第一篇：工程更改控制
文件编号 版本号： 发布日期： 题目：工程更改控制 生效日期： 1.目的 此文件界定有客户工程更改或内部工程更改时，确定各相关部门的责任和采取的行动，以确保工程变更切实有效执行和管理，以最终保证产品和服务品质。2.适用范围 此文件适用于由客户/市场部发出的工程更改要求和AKM内部申请和发出的工程更改。3.适用文件（以下文件之最新版本有效）： MI小组工作规程 产品实现策划控制程序 生产件批准程序 生产计划管理程序 文件和图纸与技术资料控制管理程序 纠正和预防措施控制程序 工程设计资料审查规程 4.简称/定义 ECN----Engineering Change Notice工程更改通知书。包括CECN、IECN两类。CECN----Customer Engineering Change Notice客户（外部）工程更改通知书 IECN-----Internal Engineering Change Notice内部工程更改通知书 PCN----Process Change Notice流程更改通知书 MDD----Manufacturing Data Document制作资料文件 MDT----Manufacturing Data Tooling制作资料工具 NPD----New Project Description新项目通知书 PPC----Production Planning and Control生产计划及控制部 ICS----Information Clarification Sheet（工程）资料确认书 CAR----Corrective and Preventive Action Report纠正和预防行动报告 CS----Customer Service质保客户服务小组 注： CECN----（外部ECN）：引起交付产品可察觉的变化均应纳入外部ECN，包括来自顾客的工程技术更改要求，或因客户反馈或投诉后的处理更改等。IECN----（内部ECN）: 通常为内部工艺调整或成本控制等原因产生的ECN，其更改不会引起交付产品任何可察觉的变化，且不会对产品功能及使用等构成任何不良影响。5.责任 5.1 市场部（MKT）5.1.1 编定内部产品标号
5.1.2 将外部工程变更（CECN）要求发送工程部、计划部和品质部等相关部门。
5.1.3 将内部工程变更申请（一般以PCN形式）发送给客户，并负责把客户认可信息及时回传给工程部。
5.1.4 负责客户工程变更影响的订单处理和WIP产品同客户协商处理。工程部 5.2（PE）
对各个部门提出的工艺、过程变更申请进行技术可行性评估，并提交工艺评估报告。同时收到客户工程更改或批准的《流程更改通知书》后，起草和发出《工程更改通知书》，按一定的
文件编号 版本号： 发布日期： 题目：工程更改控制 生效日期： 方式设计、修订和更新生产资料、工具、ERP指示等，防止现场误用。并负责对工程变更进行内部ERP的ECN操作，并书面信息交文控室归档。品质部 5.3（QA）依据申请资料和必备报告，审批《过程更改通知书》。审批《工程更改通知书》。并监督ECN执行。对外部投诉（适用时）跟进和落实CECN的启动和落实计划部 5.4（PPC）5.4.1 当客户有工程更改时，通过市场部与客户确定截数切换批量和截数时间。
5.4.2 对所有工程修改，确定截数批量，根据订单和WIP状况，决定清版时间（包括产品和工具）。5.4.3 当发生未按时清版时，发出“清版偏差CAR”，追究责任部门责任。5.4.4 PPC负责编制ECN实施计划，组织和控制工程变更中的产品生产和工具的切换内容按ECN计划实施。5.5 生产部（PROD）5.5.1 按照PPC的计划，执行ECN更改的内容，（包括产品的切换生产，前版本产品的清线，生产工具的切换和过期工具的清理出现场，）防止用错MDD和MDT。
5.5.2 在承诺的时限内，清完旧版本的FPC产品及指示过期的生产工具。5.6 物流部（PMC）根据ＥＣＮ计划和ＰＰＣ的指示及时采购和准备生产物料。
5.7 文控室（DCC）负责将归档的变更及时发放到相关部门。5.8 工程部、品质部、物流部、计划部、生产部等相关部门组成工程变更评估小组，负责对过程变更
进行品质、效率、可行性等方面的综合评价，并最终由品质部经理（或总经理）批准承认。6.程序内容 6.1 工程变更产品编码应用规则（例如：72957 E 2）内部变更版本号 外部版本变更号 内部产品编号 6.1.1 外部变更时，顺序升级72957E2中的外部变更版本号（即大写英文字母A-Z）。首次做板编号为A。6.1.2 但当同一个产品型号的不同版本需要在线同时生产时，应由市场部按顺序编制不同的内部产品号，以最大限度地避免制作混乱或错误。6.1.3 内部变更时，顺序升级72957E2中的内部变更版本号（即阿拉伯字母0-9）。首次做板编号为0。6.2 如果是汽车工业产品或客户要求做PPAP的产品，所有的工程更改均须按照PPAP控制程序执行。6.3 客户/外部工程更改（ＣＥＣＮ）6.3.1 市场部建立Customer P/N 与AKM P/N对照表，并针对每个型号注明客户工程更改内容。客户有工程更改要求时，市场商务部下发外部产品加工说明单给到PE和PPC等关联单位，其上会注明工程更改要求。并将更改的来源及要求作为客户原稿资料发放存档。同时，市场部出C.O.确定新/旧板的订单处理，通知到计划部。如客户更改涉及已备物料的切换，则市场部需要同客户协商消化完已购置物料部分，避免材料呆滞和损失。产品版本变更时，市场部需要重新报价并由财务部确 认。6.3.2 收到外部产品加工说明单后(样板转生产，客户工程更改等)，PE将根据MI工作规范要求，验证更改资料是否可满足客户的工程更改要求。6.3.3 客户工程更改要求清楚后，PE工程师将制作MI，同时填写ECN通知计划部所涉及的Tooling更改。6.3.4 PE工程师将完成的ECN表单送交PPC审议，PPC审议清楚后，提交品质经理批准。获得批准的ECN
文件编号 版本号： 发布日期： 题目：工程更改控制 生效日期： 表单送DCC归档并发放复印件给计划、工程、生产、采购等相关部门存档备忘。6.3.5 客户投诉处理措施涉及到改善品需要与前产品区分的，按照外部ECN处理。CS小组发CAR给相关部门，并回收和汇总纠正预防措施。对于需要工程变更的，CS小组应书面或表格形式通知市场部启动外部ECN流程。涉及到成本变化或其它商务影响的，市场商务部要澄清相关事宜后再出产品加工说明单，指示版本升级。6.3.6 计划部收到市场商务部关于客户工程变更的通知后，应编制相应ECN初步计划。在收到PE送达的ECN后，根据所影响的流程、工具、产品状态等对ECN计划进行必要的修订，并发布正式的ECN计划，对在线在库产品清版本处理、旧生产工具回收、新MI/工具的准备和发放、定单切换等事项作出明确的时间介定。尤其是对生产工序产品的版本切换要进行有效分隔处理指示。6.3.7 工程部根据ECN计划编制新版本MI和准备新工具。6.3.8 生产部遵照计划部的指示进行旧版本产品清线，并协助旧工具的及时回收清理，并验证现场半成品的清线和过期工具资料的清理。6.3.9 采购部根据ＥＣＮ计划和ＰＰＣ的指示及时采购和准备生产物料，满足版本变更的生产需要。
