第一篇：企业网上银行结汇操作手册
附件1： 企业网上银行结汇业务操作手册
企业网银结汇功能实现企业客户从汇入汇款预通知->提交《收汇性质查询说明》->柜员将客户资金按其确认性质转入其待核查账户->客户在电子口岸提交《出口收汇说明》->核查通过->柜员根据客户指令将资金从待核查账户转入结算账户->客户自主结汇全流程的在线操作，核心部分是将企业网银作为企业客户结汇交易的一个新渠道，经过签约的网银客户不必每次前往银行柜台填写收汇性质说明，以经过身份认证的客户电子信息代替客户原提交的纸质说明，并在电子口岸出口收结汇联网核查系统提交出口收汇说明，待资金注入经常结算账户后，由客户根据我行结售汇牌价自主选择相应结汇时点，系统完成相应账务处理。1.申请签约 1.1功能介绍
客户向外币开户网点提交企业客户网上结汇业务开通申请书。
业务开通申请书1.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。1.3适用对象
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）客户。1.4业务规则
1．该客户已开通我行高级版企业网上银行。
2．该客户与结汇相关的外币和人民币账户都必需是网银签约账企业客户网上结汇 1 / 24 户。
1.5客户操作流程
客户到其外币开户网点提交加盖公章和有权人签字的网银结汇业务开通申请书，出示经办人员身份证原件及复印件。1.6银行处理流程
开户网点审查资料真实性后提交分行网银后台操作。1.7风险控制
1．柜面必须对申请表格双人操作，并加盖业务公章。2．验证客户证件等资料的真实性、合规性。2.WEB后台开通/关闭 2.1功能介绍
在分行WEB后台客户管理下增加B2B网银结汇功能开关控制，开通结汇功能的客户可在网银国际结算菜单下显示“结汇”子菜单。2.2适用范围
企业网上银行WEB后台。2.3适用对象
WEB后台操作员。2.4业务规则
1．企业网上银行的结汇功能默认为关闭状态，客户开通或关闭此功能均需向前台提交申请，通过WEB后台进行双人操作完成。
2．客户必须先将外汇待核查账户和外汇经常项目账号签约到网银客户号下，方能开通结汇功能。
3.一级分行管理员可以查询全辖所有客户的开通情况。4．需要将外汇账户与人民币账户绑定。
/ 24 2.5客户操作流程
客户向银行提交企业客户网上结汇业务开通申请书。2.6银行操作流程
1．查询
分行WEB后台操作员，点击B2B网银结汇->查询，输入需要查询的客户号，点击“确认”（如果不输入客户号，默认为查询全部），系统显示查询的结果。
2．开通
（1）操作员点击B2B网银结汇->开通，输入需要开通的客户号，点击“确定”。
/ 24（2）选择客户号下的外汇经常项目账户、人民币账户、外汇待核查账户，输入密码后提交下一级复核员，复核员登录WEB后台，点击“重要数据复核”，对账户绑定信息进行复核。同时开通该客户B2B网银结汇功能。
3．修改
（1）操作员点击B2B网银结汇->修改，输入需要开通的客户号，点击“确定”。
（2）选择客户号下的外汇经常项目账户、人民币账户、外汇待核查账户，输入密码后提交下一级复核员，复核员登录WEB后台，点击“重要数据复核”，对账户绑定信息进行复核。
/ 24 4．关闭
（1）分行WEB后台操作员，点击B2B网银结汇->关闭，输入需要关闭的客户号，点击 “确定”。
（2）密码提交下一级复核员，复核员登录WEB后台，选择“重要数据复核”，对刚提交的数据进行复核。
/ 24 2.7风险控制
后台必须双人操作。3.WEB后台分行结汇限额维护 3.1功能介绍
在分行WEB后台分行管理下增加分行结汇限额维护功能，初始限额为50万，各分行可以用此功能修改单笔结汇限额。3.2适用范围
企业网上银行WEB后台。3.3适用对象
WEB后台操作员。3.4业务规则
1．分行系统默认为50万。2．分行可以自行修改结汇限额。3.5银行操作流程
分行WEB后台操作员，点击分行结汇限额维护，输入需要设置的金额。选定复核员，输入密码后提交下一级复核员，复核员登录WEB后台，选择“重要数据复核”，对刚提交的数据进行复核，复核完成后限额立刻生效。
3.6风险控制
后台必须双人操作。
/ 24 4.网银结汇权限设置 4.1功能介绍
设置B2B网银结汇的操作员及操作权限。4.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。4.3适用对象
签约企业网上银行的网银结汇客户的主管角色。4.4业务规则
1．只有主管能进行B2B网银结汇权限设置。2．按照账户设置流程金额，币种为美元。
3．企业主管根据企业内控需要设置各级操作员，如只设置一级操作员表明只需单人即可完成流程金额内的结汇操作，如设置多级操作员则表明需要经多人复核（审批）后方可完成流程金额内的结汇操作。如超出流程金额则需要经过主管审批后方可完成结汇操作。
4．完成设定的流程支持查询和修改。4.5客户操作流程
1．主管登录企业网上银行，进入国际结算->结汇页面。2．选择流程设置。
/ 24 3．选择要增加结售汇流程的账户，输入流程金额、用途和交易密码，点击“新增”按扭，选定一级操作员（如需复核，可继续选定二级复核员），点击“结束订制”，完成权限设置工作。5.汇款信息查询 5.1功能介绍
客户可通过该功能查询收到的汇入汇款及详细信息。5.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。5.3适用对象
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）客户。5.4业务规则
从CCBS接收所有汇款信息，包括但不限于MT103、MT202、MT205等报文格式的汇款。接收到报文格式为MT202的，视同NTFS系统单证项下的收汇，单证项下收汇处理同现有处理模式。客户通过账号、状态（分为“已处理”和“未处理”两种状态）、时间段、金额段四个条件检索汇入汇款信息。5.5客户操作流程
1．客户进入“结汇”下拉菜单后点击“汇款信息查询”子菜单项，进入查询条件录入界面，选择账号、状态（分为已处理业务和未处理业务）、时间段、金额段后，系统返回查询结果界面。
2．在查询录入页面中，当处理状态选择为“未处理”时，时间段栏位自动变灰，显示截止查询时为止所有的未处理业务；当处理状态选择“已处理”时，则时间段栏位显示“起止时间”选择，选择起止日为同一天作为查询条件。
3．在查询录入页面中，对于未处理业务和已处理业务，均可以
/ 24 限定一定的金额段来进行较为精确的查询。
4．在查询结果页面中，状态栏分为“已处理”和“未处理”两种，“已处理”表示柜台已经对客户录入并提交收汇性质说明进行确认及账务处理，“未处理”表示客户尚未提交收汇性质说明或客户已经提交收汇性质说明，但柜台未确认处理。
5．在“未处理”业务中，操作栏为“录入”状态，客户点击“录入”可直接进行下述“3.4收汇性质维护”操作，可多次重复录入操作，柜台确认以最近一次录入信息为准；点击业务编号可查看汇款详细信息；在“已处理”业务中，操作栏留白，点击业务编号可查看汇款详细信息。
6．“汇款信息查询”查询条件录入及结果返回界面：
如客户要了解该笔汇款所有信息内容，点击该笔“业务编号”按钮，弹出如下对话框（以下信息通过汇款信息进行翻译后展示给客户）：
/ 24
6.收汇性质维护 6.1功能介绍
客户就某一笔已查询到的汇入汇款提交“收汇性质说明”，判定该笔汇款资金性质是否为货物贸易项下。货物贸易项下汇入款，由经办行（外币开户机构）柜员从CCBS中进行查询，并打印凭证作为入账会计凭证附件，将客户资金落地处理计入客户的“待核查账户”；非货物贸易项下汇入款，由客户到柜台办理入账手续。6.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。6.3适用对象
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）客户。6.4客户操作流程
1．客户进入“结汇”下拉菜单后点击“收汇款性质维护”子菜单项，客户通过账户、金额范围检索查询客户待确认资金性质汇款列表。客户点击操作栏中的“录入”，屏幕跳转到收汇性质说明录入页
/ 24 面。该页面反显汇入汇款业务编号（16位长）、汇款人（140位长）、币种（汉字）和交易附言（200位长），客户可对款项性质、金额、核销单号码进行填写，款项性质采用下拉菜单，最多可选择三个款项性质。
2．款项性质下拉菜单选项包括：
（1）货物贸易款： 1)预收货款2)一般贸易3)进料加工4)来料加工5)无货物报关6)出口项下贸易融资业务收汇；
（2）服务贸易款；（3）资本项下收汇；（4）收益和经常转移。
3．客户能对未处理业务进行收汇性质说明的多次录入操作，修改后的内容会自动覆盖上一次录入的内容；对于已处理业务但网银收汇性质说明提交错误的，客户需要到柜台重新提交纸质的收汇性质说明，由柜员起4422交易进行修改，并以柜员最终修改为准。
4．客户在电子口岸出口收汇联网核查系统中使用“网上交单”功能，提交出口收汇说明，并指示结汇资金入人民币账户或保留外汇划转至经常项下结算账户。
/ 24 7.自主结汇交易申请及结汇成交查询 7.1功能介绍
客户可通过该功能进行自主结汇和对结汇交易进行查询。7.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。7.3适用对象
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）客户。7.4业务规则
客户经常项目结算账户下的余额视同全部可自主结汇金额（客户非贸易项下的收汇已在入账时由经办行柜员做过政策性审核），客户可在银行对公结售汇开放时间段点击网银上结汇交易申请页面，填入相关金额以及人民币账户等要素，网银系统将该笔交易发送至CCBS，与柜台发起的结汇交易一致，完成结汇交易的账务处理和平盘敞口传送。
7.5客户操作流程
1．客户进入 “结汇”下拉菜单后，点击进入“自主结汇交易申请”页面，输入账号、金额等要素后按“提交”，进入“确认”页面，核对信息、输入交易密码后“确定”（1）“结汇交易申请”页面
/ 24 1）点击“余额查询”按钮可以实时查询结汇外币账户余额。2）外币账户下拉菜单可供客户选择的是该客户已签约的经常结算账号（待核查账户的账户性质是114，即使签约也不在此显示），一旦选定,结汇金额后的币种由系统自动反显。
3）如客户在开通网银功能时只选定了一个人民币账户，则“人民币账号”栏位直接反显该签约账户；如客户在开通网银功能时选定了多个人民币账户，“人民币账号”下拉菜单可供客户选择的是该客户已签约的人民币账户。
4）暂不考虑客户结汇资金入他人账户或其在其他银行开立的账户。
5）结汇支取金额和结汇存入金额只能由客户输入其中一个具体金额,且提交时校验是否在我行大额参数范围内。
6）统计代码下拉菜单可供客户选择的分两层子菜单，先选“中资机构”或“外资机构”，再加入下一层子菜单，将外汇局规定的三个100-经常项目下的结售汇统计代码作为菜单项，分别是“货物贸易”、“服务贸易-运输”、“服务贸易-金融和保险服务”。统计代码关系到我行上报外汇局统计代码的正确性，必须根据款项性质认真填写。
（2）信息确认页面
1）如果企业客户内部设置在网银进行结汇操作需要2人完成时，“确认”页面应选择“下级复核员”，输入交易密码后“确定”。
/ 24 2．复核员进入主页面，点击进入“自主结汇交易复核”页面，可查询到多笔正在等待复核的交易列表，点击账号后可以查看详情，核对要素相符，选择“复核通过”输入交易密码后“确定”，进入下述第4步；如果要素有误或需要修改，选择“复核不通过”，退回录入人员重新录入申请。
3．主管进入主页面后，点击进入“自主结汇交审批”页面，可查询到多笔正在等待审批的交易列表，点击账号后可以查看详情，核对要素相符，选择“复核通过”输入交易密码后“确定”，进入下述第4步；如果要素有误或需要修改，选择“复核不通过”，退回录入人员重新录入申请。
4．客户按“确定”键之后，系统再返还当时从CCBS系统取到的结汇价格（因结售汇牌价实时变动），弹出相应对话框，复述相关要素，由客户做最后确认。
1）为防范市场波动风险，从弹出对话框到客户点击“确定”有时间限制，即客户的成交汇率有锁定时间，系统默认6秒，超时客户须重新输入“结汇交易申请”各要素，重新确认。一旦客户确认之后，返回“操作结果”对话框，客户按“确认”键后，系统提示交易成功。
/ 24 2）如我行已在CCBS系统内根据客户号维护过结售汇优惠相关信息，则系统返还的可成交价格为已加入客户优惠点数的汇率。
5．客户进入“结汇”下拉菜单后点击进入“结汇成交查询”页面，按时间段查询已成交的结售汇流水（包括网银和柜台提交），点中某笔“交易编号”以后可以展开凭证式对话框“结售汇水单（甲种）”，显示更详细信息。
1）“结汇成交查询”结果页面
2）详细信息展示页面
/ 24
8.结售汇牌价查询 8.1功能介绍
结售汇牌价显示数据以CCBS核心系统即期结售汇牌价为准，实时自动刷新显示12个外币兑人民币的即期结汇和售汇价格。8.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。8.3适用对象
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）客户。8.4客户操作流程
客户进入 “结汇”下拉菜单后点击“结售汇牌价查询”页面，可查询到12个外币兑人民币的即期结汇和售汇价格列表
界面上动态实时显示各币种结售汇的牌价，如果价格上涨时显示
/ 24 红色，如果价格下跌时显示绿色。9.交易流水查询 9.1功能介绍
查询客户在网上提交的结汇信息。9.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。9.3适用对象
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）客户。9.4客户操作流程
客户进入“结汇”下拉菜单后点击进入“交易流水查询”页面，根据单据状态（包括成功单据、失败单据、完成单据、未完成单据四项）、交易类型、制单日期、转账金额、凭证号查询交易流水。10.下发企业客户网上结汇业务开通申请书
11.汇入汇款信息查询及收汇性质说明增加“提交状态”栏位 11.1功能介绍
