浅谈电力EPC项目项目管理办法

第一篇：浅谈电力EPC项目项目管理办法

浅谈电力EPC项目项目管理办法

前言：随着社会专业化分工的深入以及项目投资的多元化，各种类型的承包方式在电力行业相应出现，电力工程的EPC 承包方式已经成为趋势。EPC 侧重承包商的全过程参与，更侧重其所提供服务的彻底性和完整性。在这种方式中，由一家承包商或承包商的联合体作为唯一的责任主体负责整个工程的所有设计、施工和采购工作并承担了其中绝大部分风险，合同的价格、工期固定，“交钥匙”时，业主得到的是一个配备完毕、可以即刻投产运行的工程设施。

总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算；同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求；项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响；同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。

1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制

项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念（在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰）开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。1.2分包招标的造价控制

在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。

1.3 实施阶段的造价控制

在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划

为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具 体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。2.2加强设计质量管理

设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。2.3加强设备及原材料质量管理。

电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序；供应商的检验试验计划运转状况如何；供应商的设备制造和运输跟踪记录如何；在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序（如焊接、热处理、无损检测及油漆）的控制。3.电力EPC项目进度管理

项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响；同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。2 电力EPC项目安全管理

安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。

在项目开展期间，还可以组织项目组成员开展安全生产合理化建议活动，围绕在总承包项目现场遇到的安全隐患提出合理化建议，对有建设性的意见予以采纳并给以奖励。

第二篇：EPC项目建议书

篇一：30mw生物质热电项目工程epc项目建议书 30mw生物质热电项目工程 epc项目建议书目录 前

言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1 第一篇

概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 第一章 epc总承包实施方案简述...........................................1 第一节 工程设计：..................................................1 第二节 设备物资采购管理.............................................1 第二章我们承担本工程epc总承包的优势.................................2 第一节 设计优势...................................................2 第二节 设备物资采购管理优势.........................................3 第三节 工程管理优势.................................................3 第二篇 联合体成员资质及业绩（含联合体协议书）„„„„„„„„„„„„„„„„„„.5 第一章 联合体成员资质..................................................5 第一节 xx公司资质..................................................5 第二节 xx公司资质.................................................12 第三节 xx公司.....................................................15 第二章 联合体成员业绩.................................................16 第一节 xx公司业绩.................................................16 第二节 xx公司业绩.................................................18 第三章 联合体协议书...................................................19 第三篇

epc管理机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..21 第一章 epc管理组织机构和现场组织管理机构.............................21 第二章 人员...........................................................24 第四篇 设计方

案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„.25 第一章全厂总体规划及厂区总平面规划..................................26 第二章装机方案.....................................................28 第三章热力系统.....................................................29 第四章燃烧系统.....................................................32 第五章电气部分.....................................................34 第六章燃料输送系统.................................................37 第七章除灰渣系统...................................................38 第八章化学水部分...................................................40 第九章热工自动化部分................................................41 第十章主厂房布置...................................................43 第十一章建筑结构部分................................................45 第十二章供排水系统及冷却设施........................................49 第十三章消防系统...................................................50 第五篇 epc实施组织方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..54 第一章 工程设计组织管理方案...........................................54 第一节 设计组织机构配置...........................................54 第二节 设计进度计划...............................................59 第三节 设计进度控制................................................59 第四节 设计流程控制...............................................61 第五节 设计现场服务...............................................64 第一节 设备物资采购模式...........................................65 第二节 设备物资采购组织管理方案...................................66 第三节 设备物资采购管理优势.......................................69 第四节 设备供应计划...............................................70 第三章 现场施工组织管理方案............................................70 第一节我公司从事施工组织管理的优势.................................70 第二节 编制依据...................................................70 第三节 组织机构和人力资源计划......................................71 第四节 综合进度计划................................................72 第五节施工机械配置.................................................73 第六节施工总平面布置...............................................76 第七节 施工力能供应................................................78 第八节 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九节 工程管理...................................................85 第十节 技术检验计划................................................86 第十一节 技术培训.................................................86 第十二节 安全职业健康与环境管理体系................................87 第四章 调试管理方案...................................................89 第一节 总则.......................................................89 第二节 机组调试...................................................89 第三节 启动试运...................................................90 第四节 组织管理...................................................92 第五节 机组调试大纲................................................95 第六节 机组调试、试验及竣工移交的有关规定..........................96 第七节 调试物资供应计划...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一节 保修期....................................................106 第二节 保修范围..................................................106 第三节 服务计划..................................................106 第四节 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息档案管理方案..............................................108 第一节 信息管理组织体系..........................................108 第二节 形成的记录................................................110 第三节 档案管理.................................................111 第六篇 报价„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„115 第一章 报价方案.....................................................115 第二章 报价方案的优势................................................115 第三章 建议的报价范围................................................115 前 言