6.3.10 文控室(DCC)根据计划部的指示，按照计划回收受影响之书面发放指示和图纸。对失效的客户资料进行失效处理。6.3.11 工程等负责部门按照计划部的ECN计划，按时完成过期或报废旧工具的回收，以及新工具按时发放现场，并验证图纸资料及工具变更确实执行。6.3.12 品质部应监督ECN的执行情况，当发现问题时及时反馈纠正，并问题成因追溯和避免再发。MRB对版本变更所清线申请报废的产品进行数量确认及ERP录入。6.3.13 清版清线异常发生时，PPC应发出清版偏差CAR，敦促PROD分析原因和改善对策，避免产品做错或混版/板事故的发生。6.3.14 对于外部ECN，市场商务部在ECN新订单时应负责组织跟进对旧板的处理及在需要时发出暂停（on hold）通知。需要时，工程部及计划部应给予资料确认及对WIP、库存板数量清理等方面的支持。6.4 内部工程更改（ＩＥＣＮ）6.4.1 生产、工程等部门根据实际需要或改善需求，均有权申请内部过程变更。但必须出据《过程变更通知/申请》书（PCN），并提交评审。6.4.2 各部门经理/主管应认真评审客户要求，并正确识别及严格执行客户关于PCN提交的要求。如果内部工程更改影响到客户的设计，产品的性能，与客户的原装图纸，制作标准及其RoHS违背，则需要送样到理化室进行相关的ROHS测试验证，经品质经理和/或总经理批准后，以PCN形式发出并得到客户的许可，方可更改。且应转换和按照ＣＥＣＮ变更流程进行。若内部变更不影响到客户的设计，产品的性能，与客户的原装图纸，制作标准及其RoHS无违背，具体的变更项目及内容按照附录A，相关部门进行审议，审议完毕之后由品质部经理和/或总经理做最终承认。6.4.3 在内部更改要求获得批准后，PE工程师在准备MI的同时并填写《工程更改通知书》，指示和通知 其它相关部门工具的更改情况。计划部依据内部ECN信息编制ECN实施计划并组织实施。（包括所涉及的Tooling更改，编制新的MI，生产切换等。具体做法同外部ECN部分）。6.4.4 各个部门必须依据PPC指定的ECN实施计划和指示作业。6.5 《工程更改通知书》的发出 6.5.1 《工程更改通知书》应包括(但不限于)下列资料,以利于各生产工序辨别，防止错误或混版／板发生。主要更改内容是否需清旧版
文件编号 版本号： 发布日期： 题目：工程更改控制 生效日期： 工程更改执行情况 6.5.2 当有客户工程更改或内部工程更改时，PE更新MI及生产工具，并出据《工程更改通知》申请批准。获得工程、计划、品质部门经理批准的ECN交由DCC存档，并分发给计划、生产、工程、市场、采购等部门备案。以便根据后续PPC出据的ECN实施计划执行作业。6.5.3 PE在设计生产工具时，应考虑采用但不限于下列方式以防止生产工具的误用：单元之间间隔的更改-追踪标记的更改 6.6 旧版清线 6.6.1 PPC在评审并收到获批的《工程更改通知书》后，根据SO 及WIP状况拟定ECN实施计划和相关通知指示。指示生产部及其它相关部门现场清版/板、回收旧版本的MDD和MDT等。以使旧版/板得以清理干净或防止混板，旧版本的资料工具不被误用。6.7 工程工艺试验之工具、物料、半(产)成品，由工程试验部门负责使用、回收和销毁。并送交仓库部门储存最后由工业园管理部处理。7.Record/记录 AKM-E-R182《工程更改通知书》 AKM-E-R186《流程更改通知书》 附录A：流程更改权限审批表 附录B：工程变更控制流程图 附表A：《流程更改权限审批表》
顾客申请 承认 变更项目 变更内容 审议责任 要否 责任 制品 制品形状变更 要 生产经理、工程经理、计划部经理 品管经理 部品、材部品/材料供应商、材质等需要要 生产经理、工程经理、计划部经理、物流部经理 品管经理 料 变更 加工场所 现在加工的制品场所变更 要 生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 要 出货形态 出货包装方式变更 生产经理、工程经理、计划部经理、物流部经理、品管经理 品质部主管 否 模、治具 现在使用的模治具需要变更 生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 否 加工方法 现行的加工方法、加工手续需要生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 变更 否 加工条件 需要变更现行的加工条件 生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 否 测量仪器 现在使用的测量仪器需要变更 生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 否 环境 生产环境或测量环境需要变更 生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 否 副资材 现行的副资材变更 生产经理、工程经理、计划部经理、物流部经理、品管经理 品质部主管 否 设备、机现在使用的机器设备需要变更 生产经理、工程经理、计划部经理、品质部主管 品管经理 器 否 其它 除以上内容之外的变更 根据变更内容需要决定 品管经理
文件编号 版本号： 发布日期： 题目：工程更改控制 生效日期： 附件B:工程更改控制流程图 内部ECN要求外部ECN要求（市（提交PCN）场提交加工说明单）同意？ 否 是 工程部提交ECN（PE工程师填写《工程变更通知书》）PPC审议并编制工具实施计划（PPC通告）品质部审议批准 否 批准？ 是 ECN申请汇总，系统生成新型PPC审核确认MI收发控制 号 ECN文控（DCC）ECN更改内容/建议录入 MI审核 按PPC通告要求调整生产
第二篇：工程材料成本控制
工程项目材料成本管理存在的问题及建议
作者：吴世斌
上传时间：2009-3-18 0:0
【摘要】工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。本文针对施工企业工程项目材料成本管理存在的问题进行了分析，并提出相应的建议。
【关键词】工程项目；材料成本管理；问题；建议
【正文】
工程材料成本是工程成本的重要组成部分，一般占工程成本的50%以上，是影响利润的最主要因素。加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。
一、工程材料成本管理中存在的问题
1、成本观念淡薄。受传统管理观念的束缚，一些施工企业领导对成本管理的意识不强，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。
2、管理规章制度不落实，管理混乱
（1）无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。
（2）不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。
（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。
（4）关系料，非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。
（5）管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
3、考核指标缺少量化