汇入汇款信息查询及收汇性质说明功能，增加“提交状态”栏位。11.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。11.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。11.4业务规则
汇入汇款信息查询及收汇性质说明维护这两个功能里，网银结汇二期增加了“提交状态”栏。客户若未提交收汇性质说明书，则该栏显示“未提交”，反之，显示“已提交”；如下图：
/ 24 12.汇入汇款信息查询及收汇性质说明增加“查询”及“修改”功能 12.1功能介绍
汇入汇款信息查询及收汇性质说明维护操作栏增加“查询”及“修改”功能。12.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。12.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。12.4业务规则
1.汇入汇款信息查询及收汇性质说明维护的“操作”栏：二期在一期“录入”的基础上，增加了“查询”及“修改”功能。当客户或柜面未对该笔汇入汇款提交收汇性质说明时，操作栏显示“录入”状态；若已提交收汇性质说明书，则该栏显示“查询”及“修改”状态。如下图：
/ 24 2.若柜面已处理（即已入账），则操作栏会变成“查询”，没有“修改”按钮，如图：
13.已打印收汇性质说明书网银保存期限优化 13.1功能介绍
对已打印的收汇性质说明书网银保存期限优化为提供30天内可查（上期只提供12天内可查）。13.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。13.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。
/ 24 13.4业务规则
对已打印的收汇性质说明书网银保存期限优化为提供30天内可查（上期只提供12天内可查）。14.已处理汇入汇款业务时间查询优化 14.1功能介绍
对已处理的汇入汇款业务时间查询优化为可以输5天时间段进行查询（上期起止日期只能输一天）。14.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。14.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。14.4业务规则
对已处理的汇入汇款业务时间查询上优化为可以输5天时间段进行查询（上期起止日期只能输一天）。
/ 24 15.汇入汇款报文日期优化 15.1功能介绍
汇入汇款报文日期的优化：上期的报文只有起息日一栏，优化为汇款报文共有三个日期，起息日、收报日及入账日。15.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。15.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。15.4业务规则
汇入汇款报文日期的优化：上期的报文只有起息日一栏，优化为汇款报文共有三个日期，起息日、收报日及入账日。
16.结汇水单格式优化 16.1功能介绍
对结汇水单的格式进行优化，与柜面打印的水单格式一致。上期水单上的“支取金额”和“存入金额”优化为“外汇金额”和“人民
/ 24 币金额”。16.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。16.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。16.4业务规则
对结汇水单的格式进行优化，与柜面打印的水单格式一致。上期水单上的“支取金额”和“存入金额”优化为“外汇金额”和“人民币金额”。
17.复核员牌价查询优化 17.1功能介绍
牌价查询上：优化增加了复核员也可在结汇成交前查询牌价。上期只有操作员可在结汇交易页面查询牌价，复核员不能查询。17.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。
/ 24 17.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。17.4业务规则
牌价查询上：优化增加了复核员也可在结汇成交前查询牌价。上期只有操作员可在结汇交易页面查询牌价，复核员不能查询。18.结汇水单查询及打印优化 18.1功能介绍
结汇水单查询及打印优化为：在结汇成交后的界面增加了一个“水单查询”按钮，企业操作人员可直接按此按钮进行查询及打印水单。上期只能在结汇成功后返回“结汇”菜单，并在“结汇成交查询”中查询打印水单。18.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。18.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。18.4业务规则
结汇水单查询及打印优化为：在结汇成交后的界面增加了一个“水单查询”按钮，企业操作人员可直接按此按钮进行查询及打印水单。上期只能在结汇成功后返回“结汇”菜单，并在“结汇成交查询”中查询打印水单。
19.结汇成交查询功能日期功能优化 19.1功能介绍
上期结汇成交查询中，起止日期若输整段时间，则系统给出的所有结汇成交笔数中，日期全显示为最后一天；如果只输一天，则显示为正确的时间。本期中对该问题予以修正。
/ 24 19.2适用范围
企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）。19.3适用对象
使用企业网上银行高级版（简体中文、繁体中文）的客户。19.4业务规则
上期结汇成交查询中，起止日期若输整段时间，则系统给出的所有结汇成交笔数中，日期全显示为最后一天；如果只输一天，则显示为正确的时间。本期中对该问题予以修正。
/ 24
第二篇：中信银行公司金融网上银行6.5版操作手册
中信银行公司金融网上银行
6.5版操作手册
一 公司金融网上银行简介
欢迎使用中信银行公司金融网上银行系统！公司金融网上银行（以下简称公司网银）是指中信银行借助信息技术，依托面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络，以及银行特定自助服务设施或客户建立的互联网或专线网络向企事业单位、政府机构、金融机构等客户提供全方位银行金融服务的系统平台。
我行公司网银已经升级到6.5版本，该版本公司网银在原有功能的基础上进行了新业务的增加和原业务的完善，更加人性化的服务于当代企业客户。重点实现B2B电子商务大宗商品资金监管业务、活期转定期预约支付、提前大额交易时间等业务，大大满足了客户的需求；此外，公司网银6.5版本逐步启用了新的在线填表业务申请及办理流程。新流程极大地简化了业务办理程序、缩短了公司网银申请办理时间，大大方便了公司客户申请我行公司网银。同时，我行是全国第一家通过CFCA认证来确保公司网银客户网上交易安全性的银行，从而加强银行与客户间的信任度。
中信银行公司网银6.5将以全新的技术平台、全新的安全机制、全新的交互手段、全新的客户服务，给您带来前所未有的公司电子金融服务新体验！
二 公司网银的申请与签约
2.1 办理流程
2.2 申请资料
2.1申请公司网银需具备的条件
1、客户须在中信银行开有公司账户；
2、需具有一定配置的PC机，且可通过宽带、拨号或代理服务器等方式连接互联网；
3、支持的操作系统：Windows 98 SE2/Me/2000/Server2003/XP/Vista；
4、支持的浏览器：IE6.0及以上版本。
2.2申请公司网银需提供的资料
1、《组织机构代码证》或《营业执照》（无组织机构代码证的情况下）正本或副本原件及复印件，复印件加盖公章;
2、客户操作员的有效身份证件原件及复印件，复印件加盖公章;
3、授权代理人有效身份证件原件及复印件，复印件加盖公章；法定代表人授权书（此项根据情况提供）。
2.3 签约方式
2.3.1柜台签约
客户到我行受理网点，填写公司网银申请表格申请签约公司网银，相关表格为：
1、《中信银行公司金融电子银行服务申请表》
2、《中信银行公司金融电子银行标准模式配置表》或《中信银行公司金融电子银行高级模式配置表(1)及表(2)》之一。
3、《中信银行公司金融电子银行服务协议》
4、《中信银行公司金融电子银行授权支付协议（指定收款人）》
5、《中信银行公司金融电子银行账户信息跨行查询授权协议》
中信银行公司金融电子银行服务申请表填写示例
中信银行公司金融电子银行标准模式配置表填写示例
中信银行公司金融电子银行高级模式配置表（1）填写示列
中信银行公司金融电子银行高级模式配置表（2-1）填写示例
中信银行公司金融电子银行高级模式配置表（2-2）填写示例
中信银行公司金融电子银行授权支付协议（指定收款人）填写示例
中信银行公司金融电子银行账户信息跨行查询授权协议填写示例
甲方（被查询账户所有人）：长远公司 乙方（被查询账户开户行）：中信银行 甲乙双方本着自愿、平等、互利的原则，达成以下账户信息查询授权协议，双方承诺共同遵守：
一、甲方授权乙方在接收到甲方指定机构 北京银行 发送的、查询人为4111010***6 长远公司 的账户信息查询请求后，向其提供指定的银行结算账户7111010***6 的账户信长远公司息，授权查询协议号为[按人民银行标准统一编号](由银行方填写)。
二、甲方应保证本协议中所填信息的真实、有效、完整。因本协议中甲方登记信息有误造成查询失败以及由此形成的责任由甲方承担。
三、甲方有权向乙方提出对本协议进行修改。甲方修改本协议时，需先终止原账户查询授权协议，再签署新账户查询授权协议。
四、甲方有权解除本协议。甲方发起撤销协议指令，经乙方确认后本协议方可解除。
五、乙方收到甲方指定机构提交的账户查询信息后，应根据协议内容进行检查，检查通过后提供查询结果。
六、乙方未按照协议内容提供账户查询信息并造成甲方损失的，乙方应承担全部责任。
七、因甲方账户被有权机关封存等原因不能提供账户信息所造成的相关责任全部由甲方承担。
八、乙方按照甲方授权机构提交的查询申请提供账户信息后，甲方对账户信息提出泄密或因账户信息被授权查询人非法使用等问题提出异议的，由甲方自行与授权机构或查询人协商决。
九、因不可抗力、意外事件、不可预见的系统故障以及不可归责于乙方的其他原因导致无法及时提供账户信息并造成甲方损失的，乙方不承担责任，但乙方保证尽快采取其他方式使交易正常运行。
十、本协议如与国家新颁布的法律、法规、条例等相抵触，以国家新颁布的法律、法规、条例为准。注：本协议第一条有关内容由被查询账户开户银行网银系统根据账户所有人在线提交的信息自动生成。
注：
客户可根据选择的业务流程模式不同选填《标准模式配置表》和《高级上述表格均可在公司网银登录首页左上角的“下载中心”中下载。模式配置表》之一；
2.3.2在线签约
在线申请及办理的总流程为：
客户进入公司网银登陆页面（https://enterprise.bank.ecitic.com/）。
点击右下角“电子银行业务办理申请”，进入在线填表系统登陆页面点击“注册”。
进入以下注册页面。
输入公司名称、设置密码（6-10位，单独的在线填表系统密码，客户须牢记），即已注册成功，下次可直接用该密码登陆在线填表。
点击“下一步”进入在线填表协议阅读页面。
点击“下一步”，进入“填写客户信息”页面，按照页面提示填写信息。
注：
手机渠道不能单独开通，只有开通了网银渠道的客户才能开通手机渠道； 公共缴费账户可以是非客户名下的中信银行活期账户；
填写完成后，点击“下一步”，进入“填写账户信息”页面，按照页面提示填写信息。
1、填写本行账户信息
注：
客户填写本行账户后，系统自动校验账号的编写规则与真实有效性； 交易扣费账号默认与账号一致，可以修改，可跨客户、跨网点、跨分行。
点击“添加”后，在页面下方列表中将显示新赠账户信息，并可对其进行“修改”和“删除”。
注：
账户添加成功后，若要对账户信息进行修改，仅可以修改交易扣费账号。
2、填写他行账户信息
注：
币种默认“人民币”，不可修改； 交易扣费账号可跨客户、跨网点、跨分行；
账户添加成功后，若要对其信息进行修改，可以修改交易扣费账号、账户名称、所属银行。
点击“下一步”进入“填写用户信息”页面，按照页面提示填写信息。
1、填写网银、手机、电话渠道用户
点击“添加”后，在页面下方形成新增用户信息，并可对其进行“修改”和“删除”。
2、填写直联渠道用户
注：
用户可开通的渠道取决于客户开通的渠道；直联渠道与其他渠道互斥； 用户代码输入之后需要做代码校验，若提示“该用户代码已经被注册使用，请更换其他代码”，请更换代码；若提示“该用户代码有效”，则可以仅需填写其他信息；
“管理员用户”至少需要设置2名。
点击“下一步”进入“填写业务流程信息”页面，按照页面提示填写信息。1、1-4题为模式判断题，有默认选项。若不修改，则继续填写显示信息。
注：
第1项，若客户只开通网银/手机/电话，则默认为“网银/手机/电话”选项；若客户只开通的为直联渠道，则默认为“银企直联”选项。
若客户选择了业务，则需要填写完整本页内容，才能打印；若未选择业务，则未填写完整本页内容也可直接打印；
点击第5题的“设置”，弹出网页，选择需要开通的业务。
注：
目前电子票据、直接代理收款、协议代理收款业务不能选择，页面中均灰显。
勾选需要开通的业务之后，点击“确认”，需要开通的业务就会显示在第5题的下方。
设置经办用户与审核用户。
第8题，若选择“是”，则弹出“8-
1、8-
2、8-3”。
注：
8-3题中可选的用户必须是在第七题已选的审核用户中，第七题中没有选则的用户，在这里灰显。
填写完成后，点击“打印”弹出打印预览窗口，在预览窗口的最下方，有温
馨提示，提示客户需要准备的资料及业务办理的相应网点，确认无误后，点击“立即打印”即可。
客户若多次打印同一业务（如：多次填写并打印“开通公司电子银行”、“密码重置”等业务申请表格），则以客户送至柜台办理的表格信息为准，其余同类业务表格失效。
2、若修改1-4题默认选项，则当前页面5-8题隐藏。
点击“下一步”，进入查询类业务流程设置页面，按照页面提示填写信息。
注：
客户信息中没有选择开通的渠道，则在设置业务流程时，第1题相关渠道选项自动灰显；
在选择用户时，根据第1题中操作渠道的选择，页面将自动筛选显示相
应渠道的用户。
在第2题中设置业务时，点击“设置”弹出业务选择页面。
注：
此处只能选择查询类的业务；