为确保某公司生物质发电项目按照业主方的构想顺利建成投产，我们计划由xx公司（以下简称xx公司）、xx公司（以下简称xx公司院）、xx公司（以下简称xx公司）组成联合体，共同承担本工程的epc总承包项目，发挥以上单位的自优势，用合理的造价，建设一个可靠的工程，并使本工程在技术上、质量上、建设模式上均成为xx公司重工（上海）新能源集团公司的标杆项目。

本建议书共分概述、联合体成员资质及业绩、epc管理机构、设计方案、epc实施组织方案、报价等六篇；由于时间所限，每个篇章只把整体设想、目录结构列出，详细内容后续完善。

第一篇 概述

第一章 epc总承包实施方案简述 第一节 工程设计：

1、整体设计思路：

本工程计划设计1台120t/h循环流化床锅炉，一台30mw抽凝式汽轮发电机组，抽汽量59t/h，配套电除尘器，并预留脱硝位置。本工程总平面设计本着节约占地、布局合理、经济、实用的原则，做出两套主厂房布置方案，并优先推荐方案一。

本工程线路送出部分暂按厂区西侧出线布置，待资料具备时再进行方案设计。

2、设计实施组织：

本工程设计工作计划分工如下：

xx公司承担初步设计，主导设计方案；xx公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。

第二节 设备物资采购管理篇二：epc项目承包人建议书及承包人实施计划(三个版本)epc项目—承包人建议书 承包人实施计划模板一 目录

六、承包人建议书

（一）图纸

（二）工程详细说明

（三）设备方案

（四）分包方案

（五）对发包人要求错误的说明

（六）其他

七、承包人实施计划

（一）概述 1.项目简要介绍 2.项目范围 3.项目特点

（二）总体实施方案

1.项目目标（质量、工期、造价）2.项目实施组织形式 3.项目阶段划分 4.项目工作分解结构

5.对项目各阶段工作及文件的要求 6.项目分包和采购计划 7.项目沟通与协调程序

（三）项目实施要点 1.勘察设计实施要点 2.采购实施要点 3.施工实施要点 4.试运行实施要点

（四）项目管理要点 1.合同管理要点 2.资源管理要点 3.质量控制要点

4.进度控制要点5.费用估算及控制要点 6.安全管理要点 7.职业健康管理要点 8.环境管理要点

9.沟通和协调管理要点 10.财务管理要点 11.风险管理要点

12.文件及信息管理要点 13.报告制度

（六）拟投入本项目的主要施工设备表

（七）拟配备本项目的试验和检测仪器设备表

六、承包人建议书

（一）图纸

本联合投标体提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、完全满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。为严格将项目造价控制在施工招标控制价内（5011.14万元），在完成施工图设计并完成施工图审查工作后，立即编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

（二）工程详细说明

本工程位于甘孜州道孚县鲜水镇花园新区，总建筑面积21984㎡，其中道孚县党校基础设施建设项目总建筑面积4000㎡；道孚县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2300㎡；道孚县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000㎡；道孚县教师培训中心建设项目建筑面积1800㎡；道孚县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1800㎡；道孚县县级统战、宗教、民族等政权业务用房建筑总面积4500㎡；道孚县档案馆建设项目总建筑面积2584㎡。

本工程属于一次性包干的“交钥匙工程”项目，项目属于新建项目，涉及勘察、采购设计、施工，难度较大。因此，要从设计到设备采购、施工、安装、试运行的各个环节，都要严格把好质量、进度、费用的关口。所有的设计方案都要进行比选，优化设计；所有的设备采购，施工队伍、安装队伍的确定，都要货比三家；项目的施工安装和试运行要事先制定计划方案，再严格按照计划方案进行，以保证总承包项目能按计划顺利完成。

本工程在设计施工过程中无条件满足招标文件第五章中建筑设计基础资料和技术要求，并按 “天府杯”和“优质结构”加强工程管理并力争通过“天府杯”评审。

（三）设备方案 1.生产设备。

生产设备完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。

2.必备的备品备件。必备的备品备件完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。3.备选的备品备件。

备选的备品备件完全满足勘察设计施工需要及发包人要求。

（四）分包方案

完全响应招标文件的如下要求：

不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。

不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人。除专用合同条款另有约定外，未经发包人同意，也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。

发包人同意分包工作的，应向发包人和监理人提交分包合同副本。

（五）对发包人要求错误的说明 无。

（六）其他

1.由建设单位（或监理单位）主持日常的监理例会，协调土建与其它分包施工单位的施工安全、施工质量、施工进度、协调各方关系等。

2.为了保证整个工程的质量、工期、造价都能达到使各方满意的效果，并按国家有关建设法规的要求，建设单位应支持土建方作为总承包商对工程进行全面统筹管理，以便于协调各方工作。对于专业性很强的工作，例如电梯、设备安装等，即使由建设单位直接委托有关单位承建，也应在该分项工作的安全、质量、进度方面配合总包商的全面协调安排，以避免不必要的沟通障碍。

