物馆的绩效薪酬改革案例

案例6 山东某博物馆的绩效薪酬改革案例

案例介绍

一、公司背景 山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%；高中以下学历的有137人，占46.16%．有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。

二、现状及存在问题

通过访谈，友泰咨询UTC了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度，实行“双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。、（一）人员素质有待提高 博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的．也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

（二）用人机制不健全 在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

（三）考核目的不明确，考核机制不健全 存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。

（四）考核与激励机制脱节 由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

（五）冗员与相对核心人才不足并存 一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

三、绩效改革方案

针对该博物馆的具体问题，友泰咨询UTC项目提案了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。

（一）绩效改革的方向

1．绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展； 2．引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性．

（二）绩效管理组织机构 博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门绩效目标。各主体的绩效管理职责如下表所示：

主体 绩效管理职责 高层领导 推动绩效管理向深入开展。绩效管理是“一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功 人力资源部门 设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练丽非球员 执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水直线部门经理平进行反馈。直线部f J经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴 绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理员工 的成败起着至关重要的作用

（三）绩效指标设定 根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，友泰咨询Ur11C构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等； 部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等； 个人绩效指标包含（例如博物馆管理员）：接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。

（四）绩效管理运行机制建立 绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

（五）绩效改进与绩效反馈

1．部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。

2．个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

四、绩效与薪酬的衔接

通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和

激发中高端人才工作热情。

五、绩效薪酬改革的步骤

1．变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。2．变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。3．制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。4．实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。5．配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。6．局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。7．方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。8．全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

六、改革的效果 通过友泰咨询UTC的绩效薪酬改革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。案例分析 与前面五个案例不同，这是一个关于事业单位绩效管理的案例。这种案例主要讲述了|东某博物馆针对自身在管理上存在的问题，采取的绩效薪酬改革措施。从这个案例向我们提供了一个新的视角（事业单位）去看待绩效管理，从中我们可以学到一些关于事业单位绩效管理的知识和经验。我们先回顾一下案例中提到的这个博物馆的管理现状及存在问题。由于该博物馆从传统上就是一个地方历史性博物馆，长期依靠地方财政来维持生存，因而在管理上保留了传统事业单位的特色，其中当然也存在着不少的问题，如员工素质偏低、考核结果缺乏应用、冗员严重、薪酬激励性太低等等。针对这些问题，为了谋求进一步的发展，该博物馆聘请了外部咨询机构，协助自身开展绩效薪酬改革。从绩效薪酬改革过程中来看，该博物馆在以下几个方面做得比较不错：(1)克服了改革的巨大阻力。由于事业单位长期以来都是依靠财政来维持生存的，“大锅饭”的思想可谓是根深蒂固；在这种情况下，要引进绩效薪酬的思想，通过绩效考核结果来决定薪酬分配、加强员工管理，肯定会遇到非常大的阻力。对此，该博物馆事先做了大量的变革宣传，向员工普及绩效考核与管理的重要性，在实施以前先争取得到员工的理解和支持。另外，该博物馆的绩效薪酬改革地位也做得非常好，把提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力作为变革的主要定位，让员工明确改革是与自身的利益紧密相

关的，对企业和员工的长远发展都很有好处，这对于克服改革阻力而言也非常重要。(2)搭建好绩效管理的组织保障，这可以说是绩效薪酬改革的关键所在。即使在企业管理当中，仍然有很多人认为绩效管理单纯就是人力资源部门的事情，对这方面的关注和投入都非常不足，而在事业单位这种思想更是十分严重了。在这种情况下，该博物馆首先为绩效管理搭建好组织保障，明确企业内部各类人员在绩效管理中的职责和定位，指出直线经理和员工才是绩效管理的主体，为绩效薪酬改革以及绩效管理工作铺平了道路。(3)绩效指标设计非常具有针对性。根据博物馆的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，该博物馆在外部咨询机构的协助下，构建了组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。这三个层次的绩效指标，各自的侧重点不同，在绩效考核过程中的作用与地位也不一样，保证了绩效考核的有效性。(4)绩效与薪酬挂钩，这是绩效薪酬改革的核心理念，也是改革的重点。为了打破传统“大锅饭”思想的影响，提高薪酬的激励性，鼓励员工更积极工作，必须要让绩效与薪酬紧密挂钩，把绩效考核的结果应用到薪酬分配中，保证薪酬的内部公平。总的来说，这是一个关于事业单位绩效管理非常具有代表性的案例，向我们展示了如何根据事业单位的特点开展绩效管理工作，事业单位绩效管理与企业绩效管理的联系与区别等等，非常值得事业单位管理者去学习与研究。

