第一篇：地产管理办法
地产集团总部管理办法
第一章 人事管理
第一条 地产集团总部组织机构设臵、定岗定编方案、薪资结构体系及员工年度薪资调整方案经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
第二条 地产集团各中心一把手及以上领导干部的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批执行。
地产集团各中心副总经理及以下中层干部（含享受中层待遇）的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团总裁审批执行，并每月呈地产集团董事长阅。
地产集团总部一般员工的录用及定薪、转正定级、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团人事行政中心总经理审核、审批后执行，并每月呈地产集团董事长阅。其中，录用及定薪手续每月1日、15日办理。
第三条 凡在集团系统被辞退、自行离职的人员，及不符合入职条件、提拔条件的人员，地产集团各中心一律不得录用、提拔，特殊情况需录用、提拔的，每月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后执行。
第四条 员工违规处分
员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，给予的违规处分包含警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等。
对地产集团总部中心一般员工的处分由中心一把手审批后执行，报地产集团直管副总裁阅。
对地产集团总部中心副总经理及以下领导干部（含享受中层待遇）的处分由中心一把手提出，报地产集团直管副总裁审批。
对地产集团总部中心一把手及以上领导干部的处分由地产集团总裁审批后执行。
第五条 员工请假及出差
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地产集团总部中心一把手及以上领导干部的请假由上一级领导审批，国内出差及随行人员报上一级领导阅；每月考勤情况由地产集团人事行政中心汇总、审核，于次月15日报地产集团董事长阅。
地产集团总部中心副总经理及以下员工的请假及国内出差由部门一把手审批；分部副经理及以下员工的请假及国内出差由分部一把手审批。其中，员工国内出差均须报地产集团直管副总裁阅，由其定期对出差人员及出差合理性进行监管。
所有员工香港出差由地产集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾的出差须再报地产集团总裁审批。
第六条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团人事行政中心，地产集团人事行政中心每月全面检查各地区公司、下属公司人事行政部对各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对人事行政部未按文件执行的，当月发现一人次给予人事行政部一把手降三级工资的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。
第二章 财务资金管理
第七条 员工借款
员工借款由所属中心的直管副总裁审批后执行，经办人必须在业务处理完毕之后十五日内到财务中心报销。已经审批尚未报销的借款总额，各中心不得超过30万元，超过的一律不予再借。
第八条 费用审批
1、地产集团中心一把手及以下员工的费用报销由地产集团直管副总裁审批后执行，各中心一把手以上的费用报销由上一级领导审批。
2、标准以内的车辆使用费由地产集团财务中心负责人审核后报销。
3、出差标准内的差旅费由地产集团财务中心负责人审核后报销，超标准的，中心一把手及以下员工报各直管副总裁审批，中心一把手以上领导报上一级领导审批。国外及香港、澳门、台湾出差超过标准的，报出差审批人审批。
4、地产集团员工的工资报地产集团人事行政中心总经理及财务
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中心总经理审批后发放。
5、地产集团财务中心按月分类汇总各直管副总裁审批的费用，经地产集团总裁审核后报地产集团董事长阅。
第九条 银行账户的开立
地产集团新开账户、地产集团主导成立新公司开户、创新融资等需统一开户的，须报财务中心主管资金副总经理审批。银行账户确需开通网上银行支付功能的，须报财务直管副总裁审批。
第十条 资金调拨
1、地产集团各银行账户之间的资金调拨，1亿元以下（含1亿元）由财务中心总经理审批，1亿元以上再报地产集团总裁审批。
2、地区公司向集团申请资金拨借，须填报资金拨借单，经财务中心审核后，报地产集团总裁审批。
第十一条 对外付款审批
1、银行日常手续费由地产集团财务中心主管资金副总经理审核支付。
2、其他对外支付，集团本部金额1000万元以下（含1000万元）付款，由经办部门提出、财务中心审核，报经办部门的直管副总裁审批执行；1000万元以上的，再报地产集团总裁审批。
3、土地方面的款项（包含契税）、拆迁款、土地合同定金，每项单笔5000万元以下的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；5000万元以上（含5000万元）的，经地产集团投资中心经办人在24小时内审核完毕，报投资中心总经理、投资中心直管副总裁审查，报地产集团董事长审批，财务中心复核无误后执行，复核有误的，再报地产集团董事长。
4、土地款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心审核并出具意见。
5、土地款尾款支付，地区公司必须附《土地合同履约情况表》，投资中心、合同管理中心、法律事务中心、财务中心分别出具审核意见，由投资中心汇总各相关部门的意见后上报地产集团董事长。
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6、地区公司财务部须于每月5日前统计各公司上月土地支付明细，经财务中心审核后报投资中心，并报地产集团董事长阅。
第十二条 其它重大事项
1、在集团规定的融资成本范围内的融资方案及相关董事会决议、股东会决议、融资合同，经地产集团资金中心资金管理员审核、地产集团资金中心副总经理审批后执行。每周由地产集团资金直管副总裁组织相关人员对审批事项进行检查。
超出规定融资成本范围及其他特殊融资方案、相关董事会决议、股东会决议、融资合同及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后执行。
2、因融资需要的增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让、董事、监事变更、公司章程中相关条款变更等重大事项，经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。
非融资需要涉及的注册资本变更由地产集团财务直管副总裁审批。
3、因购买土地注册公司以及土地合同涉及工商变更登记的，注册资本金在2000万元以下（含2000万元），由地区公司报地产集团投资中心总经理审批；注册资本金在2000万元以上，1亿元以下（含1亿元）的，再报地产集团投资中心直管副总裁审批；1亿元以上的，再报地产集团董事长审批。
4、除融资及购买土地需要以外的法人、董事、监事、注册地址、公司类型、经营范围、营业期限及公司名称变更等事项，由地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。
5、除购买土地需要以外的注册公司、公司合并、公司分立、公司注销、公司收购、对外投资、捐赠赞助，以及非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批。
第十三条 地产集团各中心每月所有的奖励和处罚文件均须抄报地产集团财务中心，财务中心每月全面检查各地区公司、下属公司财务部各项奖罚的执行情况，并将检查结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件执行的，当月发现一人次给予财务部一把手降三级工资
地产集团总部管理办法 的处分，三人次给予免职处分，超过三人次给予开除处分。
第三章 房地产项目投资管理
第十四条 新项目上马流程
1、地区公司申请购买新项目时，须填写《购买新项目考核计划表》，并附《新项目上马评价因素汇总表》、《项目调研报告》、《利润测算表》及项目规划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售的96小时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查，再报地产集团董事长审批。
2、经地产集团董事长批示同意调研的新项目，由地产集团投资中心、营销中心在接到批示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研报告。同一批次批示调研的新项目，位于不同城市的，每增加一个项目，调研时间增加24小时。调研完成后由地产集团投资中心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。
第十五条 土地合同审批权限
1、土地出让合同及其变更合同、与土地合同相关的报政府部门备案的格式合同，以及根据土地合同与政府相关部门签订的补偿合同、代建合同、产权交易合同，由地区公司董事长审批执行，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考核。
2、二手土地合同由地区公司报地产集团投资中心经办人在48小时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署意见，再报地产集团董事长审批。
3、土地合同变更，变更金额500万元以下（含500万元）的，由地区公司董事长审批；500万元以上，3000万元以下（含3000万元）的，报地产集团投资中心直管副总裁审批；3000万元以上的须再报地产集团董事长审批。
4、拆迁合同，金额3000万元以下（含3000万元）由地区公司董事长审批；3000万元以上经地产集团投资中心、地产集团投资中
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心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
5、与政府签订的房地产项目投资协议，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；如内容涉及付款、供地价格或违约责任等任一方面的关键条款的，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资中心直管副总裁审批。
第十六条 地区公司根据项目需要提出《新地块开展规划设计的申请报告》，由地产集团投资中心总经理根据其必要性审批是否做规划设计方案，经审批同意的，24小时内以书面形式通知建筑设计院、营销中心、管理及监察中心。原则上已签约项目须启动规划设计。
第十七条 已有项目周边拓地，经地产集团投资中心、营销中心共同研究并签署意见，报地产集团投资中心直管副总裁审核后，再报地产集团董事长审批。
第十八条 土地合同履约管理
1、地区公司申请支付土地方面款项，原则上须达到合同约定的支付条件后方可支付。
2、地产集团投资中心于每月5日前核查地区公司上月土地支付明细等合同履约情况，经核查发现问题的，及时上报地产集团董事长，并对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至开除处分。
3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目的土地合同履约情况制定考核计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后执行,并报备地产集团管理及监察中心。
4、地区公司投资部须于新项目取得后2小时内报地产集团投资中心备案。地产集团投资中心须在24小时内将《新项目基本情况意见表》报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考核。
5、地产集团投资中心负责土地合同方面款项清收工作，由地产集团投资中心制定考核计划，经地产集团财务中心签署意见后，报地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。
6、地产集团投资中心于每月25日前抽查不少于10个项目的土地合同维权取证及履约台账维护情况。一经发现维权取证及台账维护不到位的，对相关责任人及各级责任领导予以问责、降薪、降职直至
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开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批后执行。
第四章 设计管理
第十九条 建筑设计院设计方案审批
1、小区规划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后执行。
2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面、重要公建平立面方案和泛光照明方案、超高层公建泛光照明方案、规划已批复的二手项目规划方案报地产集团总规划师审批后执行。
其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。
3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建配套及物业管理规划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用、社区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立的回迁房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条件由建筑设计院完成后下发。
第二十条 小区规划方案设计
新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院马上开展规划设计：当天安排现场踏勘，收集设计条件；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心讨论形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；7天内完成小区规划方案经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批。
第二十一条规划及单体方案调整申报及审批
1、各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的规划及单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
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（1）因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。
（2）因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及重要公建平面方案重大调整的，须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意；涉及规划调整的，须再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
（3）因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。
（4）其它原因导致的调整，涉及单体的经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及规划的须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。
上述调整涉及规划的，报地产集团直管副总裁审批；涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。
涉及单体方案调整的，由建筑设计院审批；重要公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批后执行；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后执行；300米以上的超高层地标综合体平立面方案重大修改须再报地产集团董事长审批。
2、规划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，由建筑设计院院长审批。
第二十二条标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目的设计招标、方案到施工图的设计管理由建筑设计院负责。
第二十三条建筑设计院负责对地区公司总工室完成的单体施工图进行全面审查，每月对各地区公司设计质量进行考核。
第二十四条装修设计院设计方案审批
1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化的重要公建装修方案报地产集团董事长审批后执行。
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2、重要公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图由装修设计院完成后下发。
第二十五条装修方案调整申报及审批
各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批。
1、因开发报建等原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转装修设计院处理。
2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。
3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。
上述装修方案调整，由装修设计院审批；涉及对地产集团董事长审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。
第二十六条标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目的装修设计招标由装修设计院负责。
第二十七条装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。
第二十八条装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目的场地安排、施工合同签订、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、工程验收、工程结算等工作。
第二十九条装修设计院装修监理中心负责对重点项目装修工程进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、工程验收、环保达标、编制设备操作指引、设备操作培训和后续维保修等工作。
第三十条 重点项目所在地地区公司根据装修设计院装修监理中心提出的工作需求，全面负责项目的开发报建、资金支付以及与当地相关部门的协调工作。
第三十一条装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工
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程主要材料环保达标参数在出厂前进行检测，每季度对所有全国性统供材料合作厂家各种材料至少抽样检测一次。检测不合格的，由材料公司落实严禁此批次材料供应恒大项目；同时再增加至少三批次抽样检测，仍有不合格的，由材料公司落实停止此供应商此类材料供货，并对此供应商供货资格进行重新评估。抽检发现不合格的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十二条装修设计院检测中心负责每月到各在建项目现场，对已进场的精装修交楼工程主要材料进行环保达标参数抽样检测。检测不合格的，立即通知现场工程部跟进处理；涉及全国性统供材料的，再通知材料公司跟进处理，材料公司应对此供应商供货资格进行重新评估。现场抽检发现不合格的，属于全国性统供材料的，给予材料公司质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非全国性统供材料的，给予工程部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第三十三条装修设计院检测中心负责对集团重点项目装修工程的主要材料、家具、室内空气质量、设备的环保达标参数和关键性能指标进行检测。具体检测内容及要求如下：