3.按施工合同要求，承包商仅负责工程的建设。但有关的监督部门、地勘、设计、监理以及当地行政管理部门都需要加强沟通。希望建设单位在此方面加强沟通，以便为工程顺利开展创造良好的外部环境。

4.由于该项目通讯设施较多，建设单位组织进场后应划定专门区域定点堆放，并有专人守候，施工完成后应对房间进行上锁关闭，同时严格办理工程交接、移交手续。

5.编制科学合理的施工计划。项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划，充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。

6.项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要，组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天堆放的时间，防止自然损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。

7.加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩，提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。8.施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及机械化施工水平。9.选用先进合理的施工工艺及施工方法，充分利用施工场地，提高施工效率。

10.合理组织施工，对安装工程来说，工程前期，施工配合工期长，耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工，以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做到均衡施工。

11.在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。12.加强现场总平面管理，进场材抖、成品、半成品要按场地布置图堆放，做到合理、整齐，以减少二次搬运损耗。

13.加强合同管理，降低合同风险。

14.施工单位安排专人到建设单位合署办公，积极主动配合建设单位办理与工程有关的工作。15.成立业主、设计单位、监理单位、施工单位四方技术专家小组，共同研究审定重要部位的施工方案，新技术、新工艺、新材料的应用及创优的措施。16.建设方、监理方加强对民工工资发放的监控措施。

17.建设方、监理方可设立民工投诉电话，在工地现场予以公布。建设方、监理方安排专人处理民工的投诉，发现问题及时协调解决不留后遗症。篇三：epc项目设计建议书

五、承包人建议书

（一）图纸

郑重承诺：提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、无条件满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。且在本次施工招标控制价范围内。

（二）、工程详细说明

1、项目概况及设计理念

“xxxx”项目位于xxx。项目规划用地xxx㎡，总建筑面积约xxx㎡，包括住宅建筑面积约xxxx㎡，商业建筑面积约xxxx㎡，地下建筑面积约xxx㎡，规划总户数4xxx套。本项目场地的高差较大，设计根据自然地形条件和周围道路标高，对总图竖向设计和地下室采用变标高方式处理，尽量达到土石方的挖填平衡，以减少造价和对环境的污染。总图、户型、小区内道路、给排水、广场、消防、供电、停车位及绿化等设施的各阶段设计按以下原则进行设计。

坚持以人为本的原则，将项目的各个方面以最优化的方案呈现，让政府、业主、住户都满意。在项目设计的过程中，按一下几点实施:（1）．安置房设计的面积大小分隔均匀

旧房拆除的面积大小不等，新房安置面积也要先分档，可以是相差5平方米为一档，也可以是相差10平方米为一档甚至更大，应按具体情况而定。这样就可在安置中减少个别被拆迁户出现面积跳跃的幅度过大或过小而造成的不合理。（2）．安置时以面积划分档次为单位进行认购，每单位中房屋的层次、朝向、分布的比例要均匀

针对按面积大小划分档次供被拆迁户认购的情况，安置房设计时要做到同一面积档次中“好、坏”搭配，避免人为造成不公平、不合理现象。（3）．以面积划分档次为单位进行认购，每单位的房屋套型布局要尽可能多样化

针对被拆迁户需安置的情况复杂多样，有家庭人口众多需多卧室的，有年轻时尚需大客厅的等等。所以安置房套型设计应在需求情况调查的基础上，进行多样化设计并有所侧重。（4）．在符合国家相关法律、法规、规范的前提下，安置房设计还要充分考虑适用性 所谓“适用”，首先是应能满足人体工效学的最低需要。应根据人的生理、心理要求在有限的面积范围，组织并合理分配各功能空间的位置与大小，达到最佳的平面利用率。安置房的设计，特别是小面积户型，多一处拐弯就是使用上的浪费。在满足结构安全的情况下应减少纵横墙体的设置，使结构合理而简洁。按照现代人的习惯，做到以起居室(厅)为中心，紧凑合理，以开门见厅为普通模式。（5）．安置房的设计要考虑灵活性、可变性

目前安置房的标准较低，而随着我国的经济发展和住宅二级市场的成熟，人们对住房条件的要求变化很快，所以安置房的套型设计必须考虑今后的可改造性，即可变性。这种可变的需求，主要体现在套型面积的扩大(兼并)与设备的更新、居室的调整和装饰的变换上。而随着国家标准要求的变化，多层住宅均采用框架结构，更为住宅的可变性设计提供了空间。