第三篇：薪酬绩效管理制度

薪酬绩效管理制度

一、设计薪酬方案的原则

（一）公司人力资源部拟定薪资方案，报公司管理层讨论，经CEO批准后实施。

（二）薪资方案包括如下内容：

1、具有明确的目的性

建立具有竞争力的薪酬制度，充分利用和发挥薪资的杠杆作用，激励员工的工作积极性，引进人才，留住人才。

2、薪酬给付的合理性

薪资增长速度不高于企业劳动生产率或利润的增长速度。符合国家及地方法令的规定。

根据员工工作贡献决定员工薪资水平，同时参考社会物价指数、公司支付能力、市场同岗位水平。

3、薪酬设计的简单可行性

原则上薪资管理制度、流程、操作尽量简单，以减少理解困难、操作失误和管理成本。

4、薪酬设计的公开性和保密性

有关薪酬的制度和标准，要对员工进行讲解和介绍。但员工的薪酬数据应保密，本人和薪资管理者均不得对外泄露。

二、薪酬制度实施管理

（一）确定薪资结构

1、公司实行结构制薪酬，即薪酬由基本薪资、岗位薪资、绩效薪资等部分构成，具体构成及构成标准跟随当公司薪酬管理政策。公司与员工约定工作金额，为薪酬总金额，即各部分累计和。

2、员工在职期间的日工资发放标准为：薪酬总额÷21.75天。

3、工资结合日常考勤管理核算。

（二）确定薪资标准

1、员工薪资标准不得低于北京市当年最低工资标准。

2、新录用员工薪资标准的确定

（1）新录用的员工，按照相关程序办理，由部门负责人按下列情况初步提出薪资标准：招聘岗位的技能要求、应聘者的专业知识、应聘者的受教育程度、应聘者的同岗位工作经历、应聘者原岗位薪资水平、本企业此岗位的薪资水平范围等。

（2）人力资源部根据部门预算、同行业市场价格并核实应聘者本人情况后确定新员工的薪资标准。（3）新员工试用期工资按其转正后薪资标准的80%发放。

3、人力资源部根据预算方案及公司薪资体系确认员工薪资水平，范围内的予以审批并执行。超出预算和不符合公司薪资体系的报经CEO批准后执行。

三、薪酬变动执行标准

（一）薪资异动

1、员工调动进行薪资调整。按照相关程序填写《职务薪酬变更审批表》，按流程审批通过后执行。并存于本人员工档案备查。

2、薪资调整：公司每年2月份，对公司的薪酬水平进行回顾，并根据公司业绩指标完成情况，当期人力成本率额度，薪酬竞争力水平及员工的实际绩效表现，确定调薪方案。

3、具有以下情况的不在调整之列： 入职不满6个月；

缺勤累计达到2个月以上者； 受严重过失处分者； 调薪当月办理离职手续者；

薪资水平已达到所在职级最高等级者； 业务线不盈利或者盈利情况不达公司要求的;

4、特别调薪

特别调薪需结合公司经营发展实际情况按照实际需求提出特别申请，经CEO特别批准的员工可进行薪资调整。

（二）薪资计算期及发薪日

1、计薪周期为自然月，即每月1日至本月最后一天，每月10日前公司向员工支付上月薪酬，如遇节假日可以顺延发放或者提前支付；公司有义务代扣代缴个人所得税及其他法定代扣缴行为；

2、调薪员工按照调薪流程办理完调薪手续后，依据调薪时间在规定的发薪日统一发薪。

3、离职员工按照离职流程办理完调离手续后，根据其出勤情况在规定的发薪日统一结算。

四、员工福利及假期工资

1、工作日公司给予员工补助，标准为：800元/人/月，按当月的实际出勤天数核算，在次月的工资里统一发放。

2、法定假：公司员工每年享有元旦、清明节、五一劳动节、端午节、中秋节、十一国庆节、春节法定带薪假期。

3、年休假：按照公司规定休假

4、婚假、产假、丧假、工资按正常发放

5、事假：事假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计，并按实际请假小时扣除全额工资。

6、病假：

（1）病假最小请假时长为1小时，超过1小时的以0.5小时为单位累计。

（2）月累计病假超过20天，或年累计病假超过3个月，不享受当年年终福利奖金。（3）劳动者因病或者非因工负伤停止工作进行治疗，根据国家规定支付病假工资标准： 北京；病假工资按实际请假时长扣除30%基本工资； 上海；①工龄不满2年的，病假工资按请假时长的40%扣除；