电子票据、直接代理收款、协议代理收款在此处灰显，需要通过高级业务流程开通。
选择需要开通的业务后，点击“确认”，在原页面中将显示选择开通的业务。
在第2题中选择相应的账户及用户，填写操作流程名称，点击“添加”后，业务流程信息会在下方的列表中显示。对添加的业务流程可进行修改与删除操作。
点击“下一步”，进入交易及其他类业务流程设置页面。
注：
客户信息中没有选择开通的渠道，则在设置业务流程时，第1题相关渠道选项自动灰显；
在选择用户时，根据第1题中操作渠道的选择，页面将自动筛选显示相应渠道的用户。
在第2题中设置业务时，点击“设置”弹出业务选择页面。
注：
此处只能选择交易类以及其他类的业务，查询类的业务灰显； 电子票据、直接代理收款、协议代理收款在此处灰显，需要通过高级业务流程开通。
选择完成后点击“确认”，页面中将显示选择开通的业务。继续选择账户及用户。
如交易类业务中有代理业务，则必须设置审核用户。
若第3题“是否有特殊要求”一栏，选择了“是”则会出现详细信息设置内容。
填写操作流程名称，点击“添加”后，业务流程信息会在下方列表中显示，可以对其进行修改或删除操作。
注：
开通电子银行的客户，在设置业务流程的过程中，可以点击“重置”清空填写的业务流程信息。但到柜台完成开通业务办理后，业务流程不能重置。
信息填写完成后，点击“打印”弹出打印预览窗口，确认无误后，点击“立即打印”即可。
注：
客户若多次打印同一业务，则以客户提交柜台办理的表格信息为准，其余同类业务表格失效。
2.4 登录公司网银
2.4.1 安装USB Key驱动及登录控件
客户登录公司网银登录页面（https://enterprise.bank.ecitic.com/），点击左上角的“下载中心”，进入下载页面，下载并安装USB Key驱动和登录控件。
打开首页；
在首页点击“下载中心”，进入下载页面；
下载及安装步骤
步骤一：点击“USB Key驱动下载”中与所使用USB Key的厂商和语言种类对应项，下载驱动；
步骤二：点击“安全控件”，下载控件； 步骤三：分别安装USB Key驱动及控件。注：
驱动和控件安装后需要重新启动电脑。
2.4.2 登录
将USB Key插入计算机USB口，系统自动弹出登录页面，并在“选择证书”“用户代码”处自动显示用户证书及用户代码，输入登录密码和USB Key密码点击“登录”即可。
2.4.3 首次登录修改初始登录密码和USB KEY密码
首次登录，系统会弹出建议修改初始登录密码和USB KEY密码的提示。
2.4.3.1 登录密码修改
点击“客户服务” →“用户设置” →“用户密码修改”，进入操作页面。
修改步骤：
步骤一：选择“登录密码修改”；
步骤二：输入“当前登录密码”，首次登录时即为用户密码信封中的初始密码；
步骤三：输入自行设置的新登录密码，可为6-10位的半角英文大小写字母、数字或二者的组合；
步骤四：点击“提交”即可。
2.4.3.2 USB KEY密码修改
点击“客户服务” →“用户密码修改”，选择“USB KEY密码修改”，进入操作页面。
修改步骤：
步骤一：选择USB Key的厂商；
步骤二：输入当前USB KEY密码，首次登录时即为用户密码信函中的初始USB KEY密码；
步骤三：输入自行设置的新USB KEY密码，只能为6位的半角英文大小写字母、数字或二者的组合；
步骤四：点击“提交”即可。
三 业务操作指南
3.1 账户管理
3.1.1 账户信息查询
客户可在此查询到本行账户开户网点、余额、账户状态等相关的信息；他行开户账户银行、余额、账户状态等相关的信息。
点击“账户管理” →“账户信息查询” →“本行账户”，即可查询到本公司网银签约所有本行账户的概要信息。
点击“账户管理” →“账户信息查询” →“他行账户”，即可查询到本公司网银签约所有他行账户的概要信息。
3.1.2 交易明细查询
客户可在此查询到其所签约的本行、他行账户发生的交易明细。点击“账户管理” →“交易明细查询”，进入本行账户操作页面。
点击“账户管理” →“交易明细查询” →“他行账户”，进入他行账户操作页面。
查询步骤：
步骤一：选择本行账户或他行账户； 步骤二：选择要查询的账号；
步骤三：选择查询条件；
步骤四：点击“查询”即可得到符合查询条件的账户交易明细信息。注：
“起始日期”和“截止日期”可点击日历图标进行选择也可手动填写，且与下面的“当日、本周、本月、上月、其它”是对应变动的，客户可以借此进行模糊查询；
查询起止日期跨度不能超过三个月（90天），可对签约账户进行一年内选择查询到的某笔交易明细信息，可以查看该笔交易的电子凭证。（查询当日至上一年该日）的交易明细查询。
3.2 支付结算
3.2.1 内部转帐
此功能可进行本客户所有公司网银签约账户之间的转账。转账可在同城或跨地区账户之间进行，资金实时到账。
3.2.1.1 经办
点击“支付结算” →“内部转账” →“经办”，进入操作页面。
经办步骤：
步骤一：选择“业务流程”；
步骤二：选择付款方“账户”和收款方“账户”； 步骤三：填写交易“金额”； 步骤四：填写“摘要”和“备注”； 步骤四：选择“立即支付”或“预约支付”； 步骤五：点击“提交”即可。
注：
内部转账只能进行本客户的网银签约账户之间的转账；
业务流程：是客户在填写申请表时自行设置的，凭此来区分此笔业务谁为经办员、谁为审核员、有几级审核岗、是否为直接经办等等。客户可通过选择框右侧的放大镜小图标来了解详细信息；
操作员可通过付方账户选择框右侧的小图标来查询所选账户余额，清楚交易金额：最大支持9999999999999.99元； “摘要”为必填项； “备注”为选填项；
立即支付：没有支付时间的限制，只要审核员在经办员将经办信息提交预约支付：是指经办员在经办时需要指定支付日期和时间，指定的日期了解该付款账户的资金情况，以免造成支付不成功；
后10日内及时审核，资金就能在审核后立即支付；
须为当前日期开始一个月之内的某一天，审核员在支付日期前及支付日期后10日内均可审核，超过预约日期的审核后将立即支付。
3.2.1.2 审核
点击“支付结算” →“内部转账” →“审核”，进入操作页面。
审核步骤：
步骤一：选择“按笔查询”或“按批查询”； 步骤二：选择查询条件；
步骤三：点击“查询”后即可进入待审核信息列表页面；
步骤四：选择待审核记录，输入审核意见，点击“同意”或“拒绝”即可。
注：
按笔查询：可查询到每笔待审核记录；
按批查询：可查询到通过客户端软件批量经办的待审核记录；一批可包“起始日期”和“截止日期”可以直接选择也可以手动填写，且与下面含多笔记录；
的“当日、本周、本月、上月、其它”是对应变动的，客户可以借此进行模糊查询；
高级查询：指审核员可通过选择“经办人”、“收方账号”、“摘要”审核员只可查到需本人审核的待审记录并进行操作；
对于“立即支付”的待审信息，审核需在经办后10日内完成，如没有及对于“预约支付”的待审信息，审核需在支付日期前及支付日期后10在待审核信息列表页面，点击某一条记录可显示其详细信息。和“备注”来进行精确查询待审核的记录；
时审核，则该单作废；
日内完成，如没有及时审核，则该单作废；
3.2.1.3 查询
点击“支付结算” →“内部转账” →“查询”，进入操作页面。
查询步骤：
步骤一：选择“按笔查询”或“按批查询”；
步骤二：选择查询条件；
步骤三：点击“查询”即可进入查询结果列表页面。
注：
“付方账号”可默认全部账号；
“起始日期”和“截止日期”可以直接选择也可以手动填写，且与下面的“当日、本周、本月、上月、其它”是对应变动的，客户可以借此进行模糊查询；
高级查询：指操作员可通过“经办人”、“币种”、“收方账户”、“摘
要”、“备注” 和“交易状态”来进行经办信息的精确查询；
在结果列表页面，如果操作员为经办员，则对于待审核的记录有“修改”、“撤销”、“再经办”和“查看经办审核记录”的权限；对于审核通过的记录只有“再经办”、“电子凭证预览”和“查看经办审核记录”的权限；对于审核拒绝的记录有“再经办”和“查看经办审核记录”的权限。同时，点击某条记录可查看其详细信息；
在结果列表页面，如果操作员为审核员，则对于待审核的记录和审核拒绝的记录只有“查看经办审核记录”的权限；对于审核通过的记录有“电子凭证预览”和“查看经办审核记录”的权限。同时，点击某条记录可查看其详细信息；
支持对结果列表的下载、打印；
如果客户设置了直接经办业务流程，则其经办后无需审核员的审核，交易即时完成。
3.2.2 对外支付
该功能可实现本客户对外支付的单笔转账。3.2.2.1 经办
点击“支付结算” →“对外支付” →“经办”，进入操作页面。
经办步骤：
步骤一：选择业务流程；
步骤二：选择支付方式；
步骤三：选择收、付双方账户；
步骤四：填写交易金额；
步骤五：选择“立即支付”或“预约支付”；
步骤六：填写“摘要”和“备注”；
步骤七：点击“提交”即可。
注：
业务流程：是客户在填写表格时自行设置的，凭此来区分此笔业务谁为经办员、谁为审核员、有几级审核岗、是否为直接经办等等。客户可通过选择框右侧的放大镜小图标来了解详细信息；
“支付方式”包括大额支付、网银跨行支付、小额支付、中信内转账、中信内转账：收款账户必须为中信银行的公司账户；
网银跨行支付：支持本行账户转他行账户，7×24小时实时到账。不支同城票交、汇票。客户可以根据自己的需要选择恰当的支付方式；
持本行账户对本行账户的转账。
大额支付： 收款账户必须为非中信银行的公司账户，支付交易不落地处理。由于“大额支付”方式仅在工作日当地大额支付系统开放时间内可以操作，各地大额系统开放时间一般为8点50分到17点整，如果在非工作时间，则交易延期到审核后的第一个大额系统开放日进行。若收款账户未包含联行号信息，则交易会落地转银行柜台处理。
小额支付：收款账户必须为非中信银行的公司账户，交易金额在5万元汇票：只需填写收款账户名称及取票人信息；
“付方账号”下拉菜单中是该企业已签约的且具有付款权限的中信银行“收方账号”下拉菜单中是客户已经在“收款单位维护”功能中添加并如客户选择“手工输入”，则需要自行填写收方信息； 交易金额：最大支持9999999999999.99元； “备注”为选填项；
“摘要”为必填项，且如果选择“自动保存”，则该摘要自动存至下拉立即支付：没有支付时间的限制，只要审核员在经办员将经办信息提交预约支付：是指经办员在经办时需要指定支付日期和时间，指定的日期以下（包括5万）。小额支付方式7×24小时开放；
公司账号；
具备收款权限的公司账号，并可进行账号后4位或账户名称模糊查询；
菜单中供以后使用；如果选择已保存的摘要内容，则该摘要内容可以随时删除。
后10日内及时审核就能在审核后立即支付；
须为当前日期开始一个月之内的某一天，审核员在支付日期前及支付日期后10日内均可审核。
3.2.2.2 审核
点击“支付结算” →“对外支付” →“审核”，进入操作页面。
审核步骤：
步骤一：选择“按笔查询”或“按批查询” ；
步骤二：选择查询条件；
步骤三：点击“查询”提交即可进入到待审核信息列表页面；
步骤四: 选择待审核记录，输入审核意见，点击“同意”或“拒绝”即可。
注：
按笔查询：可查询到每笔待审核记录；
按批查询：可查询到通过客户端软件批量经办的待审核记录；一批可包“起始日期”和“截止日期”可以直接选择也可以手动填写，且与下面含多笔记录；
的“当日、本周、本月、上月、其它”是对应的变动的，客户可以借此进行模糊查询；
高级查询：指审核员可通过选择“经办人”、“收方账号”、“摘要”只有具备审核权限的操作员才能进行相关的审核，且不同级别的审核人对于“立即支付”的待审信息，审核需在经办后10日内完成，如没有及对于“预约支付”的待审信息，审核需在支付日期前及支付日期后10在待审核信息列表页面，点击某一条记录可显示其详细信息。和“备注”来进行精确查询待审核的记录；
员只能查出与之相关的未审核记录并对其操作，以列表样式提供；
时审核，该单作废；
日内完成，如没有及时审核，该单作废；
3.2.2.3 查询
点击“支付结算” →“对外支付” →“查询”，进入操作页面。
付方账号的下拉列表中可以选择已签约的本行、他行账户进行查询。
查询步骤：
步骤一：选择“按笔查询”或“按批查询”； 步骤二：选择查询的本行或他行账号；
步骤三：选择查询条件；
步骤四：点击“查询”即可进入查询结果列表页面。
注：
“付方账号”可默认全部账号；
“起始日期”和“截止日期”可以直接选择也可以手动填写，且与下面的“当日、本周、本月、上月、其它”是对应的变动的，客户可以借此进行模糊查询；
高级查询：指操作员可通过“经办人”、“收方账号”、“交易状态”、在结果列表页面，如果操作员为经办员，则对于待审核的记录有“修“摘要”和“备注”来进行经办信息的精确查询；
改”、“撤销”、“再经办”和“查看经办审核记录”的权限；对于审核通过的
记录有“再经办”、“电子凭证预览”和“查看经办审核记录”的权限；对于审核拒绝的记录有“再经办”和“查看经办审核记录”的权限。同时，点击某条记录可查看其详细信息；
在结果列表页面，如果操作员为审核员，则对于待审核的记录和审核拒绝的记录只有“查看经办审核记录”的权限；对于审核通过的记录有“电子凭证预览”和“查看经办审核记录”的权限。同时，点击某条记录可查看其详细信息；
支持对结果列表的下载、打印。
如果客户设置了直接经办业务流程，则其经办后无需审核员的审核，交易即时完成。
3.2.3 爱心捐款
此模块为客户奉献爱心，向中国红十字总会、中国红十字基金会、中华慈善总会等组织捐款，提供了一个方便的平台。
点击“支付结算” →“爱心捐款”，进入操作页面。
捐款步骤：
步骤一：选择“业务流程”；
步骤二：选择“付方账户”；
步骤三：选择收方“账户”；
步骤四：填写捐款“金额”及“摘要”；
步骤五：点击“提交”即可。
注：
此模块功能类似于“对外支付”，若业务为非直接经办，即需要审核，“收方信息” →“账户”列表中默认添加了三个账户可供选择，账户名请到“支付结算” →“对外支付” →“审核”完成后续操作。
分别为中国红十字总会、中国红十字基金会和中华慈善总会。客户可以根据自己的意愿选择要捐赠的单位。
若客户的捐款金额超过2万元，则系统默认支付方式为大额支付，因此爱心捐款的功能不收取任何手续费。超过两万元的捐款应在工作日8点50分—17点整进行。
3.2.4 大额付款预约
大额付款预约只针对本行账户。当客户的单笔交易金额超过单笔限额时客户可针对指定的账户向银行增加预约头寸。其中单笔限额为客户通过网银互联统一支付平台进行交易的单笔金额上限；预约金额为客户申请预约的超过单笔限额的累计超额额度。