2、总体设计思路 a、总体布局

总体规划根据基地条件、周边交通环境以及居住区的自身要求，采用周边加中心的规划布局统领整个场地，实现小区景观、设施的均好性布置。周边，即指沿小区用地周边布置建筑，形成一个大体上以建筑围合中心的布局，使周边的住宅能够尽可能地享受均好的环境景观条件；中心，即在整个项目用地的中心地带，布置最具档次户型的单元，利用中心地带最优越的景观和环境条件，打造整个项目最舒适的户型。

配合这一主导理念，项目在物业设置以及空间组织上都进行了精心的设计。小区出入口形成小区对外的构筑标志，同时打开了通向小区核心绿化广场的视线范畴，形成由公共到私密的多层次社交与景观共享空间，使空间形态活泼、通透、连贯、自然。

通过综合使用多种设计手段,在形成和谐、舒适、恬静的居住内环境的同时,为城市道路及沿线创造了优美宜人的城市景观及积极的城市环境。

非机动车库位于住宅楼地下室，地下汽车库设在内院空地下，有利于降低成本。地下室部分设置采光通风高窗，减少设备及运行费用。b、设计理念

(1)、现代住宅设计应遵循的是：在现代城市社会生活中“生产与生活--高效”、“与城市生活全方位融合--有机”、“环境友好、可持续发展”、“低碳”、“绿色”、“环保”，把社区建设作为激发城市中种种生活事件发生的舞台。在设计手法的运用上，尊重城市总体规划与历史文脉，充分把区域环境、建筑、广场园林等各种概念元素进行集合与组织，形成大型、整体和有机的城市肌体－－幸福、高效的生活场所。规划设计对城市与住宅小区的关系进行了有益的探索和研究，并从城市设计、规划理念、设计构思、建筑设计、环境设计等各个层次进行了诠释。

(2)、为把安置房的设计理念做到最好，其终极目标是实现可持续居住，社会各阶层和谐共处的和谐之家。

(3)、始终贯穿“可持续科学发展观”的设计理念，设计面积合适、功能齐、时尚、标准高的舒适性住宅，实现持续可居核心理念，为拆迁安置群体建设一座符合未来人居理念的新社区典范。

(4)、社区配套齐全，生活方便，交通便利，与中心城区紧密相连，有利工作与休憩，与城市融容共生。(5)、“以人为本”的设计原则：对设计的各个重要环节乃至每个细节的权衡取舍，都一次为至尊原则，尽最大可能为住户谋取利益，反映在降低公摊、争取阳光与风、户型设计组织合理的流线、总平面布局创造均好性、机动车非机动车户内停放、商业配套、建筑造型与设备及材料选择等等方面，莫不如此。

(6)、在整个小区的规划设计中，我们希望创造步移景异的空间效果，舒适宜人的居住环境。因此在总体设计中，我们首先从感性的美出发，再通过对使用合理性的理性推敲与逻辑分析，最终达成了感性与理性统一的“舒适、人居至上”的设计理念。并由此，我们引入了“居随景动”这一设计理念，让住户品味动中有静、静中有动的生活状态。根据这一设计理念，我们将设计的重点着力于创造空间丰富、亲近自然且具有浓厚人情味的居住环境。(7)、适应性房型设计

本项目在房型设计中设计了多种房型来适应不同用户的需求。体现了为解决拆迁安置家庭的住房需求，并达到持续可居的终极理念。结合总图布置，各户型朝向和方位力求均好，充分利用本地块周边的景观环境，使各栋住宅都有通畅无阻的视野景观，同时营造小区内部独一无二的景观条件。(8)、“共生，共享，和谐”的原则，即总体的均好性。

本项目的总体规划力求在满足小区各种功能要求的情况下做到总体居住建筑的均好性。从城市设计的角度上看，居住社区组团是城市景观和城市肌理的有机组成部分。社区设计的个性，对城市文脉的延续与发展，应当作出有益的贡献，并且共享城市更新发展的成果。因此我们的设计力求做到“造价经济、标准高”。住宅单体均采取良好的朝向，尽享阳光雨露，清风明月。小区设置地下停车库，尽多的争取宅间绿地及组团绿地的空间。本规划留出了大量的易于种植大型乔木的绿地，如是，小区内郁郁葱葱，满目生机，充分体现了总体的“均好性”和绿地景观的“共享性”。整个小区犹如一个不可分割的整体，充满生机，是为“共生，共享，和谐”的最好诠释。c、道路交通(1)、主要入口

在规划道路上设置车行及人行主出入口。消防通道按规范要求设置。(2)、道路系统

小区环状道路宽度5.5米，并沿道路外侧布置地面临时车位。(3)、停车

静态交通规划也是本次规划设计的重要方面。首先，随着小汽车拥有量的快速增长，是否拥有充足的停车泊位，已成为衡量楼盘档次的重要依据；其次，停车泊位本身的商业价值业已处于不断上升阶段。有基于此，我们考虑了集中的地下车库与局部地面停车相结合。d、景观绿化