1、主要材料的环保达标参数和关键性能指标，每批次在进场前后各抽检至少一次，检测不合格的必须立即更换。
2、家具的环保达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不合格的必须立即更换；在成品进场前再进行检测，不达标的必须进行治理或更换。
3、空气质量的环保达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行检测、治理，达标后软装方可进场；软装进场后再进行检测、治理，直至达标为止。
4、主要设备的关键性能指标，在进场前进行检测，不合格的必须立即退换；安装后再进行检测，不合格的，须整改直至合格为止。
抽检发现不合格的，属于材料公司采购配送的，给予材料公司相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非材料公司采购配送的，给予装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开
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除处分。
第三十四条装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。
1、工厂取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达厂区后方可通知供应厂商见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
2、施工现场取样由检测中心同时安排至少两人互相监督，突击取样，到达项目现场后方可通知工程部、材料公司质量管理部见证随机取样，通过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当天盲样邮寄送检。
3、检测中心抽检人员每半年进行地域轮换。
第三十五条装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。
第三十六条园林设计院设计方案审批
首期园林规划方案、超高层地标综合体园林规划方案、重要公建区园林规划方案报地产集团总规划师审批后执行；非首期园林规划方案、中小学及幼儿园园林规划方案、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案、植物种植方案、园建及绿化施工图由园林设计院完成后下发。
第三十七条园林设计方案调整申报及审批
1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；涉及园林规划方案重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。
2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院根据建筑设计院审批的规划调整方案相应调整。
上述方案调整，由园林设计院审批；涉及对地产集团总规划师审批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。
第三十八条各地区项目的园林外委设计招标、园建及绿化施工图由园林设计院负责。
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第三十九条住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的29项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。
岩土工程勘察方案包括：初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案。钢筋含量控制指标须纳入设计合同。
第四十条 超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的24项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后执行。
24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
第四十一条深度超过10m或软弱土厚度超过5米的深基坑、高度大于30m的岩质或高度大于15m的土质高边坡及堤坝、港口码头、填海造地等专项工程方案须经相关部门现场评审，由地产集团设计成本质量控制中心确定设计方案，其相应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。
第四十二条对地产集团设计成本质量控制中心审批的方案作重大调整的，须重新报审；地产集团设计成本质量控制中心审批的方案
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导致规划调整或建筑效果较大调整的，须建筑设计院会签后再报地产集团直管副总裁审批。
第四十三条施工过程中涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，地产集团设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见；涉及特别严重的安全质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。
第四十四条地产集团设计成本质量控制中心对建筑设计院、装修设计院、园林设计院完成的设计成果进行审查及考核。
第五章 工程项目招投标管理
第四十五条地产集团各招投标中心的招标范围
1、第一招投标中心负责除设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水等工程以外其他金额在500万元以上土建类工程的招标，具体包括主体、地基及基础、土石方、结构类的钢结构、保温、市政等工程（不包含单栋且总建筑面积不超过2万平方米的主体工程、地产集团下发参考价格的工程及新项目首期开盘范围内的土石方和地基及基础工程）。
2、第二招投标中心负责金额在500万元以上室内外装修工程（地区公司办公楼、普通装修的学校及幼儿园装修工程除外），金额在200万元以上园建工程，铝合金门窗年度标，所有金额的标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新增装修标准样板房装修工程的招标。
3、第三招投标中心负责除外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程以外其他金额在500万元以上设备安装类工程的招标，具体包括空调、音响、灯光等工程，地产集团安装设备类年度标，所有金额的智能化工程（城市盘运动中心、综合楼、幼儿园、售楼部、地区公司办公楼智能化工程除外）。
第四十六条住宅主体及交楼标准装修、标准化公建主体及装修、小区园建工程、住宅智能化设计与施工工程可由地产集团各招投标中心直接发包，每季度直接发包工程总金额占该类工程发包总金额比例
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不得低于70%。
第四十七条直接发包单位确定原则：
1、以发包工程对应的楼盘、城市、省份、全地产集团范围为先后顺序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上的施工单位（评价不足四个季度的，按其实际参评季度的平均分）。同等条件下，优先选择前期施工且排名靠前的单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件的：主体总包单位可选取在当地平均分排名前30%的单位；装修、园建类工程可按排名顺序跨地区挑选70分以上的施工单位；智能化工程可挑选全国排名前80%的单位。
2、地产集团各招投标中心根据以上原则确定发包单位名单，分别同时提交给地区公司主管工程领导及地产集团管理及监察中心，地区公司主管工程领导和地产集团管理及监察中心须于24小时内将排名情况及地区公司的增补意见，反馈给地产集团各相应招投标中心。
3、地产集团各相应招投标中心参考地区公司和地产集团管理及监察中心的意见，确定合适的发包单位。
第四十八条地产集团各招投标中心议标的项目由地产集团各招投标中心总经理审批后执行。
第四十九条地产集团各招投标中心负责招标工程的定标在以下范围内的由各相应招投标中心总经理审批后执行：采用直接发包的主体、装修、园建及智能化工程;采用招标的土建类1亿元以下（不含1亿元）、装修类1亿元以下（不含1亿元）、园建类1000万元以下（不含1000万元）、设备安装类2000万元以下（不含2000万元）的工程，超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购的定标再报地产集团分管领导审批。
第五十条 年度工程标准清单年度报审（原则上每年修订一次）经地产集团招投标监察中心审核后，报地产集团直管副总裁审批后,再报地产集团分管领导审批；局部调整报地产集团招投标监察中心审核后，经地产集团直管副总裁审批后执行；非年度工程标准清单内、对工程造价影响非常小的子目，由相应招投标中心总经理审批后执行。
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第五十一条地区公司自行招标工程的定标，金额 500万元以上（除各单项子目报价均在集团下发参考价格以内、根据集团下发的年度协议套价的工程、新项目首期开盘范围内土石方和基坑支护降水和地基基础工程以外）的工程须经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团相应招投标中心总经理审批；2000万元以上的再报直管副总裁审批。
第五十二条地产集团总部的补充合同核价权限
地产集团总部报审的补充合同核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超过原合同10%的由地产集团各相应招投标中心总经理审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价及超过上述范围的再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购补充合同核价再报地产集团分管领导审批。
第五十三条地区公司报审的补充合同核价权限
1、涉及单价变化、补充单价的补充合同核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原合同5%（含5%）的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围的报地产集团各相应招投标中心总经理审批；超过200万元的再报地产集团直管副总裁审批。
2、涉及工程量变化的补充合同核价，增减金额的在以下范围内的由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批：
（1）原合同金额100万元以下（含100万元）的，增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；
（2）原合同金额100-200万元（含200万元）的，增减金额小于原合同金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；
（3）原合同金额200-300万元（含300万元）的，增减金额小于原合同金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；
（4）原合同金额300-500万元（含500万元）的，增减金额小于原合同金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；
（5）原合同金额500-700万元（含700万元）的，增减金额小于原合同金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；
地产集团总部管理办法
（6）原合同金额700-1000万元（含1000万元）的，增减金额小于原合同金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；
（7）原合同金额1000-1500万元（含1500万元）的，增减金额小于原合同金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；
（8）原合同金额1500-2000万元（含2000万元）的，增减金额小于原合同金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；
（9）原合同金额2000-3000万元（含3000万元）的，增减金额小于原合同金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；
（10）原合同金额超过3000万元的，增减金额小于原合同金额5%（含5%）且不超过400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）；
超出上述范围的，报地产集团各相应招投标中心审批；增减金额超过400万元的再报地产集团直管副总裁审批。
3、同一份补充合同核价同时涉及单价变化、补充单价及工程量变化的，只要增加或减少金额有一种情况超出审批权限的，按超权限情况上报。
4、根据地产集团下发的年度协议套价的设备类、铝合金门窗等工程,其补充协议核价也套用年度协议价格的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。
第五十四条地产集团招投标监察中心负责对地产集团各招投标中心当月已完成的定标工作进行抽查，抽查率不低于30%；对地区公司报地产集团审核的定标、补充合同核价等工作进行抽查，抽查率不低于5%；受理招投标系统的投诉；全国暂不合作单位库的建立、管理及发布；组织地产集团招投标中心及地区公司招投标部进行招投标信息化系统的建设和管理。
第五十五条地产集团招投标监察中心负责收集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定期维护升级，为地产集团各招投标中心及地区公司招投标部判断招标结果的合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。
地产集团总部管理办法
第五十六条集团管理监察中心监察室可随时参与地产集团各招投标中心的开标并须遵守开标现场纪律。
第六章合同管理及合同履约监督管理
第五十七条金额10万元以上（含10万元）必须签订合同（工程委托除外）；金额不超过10万元的，不该签的合同，不允许签合同。
第五十八条地产集团工程类合同范本由地产集团招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心及合同管理中心审核后，再报地产集团招投标中心直管副总裁审批。地产集团非工程类合同范本（不含资金、土地及股权转让类合同）由地产集团相关部门、合同管理中心、法律事务中心审核后，再报地产集团相关口直管副总裁审批。
第五十九条地产集团总部或上报地产集团审批的新签合同及补充合同（不含资金、土地及股权转让类合同），按范本签订、与定标结果一致的由地产集团合同管理中心负责审批；无范本、与定标结果不一致或修改条款，且地产集团合同管理中心无法决定的，再报地产集团相关口直管副总裁或分管领导审批。合同签订时，经办人应填写签订日期并签字。
第六十条 地产集团已签订战略合作合同，地产集团总部及属下各单位在签订项目合同时必须与战略合作单位签订(战略合作合同已明确签约主体的除外),确因实际操作需要变更签约主体的，签约主体为战略合作单位全资子公司，且战略合作单位已为其提供担保的，报地产集团合同管理中心审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；非全资子公司的，由地产集团合同管理中心出具意见后报地产集团直管副总裁审批。
第六十一条地产集团合同管理中心对地产集团属下各单位合同管理质量及效率进行监督和考核，对管理不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
第六十二条地产集团总部及地产集团属下各单位合同履约责任部门应对合同履约的关键控制点及出现的履约问题做好维权取证工
地产集团总部管理办法
作。地产集团合同管理中心对地产集团属下各单位的维权取证工作进行业务指导及检查，发现维权取证不到位的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后执行。
第七章开发报建、工程建设及计划管理
第六十三条地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面的管理、指导、监督及考核工作。
第六十四条地产集团管理及监察中心每年1月制定各地区公司年度开发建设计划，每月5日前制定月度工程建设计划、开发报建计划及集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、预决算审计中心、材料公司月度工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行，并实施考核。
第六十五条地产集团管理及监察中心每月5日前制定工程建设及开发报建专项计划，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分管领导审批后发文执行，并实施考核。
第六十六条地区公司综合计划部每月8日前根据地产集团管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。
对各部门执行不力、工作延误的，地区公司综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予地区公司综合计划部负责人问责、降薪、降职、直至免职处分。
第六十七条新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，地产集团投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地产集团建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。
地产集团总部管理办法
第六十八条新项目取得后24小时内，地产集团管理及监察中心组织召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文执行。集团重点工程、大项目、地标项目制定开业及交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。
第六十九条新项目开工前，地区公司综合计划部须组织召开开发建设综合策划方案审查会，制定项目分期方案、开发建设计划、设计出图计划，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证计划，施工策划方案等，确保开盘。
每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地区公司开发部须组织召开开发报建验收协调会，明确规划、消防、人防、环保、竣工备案等验收手续需达到的工程进度验收标准及计划，确保交楼。
地产集团管理及监察中心负责检查策划方案和协调会的落实情况，并将相关工作纳入考核。
第七十条 对工程建设长期滞后但未能采取有力措施的，给予综合计划部负责人、工程部负责人、项目总经理、主管工程领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于工程建设原因导致交楼延期的，给予项目总经理免职、主管工程领导降职、董事长降六级工资的处分；当年出现两个及以上项目交楼延期的，给予主管工程领导免职、董事长降职的处分。
由于资格审查流于形式且招标质量很差，导致开盘或交楼延期的，给予招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至免职处分。
由于开发报建原因导致开盘或交楼延期的,给予地区公司开发部经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至免职处分。
第七十一条 地产集团管理及监察中心每月对地区公司各项目核验用地红线、用地面积、放验线、规划设计指标等影响项目验收和利益最大化的开发报建工作进行检查，具体如下：
1、收地时须委托有资质的测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查比例不小于50%；