对相关人员的考核缺少可操作性的量化指标，考核无依据或依据不充分，往往是领导“拍脑袋”定指标，造成奖罚不分，打击职工的积极性。
4、材料成本核算不细致
材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。
二、对工程材料成本控制的几点建议：
1、坚持领导推动原则
领导重视是开展材料成本控制的关键。成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。
2、建立完善管理规章制度、严格贯彻执行
⑴制定采购预算和估计成本
施工项目开工前，项目总工应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价等，严格审定各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表，严格控制各预算单项工程材料数量超设计量。
设立由项目领导、机物、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或进人情料关系料的不正之风。根据计划下月完成的工程量，由队一级技术部门做出各单项工程技术交底资料及与施工设计图的差异部分，由项目总工程师审定技术交底资料和各单项工程所需工程材料数量，机物部根据总工审定的技术交底资料修订各单项工程材料明细表及明细汇总表。机物部结合预计本月底库存材料，做出采购预算，报材料采购小组讨论。下月初再根据上月底实际库存材料与上月预计库存材料的差异，对采购预算做出一定的调整。
⑵供应商的选择
在材料采购前，机物部应建立询价小组，小组进市场价格进行调查。在材料采购小组例会上，由询价小组汇报材料的询价情况。对于钢材、水泥、砂石料等分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用的理由，同时公布厂家的联系方式，以增大监查历度，提高透明度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商，在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输
方式，减少中间环节和二次搬运费用。
⑶加强供应商的管理
一是加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失。二是与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证其产出规律的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额，廷长或缩短合作时间等，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从面有效的降低材料采购成本。
⑷加强现场工程材料的管理
一是建立完善现场物资管理制度，重视材料管理，强化基础工作，增强管理人员的责任心。二是严格按照各单项工程所需材料数量进行定额发料，并在每月末必须进行现场材料盘点，以便核算成本和下月做材料采购预算。三是优化施工现场平面布局，要根据施工的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是设立成本控制专职人员，负责进料点收、定额发料，周转料具及小型机具的租用管理，组织材料的回收、修旧利废，及时进行现场清理，做到工完料尽。五是每月末由经营、机物，财务等部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的弱点和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
⑸加强材料的质量管理
工程材料必须按设计要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，地方材料必须经试验人员检验合格后才能进行采购。
3、建立一套科学的量化指标
一是建立材料采购标准价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，促使采购人员寻找货源、货比三家，不断的降低采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%.二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的单位和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*10%.三是对现场管理人员根据点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处
罚。
4、加强材料成本核算工作
⑴实行单项（工序）工程材料成本核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。单项工程材料承包的实质是单项工程材料包干，材料承包数量以总工审定后的施工设计图计算确定，材料单价以该单项工程投标单价或按工程特点测算的单价为准。单项工程材
料实行节约有奖，超支处罚的原则。
⑵分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机物部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
⑶制定管理办法，夯实核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，明确工作职责，认真考核和评价工作质量，加强材料核算基础工作，各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。
⑷定期开展材料成本分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进措施。
现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理予以新的涵义，而工程项目材料成本管理是工程项目效益的集中体现，作为企业源头的施工项目更要重视这项关键性工作，要不断的研究新情况、解决新问题、完善新思路，保证企业在激烈的市场竞
争中更加充满生机和活力。
【参考文献】
[1]张志刚。工程项目的材料成本管理。黑龙江科技信息，2007年14期
[2]周广欣。材料管理是工程项目成本控制的关键。2008年B03期
[3]曲新民。对施工项目工程材料成本控制的探讨。内蒙古公路与运输。1999.11.30
第三篇：工程成本控制
浅析煤矿企业工程成本管理与控制
课题单位：恒昇煤业工程办公室
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摘 要
建筑工程成本控制是建筑工程建设管理工作的重要组成部分，如何合理确定和有效控制工程成本方法，是工程项目建设的一大难题，如何使建筑工程管理工作与企业实际相适应，是建筑工程管理中需要解决的问题，只有加强建筑工程管理工作力度，提高建筑工程管理人员素质，才能使建筑工程造价管理走上国际化的道路．本文根据我矿工程成本控制的现状，针对建筑工程成本管理的重要性，指出建筑工程成本控制与管理应贯穿于项目的全过程，工程各个阶段的成本控制与管理进行了探讨，以实现投资效益最大化。
