东台蓝天组织架构说明

第一篇：东台蓝天组织架构说明

东台市蓝天救援队组织架构说明

东台市蓝天救援队在行政上接受东台市民政局的指导，在业务上受东台市民政局减防灾办调度和指挥。其组织架构如下图：

救援队委员会：

救援委员会是救援队的荣誉和顾问机构，其成员由关心支持救援队成长的政府相关部门领导、各相关领域资深人士和专家、对山地救援队有突出贡献的荣誉队员等组成。

救援委员会本着广纳贤才的原则，接受来自社会各届的推荐和自荐，救援会委员对救援队有建议、监督、指导的权利。

教官组：

下设课程开发组、训练组和对外培训组

课程开发组负责联合技术与规范并完善救援队课程开发的制定和传授；并对相关单位和组织进行技术交流和课程输出；

训练组负责日常体能训练，操作流程的培训和安排救援演练等活动。

要求：在户外领域有3年以上的经验并有担当户外教练的经验或相关资质。对外培训组负责与社区及学校等民众进行安全知识、减防灾及自救的培训与推广。

要求：具有表达相关知识的能力经验或相关资质。

后勤保障组：

下设车辆组、物资组、活动补给组 车辆组负责为救援队提供交通保障服务及后勤物资的运送。

物资组负责为救援队提供器材装备、后勤物资的采购及货房的管理服务 活动补给组为救援队活动提供该次活动的器材装备、后勤物资的采购服务，及该次活动的饮食保障服务。

要求：有上述工作专长，并有一定管理经验。

搜救中队：

搜救中队是救援队的核心力量，负责执行东台地区的救援工作，及协会、委员会或政府所提出的配合工作，及全国救援联盟所提出的配合工作；救援队下设行动组、通讯组、医疗组和预备组；

行动组：通过考核、训练培训的救援队员

通讯组负责救援队通讯系统的研发、架设和保障工作。医疗组负责为事主和救援队队员提供医疗急救服务 预备组：参加训练及培训期间的救援队员

要求：有严格的组织性纪律性及团队合作能力，热心公益服务，具备一定的户外能力，能够通过救援队搜救中队的知识、体能、技术操作等各项基本考核；或在相关领域有特长。

行政秘书组：

负责整个救援队的日常内勤、法律和对外宣传、联络等事务，以及户外事故资料的收集、整理、建档等工作。下设外联组和信息组

外联组：负责救援队对媒体、各级政府职能部门和其他社会企事业单位的联络沟通工作。

秘书组：负责整个救援队的日常内勤，保险的购买、考勤、队员的档案建设、账目管理等。

信息组：负责处理救援事件中的各方信息分析，综合提炼有效信息，在救援队委会员的指导下，配合总队长及搜救中队行动组制定形成救援实施方案，并在救援行动结束后进行总结和报告。

要求：热心公益，有良好的沟通能力，有行政管理经验和开展社会工作的相关能力。

关于与媒体相关及图文发布规定：全队所有人员不得擅自接受任何媒体的采访、擅自在公开的任何公共平台发布未经行政秘书组审核的言论、文字及图片。媒体发言权由东台市救援队总队长授予行政秘书组，所有全队接受的采访及图文的发布均需经行政秘书组审核同意，由行政秘书组安排方可进行。如搜救中队需进行以上行为，也需报救援队总队长，经同意后下达行政秘书组安排具体事宜，救援队总队长不得直接同意任何队员进行以上行为。建队初期，各组组员及职能未能全面展开，该审核权暂由副队长风中女孩担任。

以上分组为东台市蓝天救援队现阶段职能分组，便于各群员参与本救援队的自己意向职能小组的培训，而不需参加所有培训，便于对各队员进行分组后的考勤，有利于对各队员转为正式队员的考核。

救援队的成员组成：由正式队员、预备队员及志愿者组成。

分组后的队员，也可以参加队部所有培训，进行自己所在小组之外职能的学习。经过学习了解，有意向进救援队的群员，野外生存、医疗救护、通讯技术、户外技能等各方面专业技能的培训，即可成为东台蓝天救援队的预备队员。