2、楼栋动工前须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查比例不小于20%；
地产集团总部管理办法
3、每个项目报建总面积至少达到规划容积率等重要经济指标，进行100%检查；
4、规划设计方案须依法按集团利益最大化报建，每月抽查不少于5份；
5、对单体楼栋四至点、外立面（色调、材质、阳台等）、绿化总平面、绿化率、地下车库出入口设臵及车位数量、垃圾站、公厕等影响规划验收的图纸一致性突出问题，抽查比例不小于10%；
6、对项目各期永水、永电、燃气、供暖等配套工程接入源点负荷指标，根据分期进度纳入计划考核并进行100%检查；
7、公建配套、人防工程设臵方案是否按集团审批方案实施，进行100%检查；
8、正常报建规费、以配套费形式缴纳的配套工程费、100万元以下非正常规费等费用的准确性与合理性方面，按金额的50%进行抽查；
9、可退返规费的退返和转扣的及时性方面，抽查比例不少于50%，并每季度公布规费退返情况的排名；
10、证照办理结果，抽查比例不少于20%；此外，对《建筑工程施工许可证》、《商品房预售许可证》、《规划核实》、《消防验收意见书》、《竣工备案》等手续办理的及时性进行100%检查；
11、对《不动产登记证书》及《不动产权证》办理的及时性进行100%检查；
12、其他开发报建原因导致公司重大损失的方面。
第七十二条地区公司开发部上报人防工程设臵方案，经地产集团管理及监察中心经办人审核，报地产集团管理及监察中心主管开发副总经理审批后执行；不符合设臵下限原则要求的，再报地产集团管理及监察中心总经理审批。
第七十三条地区公司红线外工程的立项，100万元以下的（含100万元），涉及营销展示要求的由地产集团营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地产集团投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由地产集团管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批；100万元以上的，须再报地产集
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团分管领导审批。
第七十四条地区公司工程部在开工前一周制定开盘前施工组织方案，交楼前10个月制定交楼施工组织方案，经地区公司工程技术部审核后，再报主管工程领导审批后执行，地区公司工程技术部负责督促、检查、落实，地产集团管理及监察部每月抽查；涉及重大结构安全、复杂地质、重点工程、大项目及地标项目的施工组织方案须报地产集团管理及监察中心备案。
第七十五条地产集团管理及监察部每月对地区公司各项目涉及结构安全、使用功能的基础、主体、装修、配套等工程进行重点检查，并实施月度质量考核，具体如下：
1、勘察、桩基础、混凝土浇筑施工阶段地区公司工程部须全程旁站监理，地产集团管理及监察部每周突击检查两次以上；
2、建筑物的定位放线，抽查比例不少于20%；
3、土方回填工程密实度检测，抽查比例不少于20%；
4、每个人工湖的地基处理、防水层施工质量；
5、每层混凝土浇筑完成达到龄期（28天）后一周内，对混凝土的实体结构进行回弹检测；
6、地下室、卫生间、屋面等重点部位防水层施工质量，抽查比例不少于10%；
7、卫生间、阳台、外墙、屋面、露台等部位的蓄水或淋水试验，抽查比例不少于20%；
8、装修工作面移交质量（建筑结构尺寸、空鼓、裂缝、带压施工等），抽查比例不少于20%；
9、墙地砖空鼓、接缝高低差、墙纸发霉、木地板空鼓，抽查比例不少于20%；
10、精装修期间成品保护实施情况及不合理交叉施工情况；
11、样板先行执行情况，抽查比例不少于20%；
12、原始技术资料、分部分项验收资料及竣工验收资料等及时归档、整理情况，抽查比例不少于10%；
地产集团总部管理办法
13、电梯井道移交工作面质量（机房及井道渗漏水、基坑底标高及坡度、集水井潜污泵运行情况等），抽查比例不少于20%；
14、交楼前水、电、气、暖、消防、智能化等配套工程质量情况；
15、对重大未遂质量事件及偷工减料、不按工序施工、不按图施工等严重问题进行查处。
第七十六条材料设备使用前，地产集团材料公司、地区公司工程部须严格按标准及原始样板进行实物验收，验收合格并签署《材料使用许可证》后方可使用；否则，给予责任工程师开除处分。地产集团管理及监察中心对材料设备验收情况进行抽查。
1、地产集团材料公司须对墙地砖、木地板、入户门、户内门、橱柜等甲供材定期到厂检查验收，不合格产品严禁发货；地产集团管理及监察中心对验收情况每月抽查两次。
2、地区公司工程部须对进场材料（含钢筋、水泥、混凝土、石材、腻子粉、石膏板、保温板、电线电缆、机电设备、阀门等乙供材）进行检查验收，不合格产品严禁使用；地产集团管理及监察部对验收情况每周抽查一次。
第七十七条地产集团管理及监察部须严格按照制度有效行使质量锤，发现不合格产品立即签发《产品质量问题砸掉返工通知单》，由工程部工程师通知施工单位到场共同确认后，由质量锤分队现场砸掉不合格产品并拍照取证。
第七十八条地区公司工程部必须严格按标准进行分部分项工程验收及竣工验收，工程技术部每月抽查10%。其中土方回填、换填、验槽等隐蔽验收，基础、主体、电梯、消防、智能化工程（含材料设备）等竣工验收必须留存验收影像资料，地产集团管理及监察中心每月抽查10%。发现验收弄虚作假的，给予直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重的予以报案查处。
第七十九条地区公司工程部应严格按照工地安全文明施工标准及规定，重点做好防火、临边防护、高支模、基坑支护、用电安全等工作，确保工地安全施工。地区公司工程技术部每月组织安全文明施工检查，检查记录及整改情况报地产集团管理及监察部备案；地产集
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团管理及监察中心每月组织安全专项检查，督促安全隐患问题整改。
发生重大安全事故的，给予项目经理、工程部经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察中心上报直管副总裁审批，当天发文执行；造成恶劣影响的，给予地区公司项目总经理、主管工程领导、董事长降薪、降职直至免职处分。
第八十条 地产集团管理及监察中心下设九大综合监察组，按五大片区分别对地产集团职能部门、地区公司、下属公司开展综合监察工作，每月统一派驻综合监察组进行巡检，重点对合同、招标、设计、材料、工程、园林、预决算、营销、物业等方面进行监察，查处并督促整改。监察重点如下：
1、合同审批权限、合同重要条款变更、合同履约监督等；
2、招投标单位征召、招标质量、定标价格、补充合同核价等；
3、设计变更及时性、合理性，国家、地方政策及集团标准的执行情况、新技术新工艺等；
4、材料设备合同品牌、材料确板、材料材质规格、材料验收资料等；
5、工程按图施工、隐蔽验收、施工组织、土质土源及爆破方式、工程量确认、签证委托等；
6、园林苗木采购价格、苗木规格、人工及机械台班签证等；
7、预决算核价、定额套价、工程量计量等；
8、销售会签、外单位履约监管、营销物料管理、行销工作执行情况等；
9、维保修管理、物业服务质量、经营费用收缴及队伍建设等；
10、管理及监察部工作作风、工作成果等。
第八十一条地产集团管理及监察中心对地产集团工程建设系统的典型事件进行查处，对违反制度、发生质量安全问题、造成损失的，给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
1、对查处的现场施工重大问题，地区公司未及时整改的，给予工程部项目经理降三级工资以上处分，由地产集团管理及监察部驻地工程师提出，报地产集团管理及监察中心主管工程副总经理审批后执行。
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2、影响结构安全及使用功能的主要材料设备验收后发现与合同品牌不符、货不对板、以次充好的，给予地区公司工程部责任工程师开除、地产集团管理及监察部驻地工程师降三级工资以上处分。
3、存在弄虚作假、牟取私利的，损害公司利益、性质恶劣的，给予直接责任人开除及相关领导降薪、降职直至免职处分，情节严重的予以报案查处。
4、地产集团管理及监察中心员工不得接受地区公司宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品，出差公干不得接受地区公司接送，一经发现，一律开除。
第八十二条地区公司主管工程领导每月组织项目总经理、工程技术部、工程部、总工室等部门召开工程管理、工程质量研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心备案。
第八十三条地区公司主管开发领导每月组织项目总经理、开发部召开开发报建管理研讨会，总结制定并推广各项管控措施。会议纪要须于会后3天内报地产集团管理及监察中心备案。
第八十四条地产集团管理及监察中心巡查发现的重大问题，24小时内提出整改意见并下发整改通知单，限期整改；每月组织相关单位召开专题会，落实整改情况，挽回损失，总结共性问题，提出合理化建议，规范管理，堵塞漏洞。
第八十五条地产集团管理及监察中心每季度组织地产集团工程建设系统的计划管理、开发报建、工程管理各部门开展制度学习及业务培训，对各部门进行业务指导。
第八章 全国性材料设备采购供应管理
第八十六条全国性材料设备定义
由地产集团统一招标、签订年度合同或框架协议，材料公司、地区公司、下属公司或施工单位负责采购（地产集团指定品牌价格）供应的材料设备。
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第八十七条全国性材料设备招标小组
由地产集团成立招标小组负责全国性材料设备招标工作，其中领导小组成员为招投标中心直管副总裁及材料公司负责人，工作小组成员为招投标中心、相关设计院、材料公司人员组成。
第八十八条全国性材料设备配臵、类别及档次定位
1、对于新的设计标准，由相关设计院制定材料设备配臵列表，发至材料公司及相关使用部门，各部门独立收集市场上同等档次相关产品信息，填写材料设备配臵列表。
2、相关设计院汇总各部门材料设备配臵后，组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门召开研讨会，对标准材料配臵、甲供材料类别、材料档次定位进行研讨，并形成相关报告报地产集团分管领导审批。
第八十九条全国性材料设备选型及研发样板定板
1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，已有合作伙伴的，由材料公司提供不少于三家单位联系方式；没有合作伙伴的，由材料公司组织地产集团招投标中心、相关设计院及使用单位背靠背调研提供不少于三家符合档次定位的产品品牌。
2、由地产集团招标领导小组从中筛选出不少于三家单位，亲自或指定专人发函联系报备。
3、相关设计院根据材料类别档次，选定不少于三个品牌完成样板研发工作。所选材料应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。
4、相关设计院组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门对研发样板进行评审，通过评审后报地产集团分管领导审批，再由材料公司负责组织厂家提供研发样板，相关设计院签名或盖章确认。
第九十条 全国性材料设备类别调整
1、原则上禁止对已标准化的材料设备配臵进行调整。
2、因材料设备升级换代需要调整的，由材料公司/招投标中心提出，相关设计院进行效果评审，不增加成本的报地产集团招标领导小
地产集团总部管理办法
组审批，增加成本的再报地产集团分管领导审批。
3、因使用部门对已标准化的材料设备进行个别调整的，由提出部门报地产集团相关直管副总裁审批后转材料公司审核，通过后转相关设计院进行效果评审，不增加成本的报地产集团招标领导小组审批，增加成本的再报地产集团分管领导审批。
4、因使用部门提出增加非标准化的材料设备，由提出部门报地产集团相关直管副总裁同意立项后，由地产集团分管领导组织相关部门召开专题会议，同意后由相关设计院按新标准材料研发流程执行。
第九十一条全国性材料设备产品标准
1、《产品质量标准》、《产品验收标准》由材料公司/招投标中心作为牵头部门，组织设计/使用单位（住宅及公寓的材料设备须地产集团管理及监察中心、营销中心、物业管理中心参与）共同制订，原则上应以市场主流为导向，由地产集团分管领导审批。
2、《施工工艺标准》、《成品保护标准》及《材料保管标准》由地产集团管理及监察中心牵头制定，地产集团招投标中心将相关标准签入施工合同，地产集团管理及监察中心督促地区公司按标准执行。
第九十二条全国性材料设备供货单位征召
1、单位定位：全国性材料设备单位原则上仅与国际品牌或国内行业前10强合作，当10强单位不满足供货时，可拓展至前20强。
2、单位筛选：每年由材料公司、地产集团招投标中心、相关设计院分别调研行业内10/20强单位，密封交由招标领导小组筛选，并报地产集团分管领导审批。
全国性材料设备需要招标时，由招标领导小组从10/20强名单中筛选出须联系的单位，亲自或指定专人发函联系，并根据联系情况确定技术评审及考察单位。
3、技术评审：招标工作小组组织技术评审，结果报招标领导小组审批，其中重要类别须邀请地产集团物业管理中心参与，新类别、新产品和新工艺须进行送样检测、使用性能效果评审及大规模批量供应风险评估。
4、单位考察：原则上投标单位必须考察，考察由招标领导小组
地产集团总部管理办法
（或其授权人）带队，材料公司、相关设计院、设计成本质量控制中心、地产集团招投标中心各派人参与，结果报招标领导小组确定考察合格的单位名单。
第九十三条全国性材料设备开标、评标、定标
1、开标：全国性材料设备开标、评标会现场由招标领导小组（或其授权人）作为开标主持人，地产集团招投标中心、相关设计院、设计成本质量控制中心、材料公司及合同管理中心须派人参加，其他部门根据需要派人参加。
2、评标：开标人员综合考虑品牌、品质、价格等因素出具评标意见，按“优质优价”的中标原则，由主持开标的领导当场确定拟中标单位，投标结果达不到要求的宣布招标无效。
3、以下重要材料设备类别可由地产集团招投标中心直管副总裁及材料公司负责人共同直接议标决定拟中标单位：
木地板、橱柜、衣柜、入户门、墙地面综合砖、洁具陶瓷、洁具龙头、厨房电器、家用电器、电线电缆、防水材料、户内配电箱、开关插座面板、吸顶灯筒灯及射灯、内墙涂料、可视对讲系统、新风除霾系统、监控系统、电梯、发电机组、空调系统。
4、定标：全国性材料设备年度定标报地产集团分管领导审批，并报地产集团董事长阅；在年度合同履行过程中，因市场原材料波动原因造成产品价格上浮的定标须报地产集团分管领导审批。
第九十四条全国性材料设备合同管理
1、年度合同、框架协议由材料公司/招投标中心负责签订，由地产集团合同管理中心负责审批；其中所签订框架协议的具体采购合同由地区公司/使用单位负责签订。所有合同及框架协议须约定供货单位具体的生产工厂。
2、材料公司统一供应的材料设备须与地区公司、下属公司签订供货合同，由材料公司自行审批。
第九十五条全国性材料设备样板管理
1、归档原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认两套样板，由材料公司/招投标中
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心及供货单位分别归档保存一套。
2、验收原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认，由地区公司总工室/使用单位、供货单位及验收部门等各保存一套。
第九十六条全国性材料设备销售合同品牌承诺管理
凡是销售合同或销售资料需约定品牌的材料设备，必须约定不少于三个品牌，禁止出现单一品牌。具体供应品牌由材料公司负责提供。
第九十七条全国性材料设备供货区域管理
1、原则上合作1年以上（含1年）的供货单位方可参与供货区域划分。
2、在保障供应的情况下，每类材料设备供货单位原则上不得超过3家。
3、原则上每家供货单位的供货份额不超过每类材料设备年度需求总量的50%。
第九十八条全国性材料设备计划申报
1、月度实际用料计划由地区公司/使用单位于每月1日、16日在ERP系统集中申报，材料公司负责审核计划是否符合计划模板、申报指引及品牌选用要求；地产集团管理及监察中心负责对月度实际用料计划准确率进行考核。
2、由材料公司在每个省设立材料设备中转仓库，保障各项目材料按需精准到货，杜绝工地现场的材料积压情况。
第九十九条全国性材料设备工厂质量检查
由材料公司负责定期对供货单位进行工厂质量体系检验、原材料检验、半成品/成品突击抽样送检。
第一百条 全国性材料设备的中转仓质量检查
由材料公司对中转仓入库的材料设备进行质量检查及抽样送检。第一百零一条全国性材料设备现场验收
由材料公司、工程部/使用单位共同按《产品验收标准》并对照验收原始样板，对到货材料设备进行验收及抽样送检。
第一百零二条 全国性材料设备结算管理
地产集团总部管理办法
1、地区公司/使用单位每月15日前完成材料设备货款的《申请使用资金审批表》审批手续，每月最后一日前必须支付货款给材料公司，未按时支付的单位从次月1日起停止一切对外支付，否则对相关财务部负责人撤职处理。
2、材料公司每月15日前完成与供货单位对账，每月21-25日支付材料款。
第一百零三条全国性材料设备供货单位评估
由地产集团管理及监察中心负责每季度组织材料公司、地区公司、物业管理中心及售后服务中心从质量、服务、货期等维度对供货单位进行评估。
第一百零四条全国性材料设备地区公司自购审批权限
材料公司统一供应的材料设备原则上不允许地区公司自购，因特殊原因改由地区公司自行采购的，须由地区公司单项报材料公司签署意见后，报管理及监察中心会签意见，再报地产集团直管副总裁审批。
第一百零五条材料公司和地区公司统一采购的全国性材料设备严禁改由施工单位采购。
第九章 营销管理
第一百零六条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报地产集团直管副总裁审批后执行。具体各项目代理合同及协议按照代理合同范本由地区公司签订。
第一百零七条销售、销售回款、交楼任务及考核办法
1、各地区公司销售任务及考核办法，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
2、各地区公司常规月度销售回款任务，报地产集团直管副总裁审批；阶段性销售回款任务及考核办法，再报地产集团董事长审批。
3、各地区公司交楼任务及考核办法，经地产集团管理及监察中心、经营中心审核，报地产集团直管副总裁、地产集团分管领导审核后，再报地产集团董事长审批。
地产集团总部管理办法
第一百零八条新项目开盘前营销管理
1、新项目签约后，其产品定位、户型配比、装修标准的确定，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团直管副总裁审批。
2、新项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，报地产集团直管副总裁审批。
3、新项目开盘前三个半月，地产集团营销中心负责组织召开新项目开盘前营销方案专题会议，讨论并确定项目广告定位、宣传推广、人海战术、活动组织等开盘营销方案，并监督地区公司落实执行。
第一百零九条在售项目日常营销管理
1、每月27日前，地产集团直管副总裁组织营销中心、代理公司总部、地区公司营销部等相关部门召开不少于4小时营销专题会议，总结本月各项营销工作，充分讨论下月营销思路、广告策略、销售政策等，制定下月重点营销措施并发文。
2、地产集团营销中心负责制定在售项目每两周营销推广主题及广告方案，报地产集团直管副总裁审批后，下发各地区公司参照执行。
3、各项目每两周广告方案、宣传单张等投放内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报地产集团营销中心片区分管副总经理审批后执行。
第一百一十条 营销费用管理
1、新项目开盘前营销推广费用管理
（1）巡展派单、线下活动、销售物料制作等费用，单个楼盘单次15万元以下或上述各项累计不超过100万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行，超出上述范围的，再报地产集团营销中心总经理审批。
（2）模型制作、3D影视宣传片、开盘解筹活动等，报地产集团营销中心总经理审批后执行；销售围蔽、导视系统、商业街及现场包装方案、户外广告、外展点等，经地产集团营销中心审核，报地产集
地产集团总部管理办法
团直管副总裁审批后执行。
（3）新项目现场开放前一周，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，经地产集团直管副总裁审批后，方可对外集中宣传推广。
（4）以上三项营销推广费用由地区公司营销部建立台账管理，报地产集团营销中心负责审核检查，原则上费用累计不超过开盘预估货值的1.2%。
2、在售项目日常营销推广费用管理