关键词： 成本控制 控制体系 管理制度
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目 录
第一章、我国工程成本的现状................................................................4 第二章、工程项目成本管理的控制的原则............................................7
2.1成本最低化原则.....................................................................7 2.2全面成本控制原则.................................................................7 2.3目标管理原则.........................................................................7 2.4责、权、利相结合的原则.....................................................7 第三章、工程项目内部成本控制主要内容............................................8 第四章、如何控制工程项目成本..........................................................11 第五章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点..............................15 参考文献...................................................................................................17 结束语.......................................................................................................19
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第一章、我国工程成本管理的现状
工程成本的控制是一个非常复杂的过程，尤其在建筑工程上，其产品的多样性和复杂性，决定了计价方法的多样性和复杂性。特别是对于矿井建设的项目来说，对工程造价的控制显得尤为重要，既要保证好建筑工程项目的建筑物高质量要求，又要采取严格及有效的措施合理控制工程成本。
一、概述
建筑工程成本管理即工程造价管理，就是运用科学技术原理和方法，在统一目标、各负其责的原则下，为确保建筑工程的经济效益和有关各方的经济权益所进行的全过程、全方位的和符合政策及客观规律的全部业务行为和组织活动。在传统的计划经济时期建筑业不被视为是独立的物质生产部门，在建筑工程造价管理上，采用行政管理计划定价方式，因此，人们对工程成本管理没有足够的重视，建筑工程成本的确定往往是依据计划价格和行政规定进行编制。随着我国改革开放的发展和社会主义市场经济体制的建立，建筑工程的管理受到了极大的冲击，打开国门走出去，引进先进科学的管理模式，人们开始重新认识有关工程成本管理问题。由于我国实行的是概预算定额管理模式，普遍存在的问题是建筑工程造价难以客观真实地得到反映，概算超估算，预算超概算，决算超预算，突破计划投资的项目比比皆是。由于工程投资的确定缺乏科学合理性，导致工程实施中存在诸多问题。
1.1 政府政策性影响较多是造成“三超”的重要客观环境
市场经济的特点是一般由价格机制来达到资源的优化配置，而不是政府直接决定价格、管理经济，政府职能更多地是通过宏观经济政策，引导投资、生产等经济行为。然而在经济体制的变革时期，为更快地建立起新的经济运行机制，政府政策性调整对工程投资控制影响大，特别是1992年以后随着投资体制、财税体制、金融体制、对外贸易体制改革的进行，税率、利率、汇率、价格都发生了巨大的变化，价格（包括投资品价格）变动超出了市场决定价格情况下正常变动幅度和范围，也超出了工程造价增长预留费中估计的增长幅度。1.2 主动控制工程造价意识不强
主要表现是对建筑工程项目事前主动控制小，事后被动控制多；重竣工结算，皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业
轻施工图预算；大中型项目设计概算，小项目没有概算，有的建设项目既不编制，也不上报审批。对施工图预算缺乏审定方案和报批程序，削弱了工程造价承上启下的作用，并直接带来施工图预算与竣工结算之间相互脱节，不仅加大工作量形成重复劳动，而且给工程造价超投资限额提供了条件。1.3工程造价管理的有关基础工作较薄弱
主要表现在：没有编制可行性研究报告，编制初步设计总概算时所需的概算时，没有充分结合矿井现场的实际情况；材料价格信息系统不够健全，还不能定期了解本地材料价格指数，以指导工程造价的预测和调整。1.4 片面强调计价依据的市场化，忽视计价依据控制工程造价的作用 由于受计划经济体制的影响，我国的工程造价管理工作历来重视实施阶段的造价确定，不重视造价的有效控制。在这种管理方式的影响下，一方面，建设项目前期所需计价依据的缺乏，成为导致工程建设项目投资“三超”现象的一个重要原因；另一方面，由于将工程造价管理仅限于实施阶段，造成了认识上的错觉，似乎一谈起计价依据的改革就笼统地归结到所谓的企业自主定价和市场形成价格，而不从工程造价全过程管理的思路出发考虑计价依据的改革。因为只注重实施阶段计价依据的改革，片面强调计价依据的市场化，从而忽视了计价依据在建设项目前期阶段对工程造价的控制作用。
党的十一届三中全会以来，随着经济体制改革的深入和对外开放政策的实施，以及社会主义市场经济体制的建立，开始建立健全适合于社会主义市场经济发展的工程造价管理体系与模式，使工程造价的管理趋于科学合理。但是，我国的工程造价管理体制一直沿用前苏联模式，是适应计划经济模式下的管理体制，目前已经不适应市场经济的发展，与西方发达国家相比还有很大差距。
为了适应我国目前工程造价管理工作的现状，矿井需完善工程造价管理体制，目前还有许多问题有待解决，影响建设工程造价管理正常发挥作用的主要因素有以下几个方面：
1、忽视价格机制，行政干预过多。
2、长期计划经济体制和单一财政投资渠道。
3、割断工程造价和流通领域价格的联系。
4、权责利责任制未完全建成。
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5、从事矿山的工程管理人员缺乏。这些都阻碍了我矿工程造价管理的发展。
建筑工程成本管理的关键是通过科学的方法和手段确定工程造价。长期以来，我国都是采用通过概预算确定工程造价，即“定额+费用+文件规定”的模式，也就是按定额计算直接费，按取费标准计算间接费、利润、税金，再依据有关文件规定进行调整、补充，最后得到工程造价，而且至今仍是采取这种程序和方法。这里直接费与间接费的计算依据，分别是参照定额和取费标准。定额既包括了生产过程中的实物与物化劳动的消耗量，同时还包括了各项消耗指标所对应的单价，属“量价合一”式的定额；取费标准是依据施工企业的资质等级由国家确定的。在计划经济体制下，构成直接费用的人工、材料、机械价格长期相对稳定，在这种条件下，采用“量价合一”式的定额计算工程造价是可行的。