②工龄满2年不满4年的，病假工资按请假时长的30%扣除；

③工龄满4年不满6年的，病假工资按请假时长的20%扣除；

④工龄满6年不满8年的，病假工资按请假时长的10%扣除； 广州；病假工资按请假时长的40%扣除；

（3）劳动者患病或者非因工负伤公司根据员工实际参加工作年限和在本单位工作年限给予3个月到24个月的医疗期。医疗期，根据国家规定按照当地最低工资标准的80%计放。

五、绩效管理

（一）绩效管理体系的适用范围 绩效管理体系适用于全体员工。

（二）绩效管理的周期

绩效管理循环将以为一个完整循环周期，在周期内，根据人员岗位、职级、业务特设置考核周期，具体详见各部门对应的绩效规定。

（三）绩效管理权限

公司的绩效管理体系将采用层层分解、双重管理的管理方法，基本原则如下：

员工的绩效目标制定、绩效合同签订及绩效评估由直属部门负责人直接负责，隔级上级作为第二考核人参与普通员工的绩效管理过程；

双线汇报的人员根据事前确定的虚线实线比例进行考核权重划分；

（四）绩效评估的流程

上级评定→员工自评→信息收集总结→归档保存及结果应用→结果调整确认→绩效沟通

（五）绩效等级

工作绩效划分为五个等级，同一部门内各工作绩效等级与能力等级的人数分布需符合等级分布要求，分

布比例以具体绩效方案规定为准。

（六）异常考勤对绩效考核的影响

入职、离职、异动等异常考勤的绩效核算方法根据薪酬核算及绩效相关规定执行。

第四篇：事业单位如何进行绩效薪酬改革

事业单位如何进行绩效薪酬改革?

核心提示：明确企业发展战略。明确企业未来的发展战略和改革战略，能为企业的绩效改革指明方向，绩效管理与薪酬设计是服务于企业的战略的，其中会涉及到企业的资源配置的改变，绩效考核应该进行适应性调整。

【行业类型】文化产业

【问题类型】绩效薪酬改革

【企业背景】

山东某博物馆是一家地方历史性博物馆。

现有职工294人，其中本科以上学历的有79人，占26.19%;高中以下学历的有137人，占46.16%.有办公室、策划研究部、陈列征集部、文物保护管理部、开放教育部、图书资料室、保卫部、后勤部、产业开发部等部门。

【现状问题及分析】

通过访谈，了解到该博物馆从1997年便开始改革，对自身的机构、人事制度、分配制度进行了改革。主要涉及到：一是理顺馆内管理机构，强化保管部，成立研究部，合并业务紧密相关的陈列部和群主部成立宣展部，对其它部门也明确和理顺了职能。二是改革人事制度，实行“双聘制”，即行政人员聘任制和业务人员聘任制。三是改革分配制度。在传统工资的基础上，调整一块“活工资”，活工资的标准是根据承担责任和贡献大小实行分档的岗位补贴，和根据出勤和业绩实行计分工资。这些改革期初起到了一定的效果，但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。

(一)人员素质有待提高

博物馆目前人员构成中的学历、学位结构从总体上看均不理想，距离国家博物馆业务发展要求有相当大的差距。造成此种状况的原因有历史的，也有经济的因素，但博物馆以往对自己定位不明确，以至降低了录用人员的文化水准也是一个重要原因。

(二)用人机制不健全

在干部队伍上缺乏年轻的、文化层次较高的干部。传统的论资排辈、按部就班的用人制度仍然基本上被沿袭。干部能上能下的制度尚未形成，任职往往不是取决对工作是否有利，而是更多地考虑按照资格给予待遇，似乎只有犯错误才能免去领导职务，这种观念因时间长久已形成了一种惯性。

(三)考核目的不明确，考核机制不健全

存在着考核存在着考核目的不明确，考核标准设计不合理，考核过程流于形式等问题。

(四)考核与激励机制脱节

由于长期“大锅饭”思想的惯性效应，考核还不能与激励相挂钩，不能使收入分配、职位晋升、职称等与业绩情况相联系，不能使薪酬像馆内核心骨干倾斜。

(五)冗员与相对核心人才不足并存

一方面，博物馆冗员过多，博物馆的工作人员构成多是近亲繁殖，大多为本系统的家属、子女，经过专业培训的业务人员很少，博物馆的整体员工素质较差，人才结构单一，较为封闭。另一方面，高素质的管理人才、科研人才和经营人才缺乏，难以适应当今形势下对博物馆的要求。