每月29日前，地区公司营销部结合近2个月宣传效果分析、下月推货计划，制定所有在售项目下月《营销推广费用预算表》，原则上地区公司所报总费用预算与当月在售项目总销售额的占比不得高于0.8%；断货超过三个月及以上的项目，加推营销推广费用预算不得高于货值的0.6%，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团营销中心总经理审批。
推广费用包含：报纸、网络、电视、电台、框架、户外、微信朋友圈、活动、巡展、派单、印刷制作及现场包装等。
3、地区公司本年累计实际发生的营销推广费用与本年所有项目总销售额的占比不得高于1%。地产集团营销中心每月审批下月《营销推广费用预算表》时，负责审核控制；每月5日前，将上月及本年累计《营销推广费用台账表》汇总，报地产集团直管副总裁审阅。
第一百一十一条 销售定价管理
地产集团营销中心负责全国所有新项目定价及在售项目价格体系调整工作。每周对全国主要城市或热点城市房地产市场进行监控，掌握全国各城市销售价格、市场变化等情况，形成《市场周报》，报地产集团直管副总裁审阅。
1、新项目开盘前两个月，地产集团营销中心派专人进行独立实地调研，对不少于三个竞品的销售价格及去化情况进行充分考察。地产集团直管副总裁组织定价专题会议，综合考虑项目总规模、首期货量、下批货量及毛利成本等因素，出具均价区间建议,报地产集团董事长审批。
2、新项目开盘前15天，土地及销售市场变化较明显的城市，地
地产集团总部管理办法
产集团营销中心须再次派专人实地调研，并结合蓄客情况，按照毛利率不低于20%、首期货量去化约50%的原则，出具新项目开盘均价建议，经地产集团直管副总裁审核后,报地产集团董事长审批。
3、在售项目加推楼栋定价，根据近两个月销售价格及去化情况、整体剩余货量及下一批货量取证情况、同类型在售楼栋的销售价格制定，原则上加推楼栋定价至少上浮2%，报地产集团直管副总裁审批执行。
4、样板房、部分剩余房源的定价，根据近两个月销售价格及去化情况、同类型在售楼栋的销售价格及周边竞品情况制定，报地产集团直管副总裁审批执行。
5、根据市场情况及公司经营发展需要，地产集团营销中心负责即时调整在售项目价格；同时，每季度对全国所有在售项目进行市场调研、价格梳理，统一调整价格体系及销售定价，经地产集团直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。
第一百一十二条监督检查及管理
地产集团营销中心负责每月抽查不少于20%的地区公司，全面检查项目的认购签约、销售回款、按揭放款、老带新推荐、宣传推广实际投放情况等各项营销管理工作。对存在营销管理失职的行为，视情节严重情况，给予地区公司营销主管领导、营销部负责人及项目营销负责人降三级以上工资或降职、免职的处分，报地产集团直管副总裁审批执行。
第十章 商业管理
第一百一十三条地产集团商业管理中心（商业集团）负责统筹管理全国商业的规划定位、租赁定价、招商运营、计划考核及监督管理工作。
第一百一十四条大型商业（是指自持面积超过1万㎡的商业）的招商及运营管理由商业集团负责；其他社区商业的招商及运营管理由地区公司商管部负责，商业管理中心负责监督考核。
第一百一十五条计划考核管理
1、大型商业的开业考核、招商运营任务指标，由地产集团管理
地产集团总部管理办法
及监察中心负责考核,报地产集团直管副总裁审核后，报地产集团分管领导审批执行。
2、地区公司其他社区商业的招商开业任务指标及考核，由商业管理中心负责,报地产集团直管副总裁审批执行。
第一百一十六条大型商业及非标准化社区商业，由商业集团在充分调研的基础上，拟定商业定位方案(包括市场定位、业态组合、租售方案、商铺面积配比、设计要求、配套车位等),报地产集团直管副总裁审批后，由建筑设计院开展单体平面方案设计。
第一百一十七条租赁定价
1、大型商业整体开业前15个月、社区商业实体交楼前7个月，商业集团派专人对当地主要商圈进行调研，并针对不少于3个竞品进行深入考察，根据市场调研情况制定项目租赁定价文件，报地产集团直管副总裁审批。
2、商业集团根据市场及各商业项目招商运营情况，每年对全国所有商业的租赁定价进行梳理，制定价格调整方案，报地产集团直管副总裁审批执行。
3、在租赁定价文件基础上，个别情况需申请额外免租期优惠条件的，3个月以下（含）报商业集团负责人审批，3个月以上再报地产集团直管副总裁审批。
第一百一十八条大型商业招商及运营管理
1、大型商业项目工程至正负零后1个月内，商业集团负责人组织地产集团管理及监察中心、营销中心、地区公司召开专题会议，讨论并确定大型商业开业时间及开业筹备工作计划，由管理及监察中心纳入考核。
2、大型商业项目开业前15个月，由商业集团直管副总裁组织地区公司董事长、开发部、工程部、物业公司等相关部门召开专项会议，成立筹备工作组,制定开业筹备方案及筹备费用预算（包括工程交付及开发验收大节点、开业前招商及市场推广方案等），商业集团负责落实执行，相关费用由地区公司承担。
3、大型商业项目开业后，商业集团根据各项目运营情况、市场
地产集团总部管理办法
环境、商家需求等因素制定《季度市场推广及活动费用预算表》，报地产集团直管副总裁审批，首年市场费用由地区公司承担（年度费用总额不超过800万元），次年及以后由商业集团承担。
4、每月8日前，商业集团对各大型商业开业运营情况（含招商及进场情况、营业额、租金收缴、物业服务、活动及推广情况等）进行总结分析，汇总《商业运营月报》，呈地产集团直管副总裁、总裁及董事长阅。
第一百一十九条社区商业招商及监督管理
1、商业管理中心负责制定社区商业招商手册、招商广告、市场活动、软装美陈等标准化方案，下发地区公司参照执行，具体执行方案报商业管理中心备案。
2、每月8日前，商业管理中心负责组织各地区公司商管部召开专题会议，总结上月招商运营工作，研讨本月重难点项目招商营运策略及整体活动推广方案，并监督地区公司落实执行。
3、项目开工前，地区公司商管部、营销部共同确定室内配套商铺（超市、小吃店、药店、银行、酒楼）的具体落位方案，报地产集团直管副总裁审批执行。项目开盘前，地区公司商管部负责完成室内配套商铺的开业展示。室内配套商铺严禁擅自调整业态，且交楼前不对外销售。
4、地区公司商管部根据地产集团管理及监察中心制定的影城开业时间节点，完成影城商铺的招商开业工作，商业管理中心负责监督考核。
5、商业管理中心负责每月抽查不少于20%地区公司，全面检查项目招商运营、室内配套商铺及影城开业、租赁合同签订及履约、租金收缴、市场推广活动等工作，对存在管理失职行为的，视情节严重情况，给予地区公司主管领导、商管部负责人及相关责任人降三级工资或降职、免职的处分，报地产集团直管副总裁审批执行。
第十一章 民工权益保障管理
第一百二十条地产集团民工权益保障中心负责统筹地产集团民工权益保障各项工作，对各地区公司民工权益保障工作进行指导、监
地产集团总部管理办法
督、检查及考核。
第一百二十一条地产集团民工权益保障中心负责对投诉信息进行分级界定，根据影响程度分为突发事件、欠薪投诉两个等级：
1、突发事件是指民工发生聚众、围堵、举牌、拉横幅、上访等讨薪行为引发市民围观或媒体关注(含自媒体)、影响公司品牌形象的事件；
2、欠薪投诉是指存在民工欠薪，有引发突发事件风险的投诉。第一百二十二条为确保民工薪资切实发放到位，力争做到民工权益保障零突发事件，制定预控措施如下：
1、各地区公司工程部每月15日、30日前对各施工单位劳务合同签订、班组负责人基本信息、班组人数、薪资发放等情况进行两次全面摸查，并积极督促施工单位薪资发放工作；摸查中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，项目总经理或主管工程领导应立即向地区公司董事长汇报，制定专项解决措施，积极督促施工单位负责人推进解决；
2、各地区公司民工权益保障部每月对各施工单位所有班组薪资发放情况进行全面访谈；访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，应立即向地区公司主管工程领导、董事长汇报，制定内部专项考核，责任到人，要求工程部等相关责任部门在规定时限内妥善解决；
3、地区公司工程部、民工权益保障部摸查及访谈中发现存在严重欠薪情况或突发事件风险的，均须第一时间上报民工权益保障中心；民工权益保障中心每月5日前汇总地区公司各项目上月薪资发放情况摸查访谈结果，并实时跟踪各施工单位班组薪资发放情况，对存在欠薪情况且整改不及时的立即签发督办令，要求地区公司在规定时限内尽快解决，其中存在严重欠薪情况或突发事件风险的，民工权益保障中心同时通知地区公司、招投标中心相关领导，并上报地产集团直管副总裁；
4、每年春节前、冬歇前、开学前、其他重大节假日及年中年底等关键节点前一个月，民工权益保障中心组织各地区公司开展民工权益保障工作专项大检查，重点核查可能存在的重大隐患，提出积极防
地产集团总部管理办法
范的指导原则和要求，并将检查结果上报地产集团直管副总裁。
第一百二十三条地产集团民工权益保障中心通过以下方面对相关单位、部门的民工权益保障工作进行监督、检查及考核：
1、发生民工权益突发事件的，给予地区公司项目总经理、工程部经理、项目经理降三级工资以上处分，由民工权益保障中心上报地产集团直管副总裁审批，当天发文执行；如地区公司多次发生民工权益突发事件的，给予地区公司主管工程领导、董事长降薪、降职直至免职处分；
2、突发事件迟报、瞒报、弄虚作假的，给予责任人降六级工资以上处分；民工权益保障部弄虚作假、隐瞒包庇的，给予部门负责人降薪、降职直至免职处分；
3、责任部门摸查、访谈等民工权益保障工作存在拖沓、弄虚作假、推诿扯皮、逃避责任等失职渎职行为的，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分；
4、责任部门投诉处理不力导致反复投诉或投诉升级的，视影响程度给予相关责任人降薪、降职直至免职处分；
5、责任部门未严格按照规定时限处理完成欠薪投诉的，根据超期天数给予相关责任人扣罚核定综合奖金直至降薪处分；
6、责任部门未按时进行回访或回访质量较差给予相关责任人扣罚核定综合奖金处分；
7、民工权益保障中心每月25日对地区公司民工权益保障投诉渠道公示情况、投诉结案情况进行全面检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核，对违反制度要求的行为，视情节轻重给予相关责任人扣罚核定综合奖金处分、降薪、降职直至免职处分。
第一百二十四条民工权益保障投诉处理流程
1、地产集团民工权益保障中心通过民工欠薪400投诉热线、投诉邮箱、微信公众号、信访投诉、地区公司上报、回访等方式收集民工权益信息，并受理投诉；
2、地产集团民工权益保障中心在接到并核实投诉信息后须10分钟内录入民工权益信息化系统，并在1小时内由地产集团民工权益保
地产集团总部管理办法
障中心总经理签发《民工权益保障投诉督办令》；
3、责任部门在接到地产集团民工权益保障中心下发的《民工权益保障投诉督办令》后，24小时内回访投诉人，并将回访情况、处理措施录入系统；
4、民工权益保障部重点跟踪、督促投诉处理落实情况，每天汇总未结案投诉进展情况报主管工程领导、地产集团民工权益保障中心；民工权益保障中心每天筛选处理进展较慢或存在升级风险的督办令重点跟进，督促相关地区公司主管工程领导加大处理力度，尽快妥善处理完成，对存在重大投诉风险的，民工权益保障中心同时通知相关招投标中心领导协调解决，并上报地产集团直管副总裁；
5、投诉处理完成后，责任部门在系统中申请结案，民工权益保障部对结案资料进行核查，并对投诉人进行100%回访，将回访信息录入系统，由地产集团民工权益保障中心副总经理审核、总经理审批予以结案。
6、地产集团民工权益保障中心及各地区公司民工权益保障部须于每月20日对上月问题的相关信息进行及时清理。
第一百二十五条地产集团民工权益保障中心每月5日前汇总上月民工维权事件及处理情况，报地产集团直管副总裁阅，并抄送地产集团相关招投标中心、合同管理中心、管理及监察中心；每季度汇总投诉较多的施工单位清单发地产集团各招投标中心、管理及监察中心。
第十二章 售后服务管理
第一百二十六条地产集团售后服务中心负责地产系统客户投诉受理、监督、考核等管理工作。
第一百二十七条地产集团售后服务中心负责对投诉进行分级界定，根据影响程度将客户投诉分为三个等级：
1、一级投诉是指客户发生聚众、围堵、举牌、拉横幅、上访政府等引发市民围观或媒体关注（含自媒体）、影响公司品牌形象的事件。
2、二级投诉是指因规划设计、工程进度及重大质量、配套功能变更、教育配套等问题存在群体投诉风险有可能引发一级投诉的。
地产集团总部管理办法
3、三级投诉是指一般、单户的投诉未涉及共性问题的。第一百二十八条客户诉求的受理渠道包括恒大地产24小时客服热线、恒大地产客户服务微信公众平台等。地区公司售后服务部负责检查营销部、物业公司24小时客服热线、客户服务微信二维码公示及推广工作的落实情况。地产集团售后服务中心每月25日对地区公司客诉受理渠道公示情况进行全面检查，对检查发现的问题提出整改要求，并根据检查结果进行考核。
第一百二十九条地产集团售后服务中心将“24小时客服热线”、“客户服务微信平台”、地区公司售后服务部上报的突发事件等客户诉求录入CCRM系统。报修诉求转录物业NC系统，生成维修派单，按物业管理流程处理。
第一百三十条地产集团售后服务中心须在受理投诉后1小时内根据投诉分级签发《客户投诉督办令》，一级投诉由地产集团售后服务中心总经理签发至地区公司董事长，二级投诉由地产集团售后服务中心总经理签发至地区公司责任部门主管领导或项目总经理，三级投诉由地产集团售后服务中心副总经理签发至地区公司责任部门一把手。地产集团售后服务中心及各地区公司售后服务部须于每月20日对上月一级客户投诉信息进行及时清理。
第一百三十一条一级、二级投诉涉及突出问题的，由地产集团直管副总裁组织召开专题会议督促解决；重大一级投诉事件，由地产集团分管领导指派地产集团领导及相关中心人员组成工作组第一时间赶赴现场，监督并协助地区公司妥善解决。
第一百三十二条 如发生一级投诉的，给予地区公司项目总经理、项目物业服务中心或工程部、营销部、开发部等相关责任部门一把手降三级工资以上处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批，当天发文执行；如地区公司多次发生一级投诉的，给予地区公司董事长、地区公司责任部门分管领导降薪、降职直至免职处分。
第一百三十三条一级、二级投诉发生后，相关部门须5分钟内报地区公司售后服务部，地区公司售后服务部须于5分钟内报地产集团售后服务中心，如出现迟报、瞒报的，给予地区公司相关责任人降薪、38
地产集团总部管理办法
降职、免职的处分。
第一百三十四条地区公司在投诉处理过程中存在拖沓缓慢、弄虚作假、推诿扯皮、应对不当等失职、渎职行为的，给予相关责任人经济处罚、降薪、降职等处分，由地产集团售后服务中心上报地产集团直管副总裁审批发文。
第一百三十五条地区公司售后服务部主管领导每月至少一次牵头组织相关责任部门对项目不利因素等进行全面排查，制定风险预控方案并实施，由地区公司售后服务部报备至地产集团售后服务中心。地产集团售后服务中心负责督促、检查地区公司客户投诉风险排查的落实情况。
第一百三十六条地产集团售后服务中心将客户投诉系统性问题及优化建议反馈至相关单位及直管副总裁，由相关单位出台制度、指引或优化方案等并下发。
第十三章 物业管理
第一百三十七条地产集团物业管理中心负责统筹物业系统各项工作，并对地区物业公司进行管理、指导、监督及考核。
第一百三十八条地产集团物业管理中心负责制定物业系统发展规划、经营目标，经地产集团分管领导审核后，报集团物业直管副总裁审批后执行。
第一百三十九条地产集团物业管理中心负责建立物业系统质量管理体系，每年组织一次管理评审、认证，经地产集团物业管理中心直管副总裁签发后执行。
第一百四十条地产集团物业管理中心负责制定物业系统各业态服务标准，报地产集团物业管理中心直管副总裁审批后执行;涉及超高端、新业态等特殊项目的物业管理方案，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报地产集团物业管理中心直管副总裁审批后执行。
第一百四十一条地产集团物业管理中心负责制定会所各阶段的服务标准、流程，审批地区物业公司会所具体经营方案，监督及指导地区物业公司会所经营工作。
地产集团总部管理办法
第一百四十二条地产集团物业管理中心须对小区公建配套用房综合规划、物业分区管理规划、智能化设备配臵及布点需求进行审核，其中小区公建配套用房综合规划、物业分区管理规划须再报建筑设计院审批。
第一百四十三条地产集团物业管理中心负责制定物业前期介入、承接查验、分户验收及交楼维保修的工作标准，报地产集团分管领导审批后执行。
第一百四十四条与业主有关的重大事件，地区物业公司董事长（或主持工作一把手）须5分钟内上报地产集团物业管理中心，由地产集团物业管理中心直管副总裁督办解决。
第十四章 预结算管理
第一百四十五条地产集团预决算审计中心对地产集团系统的预结算工作进行管理、指导、监督、检查，并每月对地区公司工程结算进行考核。
第一百四十六条结算审计及抽查审计
1、地区公司：100万元以下（含100万元）的工程结算，地区公司预决算审计部每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。100万元以上的工程结算，地区公司预决算审计部进行全面审计，地产集团预决算审计中心每周一对上周地区公司预决算审计部已审计的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%。
2、下属公司：园林集团20万元以上、100万元以下（含100万元）的对外工程结算，地产集团预决算审计中心每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的10%；100万元以上的对外工程结算，每周一对上周预决算部已审核的结算进行抽查审计，每季度抽查比例不少于结算份数和结算金额的50%,审计以现场核查为主，结合资料审核完成。
第一百四十七条结算争议裁决权限
1、地区公司的工程结算争议，争议金额在50万元以下（含50
地产集团总部管理办法
万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由地区公司预决算部负责人裁决；50万元-200万元（含200万元）且比例为5%以下（含5%）或50万元以下且比例为3%-5%（含5%）的由地区公司主管预决算部的公司领导裁决；200万元-600万元（含600万元）且比例为10%以下（含10%）或200万元以下且比例为5%-10%（含10%）的由地区公司董事长(或主持工作一把手)裁决；600万元-2000万元（含2000万元）或600万元以下且比例为10%以上的由预决算审计中心直管副总裁裁决；2000万元以上的由地产集团分管领导裁决。
2、下属公司的对外工程结算争议，争议金额在20万元以下（含20万元）且争议金额占总结算金额的比例为3%以下（含3%）的由下属公司负责人裁决；20万元以上或比例为3%以上的由预决算审计中心直管副总裁裁决。
第一百四十八条地区公司预决算审计部每月对上月已审核的工程进度款按份数不少于10%的比例进行抽查审计。
第十五章 品牌管理
第一百四十九条地产集团全体员工有维护公司品牌的义务和责任，各单位一把手为本单位品牌工作第一责任人。
第一百五十条地产集团新闻发言人由集团品牌中心直管副总裁兼任,其他任何人员不得擅自接受媒体采访、发布公司信息；接获媒体采访需求后，须第一时间报品牌系统处理。
第一百五十一条对网络及各类渠道反映的问题，地产集团各单位一把手须第一时间牵头处理；对可能影响公司品牌的事件，集团品牌中心会同相关单位在最短时间内解决；对影响公司品牌的较大突发事件，集团品牌直管副总裁要亲自协调处理。集团品牌中心及各地区公司品牌部须于每月20日对上月问题的相关信息进行及时清理。
第一百五十二条由于品牌意识淡薄、责任心不强，造成影响公司品牌的突发事件，给予各级相关责任人及责任领导降三级工资及以上处分，由集团品牌中心上报直管副总裁审批，当天发文执行。其中，涉及业主的突发事件由地产集团售后服务中心上报直管副总裁审批，41
地产集团总部管理办法
当天发文执行；涉及民工的突发事件由地产集团民工权益保障中心上报直管副总裁审批，当天发文执行。对于地区公司多次发生或发生较大品牌事件的，给予地区公司董事长及相关领导降薪、降职直至免职处分。
第一百五十三条地产集团的广告投放计划，经地产集团营销中心直管副总裁审批后，报集团品牌中心直管副总裁根据品牌需要审核调整：在原投放总额之内，可在媒体之间进行调配，总调配金额不超过此次投放总额的10%；在原投放总额之外，可增加新的媒体投放，总增加金额不超过此次投放总额的5%。
第一百五十四条地产集团涉及品牌的公共材料（文字、照片、音视频等），须与集团总部已公开的最新内容一致，不得涉及敏感数据及重大事项，超出公开内容的，报集团品牌中心审批。涉及集团的重要对外公函，经集团品牌中心审核后，报直管副总裁审批。
第一百五十五条地产集团各单位品牌工作负责人的录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等人事管理须报集团品牌中心审核。
第十六章 法律事务管理
第一百五十六条地产集团法律事务中心负责地产集团系统诉讼及非诉讼法律事务；对各地区公司、下属公司法律事务工作进行业务指导、检查监督、考核。