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第二章、工程项目成本管理的控制的原则
从理论上来讲，项目成本控制有四个原则： 2.1成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。2.2全面成本控制原则
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，即使发生纠差也为时过晚。2.3目标管理原则
在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。2.4责、权、利相结合的原则
在项目实施过程中，矿井相关部门有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
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第三章、工程项目内部成本控制主要内容
3.1经营管理部是成本控制中心，其成本核算对象是各个单项工程成本
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：
3.1.1经营管理部会同相关部门进行可行性研究，审定项目预算； 3.1.2经营管理部工程办公室对工程信息进行分析考核，具体程序如下：
工程开工前，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将计划成本报公司经营管理部审验备案；公司经营管理部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门同经营管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。3.2建立严密有效的项目成本内控体系
企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在工程办公室全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在工程管理人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给经营管理部的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目实施控制，建立有效的以“控”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、控制和管理项目成本，将具有重要的作用。3.3项目成本控制重在落实
项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注
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重以下内容：
3.3.1掌握工程基本情况
决策层及管理层要了解各项工程的情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，选择出科学的施工方案和有效的施工方法。
3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目
在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，决策层及管理层要了解本地常用的高中低档次材料的批发、零售价格信息，以便选择质优价低的方案。
成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不仅是某个个人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下2个方面下功夫：
4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制
4.1.1健全成本责任制。
成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全矿井内部经济责任制的主要条件，而矿井内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。4.1.2建立完善项目成本控制制度。
在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。
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4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段
4.2实行对工程成本影响因素的全过程控制
4.2.1应对项目目标成本进行分解
落实各级人员的成本责任和奖罚办法，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。4.2.2加强现场管理 4.2.3加强质量管理
4.2.4合理设置项目管理机构 4.2.5加强项目竣工审计
及时进行资金进度划线，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为矿井节约更多的资金。
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第四章、如何控制工程项目成本
4.1、中标后开工前的成本控制与管理
施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
在工程中标后开工前，应组织机运事业部、技术部、设计院、监理单位及工程办公室等与拟开工工程相关的部门对投标文件的施工组织设计及图纸进行审查，严禁通过设计变更擅自扩大建设规模、提高设计标准、增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥；认真对待必须发生的设计变更，及时核算有关设计变更的造价，对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑，进行多方案比较，不能一味求快，而应求精。
对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，通过优化设计方案来控制投资，进行成本控制并非一味地减少投资，而是要依据项目的具体情况进行平衡和调节，既要鼓励采用先进工艺和技术，又要防止投资扩大和超出。最好的方案不一定是造价最低的方案，不能片面强调节约投资，好的设计方案不仅应该技术先进、功能优越，而且其投资要有最优的性能价格比。努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
4.2、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。
