公司招聘与新员工留人激励方案

第一篇：公司招聘与新员工留人激励方案

公司招聘与新员工留人激励方案

一、招聘方案

生产中心按公司销售目标产值梳理各岗位人员需求，明确到岗需求时间。行政部按生产中心人力需求制作招聘方案。

二、招聘用工形式

1、正式工

2、临时工

3、劳务派遣

4、外协

三、招聘途径

1、发动员工内部有奖介绍。

2、成立招聘小组，设点招聘。具体设几个点，协调哪些人员参与招聘，外出招聘人员福利等由行政部另外出台方案。操作要点：

（1）出台招聘政策（包括临时工），明确招聘岗位、福利待遇等；制作好招聘宣传海报/单张和基本设施（台、椅、广告牌等）；

（2）作好招聘工作培训（政策解说、厂内接待解说口径等），规划好车辆接送看厂人员路线及信息传递方式及节点；

（3）明确各个点的看厂人数目标，每天招聘情况统计及数据确认；（4）做好看厂人员信息记录（联系方式、岗位等）及跟进。

3、发动缺人班组长自行招人，满足本班组人员需求缺口，班组长享受介绍激励；班组长无法满足人员需求缺口的，由招聘小组实施招聘。班组长原则上内本班组新员工帮扶专人，必须无条件配合新员工的招聘工作，作好新员工的培训、帮扶、指引工作。

4、发动离职老员工回厂：行政部从离职老员工数据库中调出表现良好的员工信息进行联系，动员老员工回厂。

5、委托劳务派遣公司招聘：由行政部负责落实供应商

四、招聘激励政策

激励政策一：内部介绍激励

(一)正式工介绍人奖励500元/人。入职满一个月奖励介绍人100元/人，满二月再奖励介绍人150元/人，满三个月后再奖励250元/人。离职不满3个月，重新入厂的，已享受过介绍福利的介绍人不再享受该项激励。广义上，介绍人有帮扶被介绍人的义务。员工离职时，介绍人不再享受未享受完毕的激励。(二)临时工：约定服务期在30天以内或未满约定服务期离职的介绍人无奖励。约定服务期，30天以上的奖励介绍人20元/人；60天以上的奖励介绍人30元/人；

(三)同一被介绍人在年度招聘周期内重复被介绍的：正式工，享受激励政策的介绍人只能是一人次，原则上为首个介绍人；临时工，享受激励政策的介绍人为前两人次。

激励政策二：招聘组/点招聘激励，招聘组员及接受司机享受激励

(一)看厂激励：按首次看厂人数（重复看厂的人不纳入激励计算范畴）给对应招聘点招聘人员2元/人的奖励。

(二)入职激励：看厂人员报到上班满5天及以上的，按人数给予所招聘点5元/人的奖励。

激励政策三：离职老员工动员回厂激励

(一)由公司其他人员动员回厂的员工，按激励政策

（一）对应政策激励。(二)行政部动员回厂的老员工：

（1）正式员工在服务满三个月后，以在职人数按100元/人的标准给予行政部激励；（2）临时工，报到上班5天后，以在职人数按5元/人的标准给予行政部激励。

五、留人激励政策

车间、班组指定专人帮扶新员工（未在公司该类岗位工作过的员工），负责新员工的技能培训与指导，新员工人文关怀及指引（如解决问题的信息传递与资源获取渠道），建立新员工作业监管体系，评估新员工的实用价值。