【解决方案】

针对该博物馆的具体问题，提出了以下解决思路：确定绩效改革方向、建立绩效管理组织机构、设定绩效指标、建立绩效管理运行机制、绩效改进与绩效反馈。

(一)绩效改革的方向

1、绩效指标与博物馆的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展;

2、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性.(四)绩效管理运行机制建立

绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

(五)绩效改进与绩效反馈

1、部门层面：通过绩效改进会议、月度会议进行反馈和改进。

2、个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

绩效与薪酬的衔接

通过对该博物馆进行岗位评价，结合国家规定，确定山东某博物馆薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和馆龄工资;福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。

另外，还灵活采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。

【实施步骤】

1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2、变革定位：提高博物馆的社会效益和经济效益，增强内部实力与自我发展能力。

3、制定核心方案：博物馆管理员、科研人员博物馆的重要人力资源，是博物馆创造社会效益的核心，博物馆管理员和科研人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把文物保护管理部作为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个博物馆。

7、方案调整：通过在文物保护管理部的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。

8、全面实施：在文物保护管理部成功实施后，将调整后的方案推向全馆。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

【实施效果】

通过此项绩效薪酬改革，博物馆基本实现了重能力、重业绩、重贡献，按任务定酬、按业绩定酬的分配制度，有效地调动了员工工作的积极性。为进一步的体制改革奠定了良好的基础。

华恒智信点评

博物馆作为国家事业单位，其绩效考核和薪酬管理模式不同于以营利为目的的企业。博物馆是国家文化事业单位，是为公众提供文化服务的机构。博物馆的管理水平决定其为公众的服务水平。鉴于博物馆的性质，文物价值较昂贵，应该加强文物的保管。另外，博物馆的服务人员服务水平和态度会直接影响来者的参观感受，提升人员素质成为博物馆的一项重要任务。结合上述案例诊断的实例，在改革博物馆绩效薪酬体系时应该注意以下几点：

一、明确企业发展战略。明确济南沃尔沃企业未来的发展战略和改革战略，能为企业的绩效改革指明方向，绩效管理与薪酬设计是服务于企业的战略的，其中会涉及到企业的资源配置的改变，绩效考核应该进行适应性调整。

二、建立“组织——部门——个人”三层绩效指标体系。综合考虑组织、部门和个人的绩效指标，可以全面考察员工的工作业绩，也有助于引导员工定位于企业长期目标而进行工作，一定程度上避免因短期利益考虑而忽视组织的长期和整体利益。

三、需要合理的薪酬制度予以配合。绩效考核的过程只是对员工一段时期的工作表现进行总结和评价，还需要配套的薪酬制度予以支持。及时的薪酬激励是对绩效考核效果的强化过程。

(二)绩效管理组织机构

博物馆没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

主体绩效管理职责

高层领导推动绩效管理向深入开展。绩效管理是“一把手工程”，没有高层领导的支持，绩效管理不可能获得成功。

人力资源部门设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织济南汽车网绩效管理的实施。山东汽车网人力资源部作为绩效管理专家，在实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员。

直线部门经理执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。

直线部门经理是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴。

员工绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。所有员工的参与程度对绩效管理的成败起着至关重要的作用。

在推行绩效管理过程中，直线管理者和员工才是绩效管理的主人。博物馆要通过绩效管理，发动各直线管理者与下属员工重视绩效管理，上下级沟通并一致努力完成组织赋予的部门绩效目标。

(三)绩效指标设定

根据博物馆的发展要求，平衡济南沃尔沃经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，构建了博物馆组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

博物馆绩效指标包含内容：建筑体量符合标准、安防合格、技防合格、通讯合格、人员结构合理程度、机构设置合理程度、管理水平、业务水平等;

部门绩效指标包含内容：降低部门平均成本、降低游客投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等;

个人绩效指标包含(例博物馆管理员)：接待讲解工作量、投诉率、资料完备情况，信息库建设情况等。

第五篇：薪酬改革实施方案

薪酬改革实施方案

公司为了培养一批具有专业管理技能、富于开拓创新精神的专业地产团队，构建专业化的管理团队；同时，激发中、基层管理人员和一般管理人员积极进取的精神，促进管理层面的全体人员提高整体素质，进而提高工作质量、经济运行质量和经济效益，满足目前的地产行业人力需求、招聘需求等，更好的实施招聘计划，依据集团的薪酬指导思想，结合同行业薪酬体系调查分析研究后，特制定本实施方案。