第一百五十七条地产集团各单位签订合同时，合同条款应严谨、准确，因合同条款不当导致诉讼案件产生或者对诉讼案件结果带来不利影响的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第一百五十八条地产集团各单位签订合同后应严格履行，并采取有效措施进一步减少、避免诉讼案件的发生。
第一百五十九条地产集团法律事务中心负责制定考核办法，对各单位每季度诉讼案件数量下降率、结案率进行考核。
第一百六十条地产集团总部案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，由地产集团法律事务中心出具相关意见，经相关业务直管副总裁审核后，报地产集团法律事务中心直管副总裁审批。
地产集团总部管理办法
地区公司案件的起诉、应诉、反诉、上诉、撤诉、执行，标的总额1000万元以下的，由地区公司审批；标的总额1000万元以上（含1000万元）的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由地产集团法律事务中心审核，再报地产集团法律事务中心直管副总裁审批。
涉及品牌影响等特别重大事件的，报集团董事局主席。第一百六十一条地产集团总部案件的调解、和解，由地产集团法律事务中心出具意见，报直管副总裁审批。
地区公司案件的调解、和解，单个案件或系列案件的标的总额1000万元以下的，由地区公司审批；标的总额1000万元以上（含1000万元）的，地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，由地产集团法律事务中心审核，再报地产集团法律事务中心直管副总裁审批。
涉及品牌影响等特别重大事件的调解、和解，报集团董事局主席。第一百六十二条地产集团总部案件及地区公司诉讼标的在1000万元以上（含1000万元）的案件，地产集团法律事务中心应于收到判决后24小时内，将结果报直管副总裁，并通报相应部门负责人及其直管副总裁，特别重大案件同时报集团董事局主席。
第一百六十三条地产集团总部确需外聘律师事务所提供法律服务的，经地产集团法律事务中心审核后，报直管副总裁审批。
第一百六十四条地产集团总部需对外发送公司函、律师函等重要函件的（除另有规定外），由地产集团法律事务中心审核，报相关业务直管副总裁审批后发送。
第一百六十五条工程建设、股权转让、商品房销售、物业管理、知识产权等方面在履约过程中出现严重违约问题的，地产集团法律事务中心对履约资料的有效性、完整性进行审核、检查，如发现关键证据存在缺失或瑕疵，对案件结果带来不利影响的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分。
第一百六十六条地产集团法律事务中心针对工程建设、商品房销售、物业管理、知识产权等方面出现的法律问题，结合案例及各部门的业务需求，每季度进行专题法律培训。
地产集团总部管理办法
第一百六十七条地产集团法律事务中心负责收集整理与地产集团业务相关的新法律法规、政策，及时修订完善相关法律风险防范指引。
第十七章 综合管理
第一百六十八条地产集团人事行政中心负责制定完善地产集团系统资产、车辆、工商行政、机票、住宿等行政及后勤制度，对地产集团系统行政管理工作监督检查，并对违反制度的各级相关责任人严肃处理，上报地产集团总裁审批发文。
第一百六十九条地产集团重大商务活动由地产集团人事行政中心牵头组织策划及实施。
第一百七十条地产集团总部中心一把手及以上领导赴地区公司公干，地区公司负责接送、住宿、就餐等接待工作。地区公司务必厉行节约，接待人员只限一人，其职位需比出差公干领导低两个级别，地区公司其他人员一律不准参与接待。地产集团其他人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。所有出差公干均不得安排或接受旅游观光、健身娱乐和礼品。
第一百七十一条地产集团采购配送中心负责地产集团总部各类物资的采购。
第一百七十二条地产集团总部物资购臵审批权限及流程： 物资购臵5万元以下（含5万元）的由各中心负责人审批，5万元以上的再报直管副总裁审批，审批后由对应资产管理员在24小时内审批完毕提交至地产集团采购配送中心。市场常用产品7天内采购配送到位。地产集团采购配送中心负责办理付款手续，物资所属单位负责支付。
第一百七十三条所有车辆的购臵，符合集团购车标准的，由用车单位一把手审批后报地产集团总裁审批执行；超过集团购车标准的，需再报地产集团董事长审批后执行。
第一百七十四条资产报废、处理的审批权限
资产的报废（车辆除外）、处理，原值在10万元以下（含10万元），由各单位一把手审批；10万元以上的，报地产集团各单位直管
地产集团总部管理办法
副总裁审批, 每月汇总报地产集团人事行政中心备案。车辆的报废，由各单位一把手审批后，报地产集团总裁审批。第一百七十五条集团信息化中心负责地产集团信息化工作，组织总部部门、地区公司和下属公司进行信息化建设、运维和管理工作。地产集团相关单位须根据《恒大集团信息化管理办法》要求安排相关人员参与信息化工作。
第一百七十六条集团信息化中心对地产集团各单位信息专员工作进行专业指导和检查监督。地区公司、商业综合体、影院等单位须按照编制要求设立信息专员，负责本单位的IT基础设施（网络、服务器、机房、办公电脑及办公软件等）、视频会议系统等建设与管理工作，并配合推广实施业务管理信息系统。
第一百七十七条地产集团管理及监察中心、招投标中心、营销中心、物业管理中心和材料公司等单位须设立“信息化主管”岗位（总经理助理级别），并根据需要设立“信息专员”岗位，纳入相关单位编制。
第一百七十八条业务管理信息化项目立项前，相关部门须先确定业务模式和理顺管理。业务管理信息系统软件的购臵，经使用部门一把手和直管副总裁、集团信息化总监、地产集团分管领导审批后，报地产集团董事长审批。
第十八章 档案印章管理
第一百七十九条地产集团总部档案印章事务由集团监察室总部档案管理室负责，各地区公司及下属单位档案印章事务由单位所在区域监察分室负责。
第一百八十条地产集团财务和人事类档案由财务及人事部门按照集团档案管理制度自行保管，其余各类档案由监察室统一管理。
第一百八十一条地产集团各类印章由集团监察室统一刻制、备案。除财务印鉴外，各单位行政公章、合同专用章及工程、招投标、人事行政部门印章由监察室统一保管和使用；其余部门印章均须加刻“对外无效”字样，由各部门按照集团印章管理制度自行保管使用。
地产集团总部管理办法
第一百八十二条任何用印事项均须按相关管理制度履行审批程序，报具有审批权限的领导审批后方可用印。
第十九章 附则
第一百八十三条本办法从二〇一七年一月一日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。
第二篇：恒大地产集团营销策划管理办法
恒大地产集团营销策划管理办法
恒地司营字[2008]第003号
前 言
为配合集团公司的战略发展需要，逐步完善、理顺集团公司的营销策划管理模式，充分发挥各分公司营销中心在当地的营销管理主导作用，顺利地实现各项目的销售目标，为集团公司的持续、快速、稳健发展奠定基础。我们综合了前期下发各地的关于集团营销策划管理的规范性文件以及一段时间以来的实践及经验，特制订了《恒大地产集团营销策划管理办法》。本办法是对恒大地产集团十年来营销工作经验和近一年来各地营销管理工作的总结，也是对于如何更科学、规范的实现集团全国范围内营销管理的一项探索。因此，特将本办法汇编成册，下发各分公司，希遵照执行。
集团营销品牌中心
二OO七年十二月
目 录
第一篇：岗位职能和组织架构 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章
第二篇：营销策划管理 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 销售代理公司、全案广告公司的选择„„„„„„„„„„„„407 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案„„„„„„„„407 制定开盘工作计划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 3D片的制作„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„408 影视片的拍摄制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„409
集团营销品牌中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 各分公司营销中心的职责„„„„„„„„„„„„„„„„„402 销售代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„403 广告代理公司的职责 „„„„„„„„„„„„„„„„„„404 各地营销中心架构及岗位分工说明„„„„„„„„„„„„„405
第十一章 模型的制作 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„409 第十二章 开盘营销策划方案 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„410 第十三章 产品新闻发布会 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十四章 项目开盘活动的规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„„411 第十五章 报广投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十六章 电视媒体投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„412 第十七章 短信投放策略管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„412 第十八章 其他非主流媒体投放管理规定 „„„„„„„„„„„„„„413 第十九章 集团统一标识管理规定 „„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十章 营销费用 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十一章 定价管理规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„413 第二十二章 日常销售的策划管理工作„„„„„„„„„„„„„„„„415 第三篇：销售现场管理
第二十三章 销售团队的组建„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„415 第二十四章 销售必读及应答标准的编写„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十五章 对外资料的审核„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„416 第二十六章 售楼部物料的配置管理„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十七章 开盘及日常销售组织方案„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十八章 销售现场的文件公示„„„„„„„„„„„„„„„„„„417 第二十九章 销售软件的使用规定„„„„„„„„„„„„„„„„„„418
第四篇：销售内勤管理
第三十章 统计报表专项管理制度 „„„„„„„„„„„„„„„„„418 第三十一章 签约专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„419 第三十二章 回款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十三章 银行按揭款专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„„„420 第三十四章 房地产权属办理专项管理制度„„„„„„„„„„„„„„421 第三十五章 附则 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„423
第一篇：岗位职能和组织架构
第一章 集团营销品牌中心的职责
第一条 负责集团全国范围各地项目的营销策划管理及集团品牌建设、推广及维护工作。
第二条 负责为各分公司统筹安排销售代理公司。
第三条 负责监督检查各分公司按公司要求选择广告代理公司，并对广告代理合同选定情况进行审批。
第四条 对各分公司新开盘项目，参与开盘营销策划、各种活动组织筹备，直至项目正式开盘。
第五条 对外地公司项目的营销策划方案、定价方案（含价格调整）进行审核后，报主管领导、集团总裁及集团董事局主席审批。
第六条 负责对外地公司项目的每月营销推广方案进行审批，并根据营销推广方案对所有项目平面广告设计进行抽查。
第七条 负责对各分公司项目的《商品房买卖合同》范本（含交楼时间）进行审核并报批。
第八条 负责对各分公司的销售情况汇总并报集团公司领导。
第九条 根据市场情况及项目实际销售情况，及时提出营销调整策略（含价格调整），并报集团公司领导审批后，通知各分公司执行。
第十条 对销售代理公司、广告代理公司的运作过程及结果进行监督评估，并及时提出指导性意见。
第二章 各分公司营销中心的职责
第十一条
负责当地各项目的营销策划管理及集团品牌推广建设工作。第十二条
根据集团公司对广告代理公司的选择标准及程序，负责广告代理公司招投标及初选工作。
第十三条
负责全程跟进销售代理公司及广告代理公司的营销推广方案（包括市场调研分析、销售策略、广告策略、公关促销活动、媒体计划、销售价格、营销推广费用等）的制定，并报集团营销品牌中心审批。
第十四条
根据集团公司的批复方案下发销售文件，并跟进、监督销售代理公司落实执行。
第十五条
负责及时对销售代理公司所提交的策划思路、策略、建议、报告分析、管理企划等工作，提出修改意见或建议，并随时查询销售代理公司工作情况，同时对销售代理公司的建议和报告按规定时间给予及时批复。
第十六条
负责对销售代理公司及广告代理公司的日常工作进行监督检查,并做好公司内部各部门与销售代理公司之间的协调服务工作;第十七条
负责《楼宇认购书》和《商品房买卖合同》范本的编制工作，并对售楼部公示的各类证照、模型、销售资料及《商品房买卖合同》范本等相关资料进行公证。
第十八条
指派专职财务人员，负责销售现场款项的收取及帐务工作，确保销售代理公司按不低于销售文件定价和折扣进行销售。
第十九条
负责项目所有销售策略、广告计划、销售资料（含销售定价和折扣）、销售收费、培训资料、对外宣传口径等的签字确认。
第二十条
负责项目营销推广中各类广告制作和发布、公关活动等第三方合作单位的选定、合同签署、款项支付，并负责营销推广计划及费用的全程控制。
第二十一条 各分公司营销中心在项目现场设立销售内勤服务人员，并安排专人负责销售统计、销售催收款、合同签约、合同登记备案、银行按揭办理、业主收楼、房产证办理、客户跟踪服务及销售现场资产管理维护等，销售代理公司对这些售后服务进行协助、配合。
第二十二条 负责监管销售代理公司的团队建设，保证项目销售团队的组建、培训及日常管理能正常运作，确保销售代理公司销售团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。
第二十三条 在每周（每月）固定时间，负责召集销售代理公司、广告代理公司召开项目销售例会，对上一期的销售情况进行总结分析，并根据市场情况制订下一期的营销推广方案。
第二十四条 负责按销售代理合同约定审核并申报销售代理费用。
第三章 销售代理公司的职责
第二十五条 负责提供市场调查及分析，包括项目、竞争对手、专题性、阶段性和每月、每季定期市场调查及分析。
第二十六条 根据项目所在公司的要求，提供项目市场策划，包括整体及阶段性项目市场分析、市场定位、市场推广策略、销售策略、销售渠道、售价以及付款方式等围绕项目市场推广及销售各方面提出的专业策划建议。
第二十七条 对项目各样配套设施、会所、交楼标准、户型设计、各单体建筑之平面规划和立面设计、户型比例、售楼部等涉及项目开发和销售的有关专题提出专业市场分析和意见。
第二十八条 负责提供市场推广建议并执行或协助执行，包括广告宣传、新闻宣传、宣传渠道的选择、现场包装、售楼部及示范单位卖场包装、公关活动、促销活动、宣传资料、销售资料、认购资料等（上述工作内容不含广告平面设计）。
第二十九条 负责销售组织与部署，组织销售人员按照既定的销售策略，进行销售部署，并按要求按时、准确、严格地执行，包括销售人员项目培训、销售人员对外宣传口径的制定、销售人员调动指引客户策略、展销会认购组织、销售信息渗透部署、促销组织执行、日常和阶段性现场销售组织等。
第三十条
负责提供策划和销售专业工作人员专项服务小组，指定1名公司副总以上领导为直接负责人，并选派包括策划经理、策划专案等专业策划人员组成专项策划小组；至少选派包括1名销售经理、2名销售主管、25名销售人员（开盘期间销售人员不少于100人）专职负责现场销售工作。
第三十一条 负责提供专业的现场接待工作，在项目所在公司委托范围内按售楼部公示范本与认购者签署《认购书》和《商品房买卖合同》，并指导认购者缴交各期楼款。
第三十二条 负责现场客户和销售信息的收集和整理，并向各分公司营销中心提供销售日报表、月报表、季报表等。
第三十三条 负责提供售后跟进服务，包括定期或阶段性提交详细之销售报告、客户统计分析、媒介分析、筹划及销售方面之检讨分析报告。第三十四条 未经允许，不得擅自接受媒体采访或公布项目销售情况。第三十五条 为避免不必要的误会和纠纷，合同履行期间，销售代理公司同意遵守行业内竞争项目回避原则，不能接受本合同代理项目所在区域项目规模相近、定位相近及形成竞争关系的楼盘（已推出或即将推出市场）的任何形式合作或代理委托。
第四章 广告代理公司的职责
第三十六条 广告代理公司必须为所代理项目成立专案服务组，包括组长、策划、设计、客户服务等人员。小组人员形成固定团队全程参与该项目广告全案服务，并尽力保持该小组服务质素的持续性和稳定性；如项目专案组人员变动，应提前告知分公司营销中心，并获得同意后加以替换和增补，同时分公司有权对代理公司专案组中不合格成员提出调整要求。确保广告代理公司项目团队相对稳定性，核心工作人员不得随意调离。
第三十七条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司在项目发售前3个月制定项目的广告创意设计方案（包括项目VI系统设计、平面广告设计、宣传物料设计、销售资料设计、现场包装设计等），并将方案报集团营销品牌中心审核。
第三十八条 各分公司营销中心协同销售代理公司根据集团营销品牌中心审核批复方案，跟进、监督广告代理公司进行设计及制作。
第三十九条 各分公司营销中心须协同销售代理公司对广告代理公司的各类创意设计稿进行审核签字确认后方可予以制作或发布。
第四十条
在合作期间，广告代理公司所提供的设计稿，应具有真实性、准确性和完整性以及合法性，如因提供的设计及工作服务引起纠纷或争议，一切责任由广告代理公司负责。
第四十一条 各分公司营销中心协同销售代理公司负责组织广告代理公司工作做好广告推广方案的具体实施，并共同定期（每周、每月、每季）对广告代理公司的广告推广效果进行评估。
第四十二条 在合作同期内，广告代理公司不得另行代理该项目同一区域内与所委托项目有明显竞争关系的其他公司项目之广告业务。
第五章 各地营销中心架构及岗位分工说明
第四十三条 在各地成立分公司时，需成立营销中心并配备专职人员负责前期工作。营销中心总经理、策划总监、各策划负责人、媒介专员、按揭专员、统计专员、办证专员在分公司成立之日后陆续配备，各地分公司需保证各岗位在项目开盘销售前两个月到岗完毕。
第四十四条 营销中心的人员架构及岗位分工，参见下表：
（备注：以上各岗位人数分公司可以根据实际项目的数量、规模进行适当调整。）营销中心总经理：主持营销中心的工作，全面负责品牌建设及推广、营销策划、销售内勤等管理工作。
策划总监：协助营销中心总经理主持营销中心工作，具体负责营销策划和品牌策划工作。
策划负责人：负责该项目的营销策划和销售现场的协调、管理工作（包括前期市场定位、广告推广、销售策略、开盘、营销策划过程中与代理公司、广告公司的协调等）
媒介专员：负责该地区各类媒体的投放以及媒体关系的维护。
按揭专员：负责各按揭银行的按揭下款、客户供楼情况等跟踪、协调公积金中心发放贷款等工作；
统计专员：负责楼盘的销售统计、报表工作，包括销售日报表、销售台帐、催款、销售提成、销售动态表等各类与销售有关统计、催收款、交楼的通知事宜等工作。签约专员：负责已售楼盘《商品房买卖合同》的签署、整理、审核、管理；负责合同送房管部门的办理鉴证工作。
办证专员：负责所有楼盘《房地产权证》的办理、发放、房屋面积差的补（退）款等工作。
第二篇：营销策划管理
第六章 销售代理公司、全案广告公司的选择