预备队员可申请作训服（包括上下装及速干T恤）、作战马甲、头盔、作战靴的统一购置。预备队员申请满三十套后进入工厂定制程序。

在群对东台蓝天救援队进行过了解，并参加培训及学习后，立志热心公益、志愿加入东台市蓝天救援队的群员，下载《东台市蓝天救援队入队申请表》，仔细填写，根据自己的特长和最首位意愿，报发该组别小组组长（一个人可报多组，但申请表只需发给自己的特长和最首位意愿的组别组长），即可进入转为东台市蓝天救援队正式队员的考核期，考核内容包括：参加该报名组别的培训考勤及考核、个人所属组别的装备及器材配备情况、个人所属组别的职能能力、个人参与救援队活动的出勤情况等。理论考核期为壹年，但不排除因该队员表现优异，缩短考核期的可能。在考核期内的预备队员，如果因个人原因致考核不能正常进行的，可通过向该组长邮箱说明情况延长考核时间。

预备队员与正式队员作训服配备不同以是否有肩标为区分。正式队员与救援队管理人员作训服配备不同以套肩颜色为区分。具体区别在《东台市蓝天救援队队名、队旗、队徽及套肩说明》中详细说明。

分组情况会持续更新至本架构说明中。

东台市蓝天救援队第一届理事会成员名单：夏明、陆志华、徐华、张兴安、李锁龙、陈雨、谢骏鹰、崔蓉蓉

东台市蓝天救援队各部门人员名单： 救援队总队长：夏明（笨鸟先飞）（同时兼与教官共同确定培训课程及各组别之间的协调）

救援队委员会：东台市民政局社会救灾科、外联陆志华

教官组组长：田啸 组员：芳年华月

对外培训组组长：燕归来

后勤保障组组长：贝

组员：天天快乐、春晓、雨落听风 活动补给组组长：老船长

搜救中队队长：闲坐无语、游子

组员：朋友、阿豆、鱼渔愚、旅行者、韩代、淡然 通讯组组长：三分地

组员：听风、诚、金帛、丁丁、往事随风 医疗组组长：燕归来 组员：文竹、往事如风

行政秘书组组长：风中女孩 外联组组长：饭团

组员：玉树临风、春晓、迈克雷恩 秘书组组员：罂粟花、天天快乐、文竹

第二篇：策划部组织架构岗位说明

SOP文件 上海长芝渠实业有限公司

策划部SOP文件

一、组织架构

二、部门职责

1.创造性的优化企业资源。

2.进行市场调研，收集行业市场信息，研究行业发展动态，为企业高层决策提供战略资料和信息。

3.协助企业高层设定远景目标，并对远景目标进行系统的阶段性规划。4.制定各种规章制度和工作流程，规范企业员工行为。5.塑造和传播企业文化。

6.拟定销售宏观政策、行销计划，报批并监督实施

7.开发、整合产品，制定价格和推广方案，并对产品推广进行跟踪和检讨。8.对产品生命周期、品牌建设、研究和管理。

9.对促销费用和广告费用使用的跟踪、反馈及费用审核。10.配合销售达成行销目标，提高企业效应。

11.提供企业公关活动策划方案，报批并组织实施 12.负责对销售数据的分析、总结、归档、备案。

三、岗位职责

·策划经理

所属部门：策划部 直接上级：运营总监

1.企划部日常管理工作。

2.主持负责组织制定公司全年营销企划工作计划，并分解落实完成。3.负责公司品牌建设和管理工作，审定各项宣传推广品牌形象的公关活动方案。

4.负责对下属员工进行业务指导、培训和考核工作。

5.负责编制各类宣传推广费用的计划，监控预算执行情况并及时呈报。

SOP文件 上海长芝渠实业有限公司

6.负责主持项目的营销策划、平面制作、宣传推广、媒体选用等工作。7.负责对广告公司的业务审批工作，按计划合理支配、使用公司批准的广告经费，并合理控制成本。

8.负责公司形象宣传策划，组织撰写宣传推广文案、广告创意设计等。9.对营销策划方案的实施效果进行跟踪研究，以便及时修正方案，改进工作。

10.完成领导临时交办的其他任务。

·策划助理

所属部门：策划部 直接上级：策划经理

1.负责有关市场策划方案、广告策划案的撰写。2.负责监督有关租售计划的实施和总结分析。

3.搜集有日用品、农产品、地方特产销售市场信息,并分类整理成档。4.协助经理制定本部门的月、季、的工作计划和总结分析。5.负责相关市场推广资金计划,监督并作总结分析。6.负责监督、指导策划文案的工作。7.完成经理交待的其它工作。

·市场研发专员

所属部门：策划部 直接上级：策划经理

1.根据公司总体战略规划及目标，制定部门人员、设备等计划。2.围绕市场部制订的产品计划，制订公司各产品的产品开发计划。3.对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪。

