人寿预算管理制度

第一篇：人寿预算管理制度

**人寿保险有限公司 预算管理制度（试行）

第一章

总则

第一条 为了实现公司战略发展目标，优化公司资源配置，保证公司各项工作能按计划进行，落实和强化责任意识，促进公司上下和部门间沟通，公司推行全面预算管理制度。

第二条 本预算管理制度适用于**人寿保险股份有限公司（以下简称总公司）及下属分支公司（以下简称分公司）。

第三条 全面预算包括保费收入预算、业务支出预算、准备金预算、营业费用预算、资本支出预算、投资预算、现金流量预算。

第四条 公司实行总公司和分公司两级预算管理制度，预算期从每年的1月1日至12月31日。

第二章

预算组织

第五条 总公司和分公司分别成立预算管理委员会作为预算领导机构，分别设立预算执行小组作为预算的执行机构。

第六条 总公司预算管理委员会由总经理室成员及财务、人事等相关部门组成，其主要职责是：领导总公司预算执行机构；指导分公司预算管理委员会开展工作；批准总公司和分公司的年度预算；审核、批准年度预算执行过程中出现的较为重大的调整事项；审议、批准总公司和分公司的年度预算执行情况报告。

第七条 分公司预算管理委员会是领导分公司预算管理工作的专门机构，由分公司总经理室成员和人事、财务部负责人组成，工作受总公司预算管理委员会的直接指导。其主要职责是：领导分公司的预算执行机构；审核、批准分公司预算执行机构根据总公司的预算纲要编制的分公司预算编 制计划和据此编制的分公司年度预算；审核分公司年度预算执行过程中出现的较为重大的需报总公司预算管理委员会批准的调整项目；审核批准分公司年度预算执行过程中出现的、本级预算管理委员会有权批准的调整项目；审议分公司年度预算执行情况报告。

第八条 总公司的预算执行小组由财务总监、财务部、人事部、精算部、稽核监察部派员组成。预算执行小组直接对总公司的预算管理委员会负责，主要职责是：在总公司预算管理委员会的领导下编制年度预算纲要；负责公司整体预算的汇总编制；对分公司上报的年度预算草案、预算执行过程中较为重大的调整项目和分公司的年度预算执行情况报告向总公司预算管理委员会提出意见或建议；根据总公司预算管理委员会的批准调整预算；对总公司和分公司预算的执行情况进行日常的监督，并定期进行分析评价；编制公司年度整体预算执行情况报告，并向总公司预算管理委员会提交。

第九条 分公司的预算执行小组由分公司分管财务的副总经理、财务部、人事部、市场部派员组成，其主要职责是在分公司预算管理委员会的领导下，根据总公司的预算纲要编制本公司的预算计划。得到分公司预算管理委员会的批准后负责分公司预算的汇总编制；对预算执行过程中需要调整的项目向分公司预算管理委员会提出申请报告，根据规定得到总公司预算管理委员会或分公司预算管理委员会的批准后进行具体调整；向分公司预算管理委员会提交年度预算执行情况报告；对分公司的预算执行情况进行日常监督、评价。

第十条 总、分公司预算执行小组的各组成部门具体职责分别为：

财务部具体负责预算管理工作中各项工作的组织和协调；预算管理制度的编制、修订；预算方案的编制、汇总、沟通、调整和上报；预算执行和日常流程的控制；预算执行情况的分析和报告；预算执行情况的监督检查；预算电脑系统的维护。人事部负责审核和汇总各责任中心的《工作计划书》；负责编制、审核、汇总人力资源费用预算；编制工作计划执行的考核方案；负责对工作计划执行情况进行追踪、检查和考核。

企划部、精算部和市场部负责编制、审核、汇总业务收入和业务支出预算。

研发部门负责制定公司中、长期发展战略规划。

稽核监察部门负责对工作计划和预算的执行情况进行监督检查。为保证预算执行小组工作的顺利开展，总公司财务部设立预算管理组，具体负责预算管理工作；分公司财务部和总、分公司参与预算管理工作的其他部门设兼职预算管理员负责预算工作。

第十一条 为了实现预算管理和考核，公司将承担一定经济责任、并享有一定权利和利益的公司内部单位定位为责任中心。责任中心可以划分为四种类型：投资中心、利润中心、收入中心和成本中心。

投资中心对收入、成本、利润和投资负责。属于投资中心的仅有总公司。利润中心对收入、成本和利润负责。属于利润中心的仅有分公司。收入中心以销售产品为主要职能，对收入和成本负责。属于收入中心的有各级营业部和分公司的业务部门。

成本中心指对成本或费用承担责任。属于成本中心的有总、分公司的各职能管理部门。

第十二条 公司根据部门的职责分工确定各部门预算编制的具体内容：

各级人事部、各用人单位负责编制人力资源预算；

财务部、行政部及有资本性支出发生的部门负责编制资本性支出预算； 各级财务部门、人事部及所有成本中心负责编制营业费用预算； 各级财务部门负责编制利润预算； 各级财务部门负责编制现金流量预算； 各投资管理中心负责编制保险投资预算； 各级财务部门负责汇总各类预算，编制本级完整的预算方案。

第三章 预算编制程序

第十三条 预算编制的总体程序是：业务计划—业务计划上报审批—业务计划调整反馈—下达业务计划及预算总额—预算编制及内部审核—预算上报审批—预算调整反馈—重新上报—审核下发。