第四十五条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，由集团为各分公司项目统筹安排销售代理公司。
第四十六条 各地营销中心会同销售代理公司按照公司有关规定选定全案广告公司。全案广告公司的选择标准为：
1、参与项目提案或进行深入洽谈的候选广告公司，在上一必须是在房地产专业广告领域的全国十强，并且是广告行业协会认定的4A公司，或当地房地产服务排名前5位具有房地产全案服务经验的广告公司。
2、该广告公司在近3年内，曾经服务过的地产项目至少在15个以上，规模在20万平米以上的中大型项目至少5个以上。
3、该广告公司在近3年内，曾经服务过当地大型房地产开发企业的项目，或全国知名房地产企业的项目。
4、该广告公司曾经获得全国或者当地广告行业协会、或房地产业协会、或其他机构（如媒体）评比的广告作品或综合服务奖项，且排名在前十位。如荣获类似《***报》*届“**杯”平面广告双年奖金奖十佳广告代理公司中国房地产优秀广告公司排行榜十佳等殊荣。
5、若当地没有符合上述相关条件的候选广告公司的，可就近选择周边更大城市的广告公司或全国房地产广告十强在当地的分公司。
第七章 销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案
第四十七条 项目开工后，最迟不超过项目开盘前5个月，各分公司营销中心会同销售代理公司与设计院、招标中心、工程部（总工室）共同研究销售中心、样板房、销售开放园区的建设方案。经由各分公司总经理签字确认后上报集团营销品牌中心审批。
第四十八条 销售中心、样板房、销售开放园区的选择及建设方案具体要求原则如下：
1、选择销售开放区力求在开盘时能最好的展示项目的景观、园林等优势，其中销售开放区的设置需综合考虑到工程后期施工与进度、园林景观、配套等因素。
销售开放区与施工区域设置要完全分开，不能相互交叉和重叠。
2、选择销售中心应在使用面积较大的业主会所或酒店。选定之后需根据不同功能进行区域划分，包括：前台、模型摆放区域、洽谈区、展示区、VIP室、会议室、办公室、法律文件公示区等。销售中心在开放时，周围的园林景观必须施工完毕。
3、选择样板房的位置选定需满足下列条件：朝向、景观良好，围蔽方便，靠近销售中心，在户型中具有代表性。样板房安排需相对集中。高层样板房开放时尽量保证电梯开放。样板房、入户大堂、楼梯通道等按照交楼标准进行装修。
售楼中心、样板房选址及销售开放环境建设方案范本参见附件一
第八章 制定开盘工作计划
第四十九条 当营销中心与销售代理公司、全案广告公司组成开盘营销队伍时，须对开盘前的工作进行详细的部署和倒排，编写开盘工作计划表。
第五十条 开盘工作计划表应在销售团队组建后一周内制定，经分公司总经理批准后，报集团营销品牌中心备案，其具体包括以下部分：
1、样板房、销售中心、开放区园林景观等工程配套的竣工开放时间；
2、开盘策划方案、媒体投放计划、销售策略、公关活动等方案制订、审核、进入实施阶段的时间安排；
3、各类推广所需3D广告片、影视宣传片的脚本拟定、拍摄制作、审核的时间安排；
4、开盘广告和VI系统的设计、审核的时间安排；
5、各类销售资料的设计、审核、制作的时间安排；
6、销售团队组建、培训、上岗的时间安排；
7、销售现场包装布置和模型的设计、审核、制作的时间安排（其中，模型的制作工艺、尺寸、比例、数量需报集团审批）；
8、开盘活动方案的拟订、审批及实施时间安排。
第九章 3D片的制作
第五十一条 开盘前4个月，各分公司营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目3D制作经验的数码制作公司。
第五十二条 3D片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后方可执行。第五十三条 3D片的制作应充分表现项目的市场定位、区域价值、各大卖点。画面结构完整、连贯、精美，中间如需穿插的实景素材，需与广告片的风格相协调，片长以5-8分钟为宜。
第五十四条 各分公司必须将3D广告样片报集团营销品牌中心审核后方可投入使用，3D广告应该在项目进入媒体投放时制作完毕。
第十章 影视片的拍摄制作
第五十五条 开盘至少3个月前，各分公司根据项目及当地媒体投放特点，确有必要制作专项影视片的，在上报集团审批后，当地营销中心必须以招标的形式选择全国知名、实力雄厚，拥有多次为大型开发商或者大型项目拍摄宣传片影视公司。
第五十六条 影视片制作方案应该包括如下内容：公司资质、创意脚本（画面、分镜头、解说词、字幕等）、工作计划、服务小组名单、费用标准及付款方式。以上方案需报集团营销品牌中心审核后执行。
第五十七条 各分公司营销中心必须将合作单位的资质、公司情况、合作的基本约定条款、影视公司提供的脚本报集团营销品牌中心审核后执行。
第五十八条 各分公司必须将影视样片报集团营销品牌中心审核后方可进行投放。影视片应该在项目进入媒体投放时制作完毕。
第十一章
模型的制作
第五十九条 项目开放（或开盘）前3个月，各分公司营销中心必须会同当地采购中心以招标的形式选择实力雄厚，拥有丰富的模型制作经验的制作公司。模型的制作类型包括：区域模型、小区总规模型、会所剖面模型、主力户型模型等。
第六十条
各分公司营销中心必须将模型的制作工艺、尺寸、比例、报价及模型制作策划方案等报集团营销品牌中心审核后制作。
第六十一条 模型制作的基本要求：表现项目优势，风险提示，如实反映项目的各项公建配套。
第六十二条 各分公司营销中心在模型制作过程中需跟进制作进度，并在模型制作后期会同设计、开发、园林等部门进行审核验收，经各方会签后方可安装使用。模型应该在项目开放前一周制作完毕，项目开放时投入使用。
第十二章
开盘营销策划方案
第六十三条 项目开盘前2个月，营销中心必须会同代理公司、广告公司将《开盘营销策划方案》上报集团领导通过，明确楼盘市场宣传定位和相关工作要求。开盘实施方案必须包括以下内容：
1、项目概况
2、区域市场分析
3、目标竞争个案分析
4、项目优劣势（swot分析）
5、项目市场定位
6、项目卖点支撑
7、广告主题语、定位语（三组以上备选方案）
8、平面广告的表现（含报广、VI系统，三组以上风格）
9、新闻发布会等公关活动
10、开盘推广节奏和价格策略
11、开盘活动营销
12、媒体广告投放计划（含媒体组合、投放时间、投放金额及所占的费用比例等）13、14、新闻宣传计划 销售资料
楼书、宣传单张、销售单张、户型手册、纸袋、名片、信封等其他用品；以及认购书、合同等其他销售资料
15、现场布置和流线安排
售楼部及样板房室内布置：展板、喷画、吊旗、销控表、通道布置、户型说明牌、随楼附送牌。
现场户外布置：条幅、户外喷画、户外围墙包装、气球、拱门、对旗、地毯等布置
指示系统设计
看楼交通车、道路安排、停车安排及指示系统等16、17、开盘销售方式 营销费用预算18、19、销售现场的组织和人员安排 物业服务
保安、保洁、电瓶车人员安排和形象要求 现场绿化安排 管理费收费建议 物业增值服务建议 其他方面建议 20、开盘前工作倒排计划（细致到每天的工作计划）
第六十四条 《开盘营销策划方案》必须以PPT的形式上报集团。具体的格式及思路参见附件《武汉恒大华府营销策划方案》。
第十三章
产品新闻发布会
第六十五条 各分公司第一个项目首次开盘原则上需召开产品新闻发布会（以后陆续推出的项目是否召开新闻发布会由各公司根据当地市场情况而决定）。通过新闻发布会向各类媒体推介与全面展示恒大品牌及项目优势，从而达到提升恒大品牌及项目知名度、美誉度的作用，进一步加强与各类媒体良好的合作关系。
第六十六条 新闻发布会之前应在当地选择几家活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。
第六十七条 产品新闻发布会原则上需于项目报纸广告刊出的第一天在所在区域具有代表性的高档豪华场所举行。具体要求为：
1、会议内容为恒大地产集团品牌展示、项目产品推介、项目与战略合作者入驻签约仪式（项目战略合作者如：戴德梁行、一兆韦德、花园酒店、学校等）。
2、参加人员为当地公司中层干部、签约单位代表、项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、销售代理公司代表、广告代理公司代表等。
3、在会议组织形式上需在现场播放恒大地产集团品牌宣传片、项目3D宣传片、相关战略合作单位签约仪式、各分公司代表发言、销售代理公司代表发言、签约各单位代表发言、现场展板展示、向嘉宾赠送礼品（印有项目logo的礼品）等。
第十四章
项目开盘活动的规定 第六十八条 项目开盘活动在各分公司各项目首次开盘当天于项目现场举行。第六十九条 开盘活动之前应在当地或周边其它中心城市选择几家大型活动策划公司，分别提交专项策划执行方案，通过评审择优选择一家公司负责执行。
第七十条
开盘活动方案应包括如下内容：开盘活动主题、活动流程、舞台布置、活动区域分布、保安措施、活动组织架构、费用标准及付款方式等。
第七十一条 各分公司第一个项目首次开盘，建议邀请有一定知名度的明星作为嘉宾出席开盘活动。
第七十二条 开盘活动应包括嘉宾亮相仪式、剪彩与启动仪式、公司领导及嘉宾代表发言、其它文艺表演活动等。
第七十三条 开盘当天，需邀请项目所在区域各类媒体记者、相关政府官员、相关合作单位代表、公众参与开盘活动。
第七十四条 开盘活动之前，应向政府相关部门进行申报，并应尽量取得政府在交通管制、现场保卫等方面的支持和配合。
第七十五条 开盘活动中，应尽量协调好场外活动与现场销售、样板房活动等环节的关系，以实现人气和销售的双赢。
第七十六条 各分公司第二个项目或一个项目第二期以上开盘，根据实际销售情况及项目的影响力，制定符合常规的开盘活动。
第十五章
报广投放策略管理规定
第七十七条 各分公司第一个项目首次开盘需进行密集的报广投放。原则上选择两家左右主流媒体以头版包版等特殊规格于项目开盘前两周投放三至四次（首次媒体亮相当天、开盘前一天及中间周三至周五中某天）。其它时段及次要媒体按整版形式投放。
第十六章
电视媒体投放策略管理规定
第七十八条 各分公司第一个项目首次开盘，应在当地和周边相关目标市场地区的各大电视媒体上采用密集型的投放策略。
第七十九条 电视媒体投放周期原则上为项目开盘前约半个月至开盘，选择时段为18:00-23:00，播放广告片长度为30秒或60秒（以60秒为首选）。
第十七章
短信投放策略管理规定
第八十条
各分公司项目开盘及日常销售中需有针对性的进行短信投放。投放周期与时间一般安排在项目开盘前约10天至开盘期间以及日常销售期的周五至周日、节假日等。
第八十一条 短信内容原则上为70字以内。投放范围一般为：特定的区域性手机用户；具有购买能力的潜在手机客户；其它目标手机客户。
第八十二条 在各短信投放日，各营销中心应组织相关人员对短信投放进行现场监控，以确保投放质量。
第十八章
其他非主流媒体投放管理规定
第八十三条 各分公司项目开盘及日常销售期间可以在网络、电台、杂志、户外广告牌等媒介上有针对性选择投放。投放范围应为：特定的区域性媒体；特定的房地产广告主流媒体；其它目标客户群经常接触到的媒体。各项媒体投放计划表参见附件二。
第十九章
集团统一标识管理规定
第八十四条 项目在推广过程中，需统一使用“城市名+项目名称”的命名法（如：成都地区的恒大城项目，对外宣传为“成都·恒大城”。）
同时配合使用集团统一的组合Logo.并在醒目的位置标示集团的品牌定位语“恒大地产 精品领袖 中国十强”。
第八十五条 影视宣传片和3D广告片在结尾时，须统一标上并配上响亮的画外音：集团的组合logo及品牌定位语、项目开盘时间、销售热线等信息
第二十章
营销费用
第八十六条 各分公司的营销费用预算平均比例应控制在当年总预售金额的3.5%以内。新项目开盘营销费用由集团统一审批，正常销售期不超过2.5%。
第二十一章 定价管理规定 第八十七条 项目整体均价的制定必须以市场发展规律为基础，综合考虑项目的目标成本和目标利润，通过对目标市场、客户和竞争对手的深入分析，结合本项目的优势及卖点，制定出合理的、符合集团发展需要的价格策略。
第八十八条 项目整体均价的制定过程必须选取6个以上的竞争楼盘作为定价的市场依据。应选择与项目同区域、同规模、同产品类型的楼盘作为竞争楼盘，如项目周边没有足够的竞争楼盘，也可选择项目周边区域与项目具有相同目标客户群（或市场）的楼盘作为竞争楼盘。
第八十九条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（当地政府特殊规定除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等）需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用。
第九十条 定价原则主要是为每个单位定价时所需考虑的影响因素，包括：楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等。其中楼层差应以楼宇的中间层作为基准层，并按每层（6层以下的物业）或每两层（7层以上的物业）制定层差系数。
第九十一条 项目价格实施方案上报审批，还需提交以下几份资料：定价范围内的所有户型图（户型图应以标准层平面图的形式表达，平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和该栋楼宇在项目总平图上的位置）；项目的总平面图（总平面图需标注：每栋楼的楼号、层数；该次定价的楼宇范围；项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置，如：高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等）；定价范围内的所有单位价格明细表。（以上资料格式模板见附件）
第九十二条 项目价格实施方案中所有的价格均为销售面价，并统一按建筑面积计算单价和总价（重庆地区除外）；所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积等）需得到预决算部和开发部经理签名确认后方可使用。
价格审批模版参见附件三
第九十三条 分公司总经理拥有单套单元2%的折扣权限，但给予折扣的单元累计总量不能超过已售单位的5%。如遇特殊情况需申请大于2%的优惠折扣时，由分公司总经理直接请示董事局主席批准。第九十四条 销售价格需以销售文件的形式进行下发，具体流程如下：
1、营销中心负责将楼盘的销售方案报公司领导审批，当地公司领导审批后，报集团营销品牌中心，经集团领导审批同意后，营销中心必须在销售方案转发批示的48小时内，指定专人草拟相应销售文件，明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等。涉及价格调整，价目表必须经计财部审核。
2、销售文件经营销中心、计财部审核后，报公司领导审批下发。
3、文件下发当天，营销中心督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训。
第二十二章 日常销售的策划管理工作
第九十五条
开盘后，分公司根据项目现场实际销售情况，如需对价格或优惠措施进行调整，必须以报告的形式（分公司总经理签名确认）上报集团营销品牌中心，并在集团董事局通过后由分公司下发销售文件方可执行。
第九十六条 各分公司营销中心必须在每月1日17：00时前将在售楼盘本月营销策划方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心必须在3日20：00时前对各公公司上报的营销策划方案进行批复。
第九十七条 各分公司在营销推广过程中（含平面广告设计）必须严格按已批复的方案执行，如执行过程中营销推广方案（含销售优惠措施、销售宣传口径等有关方案）有调整，必须马上报集团营销品牌中心审批后方可执行。
第九十八条 凡涉及项目推广的平面广告设计，必须依据项目已批复的营销策划方案进行设计。
第九十九条平面广告送稿前一天，各分公司营销中心必须将平面广告报送集团营销品牌中心。
第一百条
集团营销中心每天对各分公司报送的平面广告进行抽查，抽查数量不少于1/2。凡抽查到平面广告与所报营销策划方案不符或对企业品牌有负面影响的，营销品牌中心马上通知各分公司进行重新设计后再上报，审核通过后方可发布。
第一百零一条 营销品牌中心每月对所有项目平面广告设计情况进行汇总、审评，并将汇总情况报集团公司领导。第三篇：销售现场管理
第二十三章 销售团队的组建
第一百零二条 对于恒大金碧天下等地处非主城区的产品，需在项目开盘前三个月，配备足够的销售接待人员，在市中心租用与产品档次相符的场所进行摆展、蓄客。
第一百零三条 新楼盘开放前一个月，销售代理公司成立销售分部、确定楼盘负责人及前期筹备人员。现场开放前30天，确保销售人员全部到位。
第一百零四条 现场开放前一个月需就销售管理程序、项目优势、客户应答标准、项目基本知识、策划方案等内容对销售人员进行培训。现场开放前10天，销售代理公司完成销售人员培训及考核工作，考核不及格者，不予上岗。
第二十四章 销售必读及应答标准的编写
第一百零五条 销售代理公司选定后，营销中心汇同销售代理公司共同研究总体规划图、户型图、园林规划图等相关资料。并从以下方面进行归纳：地理位置的优势、环境的优势、规划的优势、户型的优势、园林景观的优势、配套设施的优势、物业管理的优势、品牌的优势等。
第一百零六条 楼宇发售前60天，由营销中心会同销售代理公司对销售优势、客户应答标准进行讨论、定稿，集思广益，拟出初稿，共同讨论修改后，报营销中心总经理审核，报分公司主管领导审批，下发销售代理公司。
第一百零七条 《销售必读》编写完毕后，根据不同场合，依次编写电话说辞、模型解说说辞、样板房解说说辞等。完成后，下发销售代理公司统一对销售人员进行培训。
第一百零八条 营销中心负责监督销售代理公司对销售必读及应答标准进行不断完善及更新。
第二十五章 对外资料的审核
第一百零九条 在楼盘开放前20天由营销中心负责人组织设计部门、合同管理部、预决算部、招标中心等相关部门召开销售资料审核会，与会单位负责人对审核完毕的资料签字确认，项目策划负责人跟进销售资料的印刷工作。第一百一十条 各类对外资料、模型、报广及影视、3D宣传片需标明风险提示，风险提示内容如下（以骏鸿花园为例）：
1、预售证号：穗房预字第20070032号
2、标准地名:骏鸿花园 穗地名委[2003]212号
3、本资料（或广告）相关内容、图片是对项目所做的示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。
4、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍，旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。
5、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》为准。
6、本资料2007年4月14日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告可不上此条）
第二十六章 售楼部物料的配置管理
第一百一十一条
营销中心根据售楼部功能分布提出办公用品（如电脑、洽谈桌、影视音响设备等）的采购申请，与采购部共同采购。
第一百一十二条
楼盘开放前30天，工程部将验收合格的售楼部移交营销中心，营销中心在发售前15天完成售楼部的布置。
第二十七章 开盘及日常销售组织方案
第一百一十三条
项目开盘前两周，营销中心需会同销售代理公司制订开盘当天销售组织方案和应急预案，并报当地公司领导批准。在开盘前，营销中心与销售代理公司需密切关注现场情况，及时向所在公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。
第一百一十四条
开盘及日常销售期间如出现媒体曝光、客户群诉等危机情况，各地分公司应马上报告分公司领导，在此期间，除分公司董事长外，任何个人不得代表公司与外界就此问题进行介绍、解答。
第一百一十五条
客户成交签订认购书时，代理公司销售员和销售经理需先后对认购书所记录的所购单位的房号、单价、面积、折扣等进行审核，并签名确认。现场财务人员在客户缴纳定金时，也需对认购书进行审核，审核无误后方可盖章。认购书的模版请参见附件四
第二十八章 销售现场的文件公示
第一百一十六条
各分公司项目购房合同约定的交楼时间，需由分公司总经理签字后，经集团营销品牌中心加署意见，报集团总裁审核、集团董事局主席批准后执行。
第一百一十七条
各分公司项目的购房合同范本内容，需由分公司按合同审批流程审批后，报集团营销品牌中心审批后执行。
合同范本模版及其他随合同签署的文件请参见附件五。
第一百一十八条
开盘前半个月，准备三证一书等证件的复印件，营销中心完成制作裱框，在售楼部显著位置予以公示。预售证取得后第2天立即在现场公示，并邀请当地公证处对售楼中心所公示的证照及模型进行公证。需公示的文件包括：
1、《商品房预售许可证》、《建筑工程施工许可证》、《建筑工程规划许可证》、《土地使用证》、《建筑用地批准书》等。
2、测绘面积 抵押情况 总体规划蓝图
3、《认购流程》、《认购须知》、《商品房买卖合同》范本、《银行按揭须知》、《前期物业服务协议》、《物业管理条例》、《业主临时公约》、《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》。