(1)、总体设计构想

环境是整个小区的灵魂，良好且极具亲和力的环境能改善该地区居民的生活质量和提高整个小区的品味，提升住户的幸福感，这是设计者和业主在设计中共同追求的目标所在。(2)、清晰明了的景观整体结构

对于景观的设计，着力于自然景观的引入与共享。一条略呈s形的景观绿环联系起建筑群内部的绿地与步行体系，形成全方位的景观辐射面，将建筑、小游园和步行健身广场穿插联系成一体。通过空间层次的塑造与地面、广场、建筑、绿地的有机结合，力求营造多层次的绿化生态环境。同时景观节点的布局力求合理，充分考虑与小区交通系统相结合，为居民提供了良好的景观享受。设计中尽量选用本地植物，提高经济性。植物种类乔、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景观，争取阳光。乔木选用四季开花（色彩与香味兼顾）树种；灌木选用开花及彩叶品种，形成彩带地被；草坪宜选用耐践踏、免维护品种，来丰富小区的景观系统，可以想象绿色多彩的植物线条在大面积的草坡背景上显得格外自由奔放，体现出独特的生命活力。

e、商业建筑规划

商业建筑的功能以满足社区服务为主，满足布置超市、精品店、主力店及中型商场的需求，对居民日常生活的需求餐饮、娱乐、便利店、服务类商店亦给予充分考虑，满足市民生活衣食住行、柴米油盐酱醋茶等全方位需求。布置采用沿街商业和集中商业混合的原则，即丰富了建筑形体，又克服了单一沿街商业给人档次不高的感觉。集中商业成为了小区的主要标识，集中商业更设置了檐廊，有采光、通风玻璃雨棚遮风挡雨，让商业购物成为一种享受，使每一位来到这里的人都会对小区的形象产生深刻的印象，也成为居民归属感的象征。

3、工程设计的具体措施 a、招标项目设计的特点(1)、设计目标

建筑设计一方面要使建筑溶于城市空间的自然环境中，一方面又追求别致、新颖、大方的艺术品味，从而提升该区域的城市空间环境品味，提升地块价值。(2)、设计原则

建筑功能的追求合理实用，同时满足日常居住功能。建筑造型追求与自然环境的对话。(3)、建筑风格

精致的阳台栏板等设计元素进行重组与穿插，强调立面和光线的虚实对比，部分住宅有大面的景观玻璃窗，从室内到室外具有一种和谐视觉关系。外立面以浅色调为主，配以鲜亮的色快，体现建筑高洁舒适形象特质。外墙采用面砖及真

第三篇：EPC项目经验总结

EPC工程总承包管理经验小结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤： 施工前的准备：

1：工程总承包模式

＊2：总包商的融资策略与项目资金管理 3：工程总承包投标策略

＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理 施工过程的工作：

☆1：工程总承包的深化设计管理 ☆2：工程总承包中的分包商管理 3：工程总承包项目的风险管理 ☆4：工程总承包的采购管理 5：总承包的组织管理体系

我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理

在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。2：工程总承包的深化设计优化问题

作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题

由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

4：工程总承包的综合管理问题

工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。

EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。

第四篇：工程EPC总承包项目管理办法修改

EPC工程总承包项目管理办法 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工 试验等作业。2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施 等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批；

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；

(3)不通过评审的项目终止。3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意；

(2)负责组织项目评审相关事项；(3)编制项目评审委员会工作指南。3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

（2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

（3）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（4）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

（1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

（3）签订项目管理目标责任书。3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

（1）概述（编制依据、项目范围）

（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理）

（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）（5）风险和对策（6）制订分包计划（7）其它规定和要求。4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

（1）负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。（2）负责EPC工程合同签订。4.1.2造价部（1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

（4）协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。4.1.3设计院所

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。（3）代表集团签订委托设计分包合同。（4）参与设备管理部设备订货。

（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。4.1.4 设备管理部

（1）参与业务部EPC工程投标及合同签订。

（2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并 办理付款审批手续。

（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。（7）负责设备监制及设备缺陷处理。4.1.5 财务部

（1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

（2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。4.1.9项目经理部

（1）负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

（2）负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

（4）负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

（1）设计院所能够自行设计的工程。（2）设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

（1）集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

（2）集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

（3）集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

（1）设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

（2）设备采购控制与4.2.2（2）款相同。（3）施工管理与4.2.2(3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

（5）明确与业主的协调程序。（6）明确项目的变更控制计划。（7）明确人力资源计划和人选。（8）明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是 确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。6 项目设计管理

6.1 EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2 设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5 设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造 价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。7.3.14组织完成项目采购工作总结。8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。9 项目试运行管理 9.1 试运行管理计划