第十四条 公司在分析外部发展环境因素和自身实力的基础上，确定预算年度的战略发展目标，各部门相应制定本部门的工作计划，并编制保费收入预算及人力发展计划。

第十五条 各分公司预算管理委员会对本机构各部门的工作计划、保费收入及人力发展计划进行审核同意后，上报总公司预算执行小组。

第十六条 总公司预算执行小组汇总审核各分支机构的保费收入及人力发展计划，报总公司预算管理委员会审核同意后，根据分支机构的保费收入及人力发展计划，并结合机构当地实际情况，确定各分支机构的预算总额，经预算管理委员会同意并下发。

第十七条 分支机构根据总公司下发的预算总额，并结合各部门的工作计划，由预算执行小组组织编制预算。

第十八条 分支机构预算执行小组汇总并审核各预算编制部门的预算数据，报分支机构预算管理委员会，预算管理委员宜采用面对面的形式，结合各部门工作与各部门负责人审核预算编制的合理性并做出调整。

第十九条 分支机构预算执行小组根据预算管理委员会的意见调整预算后，经预算管理委员会签字认可，上报总公司预算执行小组。

第二十条 总公司预算执行小组汇总审核分支机构的预算，并结合分公司的保费收入预算及人力发展计划，出具调整意见，并与分支机构预算管理委员会当面交流，确定预算调整方案。

第二十一条 总公司预算执行小组汇总分支机构预算，报总公司预算管理委员会 审核批准后，正式下发各分支机构，作为分支机构各项活动的依据。

第四章 保费收入及人力发展计划

第二十二条 保费收入包括个险保费收入、团险保费收入、银行代理保费收入。第二十三条 个险首年保费收入预算编制是依据营销人力发展规划、现有人均绩效水平，当地保险市场开发水平等因素，并利用的相关的预测方法来编制。

第二十四条 个险续期保费收入预算编制是依据续期应缴保费收入规模及根据历史经验确定的继续率水平，并采用相关的续期保费预测办法分险种编制。

第二十五条 团险保费收入预算分短险和长险保费收入分别编制。短期险保费收入预算依据上年短期险保费收入和预计年度增长率计算编制。年度增长率的确立既要考虑历史指标变动状况，又要参考公司规划的收入规模及增长幅度。长期险保费收入预算编制依据上年新保长期险保费收入与预计年度增长率、上年续期及新保期缴保费收入与预计综合续期达成率两项之和计算编制。年度增长率、综合续期达成率的确立既要考虑历史指标变动状况，又要参考公司规划的收入规模及增长幅度。

第二十六条 银行代理保费收入预算编制依据预计的代理网点数量、代理业务员数量、年度增长率和综合续期达成率指标，按照增长率预测法，计算编制

第二十七条 个险、团险及代理保费收入预算编制完成后，由各预算层级的企划部门汇总编制本级的寿险保费收入预算，并对年度预算值进行月度分解。

第二十八条 人力计划由各责任中心依据经过审定的工作计划编制。具体程序为：各责任中心负责编制本中心的人力需求计划，并交至本级人事部门进行汇总。人事部结合本机构的总体人力发展规划及各部门业务计划，审核调整后，汇总提交本级预算管理委员会审核。

第五章

资本预算编制

第二十九条 资本预算项目包括固定资产、在建工程、低值易耗品、长期待摊费用等项目的新增预算。

第三十条 资本预算的编制主体为各责任中心，即各责任中心根据需要编制资本性支出预算。固定资产中的小型机、服务器、网络设备等可由电脑部统一编制，长期待摊费用中的开办费可由财务部统一编制，装修费由行政部门统一编制，若需分摊至其他责任中心的，则再按一定比例分摊至其他部门。

第三十一条 各责任中心编制资本性支出预算时需要在资本预算编制表中详细列明预算年度新增预算的原因和事由，详细列明新增固定资产的型号规格、数量、单价、性能、完成时间等。各责任中心资本性支出预算编制完成后交至财务部汇总、审核。

第三十二条 资本性支出预算的审核部门是各级财务部，电脑、打印机、网络设备等需电脑部门会同审核。

资本性支出预算的审核方法：

1、各级财务部逐部门审核各责任中心报送的资本支出预算数据。在审核各部门电脑、打印机设备时要综合考虑各部门的设备配备情况，做到设备配比结构合理；

2、审核资本性支出预算需要考虑相关预算的一致性。资本性支出预算涉及的现金流入、流出应与现金流量预算保持一致；资本性支出预算中新增资产的折旧、新增长期待摊费用的摊销金额、低值易耗品摊销金额等应等于费用预算中相应科目的新增部分；

3、审核预算年度内完工交付使用的在建工程预算在完工交付使用日期相应减少金额是否相应增加固定资产预算或长期待摊费用预算金额；其 他衔接部分的增减变化；

4、审核预算时考虑历年增长比较情况，对增长异常的科目要进行重点审核。总公司审核预算时还要注意固定资产净值和在建工程余额之和占净资产的比重最高不得超过 50％；

5、审查固定资产总额是否控制在总公司下达的每年固定资产额度内，然后合理调配各预算编制单位的预算额度；

6、各分公司根据审核意见修改所属各责任中心的各项资本性支出预算；

7、资本性支出预算逐级审核完毕后将以正式文件形式批复至各级责任中心据以执行。

第六章

费用预算编制

第三十三条 费用预算项目根据费用项目形成及造成其变动的影响因素的依存关系可划分为固定费用项目与变动费用项目两大类；根据费用的用途可划分为人力资源费用、职场设备费用、业务费用、日常经营费用及其他费用五大类。