第二十九章 销售软件的使用规定
第一百一十九条
各分公司销售时必须全部使用与集团OA系统相同的销售管理软件（如明源管理系统）。现场售楼部每天登记客户到访人数、客户资料、来电咨询数量，成交情况、成交客户资料，并将其输入销售管理系统。每日、每周周日、每月月底分别编制日报表、周报表、月报表发给营销中心。并由营销中心确认后发给集团营销品牌中心备案。各类报表请参见附件六。
第四篇：销售内勤管理
第三十章
统计报表专项管理制度
第一百二十条 销售报表分为日报表、周报表、月报表。日报表主要指《各楼盘销售及收款日报表》、《各城市销售、收款汇总表》；周报表主要指《各楼盘销售动态表》、《各楼盘按揭进度表》、《已售抵押房汇总表》，《客户分析表》周报表必须在每周周一报出公司领导及相关部门。月报表主要为《各楼盘销售、收款汇总表》。
第一百二十一条
外地公司营销中心必须在每天上午10：00前将《楼盘销售及收款日报表》、《客户分析表》报集团营销品牌中心。集团营销品牌中心统计人员在每天上午12：00前完成各楼盘前一天《销售及交款日报表》，经集团营销品牌中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。
第一百二十二条
营销中心统计人员必须在每周一下午5：00前将《已售抵押房清单》（含楼盘名称、房号、面积、付款方式、成交价、贷款额）报资金中心。
第一百二十三条
按揭经办人员每周一上午10：30前完成各楼盘《按揭进度表》，经营销中心总经理审核签字后，报送公司相关领导审阅。每月最后一天的汇总表报送资金中心、财务部。
第一百二十四条
营销中心统计人员每周至少一次与财务部统计人员对上周收款情况进行核对，按揭经办人员每月最后一天与财务部统计人员对本月按揭下款情况进行核对，发现问题必须在2天内查明原因，并报营销中心、财务总部负责人。
第三十一章 签约专项管理制度
第一百二十五条
营销中心必须在每期楼宇发售30天（新项目第一期楼宇发售35天）前做好《商品房买卖合同》文本立项工作，并报集团营销品牌中心。
第一百二十六条
营销中心签约专员与买受人签署《商品房买卖合同》前，必须对买受人交来的认购书、定金收据及合格的身份证明文件进行审核，确认无误后，签署《商品房买卖合同》（如有网上签约的，先进行网上草签。买受人确认电脑输入的相关资料无误，再经签约组负责人或经理复核后，正式下载合同）。如认购书有特殊约定时，签约人员必须认真审核有关约定无误后，在《商品房买卖合同》中标注有关约定条款。
第一百二十七条
买受人提出合同条款与《商品房买卖合同》文本不一致时，营销中心必须根据合同报审程序，一天内将合同特殊条款报合同管理部审批。第一百二十八条
买受人签订合同当天内凭联机打印的缴款通知书到我司监控帐户的银行或其一级支行办理缴交首期房款手续，凭银行已盖章的缴款通知书回执、银行进帐单及定金收据到我司换领交款发票。合同审核员负责催促客户按规定时间内换领发票。3天内未转帐或未换发票的，合同审核员必须以挂号信形式催促。
第一百二十九条
签署完毕的《商品房买卖合同》，营销中心合同审核员必须根据认购书认真审核合同内容（包括合同内容是否有错漏，提供证件是否正确），并必须在24小时内整理完毕报财务部审核，财务部审核完毕24小时内，再由营销中心报合同管理部审核。
第一百三十条 营销中心送案人员必须在《商品房买卖合同》审批完毕并支付应付监控款后15天内完成房管部门合同监证工作。
第三十二章 回款专项管理制度
第一百三十一条
销售内勤每月最后一天负责对应收款情况进行汇总，欠款超过7天的，销售内勤必须发书面特快专递催款通知，欠款超过1个月的，销售内勤负责将统计结果报营销中心总经理进行处理。
第一百三十二条
对于挞定处理的单位，需在电话通知的同时，以寄挂号信的方式通知客户，挂号信的回执作为凭证。
第三十三章 银行按揭款专项管理制度
第一百三十三条
在每期楼宇发售前一个月内，按揭经办必须请示相关领导后，与按揭合作银行签署《银行按揭业务合作协议》等相关文件，并确定按揭款的放款方式（比如：是否快速放款等事宜，明确收款细则。
第一百三十四条
按揭经办必须建立楼宇按揭下款台帐，每天从签约组领取按揭客户存单根据银行及楼盘分类输入按揭客户明细，并将前一天的按揭下款情况输入台帐。
第一百三十五条
按揭经办必须督促买受人在《商品房买卖合同》签署后3天内办理银行按揭申请手续，必须确保非公积金贷款在《商品房买卖合同》签署后约10天内下款（指快速放款），公积金贷款必须确保在《商品房买卖合同》签署后约60天内下款（已发出书面催办通知而买受人仍未办理的除外），特殊情况需书面报总裁批准。
第一百三十六条
在《房地产权证》未办理完毕前，按揭经办人员必须跟进买受人供楼情况，严格控制回购率，具体要求如下：
1、每月最后一天，按揭经办人员与按揭银行核对至本月止，属公司担保期限内未按时供 楼人员名单，将该名单进行统计并报销售部经理。
2、买受人1个月未按时供楼的，由按揭经办人员电话催办。经电话通知5天内仍不供楼 的，按揭经办须发书面催款通知。书面催款通知发出10天内买受人仍未供楼的，按揭经办人员必须亲自上门催款。
3、连续三个月以上未按时供楼的，由按揭经办人员先与银行协商，暂不回购；经请示主 管领导后，与物业公司联系采取有效措施（未交楼除外）。
第一百三十七条
银行回购房的处理办法为：
1、按照银行合作协议约定，连续三个月不供楼者，经多次催促未果，银行已对我司发出回购通知书的，按揭经办必须书面请示公司领导，给批准后我司履行回购担保责任。
2、已办理完毕回购手续的楼宇，按揭经办必须在三天内将客户相关资料移交法律部进行法律诉讼处理。
第三十四章 房地产权属办理专项管理制度
第一百三十八条 规为准。
第一百三十九条
营销中心办证经办在取得确权面积明细后，2天内编制《销 广东地区办理制度，供参考。具体办理流程以当地政策法售面积与确权面积误差明细表》报开发中心、财务部审核，并报公司领导审批。
第一百四十条 如出现客户须补交楼款的，营销中心办证经办按公司领导批示以挂号信形式书面通知客户补交楼款；如出现公司须退还客户楼款的，在房产证办理完毕后连同房产证发放时一起退款。
第一百四十一条
（一）、准备资料
1、一次性付款：
（1）、业主身份证复印件
房产证办理流程及需整理的资料为以下内容：(如外籍人士,须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)(如有曾用名或身份证号码变动,须到当地派出所出具身份证明,核为同一人)（2）、买卖申请审批表(盖章)（3）、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件,以上各项均要加盖公章
（4）、购房发票原件(办证联)（5）、房地产权属证明书或房地产权证
（6）、测绘图(一份盖章,一份白图，有共有人时图纸数加一)（7）、已登记的房地产预售契约（或商品房预售合同原件）,或开发商和业主自签的合同及合同首,二,三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章
注： 如业主已还清银行贷款，办理完毕涂销手续，交回抵押备案证明原件,按一次性办理
2、按揭付款：
（1）、业主身份证复印件
(如外籍人士，须出具护照,护照经公证的有效期内的英汉对照版)(如有曾用名或身份证号码变动，须到当地派出所出具身份证明，核为同一人)（2）、买卖申请审批表(盖章)（3）、开发商法人代表证明书, 法人授权委托书,法人代表身份证复印件,委托代理人身份证复印件,企业营业执照复印件,法人机构代码证复印件。
（4）、银行法人代表证明书，法人授权委托书，银行法人代表身份证复印件，委托代理人身份证复印件，银行营业执照复印件，银行法人机构代码证复印件，以上各项均要加盖公章。
（5）、购房发票原件(办证联)。
（6）、房地产权属证明书或房地产权证。
（7）、测绘图(一份盖章，一份白图，有共有人时图纸数加一)（8）、已登记的房地产预售契约（或商品房预售合同）,或开发商和业主自签的合同及合同首,二、三页加盖国土局公章的复印页并盖上公章
（9）、按揭合同原件（10）、抵押备案证明原件
（11）、他项权利登记申请表（已盖银行公章）
（二）、整理业主办证资料，录入报盘资料，打印送案清单（盖开发公司公章）
（三）、送预审(63-65号)，取得收件回执
（四）、预审合格后取得案号条形码（案号条形码号要登记到楼盘单元明细表原件上）
（五）、按揭付款的填写查册表送查册,一次性付款的则由房管局进行内部查询（将每份查册结果放入每份资料）
（六）、正式送案(63-65号), 填写档案袋封皮,取得已盖章的受理回执
（七）、案件转到增量房处进行案件审核
（八）、增量房经办转出交易登记证明书，结案情况表，到收费窗口打印计价表(交费,登记费)至指定窗口交易费：3元/平方米，登记费50元/户，多一共有人加10元。
（九）、申报契税，凭交易登记证明书，合同原件复印件（合同号、业主姓名、房号、建筑面积、成交金额，一般为封面、1、2、3、最后一页加盖房管局鉴证章），契税申报表（02年以后的有），结案情况表缴交契税(53-58号财局窗口)，购房全额发票，约1周时间算出契税金额。开交费单到交行交支票再打出完税证（约2天左右）。
契税：交易价*1.5% 印花税:卖方:交易金额*0.05%,买方: 交易金额*0.05%
（十）、根据计价表到登记所交费窗口缴纳交易登记费。
（十一）、领证窗口凭交易费发票，登记费发票，完税证，回执，代理人身份证领取房产证。
（十二）、领取房产证后，在房产证上粘贴印花税票，将房产证按贷款银行名称、楼号、房号进行排序，并打印出证明细表或房产证签收表,按明细表内容在办证台帐上注明出证时间。如果是一次性付款的房产证，寄挂号信通知业主前来领证；如果是按揭付款的房产证，则复印房产证他项证给业主，如果是工行按揭的房产证，则复印业主房产证（及共有证）后，将原件给业主，复印件送回银行。
第一百四十二条
发放房产证须注意以下事项：
（一）一次性付款：发放房产证时必须审核客户购房发票，查看《销售面积与确权面积误差明细表》，核实客户已付清应付款项后，再予以发放。
（二）银行按揭的：如存在客户未付清楼款或须补交面积差的，应将房产证复印件盖章后交
第一百四十三条 度执行。
第一百四十四条 的，以本办法为准。
第三十五章 附则
本办法解释权归集团营销品牌中心，各分公司严格按此制
本办法自发文之日起开始执行，如有文件与本办法不一致
第三篇：地产股份有限公司规章制度管理办法
地产 股份有限公司 规章制度管理办法
第一章
总则
第一条
为加强地产股份有限公司(以下简称”公司”)规章制度的管理，建立和完善公司规章制度体系，规范公司规章制度的制订、修改、废止、审核、发布和备案等工作程序，促进依法治企，提高公司经营管理水平，依据《公司法》、《公司章程？等相关规定，制定本办法。
第 二 条
本办法适用于公司总部制订、修改、废止公司规章制度及其相关活动。所属全资、控股（以有实际控制权）公司（以下简称“所属企业”）可参照本制度执行。
第 三 条
本办法所称的规章制度是指由公司依据国家有关法律、法规，结合自身实际情况制定的规范公司内部生产、经营、管理的规范性文件。包括“章程”、“规则”、“规定”、“办法”、“实施细则”、“决定”、“指导意见”等。其中：
（一）“章程”是指对公司的宗旨、组织原则和经营管理方法等事项的规定。
（二）“规则”是指对公司生产经营管理某一方面作的原则性的规定。
（三）“规定”是指对公司生产经营管理某一方面作的程序性的规定。
（四）“办法”是指对公司生产经营管理某一方面作的具体规定。
（五）“实施细则”是指为实施法规、规章、规程而作的具体规定。
（六）“决定”是指对公司生产经营某专项工作作出的规定。
（七）“指导意见”是指对公司生产经营管理某一方面作出的操作性规定。
第四条
规章制度的制订应从公司实际出发，认真调查研究，遵循符合法律规定、便于实施、有利于企业发展的原则。
第五条
公司综合管理部是公司规章制度的综合管理部门，在制定规章制度方面履行下列职责：
（一）组织拟定公司规章制度制订、修改的规划；（二）根据规划督促、检查、协助职能部门实施规章制度草案起草工作；（三）协助总经理办公会组织对规章制度草案论证、修改及征求意见工作；
（四）对公司职能部门起草的规章制度草案负责规范性审查，并向公司领导报告审查修改意见；（五）负责组织对公司规章制度的总体、多项或单项制度进行评估，提出整改意见。
第六条 各职能部门是公司部门职责范围内专业规章制度的归口管理部门，其主要职责是：
（一）负责组织实施公司有关规章制度修编计划；（二）因国家法律、法规的变化或者根据公司经营、管理的需要负责本部门规章制度的制订/修改工作；（三）负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度；（四）负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件；（五）有权监督所属部门及员工对规章制度的贯彻执行情况。
第二章
规章制度 制订 的 立项、起草、审核
第一节
立项
第七条
各部门根据公司规章制度基本框架拟定本部门规章制度修编计划，并确定具体规章制度申报项目，报送公司规章制度综合管理部门。
第八条
各部门申报的规章制度起草项目应包括以下内容：
（一）规章制度草案的名称；（二）制定规章制度的宗旨和必要性；（三）制定规章制度的依据；（四）规章制度的主要内容；（五）起草部门和起草责任人的组成；（六）拟完成时间； 第 九 条
公司规章制度综合管理部门对起草部门报送的拟定公司规章制度计划以及具体草案项目进行综合协调后，填写公司规章制度制订计划书，报请主管领导审批后提交公司总经理办公会批准，通过后作为公司规章制度计划。
第 十 条
对因情况变化已列入计划而无制定必要或制定条件尚不成熟的或因工作急需制定而未列入计划的，由公司规章制度综合管理部门与起草
部门协商，由起草部门说明理由, 经呈主管领导审批后提交公司总经理办公会批准，通过后撤消或增加该项目立项。
第 二 节
起草
第十 一 条
规章制度草案由其内容所涉及职责的主管部门负责起草。对涉及两个以上部门主要业务的，由相关部门组成联合起草小组起草，以报送计划的部门为负责部门，其他部门为协助部门。
第十 二 条
公司规章制度起草部门（小组）应对其起草项目进行深入调查研究，掌握国家有关法律、政策，国内外有关资料及公司现状，并应对其所拟定规章制度草案的作用效果有一定的预测。
第十 三 条
规章制度草案应包括以下主要内容：
（一）本办法第八条一、三、四项内容；（二）规章制度草案的适用范围；（三）负责规章制度解释的部门；（四）实施生效日期；（五）其他事项。
第十 四 条
修改规章制度的，对需要修改的条款应在规章制度修改草案说明书中明确。现行规章制度被新的规章制度所取代时，应在草案中注明予以废止。
第十 五 条
规章制度草案及说明书起草完毕后应送交公司规章制度综合管理部门审查，起草部门（小组）应提交下列文件资料：
（一）规章制度草案及其说明；（二）每一条款制定的依据（包括国家法律、法规、政策、规章制度或事实）、索引；（三）有关国家政策、法律制度及其他有关文件资料； 第十 六 条
公司规章制度综合管理部门对规章制度草案及说明书就下列主要方面进行审查：
（一）规章制度是否符合法律、法规的基本原则，是否符合国家政策；（二）
规章制度草案与公司现行规章制度是否协调，如果要改变现行规章制度的，理由和依据是否充分；（三）规章制度草案格式、结构、条款、文字等是否符合规章制度的要求。
第 三 节
审核
第十 七 条
规章制度在起草过程中，应当广泛听取有关部门、所属企业意见。涉及职工利益的，应听取职工代表的意见。听取意见可以采取座谈会、论证会、发文征询意见等多种形式。
第十 八 条
公司规章制度综合管理部门对草案初步审查后，送公司分管领导审阅，并协助分管领导召集总经理办公会就以下内容进行论证并征求有关部门的意见：
（一）规章制度是否符合国家现行政策的要求；（二）规章制度是否符合公司体制的要求；（三）规章制度是否符合本公司改革实际；（四）规章制度内容所涉及部门是否有不同意见；（五）对规章制度可预见性效果提出不同意见；（六）对规章制度的可行性作出结论。
第十 九 条
公司规章制度综合管理部门根据总经理办公会的审查意见负责出具审查修改意见和论证结论，并将其与规章制度草案、草案说明书退回原规章制度起草部门（小组）修改完善。
第 二 十条
规章制度草案修改再审后，由公司规章制度综合管理部门出具审查意见，报总经理办公会通过，根据公司决策权限，需报公司董事会或股东会通过的应提交公司董事会或股东会审议。
第三章
规章制度的 修改、废止
第二十 一 条
规章制度的修改和废止应由规章制度的制订部门提出草案，规章制度综合管理部门立项、审核，出具审查报告后报请公司总经理办公会审定。规章制度综合管理部门认为必要时也可以提请规章制度的制订部门对规章制度进行修改和废止。
第二十 二 条
需修改/废止的规章制度经立项后，草案送规章制度综合管理部门审核，起草小组应提交下列文件资料：
（一）规章制度修改/废止草案及其说明；（二）条款修改/废止的依据及其必要性；（三）有关国家政策、法律制度及其他相关文件资料。
第二十 三 条
规章制度修改/废止草案应符合规章制度的技术要求。
第二十 四 条
对没有修改/废止基础的规章制度草案，由规章制度综合管理部门退回起草部门。
第二十 五 条
规章制度部分条款被文字修改或者废止的，必须公布新的规章制度。
第四 章
规章制度的 公告
第二十 六 条
经公司股东会、董事会或总经理办公会审议批准或经公司职代会审议通过的规章制度，转送公文流转管理部门进行文字审修后报主管领导签发并登记、印刷、颁布。
第二十 七 条
经签发的规章制度，应注明生效时间，以“自发布之日起执行”或明确注明具体的生效时间。
第二十 八 条
签发后的规章制度，应由规章制度综合管理部门存档备案。
第五章
规章制度的技术规范
第二十 九 条
规章制度应符合规章制度制定的技术要求，内容合法，概念准确，结构严谨，条理清楚，用词准确、文字简明、标点符号正确。规章制度的格式：章程分总则、分则、附则三部分；规则、规定、办法、实施细则分条序列，每条可分为款、项、目，款、项的序号用中文数字或中文数字加括号依次表述；目的序号用阿拉伯数字依次表述。内容较多的，可以分章，章下设节。决定、指导意见以公文格式要求。
第 三 十条
规章制度的编号规则
（一）规章制度编号的结构
如：重规 [2007]
财
001
A
B
C
D（二）说明
A 代表公司规章的简称——统一使用“重规”字样；
B 代表发布时间的年份； C 代表制度的职能分类，是职能分类的第一个汉字。
D 代表某规章制度的编号。
第 六章
其他规定
第三十 一 条
为确保公司规章制度与国家法律法规、政策和主管单位的一致性，避免违法违规行为，规章制度综合管理部门每年第一季度对已公布实施的规章制度进行清理。
第三十 二 条
经清理确定应修订、废止的规章制度，由规章制度综合管理部门提交总经理办公会议审定后，按照本办法有关规定，由规章制度综合管理部门组织实施。
第三十 三 条
规章制度和重大事项实施过程中，工会或职工认为不适当的有权向单位提出，通过协商予以修改完善。
第三十 四 条
公司规章制度综合管理部门可以就有关规章制度具体问题的询问进行研究并予以答复。
第 七 章
规章制度的贯彻执行
第三十 五 条
规章制度一经颁布，即为公司管理法规，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞“灵活变通”，不得借故不执行。
第三十 六 条
公司所有在职员工都应认真学习各种规章制度，定期参加公司组织的学习和测评，并达到合格。
第 八 章
附则
第三十 七 条
本办法由公司规章制度综合理部门负责解释。
第三十 八 条
本办法自公司总经理办公会审议批准并正式颁布之日起生效。
附件：1、规章制度制定/修改申报表 2、规章制度草案审议表
附件 1：规章制度制定/修改申报表 地产股份有限公司 规章制度制定/ / 修改申报表
申报日期：
申报部门：
规章制度草案名称：
制定规章制度宗旨：
制定规章制度依据：
规章制度主要内容：
起草部门
协助部门
起草责任人
拟完成时间 年
月
日 核准人
规章制度综合管理部门意见
工会或职代会意见
主管领导意见
附件 2：规章制度草案审议表 地产股份有限公司 规章制度草案审议表
审议类别：
□ 行政审议
□ 职代会审议 规章制度草案的名称: 制定规章制度的依据: 本制度的适用范围: 本制度的主要内容 详见附件文本 起草部门
协助部门
生效日期
****年**月**日 解释部门
规章制度综合管理部门意见 相关部门意见 工会或职代会意见（若需要）
主管领导意见 总经理办公会意见
第四篇：《恒大地产集团营销管理办法》
恒大地产集团营销管理办法
第一章 营销策划管理
第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：
1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；
2、会所、商业街等配套达到展示条件；
3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；
4、入口广场、外部道路及导视系统完成；