根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到矿井能够增效的目的。为此，要从各个方面控制成本支出，矿井中每个人都是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标
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进行有效监控，预防和纠正随时产生的不必要的工程量产生，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
4.3、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。
建筑工程成本控制是工程管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，矿井内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。工程管理人员务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。
4.4、完善矿井制度，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。
围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合矿井的具体情况，结合我矿管理制度不完善的现状，树立管理创新的理念，完善经营、生产（施工）、技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。从源头抓起来把握成本控制目标，工程办公室要从计划指导生产，施工全过程合理安排，科学流水作业，强化施工现场管理，搞好文明施工等一系列举措来挖潜降低成本；技术、质量、安全管理要从技术创新，提倡新技术、新材料、新工艺、新设备使用和质量一次成优以及安全高效等一系列举措来提高科技含量和挖掘潜力，确保成本降低；定额核算要严格按人工、材料、费用定额限额耗用，通过强化管理来控制成本和降低成本。
各项制度的创新完善和实施细则制订都要具体化，力求针对性和可操作性强。在此基础上，使矿井制度控制、程序控制、定额控制、业务流程等落到实处，最终有效控制成本。
4.5 积极采用先进工艺和技术，降低成本。
工程办公室在施工前根据实际情况对在施工中可以采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定
皖北煤电天煜能源发展有限公司恒昇煤业 的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。4.6、加强质安管理，杜绝事故和损失。
工程办公室应认真监管施工单位按照施工规范和操作规程组织施工，实行一项一检的制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，施工过程要合理安排，科学流水作业，做好劳动保护监督和安全生产的各项工作，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，防止事故发生所造成的一切损失。4.7、关键管理，重点突出。
现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。每个工程项目的施工，都要突出强化施工现场管理这个重点，将文明施工贯穿施工全过程，以创建优质、快速、安全、低耗的精品工程为目标，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。4.8、制定合理工期
制定合理工期是控制施工项目成本的关键。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。影响进度和工期的因素很多，如人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等。为了使这些因素转化为对进度工期有利因素，所采取的一些技术措施又势必对质量、成本产生影响。因此，在安排工期时，要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系，组织连续、均衡有节奏的施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。4.9、安全就是效益
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项
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目成本开支。因此，在项目施工中，施工单位必须签订安全协议书，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的效益。要求施工单位必须树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全事故；严格执行奖罚制度，树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。否则，如出现重大安全事故，不仅会给矿井带来不必要的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响。
4.10、加强质量管理，控制工程质量成本
质量是工程的生命，如果在工程施工中质量事故不断，那么工程的成本与工期将大大提高。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，包括未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用。在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。
综上所述，经过反复实践，我们就可以比较科学地把握住工程成本控制目标，逐步适应国内外工程的成本控制与管理工作。
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第五章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点
1、进行可行性研究的必要性
可行性研究是基本建设前期工作中的重要环节之一。是决策性的文件，它是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据。在可靠性研究报告批准后，估算就作为设计任务 下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用。因此，在经济工作中应该实事求是的反映设计内容，反映建设地区的经济状 况，从估算开始就要正确完整地反映工程项目的建设投资。
2、合理选择施工方案
施工方案的选择要充分结合矿井实际，对主要工艺要进行多方案比较，方案要优化，设计方案不仅技术上可行，而且经济上更应合理。不能将价格因素作为选择施工方案的唯一依据。所以工程经济人员从建设方案的优选开始，就应该渗透到设计的全过程中去，按照工程造价管理的原则，合理预测施工过程中各种动态因素的变化，选择最适合施工方案。这是选择施工方案工作的关键，也是下阶段的重要依据。