第三十四条 费用预算的编制主体是每一个责任中心。费用预算由各部门、各下属机构、各营业区、各机构负责人分别编制，再由各机构财务部汇总。

第三十五条 为保证预算编制数据与会计核算数据的一致性，费用预算的编制原则与会计核算原则相同，即采用权责发生制。同时根据费用科目的预算分类及费用项目的不同性质，分别采取定量预算、增量预算及零基预算的编制方法。

第三十六条 对于固定费用通常采取定量预算、增量预算或零基预算的方法。对于变动费用，根据其可控性采用不同的预算编制方法：对于可控变动费用，采取零基预算的方式；对于不可控变动费用，以增量预算的方法为基础，根据总体经营目标先确定正常情况下的预算。如业务情况发生变化，可向上级公司申请追加或调整预算。第三十七条 在编制费用预算时要在确定的预算年度工作计划的基础上，由财务部根据总公司下发的有关费用预算编制规定及相关的各项费用标准确定各项费用标准，并将各类费用标准下发给各责任中心编制主体人。各责任中心按照经审定的工作计划计算编制费用预算，并应列明费用发生时间。

第三十八条 对公共费用的预算由相关部门编制。人力资源费用由各级人事部门编制；折旧费用、低值易耗品摊销、长期待摊费用摊销的预算由各级财务部编制；房屋租赁费用、水电费、取暖费、物业管理费、车辆费用的预算由各级行政部门编制；小型机费用的预算由总公司电脑部编制。

公共费用经预算委员会审核后，再按照一定的方法分摊入各责任中心。

1、人力资源费用按各部门实际金额分摊入各责任中心；

2、能分清费用归属的折旧费用，可按实际情况分摊入各部门；不能分清归属的折旧费用、低值易耗品摊销、长期待摊费用摊销、房屋租赁费用、水电费、取暖费、物业管理费、车辆费用，按照各责任中心员工人数、使用面积或其他办法进行分摊，分摊方法确定后，应保持相对稳定；

第三十九条 总公司发生的应由各分公司承担的费用由发生费用的总公司相关部门编制，其控制由总公司财务部执行。承担总公司分摊费用的分支公司财务部汇总各项应分摊的费用，形成本公司的费用预算。

第四十条 费用预算的审核实行本级机构预算执行小组初审、本级预算委员会审核、上级机构审批三级审核制度。

费用预算的审核方法：

1、各分公司预算小组对各预算编制主体的费用预算逐部门逐费用项目进行初审，初审主要针对费用预算是否按照工作计划编制、各项费用的标 准是否符合规定、费用支出的合理性等内容，并在审批意见栏中提出建议；剔除其中不合理部分后，将修订后的费用预算报送本级预算委员会审核；

2、预算委员会对各预算编制主体的预算按费用项目进行审核。审核时要注意各编制主体的费用预算与其将要达成的工作目标是否匹配。预算金额与历史数据比较变动是否异常、本机构各编制主体的费用预算之和是否在上级机构给定的额度之内等内容，同时本机构费用增长的幅度要低于收入增长幅度的一定比例。费用总额是否控制在总公司下达的费用额度内。

3、根据预定费用率测算预算年度保费收入下所能产生的费用总额，以此测

算各机构和全公司的费差情况。

4、纵向比较。将上年实际、本年预计实际、下年预算数据进行逐科目比较，审核各科目预算增长是否合理。

5、横向比较。将保费规模、机构性质（省级机构或如心城市机构）类似的机构进行分组，找出其中最优与平均水平，以此评价各类似机构间的总预算与明细科目预算金额是否合理。

然后根据上述几项方法得出的审核结果合理调配备责任中心的预算额度。

第七章

预算控制

第四十一条 预算控制的目的是：

1、强化预算观念，贯彻落实预算管理制度；

2、明确和突出责任中心的地位和作用；

3、保证预算编制和执行工作的顺利进行；

4、评价责任中心预算编制的合理性；

5、评价责任中心的经营业绩，落实责任。第四十二条 预算控制对象为各责任中心 第四十三条 预算控制的原则是：

1、统一原则，以预算作为监督、评价的基准，尺度统一；

2、公开原则，预算控制的结果要向预算的执行者公开；

3、扁平化管理原则，根据需要，每一个管理层次均可以监控到最基层的责任中心；

4、责任中心负责人报告制度，对预算执行的差异，由责任中心的负责人向上级总经理报告和解释。

第四十四条 预算控制的主体包括：责任中心的负责人，各级预算管理委员会，财务部门，人事部，稽核检察部门等。

第四十五条 各级责任中心负责人对预算控制负直接责任。成本中心的负责人对费用、资本预算的差异负责，向其主管经理、总经理对两项差异做出解释，如果实际费用支出年累计数超过同期预算3%，同时金额超过3000元的，必须提供书面解释；收入中心的负责人对收入、费用、资本预算的差异负责，向其主管经理、总经理对三项差异做出解释；利润中心的负责人对成本、收入、利润预算负责，向其主管经理、总经理对利润预算差异做出解释；责任中心的负责人决定对下级责任中心的考核和奖惩；责任中心负责人决定对责任中心内部员工的考核。