4.根据市场反馈情报资料，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力。

5.负责新产品情报资料的收集、整理、归档。6.完成经理交办的其他工作。

·策划专员

所属部门：策划部 直接上级：策划经理

1.在策划经理的领导下，负责企划部的部门建设与业务管理。

2.重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理，不断追踪国内外先进的营运理念和运营技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司市场战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司市场战略策划方案。

3.负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。

4.负责制定本部门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。5.负责本部门人员的工作协调与业绩考评。6.制订广告计划,与广告公司开展合作。

7.设计调查问卷，执行市场调查.SOP文件 上海长芝渠实业有限公司

8.完成策划经理交办的其他任务。

·规划设计

所属部门：策划部 直接上级：策划经理

1.2.3.4.5.负责制定安排媒体广告刊发以及排期时间。

负责各合作广告公司以及各媒体之间的联络和关系维护。负责各媒体专题、专栏的策划。负责公司网站建设、资料采编。

负责统筹安排各部门的企划宣传活动。

6.负责公司大型活动的现场布置、资料采集、策划创意以及节目审查与安排。

7.协助人力资源部做好员工招聘，作好企业文化宣传。8.完成策划经理交办的其他任务。

·文案

所属部门：策划部 直接上级：策划经理

1.协助策划经理完成公司的文案策划工作。2.负责策划方案的撰写和加工工作。3.负责资料的搜集和整理分析工作。

4.负责各类宣传品所需文字内容的组织和整理。

5.负责调查行业竞争对手及同行业各项促销活动，并提出应对策略。6.负责公司随机性的文案稿件的撰写工作。

7.负责公司企业文化的宣传方案和公司大事记文案的整理编写工作。8.保证各项促销方案的实用性和可行性，能促进公司销售和提升企业形象。9.能为公司经营决策提供全面、有力的数据和资料。