留人激励政策一：

（一）生手

（1）正式工：入职满一个月，按帮扶人数给予帮扶专人奖励50元/人；公司按新员工的前30天的工资的1%、2%分别给予车间负责人、班组帮扶人一次性奖励。

（2）临时工服务期满给予帮扶人：服务期在30天及以上的，按20元/人的标准予以一次性奖励；服务期在60天及以上的，按30元/人的标准予以一次性奖励。

（二）熟手

（1）正式工：入职满一个月，按帮扶人数给予帮扶专人奖励30元/人；公司按新员工的30天的工资的1%、2%分别给予车间负责人、班组帮扶人一次性奖励。

（2）临时工服务期满后，按10元/人的标准分别给予帮扶专人和车间负责人一次性奖励

留人激励政策二：

帮扶专人与车间负责人对新员工的工作质量负有管理连带责任，按公司的有关制度承担相关责任后果。说明：

1、正式工在合同期内离职时，车间负责人、帮扶专人已满足享受激励政策条件未享受事实激励的，按标准的50%享受激励。

2、临时工转为正式工的，须申请经批准后，车间负责人、帮扶专人按正式工标准享受激励待遇。

3、新员工的非正常流失作为车间负责人、帮扶专人享受激励的考核指标。

六、其他

1、本方案为试行方案，试行期为4个月。

2、实施日期：2016年11月

第二篇：春节前后留人激励方案

春节前后留人激励方案

随着一些外来工准备返乡或选择跳槽，春节前后“用工荒”再次让很多企业主愁眉紧锁。数据显示，至少有三分之一的企业，每到春节前后就会采取各类做法来挽留老职工。记者在对相关企业进行调查采访时发现，各家企业留人的方法各有千秋，大致可以分为“上策”、“中策”、“下策”三类。

策一：以情留人

22岁的小屠来自湖南衡阳，已在苏州打工4年，一直呆在吴江一家服装厂工作。他因为没有跳槽并非因为这里工资比其它厂高，而是因为“老板看得起”这些打工仔。小屠说，逢年过节，老板都会给他们发短信问候一下，平时谁要是生病了，老板不仅同意他们请假，还会让工友陪同去看病。几年来，老工人很少有辞职的。

点评：稳住工人队伍的秘诀就是以情留人。企业越是能关注员工需求，用情感打动员工的心，就越能使员工对企业充满依恋。

1月5日，在温州腾旭集团生产车间排起了长队，公司组织专人走进生产车间为外来员工订购返乡火车票。等候订票的江西籍员工李师傅说：“本来我们还在担心今年回不了家，没想到公司急我们所急，这下我们就没有什么后顾之忧了，在这样的企业工作，感觉真是不错，我的一些老乡都很羡慕。”

温州腾旭集团为了让外来员工过上欢乐祥和的春节，推出举措让回乡的外来工开开心心，让留下来过年也过得快快乐乐，同时积极为返乡的员工集体预订火车票，凡是长期在厂里工作的员工，过完春节后按时回厂的，给予报销往返路费。点评：哪家企业好，哪家企业不好，外来工经常互相交流，大家都想给口碑

好的老板打工。良好的工作环境是企业吸引员工的关键。企业情感的投入创造了轻松和谐的工作环境，对员工的工作积极性和工作绩效具有不可估量的影响。策二：以人留人

江苏一家服装企业，公司在招人时就对员工说明，无论旺季、淡季，第一个月，公司都会支付保底工资800-900元，以此来留住劳动力。他们在招聘工人时，采取老乡介绍老乡的方式，不但可以报销往返车票，只要试用期合格，奖励100元，如果是介绍技术骨干过来，就奖励400元。

点评：红包、小恩小惠的效果不能维持很久，给员工以“正式工人”待遇，而不是视为招之即来、挥之即去的“临工”，这样工人安心，老板安心。

常熟市新港镇一位企业主说，由于熟练女工平均年龄都在23岁左右，纺织服装厂里绝大多数是女工，于是，很多人会趁春节回家找对象，这样一来，流动性就大大增加了。不过在张家港锦丰镇，留住熟练女工似乎不成问题。早在前几年当地招工时，就很注意不同项目之间男女工比例的平衡，创造机会让外地青年男女在锦丰扎根，留住心也就留住了人。

点评：许多企业不惜重金延聘，企管顾问精心策划，福利方案成为阻止员工跳槽极为有效的“杀手锏”。但这种方案有时可能还不如最简单的生活招数。策三：以钱留人

浙江的一家企业在招工时开出的薪酬比春节后明显提高，保底工资许多企业都标到1500元以上，技术熟练工达到了2500元。“只有涨工资，才能留住员工、吸引员工。”该企业负责人说。

点评：年前涨工资看似很激进，但确实能激励员工。不少中小企业直接用加

薪的方法来留人，加薪不像大企业那样要经过层层审核，有的甚至可以当天提薪，留下了不少员工。

福建泉州陈先生的公司每年在1月中旬发放年终奖。根据公司年底双薪的发放规定。今年决定让财务部通知员工，公司是年终奖分年前后两批发。去年底他曾暗地打听员工动向，有不少人表示跳槽，于是他决定利用春节后一段时间再跟员工交交心，能说服员工留，同时也能利用这段时间囤积人才，以防员工大批离职。