第四十六条 各级预算管理委员会的预算控制职责是：审批重大的预算追加和调整项目；听取预算控制的执行部门的预算差异分析；决定对重大预算差异的处理。

第四十七条 财务部门的预算控制职责是：在预算管理委员会的授权下行使预算的追加、调整等预算管理职能；每月提供同级各成本中心的月度费用预算执行情况报告；汇总下级责任中心的月度经营分析报告，形成公司级的月度经营分析报告；对预算控制重点机构，组织现场预算审计；对责任中心进行预算达标质量考核，建立预算管理质量档案。第四十八条 人事部的预算控制职责是：监督各责任中心工作计划的完成情况；向预算管理委员会汇报责任中心工作计划的完成情况；根据工作计划完成情况和预算的执行情况，落实考核结果。

第四十九条 稽核检察部门的辅助预算控制职责是：现场检查机构预算编制的真实性、合理性；检查责任中心预算中心的真实性；向有关领导和财务部门反馈预算检查结果；向财务部门提供预算管理质量的考评的相关信息。

第八章

资本预算控制

第五十条 资本支出由需求部门填制《资本支出申请表》，根据支出额、支出内容向相应的授权部门及人员报批，具体签批权限见公司《费用、支票及合同签批权限的暂行规定》

第五十一条 资本支出申请经批复，可由行政部门及电脑部负责实施，如需招标核价的，开支前需按相关规定办法办理。

第五十二条 实际资本支出不得超过经批准的申请金额，如果实际支出超过批准的预算额度，则必须按第五十三条规定，履行预算追加调整程序后才能报销。

第五十三条 如果因业务发展需支出预算外项目或申请项目超过预算金额，则必须填制《预算追加申请表》，附详细需求说明，由各责任中心向上级责任中心申请追加，经相关授权人签批同意后，由公司预算管理员做预算追加和调整，但应杜绝提高资本支出标准而追加预算。

第九章

费用预算控制

第五十四条 费用开支申请部门需填制《费用支出申请表》，根据支出额、支出内容向相应的授权部门及人员报批，具体签批权限见公司《费用、支票及合同签批权限的暂行规定》。第五十五条 经办人在报销费用支出时，必须附经授权审批部门和负责人签批的《费用开支申请表》。如果实际支出超过批准的预算额度，必须按第五十六条规定，履行预算追加调整程序后才能报销。

第五十六条 预算追加需由预算追加部门填制《费用预算追加申请表》，先报公司预算管理员审批，如不突破本部门当期或全年相关费用项目预算金额，或不突破全机构相关预算项目金额，经财务部负责人同意，可自行在机构内进行预算调整，但需报总公司财务部备案。否则，费用预算一般情况下不办理单独追加，只有发生下列情况之一时，才允许向总公司办理预算追加申请：

1、某一费用科目预算编制不准确，全年定额在年内已用完；

2、发生预算中未曾包括的费用开支；

3、预算基础条件发生变化而需要增加的费用项目；

4、其他总公司预算管理委员会批准追加的费用项目。

第六十条 根据公司业务发展及预算执行情况进行分析评价后，总公司在年度内统一安排各级责任中心进行一次到两次预算调整。相应的预算编制、上报、审核、下发等程序参照年度预算编制规则。

第十章

预算考核

第六十一条 预算考核的目的是为了贯彻执行预算管理制度，明确各级责任中心的权责利关系，保证预算管理工作的顺利进行和作用的充分发挥，最终达到监督业务计划执行效果的目的。

第六十二条 预算的考核对象是各责任中心，考核的层次上可以划分为上级机构对下级机构的考核和总公司、分公司内部考核两个层次。

第六十三条 上级机构对下级机构的考核是通过下级机构向上级机构报送预算报表、预算执行情况分析报告，上级机构对报表、报告进行分析评价的方式进行。考核的依据就是年度预算。考核的内容主要是各预算项目 的执行情况。

上级机构对下级机构预算考核的具体执行部门是上级机构的财务部门，对考核的结果在提交总公司预算管理委员会的批准后要给以必要的精神、经济奖惩。

第六十四条 内部考核由各级责任中心承担考核工作的部门具体负责，考核的依据是被考核对象的年初的工作计划，考核的内容主要是本级预算和工作计划的执行完成情况、预算管理制度的贯彻落实情况。对考核结果同样要给以精神、经济奖惩。

第十一章 附则

第六十五条 本制度由总公司财务部负责制定，并将根据公司业务、规模的发展情况适时进行修订、调整。

第六十六条 公司先期对资本及费用性开支实行预算管理，条件成熟后，推广到所有业务收支活动，实行全面预算管理。因此有关业务开支、投资及现金流量预算管理公司将另行发文。

第六十七条 为使本制度具备较高的可操作性，保证落实执行，在基本条件成熟时将由总公司财务部负责编制《预算管理制度实施细则》，与本制度配套使用。

第六十八条 本制度及将来的《预算管理制度实施细则》由总公司财务部负责解释、说明。

第六十九条 本制度自下发之日起实施。

第二篇：预算管理制度

南京市六合区人民医院预算管理制度

一、编制预算的目的

规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益，促进医院健康快速的发展。

二、编制预算的要求

医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前预算执行情况进行全面分析，根据事业发展计划以及预算收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。

三、预算的编制

（一）预算编制程序

预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的预算编制流程采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。