3、施工中设计变更的控制
建设单位、设计单位和施工单位在开工前认真审核设计图纸，严格遵守设计规范，把可能在施工中出现的问题，在图纸会审阶段进行解决，避免在施工过程中影响工程进度和质量，或发生返工等现象，造成不必要的人力、物力和财力的浪费。
4、确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生
为了确保工程签证的客观、准确，首先，强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。
5、认真对待索赔与反索赔
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索赔是指在合同履行过程中对于并非自己的过错，而应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿的要求，它是工程施工中发生的正常现象。建设单位反索赔的主要内容有：工期延误、施工缺陷或承包商不正当放弃施工等。
6、工程进度款的支付
工程进度款的支付也是施工阶段造价管理的一个重要内容，我国现行支付方法常见的有：按月支付、分段支付、竣工后一次支付等。无论实行何种支付方式，结算的条件都应该是质量合格、符合合同条件、变更单签证齐全，特别是要实行质量一票否决权制度，不合格的工程决不付款。
7、竣工结算阶段的工程造价控制与管理
竣工决算这最后一道关口的主要目的就是促进建设单位强化管理意识、完善管理制度、改进管理方法等，使工程建设投资达到最佳的经济性、效率性、效果性。工程管理人员必须秉公办事，坚持原则，从严把关。工作中应坚持深入施工现场，了解工程变更内容的具体做法，熟悉工程变更、增减工程量情况，为决算审计打下基础，同时要建立严格的审计制度。只有坚持严格的办法和程序，才能保证决算的真实性、严肃性。从而更充分的发挥出矿井对工程成本的控制职能，确保实现高质量的工程造价控制。
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参考文献
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结束语
由此可见，工程造价的控制与管理是一个从投资决策到竣工决算的全过程管理，任何环节都缺一不可。为了实现预期投资目标，充分发挥投资效益，只有对建筑工程进行全过程造价控制才能达到目的。控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是要促进建设、施工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力等有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。因此，做好工程造价的控制与管理工作，对保证和加速经济发展具有重要意义。
第四篇：工程成本控制文档
简介： 随着建筑市场不断规范，市场竞争日趋激烈，水利施工企业如何依靠先进的技术和科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系极为重要。施工项目的管理水平，集中体现在成本管理的水平上，而成本管理又主要决定于人工、材料、机械的控制，本文从施工项目中“人、材、机”三方面的内在规律，探讨如何实现工程成本的有效控制。
关键字：工程成本 有效控制
一、施工组织设计是控制施工项目的成本前提
施工单位的任务和目的就是利用科学技术与管理手段完成施工项目而获得经济效益。其技术工作的着眼点是保证工程质量，保证工期。
就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但工期和效益也不可偏废。如果只为了刻意追求质量，不顾及工期和效益，企业也会因缺少盈利资金的追加致使发展后劲不足，最终导致萎缩和破产。因此在制定一个工程项目的施工方案时，要进行科学的可行性和经济分析，即要首先做到对工程项目成本管理的预测与计划，为以后的有效控制做好前提保障。根据我单位的施工经验，在以往的施工方案中，只是侧重于好和快，对于省就顾及不足，往往不惜代价地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪费。如我单位所承担的电信管道穿越京密引水渠工程（位于温阳公路桥下游），其施工正值冬季，2000年11月份开工，要求次年4月底完工。春节期间气温达到了最低值，但为了抢工期，春节期间高薪留下了民工继续作业，还动员单位职工节假日不休息。结果工程虽然提前竣工，但为此而加大了人工费投入，冬施措施费也相应加大，无形中加大了工程成本。相反，在渠道下游两处施工的基础总队，采取春节放假的办法，虽然工程进度稍慢了些，但也保证了4月底前完成任务。他们减少了大量的冬施费用及节假日开支，从技术及经济方面考虑，都达到了预期的效果。因此编制合理的施工组织设计，制定一套科学的施工技术方案，使质量与效益达到最佳平衡点，是实现施工项目成本控制的必要条件。
二、制定合理工期是控制施工项目成本的关键
施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言，工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本，因此，施工项目管理中的时间管理非常重要。
当施工工期变化时，会引起工程劳动量（人工与机械）的变化。市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等多次使用性材料分摊消费成正比，与施工单位承担的建材市场价格波动风险成正比。因此，合理的施工进度安排，达到最大限度地缩短工期，将减少工程费用，使施工单位获得较好的经济效益。
三、降低材料成本是控制施工项目成本的核心
在工程成本中，材料费占总成本的60%左右，因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制，集中反映在对材料的用量和价格的控制上。
1.价格控制
依据工程造价有关规定：材料预算价格=材料原价+供销部门手续费+包装费+运输费+采购保管费=材料供应价格+运输费+采购保管费。项目中某项材料的成本价格、材料采购的供货渠道（供应价格）与采购运输及保管密切相关。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。
2.用量控制
在工程施工中，材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的现场管理，做到职责明确，管用一体。由于施工作业基本都使用外地民工，在材料的领用、现场管理、材料回收等方面都与外地施工队伍密切相关。这就要求管理人员制定
出有效的领用料措施。材料进场后，管理人员要根据施工计划用量对民工队伍使用材料量进行监督，并采取有效的超罚、节奖的措施，调动其积极性，减少在材料签收与使用中的漏洞，以节约用量。