点评：年终奖分年前后发，固然能留住一部分员工。应利用这段时间多与员工交流。（来源：服装时报）

第三篇：新员工师徒激励方案

新员工师徒激励方案

为了尽快提高新员工的业务技能水平，培养合格的员工，确保能顺利完成公司的战略目标，特制订以老带新、能者为师的师徒激励方案。

一、师徒的定义与职责

（一）导师的定义与职责

1、导师的定义

岗位级别为管理岗或者技术岗xxx级及以上员工可以作为导师。

2、导师的职责

(1)关心徒弟的生活和工作状态，为徒弟树立生活和工作的榜样；(2)宣传公司的企业文化，传授公司的各项管理制度和工作流程；(3)传授专业理论知识以及实际操作技能。

（二）徒弟的定义与职责

1、徒弟的定义

新入职试用的普通员工以及管理培训生。

2、徒弟的职责

(1)认同师徒关系，尊敬导师；(2)主动学习，勤学好问；

(3)认同企业文化，认同公司相关管理制度和工作流程；(4)虚心接受导师的专业技术指导；

二、师徒关系的时限以及带徒指标

（一）师徒关系时限

师徒关系以签订协议后开始，以完成协议达成目标为结束，原则上不超过xx年。

（二）师傅带徒目标

师徒协议目标：新员工转正；晋级；评优。

三、师徒绩效管理

（一）责任部门及责任人

分公司xxx为责任管理部门，经理xxx为第一责任人。

（二）绩效评估

师徒考核以结果为导向，全部完成协议目标为合格，多项目标中任何一项没有完成即为不合格。

优秀导师以xx年内所带合格徒弟的总数以及合格徒弟协议完成目标总数为主要考核指标，权重分别为xxxx%和xxx%。

四、奖惩措施

（一）原则

奖惩以结果为导向。

（二）奖励标准

1、精神奖励

分公司可以根据师徒制开展的实际情况，可自行设置评优奖励。公司根据优秀导师考核评估标准评选xxx名“优秀模范导师”称号。

2、物质奖励

奖励：被公司评为“xxxxx”称号的导师一次性奖励xx元，同时岗位职级晋升1级。

协议目标达成奖励：徒弟在晋级、评优、甲方比武、营运商认证等得到物质奖励的，导师可以分享徒弟物质奖励的xx%（该奖励公司额外支付，不扣徒弟奖励部分）。

优秀导师所在分公司负责人在考核中按照人数加1分每人，最高xx分。

（三）惩罚标准

1、不合格

导师在协议期间或是1个自然年内没有完成协议目标为不合格，协议到期当月绩效扣20分。

2、其他

徒弟违纪受到公司通报批评、降级的，导师承担连带责任，当月绩效扣xx分。协议期内徒弟累计xx次以上通报的，导师做降级处理。

五、成本归属及其他

（一）成本归属

转正、晋级奖励划归各分公司成本；

（二）其他

1、各省公司可以参照该方案框架制定各省公司师徒激励实施方案，方案须报人力资源部备案；

第四篇：人力资源留人方案

核心员工之于企业来说，是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。

“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。甄别企业的核心员工

要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。

核心员工概念有两个层次：“创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。核心员工为什么要离开

沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。

市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋

势，高新技术产业尤其明显。

没有太多的发展机会；不认同企业文化与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。

让核心员工与企业如胶似漆

一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各个层面的需求。顺应市场的方式并非与企业无关，而是从市场的角度看员工，不仅仅是从企业内部看你的员工。

诱人的职业发展机会

跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。

微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展，心中有数，目标明确。

在知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

具有竞争力的薪酬

期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力的物质动力。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。

据资料显示，全球排名前500名的企业中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制（STOCK OPTION）。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜，国内著名企业华为技术有限公司，其股本结构为：30%的优秀员工持股；40%的骨干员

工有比例持股：10~20%的低级员工适当持股。股票期权是应用最广泛的一种前瞻性的激励机制，当公司的市场价值上升，享有股票期权的人就能受益，股票期权使雇员认识到自己的工作表现直接影响到股票的价值，从而与自己的利益直接挂钩。这也是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是：“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”

建立客观公正的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员，核心人才也不应例外。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一来，通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价；二来，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力；三来，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精，特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。

卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

微软追求的是员工可以不考虑级别公开发表任何意见而不必担心遭到处罚的环境。在微软，扁平化的组织架构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都会有机会实现把自己的成果融入产品去影响千千万万人。其次，微软的各级主管都争做“开明”的领导。主管只为下属提供工作方向，而不必事事躬亲。每部门要“为公司寻找到比自己更优秀的人”。因此领导对下属的工作是“引导”，而不是“控制”。微软还倡导“鼓励冒险”的文化。为创新微软鼓励冒险。在经费上，只要你向公司负责任地解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。根据“20/80定则”，我们应重点寻找、培养、关注20%左右的核心员工，这是现代人力资源管理的策略重点。