医院根据发展战略需要，下达预算编制规则。预算办将编制目标分解给各职能科室，组织各职能科室编制预算。预算办对各职能科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式预算方案，下达职能各科室执行。

（二）编制预算的方法

根椐医院精细化管理的总体要求，年初在财政部门预算的基础上，将全院预算按领导的分工和所分管的职能部门作为预算单元，采用零基预算的方法，以会计科目的口径，根据管理部门的职责划分，用收支平衡的手段，将全年预算进行二次分解，并逐月按年进行预算执行的对比分析。

（三）编制预算的原则

1．统筹兼顾、突出重点原则

医院各部门在医疗服务过程中构成了一个不可分割的有机整体，财务预算编制必须周密安排、统筹兼顾。同时，考虑到医院在每一阶段有其重点发展目标、重点发展项目，财务预算应在医院承受能力范围内，集中财力，优先安排重点项目发展资金。

2．厉行节约、勤俭办事原则

医院处于快速发展阶段，各方面资金需求比较旺盛，要求各部门必须发扬厉行节约、勤俭办院的优良传统，精打细算，勤俭办事，反对奢侈，制止浪费。

3．收支平衡、量入为出原则

编制预算要以收定支，量入为出，收支平衡，略有结余，一切收支数字的预测和计算要力求科学、严密、准确、真实。

4．社会效益前提下讲求经济效益的原则

医院是公益性事业单位，不以营利为目的。但是，医疗服务市场竞争日趋激烈，为向广大患者提供优质价廉的医疗服务，客观上要求医院增收节支、堵漏清欠，加强核算，在保证质量的前提下力争少投入多产出，取得尽可能多的社会效益和经济效益。

（四）预算编制的内容

1．收入预算根据单位上实际收入水平，结合当年的业务计划及医疗收费标准调整情况来确定收入总额。医院的收入包括：医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。

2．支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的精神，以计划事业发展计划、工作任务、人员编制、开支定额和标准、物价因素等为基本依据。医院的支出包括：医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

3．各项收入按规定的程序和途径结报财务，财务依据会计制度归口核算，编制会计报表。

4．各项支出按规定的程序和途径完善审批手续方可报销，财务依据会计制度据实列支。

5．每年按财政部门审批下达的预算总额，按照院领导的分工，将预算分解至各职能部门，并按季结出预算执行金额及比例。同时，财务科按照预算分解金额给各职能部门设臵“部门预算执行薄”，供日常开支时作明细登记，实行双轨控制。

（五）预算编制的时间 1.预算编制申报时间

预算每年编制一次，预算期间与会计保持一致。

(1)“一上”：每年8月30日前，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任中心下发编制下预算的通知提出具体编制要求。各预算责任部门和相关职能处室根据通知要求编制预算，于9月30日前报送预算办。

(2)“一下”：9月15日至30日，预算办对于各职能处室的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成预算草案报预算管理委员会审批。

2.预算审批下达时间

(1)“二上”：11月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议，预算办根据市财政局下达的预算控制数调整各职能部门预算，编制正式预算和细化预算。修改后的预算经院预算管理委员会审定后，11月20日前报职工代表大会审议。

(2)“二下”：经审议形成的预算方案，以文件形式下发各职能科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各相关部门。

四、预算的调整

（一）预算调整条件

为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。

（二）预算调整程序

预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。

预算项目调整是指各职能科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。

当职能科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，职能科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。

追加预算须预算责任部门提出申请，分管院领导批示后送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为5万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务科负责人认可，金额为5万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意可后方可追加预算。

五、预算的执行

（一）预算执行及控制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任中心和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

各职能部门根据批复的预算，应按责任分解落实，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。

预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。

（二）预算执行的金额控制

在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。

当职能科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各职能科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。

(三)预算执行的时间控制

预算执行控制时间范围总体上按一个会计控制，即从1月1日至12月31日，但在执行控制过程中，应将年预算指标分解到季、月，按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任中心预算执行进行汇总分析，并告知各职能部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。

六、预算的审批

（一）财政补助预算的编报和审批 1．医院提出财政补助建议（“一上”）

医院财务部门根据预算人员构成状况、事业发展计划和工作任务，在对各项影响医院收支的因素进行分析测算的基础上，提出财政补助建议，上报上级卫生、财政部门。

2．财政部门下达预算控制数（“一下”）

财政部门根据本级人代会批准的财政预算和财力可能，在对各行业、各部门进行综合平衡并充分征求卫生主管部门意见的基础上，向医院下达财政补助指标预算控制数。

3．医院编报正式预算（“二上”）

医院接到上级卫生、财政部门下达的预算控制数后，根据实际情况进行必要的沟通和协调后修改财政补助预算，编报正式财政补助预算。

4．财政部门正式批复预算（“二下”）

财政部门经过进一步审核，在确认符合编制要求后，批复下达给医院，作为预算财政补助预算执行的依据。

（二）全院预算的编报和审批 1．财务科提出预算草案

在对上预算执行情况进行认真分析、研究的基础上，根据预算卫生事业发展计划、工作任务以及有关标准，测算编制下一财务预算建议，发放各职能部门征求意见后，提交院办公会讨论，并提出计划财务预算草案。