10.积极配合其它部门的各项宣传、策划工作。11.完成策划经理交办的其他任务。

·平面设计

所属部门：策划部 直接上级：策划经理

1.公司及品牌广告平面设计。

2.3.4.5.6.7.8.9.公司VI系统建立及应用推广。

节日促销活动海报、媒介广告设计。协助完成各种销售礼品的VI导入。新品推广画册及品牌相关画册设计。

喷绘及印刷品材料使用、色彩跟进等后期跟进。公司品牌广告与促销广告的轮换维护。

公司重大活动及零售店促销、品牌活动的现场照片收集。完成策划经理交办的其他任务。

第三篇：《农业公司组织架构、岗位说明》

XXXX农业发展有限公司组织架构图

总经理

综合部

农资仓库

技术部

基地生产部

财务部

营销部

XX管理组

XX育苗组

XX管理组

XX管理组

行政管控考核

后勤管理组

农机具仓库

配送中心

XX育苗组

加工车间

XX管理组

所属部门

岗位

直属上级

岗位人数

岗位主要职责

总经理

集团执行总裁

制定公司发展规划、整体布局、生产资源调配、常规经营管理、基地生产经营的目标制定、监控和考核；

基地生产部

基地生产部经理

总经理

农业生产基地总负责、制定基地经营计划、完成生产和经营目标、内部资源调配、常规生产管理、内部管控考核；

农技技术员（片区部长）

基地生产部经理

若干

分管片区种植生产技术指导、生产调度管理、病虫害防治、采收控制、分管人员考核、基地设施维护管理、生产种植管理、监控执行操作规程、生产原始记录；

种植劳作员工

农技技术员（片区部长）

若干

XXXXXX等农作物种植劳作，执行规程；

综合部

综合部经理

总经理

公司范围综合行政、制度文件、分管农业公司人力资源相关事务、内部沟通协调、和内部管控；

综合管理员

综合部经理

若干

文件档案、制度执行监督、例会沟通、部门协调、内部管控考核；

后勤管理员、机具仓库管理员、食堂厨师、保安、司机、电工、设施维修工等

综合部经理

若干

后勤保障管理、设施配置、维修服务、劳务用工协调配置和结算等服务；

财务部、农资仓库

会计、出纳、仓管员、采购员

财务部经理

若干

财务账目管理、现金管理、采购验收、进销存账目管理、贮存安全消防、农资防护；

技术部

技术部经理

总经理

农业公司范围生产计划、资源均衡管理、农事技术监管、人员调配、基地设施管理、种植技术标准制定和工艺监控管理；

技术管理员

生产技术部经理

若干

种植技术工艺监控管理；

培育试验技术员

生产技术部经理

若干

新品种培育研究、试验、技术开发；

营销部

营销部经理

总经理

制定营销计划，规划销售活动，监督销售任务执行情况，管理销售团队，拓展开发客户渠道；

销售员

营销部经理

若干

执行销售任务，开发客户，宣传公司品牌等；

—

END

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第四篇：组织架构

组织架构

公司设总经理一名

职责：

1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等

上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。

2、求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努

力完成董事会下达的各类任务。

3、全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或

者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。

4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部

门的作用。

5、负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全

面提高公司管理水平。

6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。

7、主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处

理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

9、定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提

出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。

10、司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。

副总经理一名

职责：

1、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；

2、组织、监督公司各项规划和计划的实施；

3、负责将公司内部管理制度化、规范化；

4、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

5、有权向总经理提出适合公司发展的入职人选；

6、负责协调营业部门、财会、行政及客户、供应商等工作的协作关系；

7、对各部的工作负领导责任，协调各部的内部业务；

8、负责对企业文化的建设工作

9、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。

10、总经理临时授权的其他工作

11、负责各部特定范围的管理职能，参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表

决权

总经理助理一名

职责：

1、协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；

2、及时收集和乐姐各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握

全公司主要活动情况；

3、协助总经理收集各部门重要报表，并校对各项重要数据，根据核对结果对各部门进行绩

效考核，并根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作；

4、负责公司行政文书档案的管理工作及各部门文书资料收集归档管理工作，进行业务指导；

5、负责召集公司办公会议和其他有关会议，做好会议记录，并检查督促会议决议的贯彻实

施；

6、负责组织公司通用管理标准规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准

及管理制度的拟定、讨论、修改工作；

7、协助总经理与加盟商建立良好的合作关系，并负责做好公司重要来宾的接待安排及重要

会议的组织与会务工作；

8、本着合理节约的原则，组织公司办公费用的计划、编制月度后勤用款计划；

9、做好办公室人员考勤和处理各种假期；

10、组织协调公司年会、员工活动，负责外联工作；

11、管理公司重要资质证件；

12、协助总经理筹备及发放日常福利、节日福利；

13、负责做好公司经营用水，用电管理工作。定期组织检查和维修办公用品。财务一名：（暂时会计和出纳兼职）

职责：

1、负责记好行政方面的财务总帐及各种明细帐目。手续完备、数字准确、书写整洁、登记

及时、帐面清楚。

2、负责编制月、季、年终决算和其他方面有关报表。

3、协助经理编制并执行全院预算。

4、认真审核原始凭证，对违反规定或不合格的凭证应拒绝入帐。要严格掌握开支范围和开支标准。

5、定期核对固定资产帐目，作到帐物相符。

6、上级财务机关检查工作时，要负责提供资料和反映情况。

7、每月书面向经理汇报财务情况，当好总经理参谋，发挥财务监督作用。

8、定期装订会计凭证、帐簿、表册等，妥善保管和存档。当年会计档案由会计人员保管，往年会计档案由总经理助理保管。

9、协助出纳作好工资、奖金的发放工作。

10、负责掌管财务印章，严格控制支票的签发。

11、按期填报审计报表，认真自查，按时报送会计资料。

12、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行财务管理方面的安全制度，确保不出安全问题。

13、严格遵守，执行国家财经法律法规和财务会计制度，作好会计工作。

出纳员岗位职责

1、要认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续。

2、要根据原始凭证，记好现金和银行帐。书写整洁、数字准确、日清月结。

3、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额，不坐支，不挪用，不得用白条抵顶库存现金，保持现金实存与现金帐面一致。

4、负责到银行办理经费领取手续，支付和结算工作。

5、负责支票签发管理，不得签发空头支票，按规定设立支票领用登记簿。

6、加强安全防范意识和安全防范措施，严格执行安全制度，认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证卷。