步骤一：选择支付方式；
步骤二：选择本行账户；
步骤三：选择“预约付款日期”；
步骤四：填写“预约付款金额”；
步骤五：点击“提交”即可。
3.3 投资理财
3.3.1 定期存款
定期存款的要求
（1）公司定期存款起存金额1万元；
（2）定期存款提前支取只能提前支取一次，支取部分按活期计息；如存款逾期，逾期部分自动结转，按支取日挂牌公告的活期存款利率计息，不计复利；
（3）定期存款取款后资金自动转回开立定期时转出资金的活期账户。3.3.1.1 活期转定期经办
点击“投资理财” →“定期存款” →“活期转定期经办”，进入操作页面。
经办步骤：
步骤一：选择“业务流程”；
步骤二：选择活期账号；
步骤三：填写“金额”；
步骤四：选择“存期”、“结转方式”；
步骤五：填写“摘要”、“备注”；
步骤六：选择“支付时效”； 步骤七：点击“提交”即可。
注：
业务流程：是客户在填写申请表时自行设置的，凭此来区分此笔业务谁
第三篇：配送企业操作手册
四川省药品集中采购平台
基层医疗机构中标基本药物采购、配送、支
付平台
配送企业操作手册
四川省基本药物集中采购服务中心
2011年5月
四川省药品集中采购平台
第一章 ：采购系统操作流程.........................................................................................................3
1.1 企业确认采购单................................................................................................................3 1.2 企业配送采购单................................................................................................................3 1.3 订单查询............................................................................................................................3 1.4 企业开具发票....................................................................................................................4 1.5 结算管理............................................................................................................................4 1.6 退货管理............................................................................................................................4 第二章 ：企业操作指南.................................................................................................................4
2.1 用户登录............................................................................................................................4 2.2 药品库管理........................................................................................................................5 2.3 配送药品管理....................................................................................................................5 2.4 订单管理............................................................................................................................6
2.4.1 订单确认.................................................................................................................6 2.4.2订单配送..................................................................................................................7 2.4.3 订单入库查询.........................................................................................................8 2.4.4 过期订单.................................................................................................................8 2.4.5 所有订单.................................................................................................................9 2.5 发票管理..........................................................................................................................10 2.6 结算管理..........................................................................................................................11 2.7 退货管理..........................................................................................................................11 2.8 系统管理..........................................................................................................................12 2.8.1 子用户管理...........................................................................................................12 2.9 快捷图标..........................................................................................................................14
四川省药品集中采购平台
关于这本用户手册
产品用户手册包含了所有当您在使用四川省基层医疗机构基本药物集中招标采购交易监督管理平台时所用到的信息。
用户手册的编排方式
用户手册是由下面几个章节所组成： 第一章 ： 采购系统操作流程
本章节说明了四川省基层医疗机构基本药物集中招标采购交易监督管理平台在医药采购中的使用权限，您还会从本章节中了解到该系统是如何利用数字化取代繁复琐碎的人工统计，为您的采购带来无尽的便利。 第二章 ：企业操作指南
本章节具体描述了四川省基层医疗机构基本药物集中招标采购交易监督管理平台的每一项功能，章节安排遵循常规的采购流程。对功能模块逐一描述，力求使您在使用中没有疑惑。
第一章：采购系统操作流程
1.1 企业确认采购单
企业对医疗机构提交的采购单进行审核确认，已被企业确认的采购单医疗机构将不能对采购单再进行修改操作的，企业确认采购单后即可进行配送处理。无配送能力的可以选择无法配送。
1.2 企业配送采购单
采购单经企业确认后，可进行配送操作。可以批量配送或分多次配送，在采购单已配送的情况下，医疗机构无法进行撤单操作，即取消该采购单操作。企业方可对已配送的药品修改配送数量。
1.3 订单查询
企业已配送的药品被医院收到并且入库后，可以查询医院入库详情跟医院入库汇总，但不能进行其他操作。
企业可以查询过期订单，即到了采购单结束时间还未确认配送的订单。
四川省药品集中采购平台
1.4 企业开具发票
配送完药品，并且确认医院已入库之后，就可以对某家医院开具发票，只能针对某单个医院里的一个或多个已经配送且入库的采购单开具发票，可以查看自己开具发票的详情。
1.5 结算管理
企业可以查看和确认结算中心端开具的结算单。
1.6 退货管理
企业可对医疗机构所发出的退货请求进行同意或拒绝的相应处理。
第二章：企业操作指南
2.1 用户登录
点击基层医疗机构中标基本药物采购、配送、支付平台网址：http://jcn.scbid.gov.cn/jiaoyi 弹出登录窗口：
在登录框中输入用户名称、用户密码、验证码，输入完成后，点击登录，系统对用户名及密码进行确认后用户即可进入交易平台。
企业操作员登录平台后，应尽快修改登录密码。请注意妥善保管登录密码，确
四川省药品集中采购平台
保密码不要遗失或泄露。
2.2 药品库管理
查询：点击药品库查询链接，可以查询出平台目前所有可供采购的药品,如若需要筛选信息，只需在文本框中输入你所知道的查询的部分条件，然后用鼠标单击查询按钮即可。如下图所示：
2.3 配送药品管理
查询：打开配送药品管理，点击配送药品列表的链接，可以查看本企业所有配送药品，如下图所示：
四川省药品集中采购平台
2.4 订单管理 2.4.1 订单确认
在菜单栏‘订单管理’中选择‘订单确认’，可以查询出所有医疗机构已提交至本企业但本企业尚未确认的定单。如下图所示：
查询订单：页面加载时默认显示所有未确认订单，并以时间为基准进行排序。单击按钮 可查询所有符合查询条件的特定的医疗机构提交至本企业且尚未确认的定单。
订单确认：双击查询出的某一条订单名称（蓝色字体显示）可查看该订单中本企业需要确认的订单详细信息。如图：
确认订单，单击勾选中复选框数据显示为黄色。如图：，并单击按钮即可确认改订单。选中的四川省药品集中采购平台
由缺货等原因导致无法配送，需单勾选对应药品的复选框可。
查询单内药品，此功能主要是方便您筛选信息，只需输入您知道的信息，如通用名等，然后单击按钮即可查询您想要的数据。，并单击
按钮即2.4.2订单配送
单击订单配送链接，就会出现下图，默认按时间排序显示未配送订单的详细列表。
配送有两种方式，一种是整单配送，一种是分批配送。操作方法相同，只需填写批号，配送数量（默认是医院采购数量，可修改，但是，配送数量必须大于0小于采购数量）然后勾选中复选框，点击
按钮即可。
订单配送分为3个标签。未配送，已配送跟无法配送，单击每个标签就可以看到不同的数据，四川省药品集中采购平台
用于方便用户查询。如图:
已配送：显示医院已提交给企业端并且经过企业端确认跟配送的信息，单击右边‘编辑’（蓝色字体显示）链接可以对已配送但医院端未入库的数据进行修改跟删除操作，修改仅限于修改批号和配送数量。修改完毕点击”更新”（蓝色字体显示）链接即可修改，单击”删除”（蓝色字体显示）链接会弹出提示框，如确认删除就点击确认按钮，单击取消则撤销操作。
无法配送：显示企业无法配送的药品。
2.4.3 订单入库查询
单击订单入库查询链接，就会出现下图，默认按时间排序显示已入库药品汇总详细列表。
订单入库查询分为药品入库汇总和药品入库明细两个标签，您只能进行查询和筛选操作。单击通用名（蓝色字体显示）即可查询该药品入库明细。
2.4.4 过期订单
企业可以查询过期订单，即到了采购单结束时间还未确认配送的订单。单击过期订单链
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接，即可查看。
2.4.5 所有订单
单击所有订单链接，就会出现下图：
点击“采购单名称”跳入订单信息查询以及确认订单，选择复选框法配送”如图：，点击“确认”或“无
选择复选框，进行药品信息“确认”或“无法配送”后，则复选框不可进行勾选。
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2.5 发票管理
在菜单栏‘发票管理’中选择‘发票管理’，就会出现发票列表：
查询发票：输入您知道的部分查询条件，单击询条件的发票信息。
按钮，可查询本企业的所有符合查
点击“医院名称”链接（蓝色字体），进入新建发票页面如图：
新建发票：添加新的发票，填写数据，单击”添加” 配送药品页面，为发票选择采购单，勾选中复选框定即可添加到发票中。
在发票列表中，可以看到刚新建的发票，如图：
按钮，成功跳转到添加
选择确
对应采购单，单击
四川省药品集中采购平台
修改发票：只能修改未提交给医院的发票，已提交的无法修改。在发票列表中，操作状态标识为可修改的（蓝色字体）单击‘修改’，更改信息后单击
按钮提交。
删除发票：只能删除未提交给医院的发票，已提交的无法删除。在发票列表显示页面，选中未提交给医院的发票并勾选复选框定或取消即可。，然后单击，弹出提示框后选择确2.6 结算管理