2．提交职代会讨论表决

每年年初，财务科须向院职代表汇报上一预算执行情况和下一预算草案，征询职工代表意见和建议，提交职代会讨论表决。

3．各职能部门在已得到职代会批复的全院预算范围内，编制部门预算。

七、预算的评价考核

（一）预算管理的评价考核程序

医院建立预算执行评价与考核制度，主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算（调整后）执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价，评价程序是： 1.参与预算编制的部门，预算执行单位或部门自评。2.预算办根据自评情况，深入分析，提出评价建议。3.预算管理委员会审议确定评价结果。

4.预算管理委员会办公室通报评价结果，并按规定办法和评价结果进行考核。

（二）预算管理工作评价的主要内容 1.预算指标是否准确。2.预算内容是否全面。3.预算执行的偏差度及原因。

4.预算管理制度是否健全，制度是否得到贯彻执行。5.预算执行情况分析是否准确。

预算管理办公室按照稽核对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。

（三）预算考核

预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容，是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价，找出预算控制中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。

医院要将预算的执行情况列为各职能部门负责人绩效考核的重要内容，对于未达到收入预算指标或支出超预算的，要对执行部门负责人按比例进行经济处罚，对于超过预算收入指标或支出低于预算厉行节约的科室，对部门责任人按比例予以奖励。另外，医院要将预算执行情况与各职能部门负责人岗位目标管理考核结合起来，对于连续三年收入未达预算或支出超预算的科室负责人实行岗位问责制。将预算工作考核落到实处。

第三篇：预算管理制度

预算管理制度

为了使本单位的预算编制在走向科学化、规范化、法制化，特制定本制度。

一、预算编制原则

（1）必须以党和国家的方针政策以及各项法律法规为依据。

（2）必须以彭州市国民经济和社会发展计划为基础。（3）必须以收支平衡、略有结余为准则。

（4）必须遵循完整性原则。单位的预算必须包括单位的全部财务收支，不得遗漏。

（5）必须遵循真实性原则。单位的预算收支项目的数字必须依据充分确定的资料，按批准部门认可的计算依据和计算方法计算得来，不允许估算。

（6）统一性原则。预算编制必须按照统一的预算科目和规定的收支标准、程序进行计算编制。

（7）性原则。要求各事业单位的预算必须按财政进行编制。

（8）讲政治的原则。事业单位的预算要体现强烈的政治责任和社会责任。

二、部门预算编制方法和程序 单位预算的编制采用零基预算法。

1、摸清家底，对本单位的所有可供使用的资源进行清理和计算，产生本的收入和可供使用的资源预算。

2、对单位的本人员机构和所有提出的各项工作任务进行排队，然后，根据轻重缓急，确定本本单位必须做的几项工作，同时计算每项工作的实际成本，确定每项工作完成后所达到的最终效果，3、核定每项工作所需经费，并在预算编制时和预算执行过程中要考核每项工作经费的使用效果和效率，采取一定的方法对预算执行过程中的资金使用情况实行追踪问效制度。

单位预算需经过两上两下的编制程序：一上由单位按照财政部门的布置，按照人员经费支出定额标准和公用经费定额标准，采取规定的预算编制方法，编制预算建议数，上报财政部门；一下由财政部门对单位的预算建议数审核后下达预算控制数；二上单位根据预算控制数编制本单位预算报送财政部门；二下财政部门根据批准的预算下达部门预算。

三、预算编制的具体步骤

第一步：做好编制前的准备工作。

1、对各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，在全面弄清“家底”的基础上做到账账相符、账实相符。

2、摸清单位人员编制、实有人数和人员经费支出结构，对人员情况登记造册，并做好编制和人员情况的核对。

3、真实报告清产核资工作结果，对资产清查中发现的资产盘盈盘亏、资产损失等问题，按国家有关规定和清产核资政策，经申报和核实后进行账务处理。

4、针对暴露出的矛盾和问题，建立健全各项管理制度，堵塞各种管理漏洞，促进提高国有和集体资金的使用效益。

5、认真分析上收入和支出结构，把握本收入和支出中的有利与不利因素、增收节支的潜力。

做好上面五项准备工作的同时，还要特别注意：

1、人员：要严格按照人事部门核定的人员登记造册，本单位无权增加或者减少人员。

2、人员经费：要严格执行人事部门和劳动与社会保障部门核定的标准，本单位无权增加或减少人员经费的开支标准。

3、、对上年收支的分析，应分析到最具体的收入和支出，分析到具体的收入项目、征收次数。

第二步：编制收入预算。

1、明确具体的收入项目、征收标准，确定具体的收入科室和责任人。

2、由具体科室和责任人根据上的收入情况和本的经济发展情况按照规定的要求，编制出最基本的具体科室和责任人的收入预算。

3、财会部门对本单位的收入预算进行审核、汇总，要将通过挖掘潜力，尽可能实现的收入编入到预算中来。

4、在预算编制与审核过程中，要分析单位占有的资产、往来款等的使用效率。同时要保证本总体目标的实现。

第三步：编制支出预算。支出预算要充分体现以收定支、收支平衡、略有结余的原则。

1、人员经费。人员经费按照人事部门核定的人数和人员经费的标准直接计算编制。

2、维持机构正常运行的公用经费。按照财政部门制定的定额标准直接计算编制。

3、专项工作任务经费。按照效率最优的方法计算专项工作任务成本编制预算。

4、专项工程项目经费。专项工程项目分本完成项目和跨项目，应单独编制专项工程项目预算，其经费在使用时按照会计制度的规定应单独建账核算。本年预算只能反映本年预算中安排的专项工程项目经费。