7、负责作好工资、奖金、医药费的造册发放工作。

8、负责编造学期和每月的现金支出计划，分清资金渠道，有计划的领取和支付现金。

9、及时与银行对帐，作好银行对帐调节表。

10、根据规定和协议，作好应收款工作，定期向主管领导汇报收款情况。

11、严格遵守、执行国家财经法律法规和财会制度，作好出纳工作。

销售团队负责人一名

职责：

1、在总经理的领导下，和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。

3、制订销售计划。

4、确定销售政策。

5、设计销售模式。

6、销售人员的招募、选择、培训、调配。

7、销售业绩的考察评估。

8、销售渠道与客户管理。

9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。

10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

具体事务：

一、销售计划、组织与客户管理

1、营销范围的把握与市场现状调查。

2、决定新设客户的交易条件。

3、与客户人际关系的确立。

4、搜集竞争者情报。

5、销售目标与定额的设订和管理。

6、科学而有效的营业分析。

二、客户的计量管理

1、客户的销售统计和销售分析。

2、客户的经营分析指导。

3、客户资金运转指导及信用调查。

三、客户营销参谋

1、客户销售方针的设定援助。

2、支援客户的计划方案。

3、从客户处做市场观察。

4、为客户做财务指导

四、推销技术

1、技术研讨会的举办。

2、公司产品及销售基础知识的传授。

3、陪同销售代表及协助营销。

4、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。

五、专业推销

1、接受订单的业务‘

2、销售事务与公司内部联络。

3、帐款回收。

4、每日、周、月销售总结、汇报。

销售代表若干名：（初步设定4名）

职责：

1、新客户开发

2、旧客户维系

3、产品知识收集、整理、讲解

4、商业竞争分析

5、渠道通路洽询

科技技术一名：

职责：（自拟）

前台一名

职责：

1、接待来访人员；

2、负责接听、转接来电；

3、负责收发传真、负责收发快递；

4、定购饮用水；

5、搞好老板办公室和接待客户室；

6、开送货单；

7、考勤记录；

8、管理仓库；

9、做好卫生，保证花卉盆栽的美观，有问题及时更换，保证前台会议室老总办公室卫生整洁。

第五篇：组织架构

组织架构(Organizational Structure)是指，一个组织整体的结构。

金字塔型结构

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下

级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。模拟分权制这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这

也是与事业部的差别所在。模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。矩阵制在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。?矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

扁平式结构

由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。

智慧型结构

也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。

组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。

作用

1、可以显示其职能的划分。

2、可以知道其权责是否适当。

3、可以看出该人员的工作负荷是否过重。

4、可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作。

5、可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形。

6、可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位。

细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。[1]企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，你可以看一下你们公司各部门在哪一个位置？我们缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点，这个组织架构来源企业的战略，宏观流程和组织架构。很多企业在变革时，人力资源需要参与。任何一个组织架构要反映汇报关系，要反映每个框是一个职位，而不是部门。一是要明确反映出岗位和岗位间的关系，二是要反映出岗位和岗位是如何组合的，是如何组成团队的；三是要这个图上看出大概的层级的关系，分为几个层面。有非常多的人轻视这样的组织架构。·功能型组织架构最普遍的是职能型或者说是功能型组织架构，在组织架构或者团队建设最容易接收。这样的架构里，成功者是需要专长的人，对自己的工作了解深入，让做什么就做得非常好。其实这就是岗位设计的意义一一通过不同的组合方式，让员工有更好的工作效率。但这个组织架构更强调个人干个人的事情，缺点是导致层级太多。·以产品或服务为核心的组织架构（事业部式）事业部式的架构很时髦，通常是按照产品或者客户、市场来分。所谓产品是指，比如说一个企业既生产汽车，又生产飞机，不同的产品就有不同的组织架构。·以窑户或地区为核心的组织架构按照客户来分，如B-B，B-C的B或C就是按照客户来分。大客户或公众客户，客户是企业客户，他的销售市场是一批人员来做；如果是个

人用户，则是另外一批人员做。如果企业客户细分成学校、事业单位、政府机构等，客户群划分不同，做法又有不同。按照市场的做法是比较流行的做法，因为现在非常注意客户服务、客户满意度。这个组织架构可以最好地满足客户地需求。每个客户有一个客户经理，可以按照客户的需要进行工作。·业务流程团队组织架构用的比较少，从解决方案，到客户服务、生产、物流，按照每个客户的流程，一步一步地完成。·矩阵式组织架构组织机构的基本问题：管理结构·管理的层级：管理的层级数量多还是少。从CEO到UNE到底需要多少个层级？四个还是八个？要不要设副经理？扁平化组织问题。·控制跨度：直接下属的数量；窄与宽的控制跨度。·决策流程的集中性：企业主要决策，控制权力与职权的集中程度。·你的企业是否需要扁平化？增加或减少管理的层级？