在菜单栏‘结算管理’中选择‘结算确认’，进入到页面，默认显示未确认结算单，您可以单击复选框勾选中对应结算单，然后单击
按钮即可确认订单。如图：
单击单击，可以查看跟筛选已确认的结算单信息。
按钮，可查询出本企业所有符合查询条件的未确认结算单或已确认结算单信息。单击结算单名称（蓝色字体显示），可以查看改选中结算单的详细信息。
2.7 退货管理
在菜单栏‘退货管理’中选择‘退货确认’，进入到页面，默认显示未确认退货单列表，您可以单击复选框勾选需要确认的退货单，然后点击，会弹出一个：您确
四川省药品集中采购平台
认接受退货 的提示，点击相应的按钮（确定/取消）即可完成操作。
单击按钮，可查询出本企业所有符合查询条件的未确认退货单或已确认退货单以及已拒绝退货单的信息。单击结算单名称（蓝色字体显示），可以查看改选中结算单的详细信息。
已接受退货的可以再次拒绝，拒绝退货的可以再次同意退货。要查看已接受退货单的列表可以单击，单击
可以查看已拒绝的退货单信息。，如若选中该行，那么无论您进行何种操作，请一定记得勾选相应行数据的该行的背景色应是黄色。
2.8 系统管理 2.8.1 子用户管理
企业可添加自己的子用户，单击菜单栏目录下的“系统管理”中“子用户管理”。弹出如下窗口：
默认显示您的所有子用户。您可以对这些用户的信息进行修改，删除该用户以及设置该用户的权限，添加子用户，批量锁定子用户（即设置用户不能登录，帐号不能使用），批量解锁（解除对子用户的限制，容许登录和正常使用）和初始化子用户密码（修改子用户密码请记得通知该用户，避免影响该子用户的正常登录）。
编辑子用户：单击操作列表的‘编辑’链接（蓝色字体显示），就可以修改子用户的用户昵称，修改完毕，单击‘更新’链接（蓝色字体显示）提交修改，撤销修改单击‘取消’
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链接。
删除子用户：单击操作列表的‘删除’链接（蓝色字体显示），确认删除就单击提示框的确认按钮，即返回显示页面，取消单击取消按钮即可。
权限设置：单击操作列表的‘删除’链接（蓝色字体显示），跳转到用户权限设置页面，列表显示所有模块的操作权限，可以全选所有的权限，也可只选择其中一部分。单击操作权限的复选框个权限，设置完毕单击
全选所有的权限，单击每个模块后的复选框保存，单击
按钮撤销操作。
勾选单
添加子用户：在菜单栏‘系统管理’中选择‘子用户管理’链接，单击钮，跳转到子用户添加页面，如下图：
按
批量锁定子用户：在菜单栏‘系统管理’中选择‘子用户管理’链接，选择要锁定的用户，勾选改用户对应的复选框，然后单击
按钮，单击提示框的确定按钮提交，单击提示框的取消按钮撤销操作，如下图：
初始化密码：在菜单栏‘系统管理’中选择‘子用户管理’链接，选择要初始化密码的用户，勾选改用户对应的复选框，然后单击
按钮，单击提示框的确定按钮
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提交，单击提示框的取消按钮撤销操作，如下图：
2.9 快捷图标
1、查看提示信息：当用户登录成功后，屏幕右下角会弹出如图所示的系统提示窗口。窗口中提示了用户有待处理的信息条目，用户可以单击红色条目进入相应的页面进行处理操作。
当用户不慎关闭此窗口或窗口自动消失，可以点击屏幕右上方的将再次显示。
2、显示登录用户信息
3、修改密码
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第四篇：企业文化建设操作手册范文
企业文化建设操作手册
企业文化建设操作手册 x|Ki Ax;P d785597
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企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不河蟹之声的“”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
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然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。HR精英博客%^C$h;ir-r{]
一、为什么需要企业文化？ HR精英博客&{:w'B?8Hj]
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
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1、企业文化的6种功能 HR精英博客,jTKSv
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
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1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织 HR精英博客/V$V,}_:xEkF
2、激励功能 良性的机制催人奋进 HR精英博客T R+t `(r:P$~
3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
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4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导 HR精英博客#ZS-s1Y:g1ymO0f:L y
5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
4f:f/~.G9Z,s.x s785597
6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等HR精英博客deh-cp K m$T s [0Z0b
2、企业文化的3种价值创造
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上述功能是通过以下价值创造机理而来： HR精英博客bR})v”g| G?L F}
1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性 HR精英博客
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2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本 HR精英博客0Q|LdgIn#O;M
3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致 :[^[1]D-rtz6ZH785597
3、企业文化障碍的20种症状
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缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
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1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业
2、企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题
3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳
4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员工都怀疑文化是否真实
5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高
6、企业分权分利就分心
7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇
8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重
9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力
10、缺少执行力
11、人力资源系统发挥不了应有的作用
12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等
13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合14、找到企业个性几乎不可能
15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品
16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，做了CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错人的频率
18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离
19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能 H9J*c6Dvn ]785597
4、企业文化的重要性实证 HR精英博客B v&Q[8PzOIb
管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司 HR精英博客h
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1、总收入平均增长率 682％ 166％ HR精英博客'b;NnC8XQAP5'F V
2、员工增长率 282％ 36％ HR精英博客b6+v4l[1]bb+G,P%l S Iv
3、公司股票价格增长率 901％ 74％
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4、公司净收入增长率 756％ 1％HR精英博客3`;y,KJ,ca6Q
二、什么是企业文化？ HR精英博客1h}Spz4]:_z0y!WtO6w
尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
[1]d-M G.g/S]V785597
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
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1、精神文化
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精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： HR精英博客~
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精神文化
1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观
3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针
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2、制度文化 HR精英博客[J]ou[1]G~
制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：
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领导体制 领导方式领导结构领导制度)^/mOK`/l-D785597
组织机构 正式组织结构非正式组织 HR精英博客n r h?nH
管理制度 常规管理例外管理 SE
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3、行为文化
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行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
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企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型 HR精英博客
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模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为
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员工的行为 个人行为团队行为 +G;w[1]N6eK+x;Sc#b785597
4、物质文化 HR精英博客”n
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企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 HR精英博客[_%~X5w6L
产品 质量、设计、服务 J2X S U5q&Goz785597
厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施 U5`C Q3f5t4{785597
5、形象文化 HR精英博客-X{gM5??Ld;}W
形象文化是最外层的企业文化 HR精英博客-I3`*A8xpeN
形象文化
1、企业的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3事的形象
2、企业的文化联想物2.1企业的文化口号2.2企业的歌曲2.3企业的标识2.4企业故事HR精英博客?~ J g @v?]