（1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

（2）试运行计划的主要内容。9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划

试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划

业主及相关方的责任分工 9.3 试运行方案内容

（1）工程概况。（2）编制依据和原则。（3）目标与采用标准。（4）试运行应具备的条件。（5）组织指挥系统。（6）试运行进度安排。（7）试运行资源配置。（8）环境保护设施投运安排。（9）安全及职业健康要求。

（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考 核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。10 工程总承包项目验收 10.1 竣工工程验收依据

（1）建设工程总承包合同。

（2）设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

（3）现行施工及验收规范。

（4）现行工程质量检验与评定标准。

（5）引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

（6）竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。10.2 工程竣工验收的标准

（1）工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

（2）工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：（1）工程竣工验收备案表。（2）工程竣工验收报告。

（3）法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

（4）分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

（1）设计向采购提交请购文件。（2）设计对报价的技术评审。

（3）采购向设计提交订货的关键设备资料。（4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。（5）设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工对设计的可施工性分析。（2）设计文件交付。（3）设计交底或图纸会审。（4）设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行对设计提出试运行要求。

（2）设计提交试运行操作原则和要求。

（3）设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）所有设备材料运抵现场时间。

（2）现场的开箱检验。

（3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

（4）采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）试运行所需材料及设备的确认。

（2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

（3）试运行前设备供应商提供的技术支持。11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

（1）施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

（2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

（1）合同工期及计划工期目标完成情况。

（2）项目进度管理经验。

（3）项目进度管理中存在的问题及分析。

（4）项目进度管理方法的应用情况。

（5）项目进度管理的改进意见。12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。13 项目费用管理 13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的 控制，对重大费用偏差提出解决方案。13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。15.6 项目财务及资金管理

15．6．1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15．6．2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集 团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料（设计分包、采购分包、施工分包），在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。

第五篇：EPC项目团队建设

EPC项目团队建设

联盟会员：杜征均（dajundalao）原创 发布时间： 2010-2-23 点击： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC项目管理模式在我国目前比较盛行，为确保项目成功，EPC总承包商需要进行团队建设，构建一种氛围，以对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理，提高团队成员的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC总承包商可以从八个方面进行团队建设，并在团队建设中关注风险，加强风险监控与管理，从而确保团队建设有效、项目成功“交钥匙”。

关键词：EPC 项目 团队建设

1.概述

1.1 EPC概念及发展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即设计、采购、施工总承包的项目管理模式。这是一种带有管理性质的项目管理模式，由业主负责项目前期立项审批等工作，之后从设计、采购、施工、试运转全部工作仅与一个总承包商签约，由总承包商负责将其完成并交付使用。该模式起源于上世纪60年代，从上世纪80年代开始在全世界流行，上世纪90年代在我国运用。在PMC管理模式出现之前，EPC一直是一种先进的项目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司、或一家具有总承包资质的工程公司(在我国具体体现为这一种)、或一家具有相应资质的管理公司，作为总承包商对业主的工程项目进行EPC总承包，就该工程对业主“交钥匙”。

按照EPC工程项目的特点，总承包商很少为一家设计、采购和施工的综合实力都强的公司。因而EPC总承包商需要把该工程按自身的实力和特点进行分包，具体有以下四种：一是E+PC，即一家设计总承包，一家采购和施工总承包;二是EP+C，即一家设计和采购总承包，另一家施工总承包;三是DB+P，即一家设计和施工总承包，另一家采购总承包;四是E+P+C，即一家设计总承包，一家采购总承包，一家施工总承包。当然，不排除总承包商按以上四种情况的一种，自己负责一块业务，其余的业务进行分包。同时，也不排除下一级别的总承包商把所承担的工程项目进行分承包、承包商对报承担的工程项目进行再分包、分包商把所承担的工程进行劳务分包的可能性。但无论EPC项目是怎样的管理层级，EPC总承包商对工程项目总体负责的性质不变。2.EPC管理模式下的项目团队建设

2.1 项目团队建设的概念

按PMI术语，项目团队建设即Develop Project Team，是项目人力资源管理的一个重要程序，是对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，以提高项目团队的凝聚力和战斗力，促进人力资源从质量上满足项目管理的需要。

作为EPC管理模式下的项目团队建设，就是EPC总承包商为确保项目成功，构建一种氛围，对项目到位的员工个人技能和协作能力进行管理并提高，提高团队成员的工作和相互配合的能力。本文所说的EPC项目团队，既包括总承包商自己，又包括其所属的承包商、分包商。本文所说的团队建设，是把它们作为一个总体来谈。这个团队内部除了合同关系，还应有一种超出合同关系的文化氛围，通过它传递感情，深化合作与配合，这就需要进行项目团队建设。