5、在支出预算编制过程中要充分考虑现有资源（人力、物力、财力等）的利用，讲究现有资源的优化配置。

6、往来款，作为对收支会产生重大影响的债权债务，必须有预算，以正确认识本单位的承受能力和考核往来款的使用效益。净资产，作为收支任务完成后实现的目标，必须编制预算。

第四步：本单位的预算经财务科汇总审核后，报经班子对照本的总体目标，进一步审核和研究后，形成本部门本单位的预算建议数，同时还要编写好预算编制说明书，一同上报财政部门。预算编制说明书是对预算进行的书面分析与说明，是预算不可缺少的一个重要组成部分。

四、部门预算的执行

(一)分解落实预算指标。对经法定程序批准的预算要进行分解，层层落实到具体的科室和个人，不得留有未落实的预算。

(二)制定实施预算的各项管理制度和管理办法。为了保证预算的完全执行，必须制定一系列的管理制度和管理办法。具体应包括如下内容。

1、建立日常的管理机构和组织。

2、根据责、权、利相结合的原则和可变即可控的原则，合理确定各职能科室和个人在预算执行中应负的责任和应享的权利。

3、制定各种支出控制定额。

4、制定预算执行的考核标准和考核办法。建立权、责、利相结合的奖惩制度。(三)单位的非财政预算内拨款的收入，要按照有关规定，实行财政专户管理。财政拨款按照单位的季度用款计划每月从财政拨到各单位支出户；单位取得的收入必须首先直接缴入预算外资金财政专户，然后根据单位收支预算和季度用款计划，结合预算内拨款情况按月从预算外资金财政专户拨入单位支出户，财政拨款和财政专户拨款二者共同形成单位可以直接使用的收入来源。

（四）及时、真实、准确反映预算执行情况。要按照财政部门的要求，认真编制预算执行情况月报表及相关报表，认真编写预算执行情况说明书。

（五）要经常对单位的预算执行情况进行检查，对照本的总体目标，分析预算执行中的不正常因素和对预算执行有重大影响的因素和环节，及时发现问题，采取措施。

（六）预算调整。在预算执行过程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者减少收入，就应该对预算进行调整。具体的预算调整程序应按有关规定进行。

第四篇：预算管理制度

预算管理制度大纲

一、总则

1.财务预算的定义

2.财务预算的目的二、财务预算基本内容

1.财务预算的原则

2.财务预算的组织机构

三、1.2.3.4.四、1.2.3.4.5.五、1.2.六、预算编制与审批 预算编制的流程概述 预算的编制依据 预算审批 预算定稿财务预算的实施 财务预算的执行流程 财务预算的控制 财务预算的差异分析 财务预算的反馈 财务预算的调整 财务预算的反馈 财务预算的考评 财务预算的奖惩 附则

第五篇：预算管理制度

太原市中心医院预算管理制度

全面预算管理是根据医院发展的整体战略目标，确定财务收支计划，逐层分解，下达于医院内部各个科室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个科室目标与医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。全面预算管理是预算编制、审批、执行、调整及考核等管理方式的总称。

预算管理的基本原则是：实事求是、以收定支、统筹兼顾、保证重点、综合平衡。

预算管理办法：核定收支、以收抵支、超支不补、奖罚分明。

预算管理包括预算管理主体、预算编制、预算调整、预算执行、预算评价考核。

第一条 预算管理主体

预算管理主体分为四个层次，自上而下分别为预算管理委员会、预算监督委员会、预算管理办公室和责任科室。

一、预算管理委员会

预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为医院预算目标严肃、一贯执行提供保障。

（一）、预算管理委员会的组成

预算管理委员会主任由院长担任，副主任由财务分管院领导、各分管副院长担任，委员会成员由财务科、院办、人事科、总务科、医务处、护理部、科教科、药剂科、设备科等部门负责人共同组成。

（二）、预算管理委员会的主要职责

1.决定预算管理制度。2.审议批准预算方案。

3.协调解决预算编制和执行过程中出现的问题。4.督促预算方案的实施。5.审议预算执行情况。6.对预算管理工作进行评价。7.对预算执行情况进行奖惩。

二、预算监督委员会

预算监督委员会是医院预算管理的监督机构，负责对预算的各个环节进行监督。及时提出预算管理中存在的问题并督促相关部门进行改进，落实奖惩制度。

（一）、预算监督委员会的组成

预算监督委员会的主任由院党委副书记担任，委员会成员由审计、监察、工会等部门负责人共同组成。

（二）、预算监督委员会的职责

1.对预算的编制、调整、执行、评价考核等环节进行监督。2.对存在的问题及时提出并督促改进。3.对改进的措施和结果进行监督。

4.对监督的结果进行综合分析和评价，提出处理意见报预算管理委员会讨论，落实奖惩。

三、预算管理办公室

在财务科设立预算管理办公室（简称预算办），预算办是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。预算办主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。预算办是预算管理委员会日常办事机构，预算办的主要职责是：

1、负责建立健全预算管理制度。

2、负责组织指导预算编制。

3、负责编制预算草案及调整预算，提交预算管理委员会审议。

4、负责分析、控制和监督预算执行。

5、负责提出预算管理工作和预算执行考评建议。

6、负责预算管理的其他日常工作。

四、责任科室

各科室是医院预算的责任科室，是承载医院预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任科室的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。各科室负责本部门预算的编制和执行，并对预算执行结果负责，主要职责如下：