三、如何创建和变革企业文化？
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企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出来的操作程序：
四、实操步骤一：企业文化准备 HR精英博客F+NP1?;Cv Zh)u;_?| iK
真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。HR精英博客“r f!l5O3i$^3R a
1、确定企业文化建设的共识：
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只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
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取得共识的基本流程是： HR精英博客'`Z[o,W
确定内部共识 1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺 HR精英博客7T8&ouf3~,F
要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。HR精英博客(}vG7E6`*Xw?G
2、创建企业文化项目小组 ooB
G8C?4^785597
达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。HR精英博客7|
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成立企业文化项目小组(1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作HR精英博客1SbR$G4u@V;`0_}
3、拟定企业文化建设计划
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企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容： HR精英博客9UZ0h%Ov*D;j'j@0|
拟定文化建设计划
1、目的 背景问题项目目标范围小组规章
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2、专案计划书 工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 HR精英博客 L%S'n2n.C
3、专案管理 报告体系项目检讨进度报告 HR精英博客x4I-h$o;Iiob$@
4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划HR精英博客4jh2g Y ~^0o
4、企业文化管理层研讨会 HR精英博客7`!uC} O
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。HR精英博客 r(@(_f{9D 管理层研讨会议程： HR精英博客'?1T2U[1]C,e
管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者
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8:10-8:25 发起陈述问题.{B X!I)o/T/q'}785597
8:25-9:30 介绍企业文化建设计划
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9:30-10:00 对总体思路进行交流
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10:00-10:15 休息
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10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 HR精英博客.i fojaV
11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 HR精英博客0t6@0G ~(~K
11:30-12:00 界定议题 HR精英博客uc
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12:00-13:00 午餐
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13:00-14:00 讨论议题 HR精英博客 WEb~^ N
14:00-14:30 优先级与目标 HR精英博客L6[:s}`$Y
14:30-15:00 利害关系人 HR精英博客nj'r RU s1juN D
15:00-15:15 休息 HR精英博客S)g'q0t` f,?
15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员
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15:30-16:00 同意企业文化建设计划 6r4C%@L e&m[1]b9C785597
5、企业文化创建动员大会
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光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。HR精英博客.kk”@5m#@ZZ3P
五、实操步骤二：企业文化诊断 HR精英博客.n])W~E5D7@
当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
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1、企业文化现状调查 HR精英博客?o(E7d}d6g.l
周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。HR精英博客9O,~ QJ
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1.1主要的调查方法
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企业文化现状调查方法（1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴HR精英博客U[1]oN_hSL-n
1.2主要的调查内容 HR精英博客h.I ]8f*K f g
1、精神文化调查
1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？
2、最令您难忘的一件事是什么？
3、您最受感动的一件事是什么？
4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？
5、他们最宝贵的精神是什么？
6、他们对您最大的启发是什么？
7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？
8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？
9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？
10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？
12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？
13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？
15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？
16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？
17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
23、公司关注员工培养和学习环境成果
24、公司关注过程改善成果？
25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？ HR精英博客Tz7I3BS/B BK2X8V
2、行为与制度文化调查
1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？
2、企业文化机构在公司中的地位如何？
3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？
4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？
5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？
6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？
7、企业文化与日常经营活动有关联吗？
8、企业文化与管理制度有关联吗？
9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？
10、企业是否有专门的企业文化建设规划？
11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）
12、内部沟通管道畅通吗？
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3、物质与形象文化调查
1、有完整的CIS设计吗？
2、CIS应用的效果如何？
3、企业的环境体现了文化内涵吗？
4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？
5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
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4、企业文化环境调查
1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？
2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？
3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？
4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？
5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？
6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？
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2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
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数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
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美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
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3、企业文化差距分析 HR精英博客Tt h|] D
通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？ HR精英博客!Oh6J1EOK2r!w.@
1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性 HR精英博客v9c$^:Z]T
2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在 HR精英博客s+q Q C&N“{$I
3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征
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4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施
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5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。
六、实操步骤三：企业文化战略性规划
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当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。HR精英博客0OtDvcA'm
1、明确企业文化建设目标
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企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。HR精英博客[8O dwy9[%]^?G
我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。uN1OL6ZSb9^0
2、选择企业文化战略 HR精英博客1~(9c
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目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略” ”V1w_Ct5O#fF0
2.1集团企业文化战略
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对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
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根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：
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类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略 HR精英博客 G jlz*ke:G*H@&GlT
A.基本价值观(1)革新的导向(2)长期策略的导向(1)倾向重视实绩(2)倾向重视手段的采用(1)重视顾客(2)关系导向 HR精英博客;D1`/n(C e&vl!v}r
B.基本行为方式(1)狂热搜集情报(2)技术导向(3)重视绝对完美主义(4)上下左右的沟通工作良好(5)主动提出改善构想并自动的付予实行(6)不怕冒险，具高度挑战的精神(7)认为上下应采对等之态度(8)团队精神极佳，但也相互竞争(9)更多需要奖励(10)能力考评(1)充分的收集情报，注意内外部均衡(2)效率导向(3)传统性的合适原则(4)重视正式沟通渠道(5)有组织的系统性改善(6)对风险比较谨慎(7)认为下属理应心甘情愿地接受命令(8)相互间竞争激烈并有派阀的产生(9)更多需要惩罚(10)综合考评(1)倾向外部的信息情报的搜集(2)个性化导向(3)顾客满意主义(4)拆除组织边界(5)强调是否有顾客化意义(6)更强调改进型创新(7)接近顾客的人员更有话语权(8)有时竞争也很剧烈(9)要求赏罚分明(10)业绩考评 QSw2ybEe G0
这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。HR精英博客&TI'|br[%A e
2.2业务单位企业文化战略
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毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：
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类型 涵义 适应范围 优点 缺点 HR精英博客 ZNg1gp'@f X
1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性 HR精英博客*se UI5X
2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致 HR精英博客'J
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3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败(存在风险)HR精英博客6g(Ygk Y?k K
3、企业文化结构规划
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确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。HR精英博客/ZD IJ k3]?k
3.1研拟企业文化定位（核心价值观）HR精英博客A9c~ Kp9a
企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素：.`#V)| j:H!~0
3.2设计企业文化结构
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确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版： HR精英博客 Bpk`iSi
企业文化结构设计
1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观
3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针
4、企业的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象
5、企业的文化联想物5.1企业的文化口号5.2企业的歌曲5.3企业的标识5.4企业故事 v2g Z!q g0| `&O0
以下是华为对企业文化结构的阐述：
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核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业
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员工 第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求
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技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林 HR精英博客Q”^ |)z2_F1n
精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报
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利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意 HR精英博客:X;RXr;L%|t(GH
社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力
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基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势 HR精英博客X4}[1]{c-G#Uu
人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础
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核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品
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利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化
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公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险
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成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长
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成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走 HR精英博客&w0{(]_Lz-C
成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展
七、实操步骤四：企业文化实施 HR精英博客9j5i~&? e3F
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。HR精英博客1bjH%PE mU5l
1、设置企业文化管理机构 HR精英博客 rUD%}-u9f
只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。
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1.1机构设置 HR精英博客wW%M;D(A
有可能的话，可以考虑设置两级职能： HR精英博客:_qf9n[1]D,R
企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表 HR精英博客1|U,XPv
企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员HR精英博客0TeDh cz3[)R
1.2职责界定 HR精英博客T kv3XZ5@
机构设置后应该赋予相应的明确职责： HR精英博客%kW|2vCn r3j
职位名称：企业文化部 HR精英博客9X
n1V`8h(G 直接领导：总裁 HR精英博客!XO?s!Qcn9c4u y h z 使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 HR精英博客(De1V!F H|!x!t
主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度企业文化实施活动 企业文化绩效控制协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产HR精英博客$a _y YT1Z
1.3确定管理人员
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“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。
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第一阶段 由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告” HR精英博客p.O EmS2B,t2_
第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评
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第三阶段 将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决
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2、建立文化导向的管理流程 HR精英博客OeV9]{?q
光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。
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有3大管理流程需要进行文化改造：
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2.1战略流程文化改造 HR精英博客9V“i m8w Fpf?