一、指导思想

以集团公司薪酬体系的指导意见为指针，坚持以经济效益为主导，建立以绩效考核为主的岗位绩效工资制度，通过薪酬激励，吸引和留住优秀人才，为公司的发展提供充足的人力资源保障。

二、基本原则

1、坚持“经济效益优先，兼顾公平”，形成有序竞争的激励机制原则；

2、坚持薪随岗变、配套改革、稳妥推进的原则；

3、有利于人才资源优化配置，逐步与目前地产行业人力资源市场接轨的原则。

4、向专业技术人员、关键岗位人员，高贡献人员岗位倾斜的原则；

5、坚持靠竞争上岗位，凭业绩拿薪酬的原则；

6、员工工资与公司目标、经济、效益、个人业绩挂钩的原则。

三、工作目标

1、建立科学合理的岗位绩效结构工资体系

结合集团薪酬体系的指导意见，调整工资结构，建立“基本工资+绩效奖励工资”的岗位绩效工资体系。以经济手段保目标、促经济、提效益；

2、建立科学有效的绩效考核办法。制定科学、细化、量化的绩效考核办法，实现全员工资与公司经济指标、经济效益、个人业绩挂钩考核，通过考核挂钩，使员工收入能增能减，发挥薪酬激励作用；

3、实施岗位绩效奖励工资，构建安全和效益的压力与责任传导机制，达到安全风险全员共担、经济效益全员共享的目的。

四、薪酬分配制度改革的主要内容及工作安排

1、薪酬分配体系要结合员工职业生涯发展通道进行设置，根据职务（技术等级）晋升序列，分别设置不同的工资水平，拉开不同职务（技术等级）员工的收入差距，激发员工的内在潜能，提高员工的工作积极性；

2、科学合理地设定不同职务（技术等级）间的工资差距，管理类、专业技术各职级间的工资差额；

3、建立岗位绩效工资体系设置四个工资单元，即基本工资、福利、绩效奖金；辅助工资。

A.基本工资为员工达到规定出勤的工资，既岗位工资； B.福利：保险、公积金、国家规定的其它政策福利等； C.绩效奖金：与公司经济指标完成情况和个人业绩挂钩的工资 D.辅助工资指各类津贴：交通补贴、话费补贴、午餐补贴。

4、岗位绩效工资套改 A、岗位与工种的划岗归级

以集团公司地产板块工资标准为依据，结合目前同行业薪酬体系调查分析，地产板块分为18个岗位；贸易类、财务类、综合办公室设为8个岗级；

B、同一岗级内工资档次划分与套改，同一岗级内设1、2、3、4、5档，共5个档次。

（五）退出机制、留用机制、绩效考核与管理

以岗位说明书为基础，细化考核指标，量化考核内容，完善考核体系，通过严格科学的绩效考核，达到员工优胜劣汰，员工收入能增能减。

1、考核指标

绩效考核指标设公共指标和岗位指标。A.公共指标：公司主要经济指标及任务批标；

B.岗位指标：个人业绩指标，主要有工作数量与质量，个人行为与效果，出勤与劳动纪律，责任心与团结协作能力等。

2.绩效考核方法

A.绩效考核周期：月度;B.绩效考核实行逐级考核;

C.绩效考核实行百分制。绩效考核得分为公共指标和岗位指标考核得分之和;

D.公司成立绩效考核办公室，绩效考核小组，负责绩效考核与资料的汇总，考核结果的审查、公布、反馈及绩效改进办法的制定;

E.为了保证考核过程和考核结果的公平与公正,考核结果按月公布,自公布之日起10日内，被考核者有权向考核小组进行查询、复核，出现争议由考核小组领导裁定;

3.绩效考核结果的作用

A.退出机制：完不成指标要求，绩效成绩不合格，实施退出机制：解聘、调岗；

B.留用机制：公司为高级管理层及中高层管理人员、专业技术人员及部分关键岗位设立长期服务奖励，由公司统一设立账户，根据个人在公司服务年限的不同设立不同的标准，每月按时缴存，员工服务满一定期限后可按制度提取；

B.兑现绩效工资:按月度兑现；

C.全年累计考核结果用于岗位绩效工资档次的晋升与评优依据。

五、其他

公司高管层及集团公司委派财务负责人的薪酬管理按集团公司相关文件执行。