1、成立科室预算小组，科室负责人为预算责任人，对预算的编制、执行、考评负责。

2、提出本部门预算的具体方案，并经主管院长签署意见后及时上报预算办。

3、参与各项预算的综合平衡工作。

4、检查、分析部门预算的执行情况，定期汇总预算执行的信息资料，报送预算办。

5、提出部门预算的调整方案。

6、提出部门预算执行结果的考核意见。

第二条 预算的编制

五、预算编制程序

预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的预算编制流程采用“自上而下，自下而上，上下结合”模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。

医院根据发展战略需要，下达预算编制规则。预算办将编制目标分解给各科室，组织各科室编制科室预算。预算办对各科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式预算方案，下达各科室执行。

六、预算编制方法

预算的编制按有关规定执行，采用综合的方法编制预算，即要考虑到上的预算执行情况，又要科学地测算计划内各项工作对本部门的影响程度、确定每项工作可能提供的收入或需要安排的支出数量统筹安排预算。

预算编制中如果有统一下达的编制方法要按统一的方法进行编制，比如设备折旧的预测，要以成本核算的基础数据为基础，再按规定的公式进行计算；人员正常办公经费，要按统一标准乘以人员数计算。无规定计算方法的，预算的编制必须科学有说服力，比如对新增业务收支的预计、大型设备的购置，需附可行性论证报告。

七、预算编制内容

各单位或部门申报预算，应提供以下材料：

1、按要求编制的预算申报表。（收入、支出的预算）

2、本年预算执行情况分析。

3、下预算申报理由，理由必须实事求是。

4、预算项目按轻重缓急排序。

八、收入预算的编制

在年末时预算管理委员会提出下医院整体收入目标，各科室在年末时根据本年实际收入数结合下科室整体规划（如人员配置、设备投入、新技术新业务实施等情况）预算出下年科室收入。科室编制的收入预算不能低于医院整体收入目标的80%，编制的收入预算表报预算办审核。

九、支出预算的编制

各科室支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的原则。必须做到“以收定支”，即以每年的收入预算的一定比例编列支出预算，量入为出，不得编制赤字预算。每年末由预算管理委员会根据本年实际收支状况按科室提出支出预算比例。

1、人员经费项目

2、卫生材料费项目

3、药品费项目

4、固定资产折旧项目

5、无形资产摊销费项目

6、提取医疗风险基金项目

7、其他费用项目

九、预算编制时间(一)、预算编制申报时间

预算每年编制一次，预算期间与会计保持一致。

1、每年10月15日前，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任科室下发编制下预算的通知提出具体编制要求。

2、各预算责任部门和相关处室根据通知要求编制预算，并经各职能部门审定后，于10月下旬报送预算办。3、11月预算办对于各预算责任部门的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成预算草案报预算管理委员会审批。

(二)、预算审批下达时间 1、12月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议。

2、经审议形成的预算方案，以文件形式下发各科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各科室和相关部门。

第三条.预算的调整

十、预算调整条件

为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。

十一、预算调整程序

预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。

预算项目调整是指科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。

当科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。

追加预算须预算责任部门提出申请，报送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为10万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务科负责人认可，金额为10万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意可后方可追加预算。

第四条.预算的执行

十二、预算执行及控制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任科室和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

各责任单位根据批复的预算，应按责任分解落实，最终到个人，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。

预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。

十三、预算执行的金额控制

在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。

预算办根据预算方案汇总全院各科室采购计划报送各归口管理部门，归口管理部门按计划安排采购，采购金额应严格在预算金额内，付款时按实际发生并不超过预算的数额报销。

当科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。

十四、预算执行的时间控制

预算执行控制时间范围总体上按一个会计控制，即从1月1日至12月31日，但在执行控制过程中，应将年预算指标分解到季、月，按季、按月进行预算执行控制。预算办每月对各责任科室预算执行进行汇总分析，并告知各部门。执行与预算差异较大的应及时上报预算管理委员会。

第五条.预算的评价考核

十五、预算管理的评价考核程序

医院建立预算执行评价与考核制度，主要评价和考核预算执行结果和预算监管工作。预算执行结果的评价和考核根据年初预算（调整后）执行结果的差异进行。每年进行一次考核兑现。每年预算管理委员会对预算管理工作进行评价，评价程序是：

1.参与预算编制的部门，预算执行单位或部门自评。2.预算办根据自评情况，深入分析，提出评价建议。3.预算管理委员会审议确定评价结果。

4.预算管理委员会办公室通报评价结果，并按规定办法和评价结果进行考核。

十六、预算管理工作评价的主要内容

1.预算指标是否准确。2.预算内容是否全面。3.预算执行的偏差度及原因。

4.预算管理制度是否健全，制度是否得到贯彻执行。5.预算执行情况分析是否准确。

预算管理办公室按照稽核管理办法对预算管理各个环节进行稽核。审计、纪检部门对本单位的预算管理工作和预算执行情况进行监督。

十七、预算考核

预算执行考核结果作为绩效评价的主要内容，是医院预算管理的一项重要工作。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各环节进行综合分析和评价，找出预算控制中存在的问题，提出改进措施，落实奖惩制度。

医院要将预算的执行情况列为各部门绩效考核的重要内容，对于收入未达预算或支出超预算的科室负责人实行岗位问责制。将预算工作考核落到实处。