2.2 EPC项目团队建设的特点无论作为哪一方式的EPC总承包商，都需要在其承担的工程项目范围内，进行必要的项目团队建设。尽管进行项目团队建设不是项目的最终目的，但项目所有的任务都需要由项目团队的成员去完成，因而它是EPC项目人力资源管理重要的一环，也是整个项目取得成功的重要保障。

由于EPC项目本身的一次性和临时性，决定了项目团队建设的复杂性。一方面，EPC总承包商为完成这个项目，会从各个专业领域临时性地抽调人员前来完成一定的任务，或是临时性地进行招标分包，从整个过程看，临时性的行为普遍。另一方面，EPC总承包商不会是只靠一个项目来维持运营的，因而，他们还需要与各个专业领域的人员和信誉良好的承包商或分包商保持长期的合作关系，从而在下一个EPC项目中，有相同专业或需要类似资质的承包商或分包商时，能继续寻求合作。这两方面的因素会促使EPC总承包商及其承包商、分包商进行良好的协作和配合，寻求为项目团队建设创造良好的条件，共同为顺利地把项目做成功而努力。

EPC项目管理模式下，项目团队建设以保证项目的成功为中心，而不仅仅注重人力资源管理。有效的团队协作，可以使团队成员在个别人工作负荷失衡时互相帮助，可以使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，成员之间分享信息和资源，增强成员之间的信任感和凝聚力。另外，由于EPC项目的目标明确，项目团队建设的效率和有效性的评价标准和体系相对简单，只要是在EPC总承包商公司管理框架范围内和项目环境允许的条件下，项目团队建设有利于确保项目目标实现和工作效率的提高，则团队建设是积极和有效的。但同时，由于项目的临时性，使各专业、各层次的团队成员磨合时间短，相互之间的冲突会不可避免，而专业和层次的复杂性使团队建设过程中会充满艰辛，如何在有限的时间里，充分发挥团队的积极因素、抑制或防范消极因素，以确保项目的顺利推进，将体现其项目团队建设的水平。2.3 EPC项目团队建设工作

EPC项目管理模式下，项目团队建设应是一个体系，因项目所处的具体内外环境、民俗等的不同而侧重点不同。团队建设的工作至少应该包括以下八个方面。2.3.1 坚持以人为本的理念进行建设以人为本的管理理念目前在全社会流行，它也是团队建设必然遵守的法宝。作为总承包商，必须坚持一盘棋，并在此框架下确保团队沟通渠道的畅通，不把小问题或事件积累成事故，以促进项目运行的良性循环;力所能及地提供一个好的项目环境，关心整个项目团队的健康、安全、环境和利益;关注弱势群体，促进人与自然的和谐，以维护EPC总承包商及其所在企业的形象，获得整个团队的认同和支持。

2.3.2 通用的人际关系技能做支撑

这主要是指运用心理学、行为科学和西方有关的的理论(如马斯洛的需求层次理论、公平理论，X理论和Y理论、双因素理论等等)，从员工的心理角度和行为角度来考虑问题，验证项目管理过程中存在的弊端或问题，及时予以和处理，改善人际关系、工作环境或生活环境，解除员工心中的疙瘩，理顺员工情绪。使团队成员在充分保持个性、以自己偏好的方式与团队成员进行交流的同时尊重对方，互相关心，互相帮助，互相爱护，支撑起项目团队人际关系的大厦。2.3.3 培训主要是进行入场教育培训和岗位培训，形式表现为开会、学习、岗上练兵等。培训本身是一个学习的过程，能促进团队成员对项目所需要的任务所体现出来的工作的认同。

入场教育培训主要目的是让员工迅速了解项目环境、项目的管理理念和一般遵守的规章制度和劳动纪律，以及在当地活动的行为规范和准则。入场教育包括常规知识教育、质量管理理念和HSE管理理念教育，以使员工在上岗工作之前，有一个统一的基础教育，对项目及其环境有一个基本了解，对本职工作的意义有一个基本理解。

岗位培训，主要是具备该岗位工作素质的员工，就项目自身临时性和独特性的特点，着手进行判断、归纳、总结，完成与业主方、地方政府相关部门的业务的规范与对接，从而使其能迅速适应自己所在岗位所承担的任务。2.3.4 改善人际关系的团队建设活动

主要是开Party、举行酒会、组织集体出游或户外体验，包括修建必要的文体娱乐设施，给团队中各的成员提供沟通、整合的机会，确保其通过非正式的方式，促进沟通和交流，达到团队人际关系改善的目的，以促进项目顺利进行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中团队的众多不同专业、不同项目合同层次的员工，在同一区域共同办公。这在西方普遍流行，我国有许多企业(特别是施工的企业)也采取了这种方式，在项目工作中也得到了运用。

在西方特别强调个人利益、个人隐私的情况下，为什么还要集同工作呢?其中最主要的一个原因，是通过耳闻目睹，能够促进各员工之间对工作的理解、支持、快速沟通，有利于工作关系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加强沟通管理