5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；
6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的合作单位，合作单位及优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。
第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。
第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：
（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；
（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。
第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。
第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。
第十五条 各项目销售资料管理规范：
1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。
2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第二章 销售管理
第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。
第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。
第十九条 更名、增名、减名管理
1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；
2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；
3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；
4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理
（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；
（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：
1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；
2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；
3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。
第二十一条 换房管理
1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。
2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。
第二十二条 住宅、商铺退房管理
1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。
4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。
第二十三条 小定及挞定管理
1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。
2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。
3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。
第二十四条 销售签约管理
（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：
1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；
2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；
3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。
（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：
1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。
第二十五条 销售折扣管理
1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；
2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。
第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。
第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。
第二十八条
因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。
第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。
第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第三章 监督检查及其他管理
第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。
第五篇：地产公司支付业务管理办法
飞豆网房地产资料免费下载www.xiexiebang.com/dichan/ 1.1.1.2.2.1.目的
规范公司各项款项审核和支付流程，保证公司资金安全、高效运行。适用范围
支付管理的范围包括但不限于：开发建设款支付、资本性支出、日常费用支付、税费支付、代收代付款项支付以及其他款项支付。
3.定义 3.1.无 4.职责
4.1.各收款单位、个人：按要求准备相应资料。4.2.经办部门：初审并提出付款申请。4.3.相关部门：进行款项支付审核。
4.4.财务部门：按规定通知收款单位或个人带齐资料前来收款。5.作业内容 5.1.一般规定 5.1.1.按用途分类 5.1.1.1.开发建设款的支付是指房地产开发建设的各种用款，包括：土地费用、前期工程费、设计费、建筑安装费(含工程物料采购)、基础设施费、公共配套费等开发建设用款。
5.1.1.2.资本性支出：主要为公司经营性资产的采购以及公司的对外投资、利润分配等。如公司采购自用的固定资产、无形资产、办公室装修、对外投资、利润分配等用款。
5.1.1.3.日常费用：日常业务经营、行政管理发生的费用款项，如营销推广活动费用、广告设计费、销售佣金、员工工资、业务招待费、差旅费、通讯费、车辆使用费、贷款利息等。
5.1.1.4.税费：企业经营业务所应承担的各种税金及附加，包括营业税，所得税、土地增值税、契税、印花税、堤围费等。
5.1.1.5.代收代付款项：为配合主营业务、其他业务的运作而发生代收代付款、暂收款、如代收代缴税费、初装费等。
5.1.1.6.其他款项：除上述款项以外的各种款项，如往来款、借支、投标押金。5.1.1.7.按支付进度分类 5.1.1.8.按合同实施的不同时期分类，可分为预付款，进度款，结算款，质保金。5.1.2.结算期数与支付次数的规定 5.1.2.1.预付款不必由预算部出具《结算报告》，但结算的期数从预付款开始计算为第1期，到进度款、结算款，质保金应连续编号。不得断号。结算的期数与支付的次数可能不一致，某一结算期数下可能支付几次，在支付证书中应表注为第×期第×次支付。
5.2.土地款支付的规定 5.2.1.土地款支付程序 5.2.1.1.由分管土地主办部门根据土地合同规定的支付条件中约定的支付时间、支付金额向财务部门提交支付申请表。
5.2.1.2.财务部门核对土地合同中的支付条件，向土地收款部门指定的账号办理交款手续。5.3.设计费的支付规定 5.3.1.预付款的支付 5.3.1.1.设计人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件设计合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，交由主办部门，由主办部门填写会审表后，再转交财务部门。
5.3.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具财务支付证书。5.3.1.3.由董事办在《财务支付证书》中签署意见后，由董事办将文件反馈主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知设计人收款。
5.3.2.进度款的支付 5.3.2.1.设计人在办理设计费的进度款支付之前，应事先办理设计成果文件中间验收的手续，形成成果飞豆网房地产资料免费下载www.xiexiebang.com/dichan/ 文件的中间验收手续。
5.3.2.2.设计人编制设计费中间结算申请报告后，交技术部进行设计费中间结算的审核工作，并由技术部出具审核意见。
5.3.2.3.设计人在合同规定的支付条件达到时，向技术部填报《支付申请表》 5.3.2.4.技术部根据审核设计费的支付资料的完备性后填写支付会审表，向财务部转交。5.3.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.3.2.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知设计人收款。
5.3.3.结算款的支付 5.3.3.1.设计人在办理设计费的结算款支付之前，应事先办理合同执行情况确认手续，形成《设计合同执行情况确认表》。
5.3.3.2.设计人编制设计费结算申请报告后，与预算部办理设计费竣工结算的审核工作，由预算部出具《设计费竣工结算审核报告》。
5.3.3.3.设计人在合同规定的支付条件达到时，向技术部填报《支付申请表》 5.3.3.4.技术部根据审核设计费的支付资料的完备性，向财务部转交《支付申请表》。5.3.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.3.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知设计人承兑。
5.4.监理费的支付 5.4.1.预付款的支付 5.4.1.1.监理人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件监理合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，交由主办部门，由主办部门填写会审表后，再转交财务部门。
5.4.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.4.1.3.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知监理人收款。
5.4.2.进度款的支付 5.4.2.1.监理人在办理监理费的进度款支付之前，应事先办理监理效果评审手续，形成《监理效果评审表》
5.4.2.2.监理人根据合同编制监理费中间结算申请报告后，交工程监管部进行监理费中间结算的核对工作，并由工程监管部出具审核意见。
5.4.2.3.监理人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.4.2.4.工程监管部提出会审意见后，向财务部转交《支付申请表》。5.4.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.4.2.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知监理人收款。
5.4.3.结算款的支付 5.4.3.1.监理人在办理监理费的结算款支付之前，应事先办理监理合同执行情况的确认手续，形成监理《合同执行情况确认表》。
5.4.3.2.监理人编制监理费结算申请报告后，与预算部办理监理费中间结算的核对工作，由预算部出具监理费《竣工结算审核报告》。
5.4.3.3.监理人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.4.3.4.工程监管部提交会审表并签署会审意见，向财务部转交会审流程资料。5.4.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财飞豆网房地产资料免费下载www.xiexiebang.com/dichan/ 务支付证书》。
5.4.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知监理人承兑。
5.5.工程采购费的支付 5.5.1.预付款的支付 5.5.1.1.供货人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件采购合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，向采购部提交支付申请，由采购部门填写会审表后，再转交财务部门。
5.5.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.5.1.3.由董事办在《财务支付证书》中签署意见后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知供货人收款。
5.5.2.进度款的支付 5.5.2.1.供货人在办理进度款支付之前，应事先整理分批供货验收记录单，并根据此编制物料采购类《结算申请报告》。
5.5.2.2.供货人与采购部进行采购费中间结算的核对工作，由采购部出具审核意见。5.5.2.3.供货人在合同规定的支付条件达到时，向采购部填报《支付申请表》。5.5.2.4.采购部提出会审意见后，向财务部转交《支付申请表》。5.5.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.5.2.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知供货人收款。
5.5.3.结算款的支付 5.5.3.1.供货人在办理采购费的结算款支付之前，应事先办理合同执行情况的确认手续，形成《合同执行情况确认表》。
5.5.3.2.供货人编制采购费结算申请报告后，与采购部、工程技术管理部共同进行结算工作，由采购部出具《采购结算审核报告》，工程技术管理部签署审核意见。
5.5.3.3.供货人在合同规定的支付条件达到时，向采购部填报《支付申请表》。5.5.3.4.采购部提交会审表并签署会审意见，向工程技术管理部、财务部转交会审流程资料。5.5.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.5.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知供货人承兑。
5.6.施工安装费的支付 5.6.1.预付款的支付 5.6.1.1.承包人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，交由主办部门，由主办部门填写会审表后，再转交财务部门。
5.6.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.6.1.3.董事办在《财务支付证书》中签署意见后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知承包人收款。
5.6.2.进度款的支付 5.6.2.1.承包人在办理进度款支付之前，应事先到工程监管部办理形象进度的确认手续。5.6.2.2.承包人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.6.2.3.工程技术管理部提出会审意见后，向财务部转交《支付申请表》。5.6.2.4.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.6.2.5.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人收款。飞豆网房地产资料免费下载www.xiexiebang.com/dichan/ 5.6.3.结算款的支付 5.6.3.1.承包人在办理结算款支付之前，应事先办理合同执行情况的确认手续，形成《合同执行情况确认表》。
5.6.3.2.承包人编制结算申请报告后，与预算部共同核对中间结算，由预算部出具《竣工结算审核报告》。5.6.3.3.承包人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.6.3.4.工程技术管理部提交会审表并签署会审意见，向财务部转交会审流程资料。5.6.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.6.3.6.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人承兑。
5.6.4.质保金的支付 5.6.4.1.承包人在办理质保金支付申请之前，应事先至物业公司办理保修期期满的确认手续，取得《保修期期满证书》。
5.6.4.2.承包人在合同规定的支付条件达到时，向工程监管部填报《支付申请表》。5.6.4.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.6.4.4.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人承兑。
5.7.营销费的支付 5.7.1.预付款的支付 5.7.1.1.申请人签订合同后，在合同约定的支付条件达到后，填写支付申请表并附件合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件，向销售部提交支付申请表，由销售部门填写会审表后，再转交财务部门。
5.7.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后，确定符合支付条件后，出具《财务支付证书》。5.7.1.3.董事办在《财务支付证书》中签署意见后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，由财务部通知申请人收款。
5.7.2.进度款的支付 5.7.2.1.申请人在办理进度款支付之前，应事先到销售部办理营销效果评审的确认手续。并取得《营销效果评审表》。
5.7.2.2.申请人在合同规定的支付条件达到时，向销售部填报支付申请表交附上必要的附件。5.7.2.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.7.2.4.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知申请人收款。
5.7.3.结算款的支付 5.7.3.1.申请人在办理结算款支付之前，应事先办理合同执行情况的确认手续，形成《合同执行情况确认表》。
5.7.3.2.申请人在合同规定的支付条件达到时，向销售部填报《支付申请表》。5.7.3.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后，根据财务支付能力决定支付的次数后再出具《财务支付证书》。
5.7.3.4.董事办将《财务支付证书》签批后反馈文件给主办部门，主办部门移交给财务部，财务部通知承包人承兑。
5.8.行政费用的支付 5.8.1.工资的支付 5.8.1.1.每个月的2日由各部门的文员提交上个月的考勤表给行政人事部，该部计算出当月应计发放的工资，并按国家税法的规定计算出就应扣除的个人所得税及其他应扣除款项，制出工资表。
5.8.1.2.月度工资表由财务部审核后，交董事办签批，由财务部发放。飞豆网房地产资料免费下载www.xiexiebang.com/dichan/ 5.8.2.行政费用的支付 5.8.2.1.各主办部门根据相关票据填写报销单据，部门负责人签字确认，由行政人事部进行报销内容、标准的审核工作。
5.8.2.2.主办部门再交到财务部进行票据合规性、金额准确性的审核工作，由董事办审批后，财务部通知相关人员收取报销款项。
6.相关文件
6.1.具体操作流程详见公司《管理流程手册》（2008年6月新版）和公司相关管理制度。7.相关记录 7.1.支付申请表
7.2.支付会审表 7.3.监理支付证书 7.4.财务支付证书 7.5.财务收款证明书
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