战略流程文化改造
1、战略分析是否考虑了企业文化要素？
2、战略制定是否有企业文化人员参与？
3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？
4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？
5、核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？
6、组织结构是否对企业文化形成障碍？
7、企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？
8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？ 8[^0fT r2t0s:|Z,M0
2.2营销流程文化改造
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营销流程文化改造
1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？
2、定位是否符合企业文化？
3、营销部门对企业文化的认同程度如何？
4、营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？
5、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？
6、新产品推出是否符合企业文化？
7、是否对渠道伙伴提供企业文化教育？
8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？
9、品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？
10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？.|”A;R/JR$iwky0
2.3人力资源流程文化改造
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人力资源流程文化改造
1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？
2、人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？
3、人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？HR精英博客E_A G$h
这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：HR精英博客'sF*r:v0D)V 3.2企业文化手册 HR精英博客}[1]@ R'h m @
企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
第五篇：企业文化建设操作手册
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企业文化建设操作手册
企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？
尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能
企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
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1、凝聚功能 将个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能 良性的机制催人奋进
3、约束功能 规范和约束组织、个人的行为
4、导向功能 对组织、个体的目标进行引导
5、互动功能 与组织中的硬要素互动，促进组织进步
6、辐射功能 能进一步地影响到同业、社区、社会等
2、企业文化的3种价值创造
上述功能是通过以下价值创造机理而来：
1、管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性
2、组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本
3、减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致
3、企业文化障碍的20种症状
缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
1、中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业
2、企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题
3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳
4、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员工都怀疑文化是否真实
5、中国
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企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高
6、企业分权分利就分心
7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇
8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重
9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力
10、缺少执行力
11、人力资源系统发挥不了应有的作用
12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和ＴＱＭ等
13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合14、找到企业个性几乎不可能
15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品
16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，做了CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错人的频率
18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离
19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能
4、企业文化的重要性实证
管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。绩效差异比较 重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司
1、总收入平均增长率 682％ 166％
2、员工增长率 282％ 36％
3、公司股票价格增长率 901％ 74％
4、公司净收入增长率 756％ 1％
二、什么是企业文化？
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尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化
精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：
精神文化
1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观
3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针
2、制度文化
制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 领导体制: 领导方式、领导结构、领导制度
组织机构: 正式组织结构、非正式组织
管理制度：常规管理、例外管理
3、行为文化
行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：
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企业家行为 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型
模范人物行为 企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为
员工的行为 个人行为团队行为
4、物质文化
企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化
产品 质量、设计、服务
厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施
5、形象文化
形象文化是最外层的企业文化
形象文化
1、企业的形象1.1人的形象1.2物的形象1.3事的形象
2、企业的文化联想物2.1企业的文化口号2.2企业的歌曲2.3企业的标识2.4企业故事
三、如何创建和变革企业文化？
企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，下面是多年摸索出来的操作程序：
四、实操步骤一：企业文化准备
真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：
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只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：
确定内部共识 1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺
要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。
2、创建企业文化项目小组
达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
成立企业文化项目小组(1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作
3、拟定企业文化建设计划
企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：
拟定文化建设计划
1、目的 背景问题、项目目标范围、小组规章
2、专案计划书 工作项目、资源产出、责任、进度计划、拟定执行预算
3、专案管理 报告体系、项目检讨进度报告
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4、变革管理 利害关系人及其权益沟通计划、评估计划、调停计划
4、企业文化管理层研讨会
“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
管理层研讨会议程：
管理层研讨会 8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25 发起陈述问题
8:25-9:30 介绍企业文化建设计划 9:30-10:00 对总体思路进行交流 10:00-10:15 休息
10:15-11:00 过去存在的企业文化问题 11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00 界定议题 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 讨论议题 14:00-14:30 优先级与目标 14:30-15:00 利害关系人 15:00-15:15 休息
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15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员
15:30-16:00 同意企业文化建设计划
5、企业文化创建动员大会
光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断
当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调查
周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。1.1主要的调查方法
企业文化现状调查方法（1）企业内部调研①企业内部员工调研ａ、高层访谈ｂ、中层座谈ｃ、基层问卷②收集企业内部资料（2）企业外部调研a、客户b、公众c、竞争对手d、合作伙伴 1.2主要的调查内容
1、精神文化调查
1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？
2、最令您难忘的一件事是什么？
3、您最受感动的一件事是什么？
4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？
5、他们最宝贵的精神是什么？
6、他们对您最大的启发是什
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么？
7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？
8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？
9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？
10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？
11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？
12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？
13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？
14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？
15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？
16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？
17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？
18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？
19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？
21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？
22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？
23、公司关注员工培养和学习环境成果
24、公司关注过程改善成果？
25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？
2、行为与制度文化调查
1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？
2、企业文化机构在公司中的地位如何？
3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？
4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？
5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？
6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？
7、企业文化与日常经营活动有关联吗？
8、企业文化与管理制度有关联吗？
9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？
10、企业是否有专门的企业文化建设规划？
11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）
12、内部沟通管道畅通吗？
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3、物质与形象文化调查
1、有完整的CIS设计吗？
2、CIS应用的效果如何？
3、企业的环境体现了文化内涵吗？
4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？
5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？
4、企业文化环境调查
1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？
2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？
3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？
4、企业的战略模式是否对企业文化存在影响？
5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？
6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？
2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”
数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。
美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
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3、企业文化差距分析
通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？
1、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性
2、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在
3、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征
4、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施
5、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。
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六、实操步骤三：企业文化战略性规划
当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1、明确企业文化建设目标
企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。
我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。
2、选择企业文化战略
目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略” 2.1集团企业文化战略
对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。
根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：
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类型特征 1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略
A.基本价值观(1)革新的导向(2)长期策略的导向(1)倾向重视实绩(2)倾向重视手段的采用(1)重视顾客(2)关系导向
B.基本行为方式(1)狂热搜集情报(2)技术导向(3)重视绝对完美主义(4)上下左右的沟通工作良好(5)主动提出改善构想并自动的付予实行(6)不怕冒险，具高度挑战的精神(7)认为上下应采对等之态度(8)团队精神极佳，但也相互竞争(9)更多需要奖励(10)能力考评(1)充分的收集情报，注意内外部均衡(2)效率导向(3)传统性的合适原则(4)重视正式沟通渠道(5)有组织的系统性改善(6)对风险比较谨慎(7)认为下属理应心甘情愿地接受命令(8)相互间竞争激烈并有派阀的产生(9)更多需要惩罚(10)综合考评(1)倾向外部的信息情报的搜集(2)个性化导向(3)顾客满意主义(4)拆除组织边界(5)强调是否有顾客化意义(6)更强调改进型创新(7)接近顾客的人员更有话语权(8)有时竞争也很剧烈(9)要求赏罚分明(10)业绩考评
这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。2.2业务单位企业文化战略
毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：
类型 涵义 适应范围 优点 缺点
1、因袭文化战略 母公司具有系统企业文化时，子公司遵循统一的企业文化 母公司实力强、知名度大的情况 利用母公司企业文化优势形成统一企业文化运作成本较低 母公司文化无论好坏都得继承统一难以发挥于公司的个性、创造性
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2、亚文化战略 建立求大同存小异的亚态文化 一般在折衷原则下采用 兼顾母子公司的文化利益关系创建亚文化风险较小，运作成本低 下级企业的合理积极性未被发挥淋漓尽致
3、独创文化战略 独创自己的企业文化模式，且可能与母公司企业文化相异 与母公司行业差异大，或子公司自身实力强的情况 根据子公司持质塑造企业文化可发挥子公司的个性、创造性 创文化形成时间长、成本大可能没有新意或失败(存在风险)
3、企业文化结构规划
确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。3.1研拟企业文化定位（核心价值观）
企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素： 3.2设计企业文化结构
确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。以下是企业文化结构设计的模版：
企业文化结构设计
1、企业的基本战略1.1企业的愿景1.2企业的经营领域1.3企业的成长方向1.4企业的竞争优势1.5企业的战略成功保证
2、企业的价值观体系2.1总体价值观2.2对股东的价值观2.3对顾客的价值观2.4对员工的价值观2.5对合作伙伴的价值观2.6对社区的价值观2.7对公众的价值观
3、企业的行为方针3.1创新方针3.2质量方针3.3服务方针3.4团队方针3.5人才方针3.6资源方针3.7管理方针3.8绩效方针
4、企业的形象4.1人的形象4.2物的形象4.3事的形象
5、企业的文化联想物5.1企业的文化口号5.2企业的歌曲5.3企业的标识5.4企业故事
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以下是华为对企业文化结构的阐述：
核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业
员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求
技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林
精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报
利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意
社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力