感谢你们教会我的一切，请记住：深思熟虑的计划、坦诚、经常性的沟通，和对人基本的尊重，就可以和雇员建立良好关系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑战

2．职场升迁，学习和发展

3．和优秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

从情感上维系员工与公司的关系，让他们感觉到你的魅力，让他们爱上你，让他们迷恋公司。

BTW:此为上上策,却谈何容易 哦

事业留人

让员工爱上自己的事业，让他们因为在公司工作而感到自豪，让他们感觉到这个公司是自己的，让他们感觉到受重视。

BTW：此为上策，同样谈何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。让他们因为这个爱上你，爱上公司。

BTW：如果有公司比你还能出价钱呢？

第五篇：关于一线员工留人方案

关于一线员工留人方案

集团各部门、所属各公司：目的：确保各工厂一线员工总数足以满足产能的需要

1.1 2008年四季度员工流失率降低到10%以内，月均离职率

3.3%，2008年1-9月份员工平均流失率为6.4%,1-9月综合离职率达到57.4%.1.2 2009年一季度员工流失率降低到18%以内，月均离职率6%，正常情况下，一季度员工月平均流失率在30%左右,月均离职率10%,甚至有的公司月离职率达到20%.留人措施：

2.1 新员工关爱行动：关注新员工入职期工作及生活适应程度，通过现场回访（到车间，宿舍）员工本人和班组长，了解员工在工作和生活上遇到的问题，帮助员工解决问题。人资处建立员工回访档案，记录员工问题呈生产副总批准，责任人限期整改。人资本部不定期抽查。

2.2 员工座谈会/茶话会：人资处每月至少召开一次一线员工座

谈会，了解员工动态，汇总员工问题，与员工沟通感情。可以邀请生产副总或相关人员参加，各工厂从工会经费中批拨一定的费用，用于购买一些小食品。座谈会记录汇总员工问题，由生产副总指定专人制定改善计划，责任人限期整改，总经理追踪改善结果。人资本部不定期抽查。

2.3 工作环境改善：进入冬季后，后段的保暖问题要想办法解

决。有条件的公司建议安装暖气。部分公司可借鉴山东和四川的做法，利用废气在包装岗安装暖气管道，可以达到

一定的保暖效果。

2.4 生活环境改善：各工厂后勤科对员工食宿条件进行改善，强化服务。目前已有部分公司为员工购买洗衣机，方便自强人及正常员工大件衣物的洗涤，没有洗衣机的公司建议购买。

2.5 改善基层班组长管理方式：通过培训改变班组长的管理方

式。各工厂人资处不定期对班组长的管理方式进行现场调查，提出改善方向，定期追踪改善效果。

2.6 重点员工管控：人资处组织，生产部门配合，以班级来单

位提报本班组重点员工，针对该部分员工组织定期活动，在薪酬调整时重点予以关注，推动一岗多能计划，同时具备几种技能的员工给予技术津贴。

2.7 员工生日：设计员工生日福利,该部分费用计入工会经费.2.8 扩大奖励面：在先进评选中，总部要适当放开奖励指

标和奖励金额，增加工厂奖励，设置如：技术能手，最佳新人奖，最佳师傅奖，最佳点料工等奖项，使基层最普通的员工获得成就感。所设项目由相关部门主管提报，评审小组评审后确定，提报人资本部备案。（各公司就此拟定方案）。

2.9 各分公司2009年目标研讨会：各工厂由生产副总负责，制

造经理，生产班长和员工代表组成生产目标讨论小组，经过讨论分析后形成分公司完成目标的行动方案，年前公布09年第一季度行动方案，让员工充分了解公司基层的经营管理，使其工作有方向，有目标，有成就感。从而降低员工离职率。

2.10 各公司规划春节前后员工流失率降低措施：如节前家访，回程路费报销，为方便员工回家提供的各种便利（如租车）

等，该部分费用计入工会经费。员工留用，重在执行，切切实实将员工薪酬，福利，以及员工关怀落到实处，基层班组长改善沟通技巧，改变管理方式，方可取得实效。本方案自2008年11月起实施，每月各工厂提报执行报告,经生产副总,总经理签字后传人资本部备案.