促进员工之间的沟通十分重要，PMI把沟通管理作为项目管理九大知识领域之一。项目实施中，沟通不畅是效率低下的原因之一;员工之间的冲突也主要是沟通不好;项目团队中所有形成的矛盾和问题中，因为沟通方面的原因在85%以上。因而，在整个EPC项目的管理过程中，需要加强沟通管理。

整个沟通管理过程中，既有与业主的沟通，又有与政府的沟通，还有与各承包商、分包商、供应商之间的沟通，还有与内部各部门、与内部员工的沟通。这一系列的沟通，都需要疏导、规范、利用，从而管理好冲突，确保项目运行中的效率和管理的有效性，为项目的成功保驾护航。

2.3.7 考核和激励机制配套

这主要是对人力资源进行量化考核，并按量化考核的结果给予相应的薪酬，在确保效率、兼顾公平的基础上，相应地予以激励，按照适当的标准，实行内部差异化，从而激发项目团队中员工的积极性、主动性和创造力，促进项目的效率提升。

2.3.8 构建和谐的项目管理氛围

构建和谐的项目管理氛围是我们项目管理中，除了确保项目成功外追求的又一个目标。这既是我们坚持科学发展观，构建和谐社会的社会责任的一部分，又是我们在项目管理中，在利益层面上坚持效率优先、兼顾公平、在精神层面上坚持和谐持续科学发展的现实需要。对于EPC总承包商来说，既要明确自己的社会责任，又要在合理转移风险的过程中，与所属的承包商和分包商互利双赢和谐共处;既要在EPC项目的大环境中坚持和谐，维护公正，保护弱势群体，又要确保管理的有效性和项目运作的效率;既要与业主及其他利益相关者和谐共处，又要与项目的周边环境和谐共处，达到项目内部的小和谐与其所在的公司、与项目所在的人文环境、自然环境和社会环境的和谐相统一。2.4 EPC项目团队建设中的主要风险及其管理

EPC项目团队建设中，也必然会遇到各种各样的风险。而相对于EPC总承包商来说，主要的风险来自项目所依托的环境(包括社会环境、人文环境和自然环境)，以及项目内部或自身的各个方面。

对EPC项目来说，只要是影响项目团队建设的风险就不可小视，因为它可能会对团队整体或个体造成不利的消极影响，进而可能波及整个项目。因而必须要对各风险源加强监控，进行识别和审计，通过状态审查进行预警，从而采取相应的应对措施，确保项目成功。EPC项目团队建设中的主要风险及管理请见下表：

EPC项目团队建设中的主要风险及其管理识别的主要风险 发生可能性

(定性分析)风险应对措施 风险监控方法

依托环境不利 较重 加强沟通和协调，寻求改善，接受并进行积极应对(应急演练)再识别，风险审计，状态审查资源本身的缺陷 较轻 加强培训、对不符合要求的进行替换，加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计

管理及制度缺陷 重度 加强沟通和协调，专家审查，加强管理，补充或完善制度 再识别，风险审计，状态审查

团队建设自身规律的缺陷 较重 加强沟通和协调，专家审查，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查激励措施不健全 重度 加强沟通和协调，专家审查，补充完善 再识别，偏差和趋势分析、技术绩效衡量、状态审查冲突管理不到位 较重 加强沟通和协调，组织社交活动 再识别，风险审计，状态审查团队管理体制和方法自身的缺陷 较重 加强沟通和协调，多种工具综合运用，组织社交活动，进行辅导 再识别，风险审计，状态审查

3.EPC项目团队建设的发展前景

在我国，EPC模式在上世纪末已经比较成熟的利用。曾经一段时间，承包商为了得到项目工程实施的承包权而互相压价，个别业主也以这种合同的陷阱让EPC总承包商吃尽苦头。随着在市场规则下的磨合，业主方面意识到压低标价得来的项目工程不可能有好的质量或功能，其苦果也最终由业主自己吞下;EPC总承包商得到压低价格的工程必然进行分包，最后具体实施的分包商，要么素质不过硬不能保证施工质量，要么在施工中屡出安全事故，不光毁了分包商的信誉，也毁了总承包商的信誉与形象。当时EPC总承包商的生存环境差，项目团队内部以责权利为纽带，有关的团队建设基本上没有提上日程。

近年来，国家层面上开始狠抓安全事故，更重视施工质量，有关行业和部门联合出台措施整治，使EPC总承包模式逐渐走上了正轨。特别是学习实践科学发展观，构建和谐社会举措以来，国内EPC项目总承包的环境大大改善，EPC项目团队建设在我国渐渐开始被重视。我们有理由相信，在这种和谐的大环境的培育下，在不久的将来，EPC项目团队建设将倍受重视，国家能培育出一大批优秀的EPC总承包商来，为国家的发展和建设做出更大的贡献