基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势
人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的 www.xiexiebang.com www.xiexiebang.com 管理人网-免费海量下载
精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础
核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品
利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化
公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险
成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长
成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走
成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以
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更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展
七、实操步骤四：企业文化实施
企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
1、设置企业文化管理机构
只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。1.1机构设置
有可能的话，可以考虑设置两级职能：
企业文化委员会 提供战略指导 企业领导、员工代表、客户代表、外部专家及其它利益群体代表
企业文化部 负责战术实施相应的计划和组织人员 1.2职责界定
机构设置后应该赋予相应的明确职责：
职位名称：企业文化部
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直接领导：总裁
使命与职责：创建、完善和变革企业文化使之能够符合公司内外部的需要 主要工作：企业文化分析企业文化战略思考企业文化作业程序与制度 企业文化实施活动 企业文化绩效控制 协调相关部门在公司内部建立文化导向协助管理变革 关键业绩指标：员工满意度品牌资产 1.3确定管理人员
“政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。下面是一个标准的选拔程序。
第一阶段 由EMS（公司选聘专业委员会）负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。EMS人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”
第二阶段 由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选人进行面试、笔试等综合测评
第三阶段 将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交总裁办，由总裁办最后做出裁决
2、建立文化导向的管理流程
光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。有3大管理流程需要进行文化改造： 2.1战略流程文化改造
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战略流程文化改造
1、战略分析是否考虑了企业文化要素？
2、战略制定是否有企业文化人员参与？
3、企业的愿景、使命与目标是否能体现企业文化？
4、企业的战略举措是否与企业文化相冲突？
5、核心竞争能力是否能与企业文化相匹配？
6、组织结构是否对企业文化形成障碍？
7、企业文化对IT流程（如SCM、ERP、CRM）有何影响？
8、企业文化对改善管理工具（如六西格玛、TQM等）有何影响？ 2.2营销流程文化改造
营销流程文化改造
1、企业文化是否对目标顾客有吸引力？
2、定位是否符合企业文化？
3、营销部门对企业文化的认同程度如何？
4、营销部门和企业文化部门之间有无良好的沟通和工作关系？
5、营销信息系统是否能提供外部公众对企业文化的反映？
6、新产品推出是否符合企业文化？
7、是否对渠道伙伴提供企业文化教育？
8、广告等市场推广工具是否能承载企业文化？
9、品牌识别是否能够体现企业文化的基本价值？
10、顾客管理是否利用了企业文化的力量？ 2.3人力资源流程文化改造
人力资源流程文化改造
1、人力资源规划（包括核查现有人力资源，弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况；分析现有人才开发使用情况及存在的问题；预测未来人力资源需求，确定人员需求量；制定匹配政策，确保需求与供给的一致等）是否重点考虑了企业文化的影响？
2、人员招聘（包括工作分析、职务设计和工作规范；招聘录用政策；人才测评程序）是否有企业文化人员的参与？是否优先录用与本公司文化契合程度较高的人员？
3、人员配置（包括培训、职业生涯发展、资格认定等）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
4、绩效与激励（包括绩效考评系统、员工薪酬的确定、晋升与降级、奖励惩处）是否有企业文化人员的参与？是否考虑与本公司文化契合程度？
这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：
3.2企业文化手册
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企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？不是什么？做什么？不做什么？”。
以下是企业文化手册的模版：
企业文化手册
一、序言（领导人论述企业文化）
二、须知
1、公司简介
2、企业文化建设的背景
3、企业文化管理部门介绍
4、企业文化的精要描述
三、精神文化
1、企业的愿景
2、企业的经营领域
3、企业的成长方向
4、企业的竞争优势
5、企业的战略成功保证
6、总体价值观
7、对股东的价值观
8、对顾客的价值观
9、对员工的价值观
10、对合作伙伴的价值观
11、对社区的价值观
12、对公众的价值观
13、创新方针
14、质量方针
15、服务方针
16、团队方针
17、人才方针
18、资源方针
19、管理方针20、绩效方针
四、行为文化
1、员工的行为规范
2、领导的行为规范
3、传统性文化活动规范
4、业务交往行为规范
5、合作行为规范
6、竞争行为规范
7、广告、促销和公共关系行为规范
8、公益慈善活动规范
9、仪式和庆典活动规范
10、节假日活动规范
五、制度文化
1、与企业文化相关的通用类的管理制度
2、企业文化建设管理制度
3、企业文化建设规划的内容与程序
六、物质文化
1、产品标准
2、厂容厂貌
3、员工的生活与福利
七、形象文化
1、企业标志
2、企业歌
3、文化口号
4、企业故事
八、企业大事记
1、企业发展史
2、媒体报道
3、获奖情况
4、重大事件
5、追记与补记内容
以下是海尔的文化手册内容：
海尔集团(概述)海尔是海
发展篇
1、海尔战略发展的三个阶段
2、海尔发展的历程
3、三个方向的转移
管理篇
1、海尔管理发展的四个阶段
2、海尔管理理念
3、海尔管理模式1.OEC管理法2.1一个核心3.2三个基本原则4.3 PDCA 2.管理提示5.1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素：5W3H1S2.4 6S
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理念篇
1、我们的企业文化
2、我们的海尔精神
3、我们的海尔作风
4、我们的海尔理念 4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运营理念 4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念 4.12职能工作服务理念
5、我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉 5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念 6.1源头论 6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度 6.7吃“休克鱼”
7、我们的形象用语 7.1形象用语 7.2标准字体 7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体
8、我们的形象识别标志
9、我们的吉祥物
10、时刻提醒
11、问题警示录
12、思想警示录
13、我们的个人修养
14、我们的思想政治原则
15、我们的思路
16、我们的运行模式
4、企业文化内部传播
企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。主要的传播工具有四种： 4.1企业文化培训
管理层培训 开展管理者在企业文化建设中的领导、示范作用，如何把企业文化建设同企业的经营管理活动相结合的观念和技能的培训
文化管理人员培训 对具体企业文化职能部门的人员，培训主要涉及建设企业文化的技术和技能等方面的
员工培训 教育训练 如宏基公司在它的“新近人员训练”、“新任主管人员训练”等培训项目中，安排了“企业文化”课程，由宏基的高层领导向受训人员传播宏基的企业理念和企业文化
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反复诵读和领会 如松下公司相信把公司的使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是铭记在心的有效方法。所以每天上午8时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌
演讲与报告 如松下公司的所有工作团体成员，每一个人每隔1个月至少要在他所属的团体中，进行10分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系
自我教育 如松下公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组织，在空余时间自我反省，自觉学习 4.2企业文化网络
正式的提案 书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理
非正式的沟通 保密的双向沟通渠道，可以对真实的问题进行评论、建议或投诉
问题解决 定期召开的座谈会，问题会在当场得到答复，限定期限内对有关问题的处理结果予以反馈
情况通报 召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题
内刊与公告 企业月刊、布告栏、公告、函件、意见箱可以使员工及时了解公司的大事动态和丰富员工的工作生活 4.3企业文化仪式与庆典
仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等
关于产品的仪式 如每年正月松下都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，在松下向全体职工发表热情的演
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讲后，职工分乘各自分派的卡车满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店，公司职工拱手祝愿该店繁荣，最后职工返回公司，举杯庆祝新产品出厂活动的结束 关于人的仪式 如松下由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”
关于工作的仪式 如在宏基公司，上下班不打卡，无佣金业务，出国不需立保证服务契约
庆典活动 如宏基每年都召开一次盛大的表彰大会和联欢会，如果突破业绩，还要举办狂欢会
4.4企业文化故事与人物
故事 很多组织都有一些广为流传的故事，而且通常与组织创始人，打破规定、从无到有的成功及组织挣扎努力有关。这些故事不仅把组织的过去及现在连接起来，还可以让人明了目前事态的来龙去脉。大多数的故事都是自然发生而流传的，但有些组织却是刻意地将其纳入管理，好让其成为学习文化的教具，如海尔
语言 随着时间的演进，组织常会发展出许多独特的用词，用来描述机器设备、办公室、重要的人员、供货商、顾客或相关产品。而这些术语对组织成员而言，也是组织文化的一部分，如IBM 人物 经常利用各种机会表扬先进人物可树立员工效仿的模范，同时还培育了员工的荣誉心和责任感
5、企业文化外部推广
企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。
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5.1导入CI
CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。以下是CI导入的一般流程
CI程序
1、CI计划的开始和确认①有关导入CI的企划被批准，CI计划的实行正式得到公司内部的承认②公司内部与CI有关的主管和其他相关人士，确实执行确认作业③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约
2、CI委员会等的设置①设置CI委员会②选定委员会负责人和事务局负责人
3、体制检查①以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状问题②如有必要，应通知相关单位来参与讨论
4、说明表①请公司内部的主要员工记下有关CI的现状问题，以及对CI的期待事项②收回说明表，经过分析后再加以整理
5、体制整理·CI导入方针的确认和决定①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理CI体制②使CI计划的推进方针明确化③如有必要，可设置执行委员会来协助
6、实地考察事业部和流通部①确实施行对外界幕僚的方针确认作业②为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。进行实地考察
7、公司内部的讯息传递活动①唤起公司员工的CI意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息的传递、媒体②发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会
8、调查体系的企划①根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论②确认调查方针
9、调查设计·调查对象和方法的确定①选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和问卷的设计②事先预估调查作业，选择适当的调查机构③确认调查作业的概略计划表
10、选定调查机构①与选定的调查机构订立契约②确认调查顺序，调查内容的明细计划表
11、调查准备①根据调查计划而进行准备工作，例如：取样、印制问卷，分配调查工作等②调整并事先约定访问对象
12、实际调查①确实施行公司内、外部环境的调查作业②整理收回的调查问卷，安排统计分析作业
13、调查结果的统计分析①完成定量调查后，根据调查资料而进行统计分析②收集定性调查结果的资料，并加以整理
14、项目的提供①根据情报项目的需要，设计问卷调查表②将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同时对内部进行传递和说明工作③整理项目收集的结果
15、视觉审查①分析旧有的识别系统和识别要素，www.xiexiebang.com www.xiexiebang.com 管理人网-免费海量下载
进行设计的视觉审查
16、访问负责人①直接访问负责人，了解其意向②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等
17、分析调查·分析结果①以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义②找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的正确方向
18、制作总概念报告书①根据调查的综合整理结果，构筑CI概念的立案②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等，都经过充分检查并作出结论
19、总概念的发表①问公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容20、企业理念体系的构筑①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过③完成CI计划，接收新管理系统的业务
21、企业标志系统的再构筑①根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同
22、变更公司名称、称呼①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。公司称呼的变更方式亦然②办理必要的手续
23、制作CI设计开发计划书①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件②如何须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”
24、设计助理人员的挑选·订契约①挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司②必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约
25、选定设计家①选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题
26、介绍设计基本形态①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约CI委员会和董事会②审议此设计案
27、设计测试①如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验
28、法律上的检定①检定商标、标志等这类设计案②办理商标登录等必要的法律措施
29、决定设计基本形态及精致化①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业30、制定企业标语①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施②企业标语决定后，应列入设计系统中
31、基本设计要素·系统的提案①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则
32、基本设计手册①编辑基本设计手册②印制基本设计手册③
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制作完成复制用的清样
33、对外发表计划①计划设计开发后的对外发表②做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划
34、公司内部的讯算传递计划①策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全体员工②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划
35、应用的适用计划①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须详细计划②适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当③整理新设计对各项目的庆用条件
36、应用设计开发①使基本设计具体地适用于应用项目②检验试作的具体项目
37、应用设计手册①编辑应用设计手册②印制应用设计手册
38、新设计的适用展开①按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作
39、企划制作公司内部用的用具①制作公司内部讯息传递用的用具②制作公司内部讯息传递用的概念手册40、对内发表①对内发表CI成果，实行员工教育
41、对外发表①对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化等②发行报导CI消息的刊物③利用广告媒体来公开发表活动④通知各交易对象
42、CI相关计划的推行①对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法
43、CI管理系统的实行①确实施行CI设计的管理维持作业系统②决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统
5.2推广活动
企业文化活动 企业文化发表会、企业文化发表串连活动等
传统活动 书法、绘画、摄影展、体育活动、征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、团队训练、表彰先进会、联谊会等
庆典 上市、厂庆、大客户、新产品、获奖、庆功等
公益活动 环境保护、义务劳动、植树活动、济贫慰问、希望工程等
5.3广告
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透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。
广告
1、电视电台广告
2、报纸杂志广告
3、户外交通广告
4、网站
5、公司介绍、海报
6、POP制作
八、企业文化建设案例
以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。
企业文化准备
1、确定企业文化建设共识 ①科龙事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课②经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程，同时邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问
2、创建企业文化项目小组 ①成立企业文化推行委员会，由总裁亲任推委会主任②由推行委员会导入企业文化训练课程
3、拟定企业文化建设计划 ①形成经营文化策略建议书
4、企业文化管理层研讨会 ①科龙举行了一个由3000名员工参加的内部动员会。会场上lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志成城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字
5、企业文化创建动员大会
企业文化诊断
1、企业文化现状调查 ①针对科龙5000名员工的问卷调查，其中有效问卷4791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底
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2、建立企业文化模型 ①一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略
3、企业文化差距分析
企业文化战略性规划
1、明确企业文化建设目标 ①规定科龙塑造企业文化将达成六个目标： ■明确科龙集团的总体经营目标■凝聚员工的向心力■形成特色的企业文化■寻找科龙新的优势点■品牌形象延伸■提高全员素质
2、选择企业文化战略
3、企业文化结构规划 ①企业文化指标总结，包括企业价值观；企业行为信条；企业组织管理
企业文化实施
1、设置企业文化管理机构 ①企业各级组织管理制度拟定
2、建立文化导向的管理流程
3、制订企业文化纲领与手册 ①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册
4、企业文化内部传播 ①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册
5、企业文化外部传播 声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。
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