另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象，对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视，对材料的管理没有做到善始善终，造成了不必要的浪费。因此加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，达到对材料成本的有效控制。
四、对建筑机械实行单机核算，从严控制机械作业成本
在工程成本的构成中，机械作业成本约占20%左右，有的工程甚至超过50%，因此，严格控制机械作业成本，对控制工程总成本具有十分重要的作用。在机械作业成本核算中，我们发现燃料消耗、零配件更换与维修养护是机械作业成本控制的三大因素，只有通过制定合理的定额管理制度，将燃料消耗、零配件消耗以及维修费三个子成本量化到每一台设备上，实行单机核算、单项考核、责任到人的奖惩分明的考核办法，才能收到控制机械作业成本的实效。
一方面，我们做好基础工作，对各类机械设备进行追踪登记，并建立统计台帐，为确定机械作业定额奠定基础；另一方面，我们查阅先进单位的定额标准作为制定定额的参考依据，确保了定额的科学性、合理性。定额制定以后，我们并不是机械地执行定额标准，而是根据机械的新旧程度、工程量对机械的磨损程度因素适时对定额标准进行完善，确保定额标准能够符合实际变化的需要。此外，在执行定额管理中采取奖惩分明的考核办法，发现超定额消耗的一律按制度规定予以相应的处罚，对于节约消耗定额的按制度规定及时兑现奖励，从而有效地控制了机械作业的成本，极大地调动了广大的职工为单位增收节支的积极性。
五、以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙管理
施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部作为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。项目的管理水平反映
在项目管理的各个环节中，这就要求在各个环节上加强管理。施工图概算、施工预算提供工程量、价，在各项业务管理中做到信息共享，并与实际发生的业务台帐反映出的量、价进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。
1999年我单位将南四环排水方沟工程作为加强成本管理的一个试点工程。在施工计划、控制、监督、考核几个环节上下功夫。项目分工明确，责任到人，各工序安排紧凑，有效控制了工期。通过工程量日报表、人工日统计报表、材料进场、消耗统计报表、月统计报表等各项报表的完善，又要求统计人员认真填写，按时上报，从而使工程完成情况，人工、材料、机械三项费用消耗量清晰可查，并能及时核对，做到日清月结，有效杜绝了以往民工队伍虚报滥报人工量及材料超量、丢失、浪费等混乱现象，使工程成本得到了很好地控制。总之，要实现工程项目成本控制目标，必须建立科学合理的经营管理机制，完善以项目为中心的成本核算体系，以成本控制为主线，发挥各业务职能部门在成本控制中的监督与管理作用，防止各种疏漏，达到降低成本的目的。在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的经济效果。
第五篇：更改后-瓦工工程清包合同1
工程名称：六安市寿春华府安置小区工程地点：六安市寿春路与梅山北路交叉口发 包 人：湖南第五建筑安装工程公司六安市寿春华府承 包 人：徐宗好
合同编号：
劳务分包协议
（瓦工）
A标段
A标段工程项目部
瓦 工 劳 务 分 包 合 同
发包方：湖南第五建筑安装工程公司六安市寿春华府A标段工程项目部（以下简称甲方）承包方：徐宗好
（以下简称乙方）
甲乙双方依据《合同法》、《建筑法》及相关法律、行政法规，为明确双方的权利和义务，并确保工程的质量、安全、进度、文明施工全面达标，遵循平等、自愿、城市信用及公平互利互惠的原则，甲方将六安市寿春华府安置小区A标段工程中瓦工工程以劳务分包形式发包给乙方。经双方友好商谈后，达成以下一致协议。
一、承包方式、范围及工作内容：
1.承包方式:采取扩大劳务分包。包括包工期、包质量、包安全、包文明施工、包人工、包机具、包工具、包耗材、包辅料、包劳保用品、包地坪钢模的大清包形式。
2.分包范围：地库及17#、18#、22#、23#楼设计施工图纸中所有瓦工施工内容。从基桩施工配合开始、土方开挖、主体结构、二次结构、装饰装修（含局部外贴）、抹灰工程、楼地面工程、屋面工程（含保温铺贴）等所有工程内容。同时包括但不限于以下内容：
1）劳务用工：乙方提供完成本项目所有的施工、现场材料搬运、机械辅助、文明施工、产品保护、保修期维修、乙方原因造成的质量返工等工作（含设计变更或增加内容）所需要的劳动力。
2）电缆及照明：乙方提供从二级配电箱至开关箱的输电电缆、开关箱及开关箱至用电机具的输电电缆。同时，照明用太阳灯及电缆由乙方自理。
3）施工机具：手工工具（包括瓦工工具、铁锹等）、手推车、水泵、搅拌机、振动泵、抹平机、打夯机等均有乙方自理。
4）辅助材料：墙线、扫帚、排水及养护用水管、砂筛等均有乙方自理。5）放线配合：±0.000以下基础施工放线的时候乙方必须配备技术人员进行全程配合，否则，甲方有权对乙方处以200元/次进行罚款。主楼主体结构放线由钢筋工、木工、瓦工均分提供配合人员。
3.工作内容：设计施工图纸中所有瓦工施工内容。包括局部土方人工开挖回填、基础清槽、人工挖砌排水沟、施工排水、室内外回填人工平整、砖胎膜砌筑抹灰、砼浇筑养护（含二次结构）、墙体砌筑抹灰、抹灰喷浆（水泥甲方提供，胶水及用工乙方自理）、室内外抹灰（不包括保温但包括线条）、楼地面浇筑（包括耐磨地坪）、局部外墙贴砖、屋面工程（包括保温铺贴）等。同时包括临时设施、临时道路、场地硬化、配电箱安装台座、塔吊及人货电梯基础、砼泵管安拆配合、搅拌机操作、文明施工等所有用工及其他零星用工。
二、建筑面积计算方法：建筑面积按国家现行计算规则计算。其中阳台计算一般面积，飘窗不计算面积。
三、分包价格：固定单价按建筑面积每平方米 元。固定单价一次性包死不做另行调整，因市场原因造成的价格波动风险由乙方自行承担。
四、双方的权力与义务责任：
（一）甲方的权力与义务：
(1)监督乙方施工质量，生产安全，制度落实；施工期间，甲方随时对乙方进行检查，发现问题，随时通知乙方进行整改。
(2)对乙方违背合同中的相关条款在施工过程中不听从调动安排或施工质量达不到协议的要求,达不到设计与规范要求,甲方有权进行处罚或终止本
协议的生效,并按本协议第七项第3条的相关标准与乙方结账。(3)随时有权对乙方的安全、质量、进度、财务进行督查、协助和奖罚。(4)有权将项目部同意、项目经理签字确认的各项罚金直接在乙方当月生活费中扣除。
(5)向乙方提供施工图纸、技术交底、施工临时设施、生活设施。(6)按进度和乙方的材料报表及时供货。
(7)负责现场轴线的引测、轴线定位放线、负责水准线的引测，同时做到随时进行轴线与标高的反复复查工作。
(8)随时对乙方的施工质量、楼层标高、墙柱梁轴线以及安全进行检查，提出整改意见与方案，并负责协调、监督与检查整改措施的落实情况并按规定进行奖罚。
（二）乙方的权利与义务：
(1)有权对甲方的安全、卫生技术措施、周转材料质量提出意见和建议，对不能保证质量、安全和卫生的材料、安全设施、技术措施有权拒绝，甲方应针对情况具体落实整改措施。
(2)对不能满足质量要求的主要材料，乙方有权向项目部提出退料或拒绝使用的权利，凡以书面形式提出后甲方没有进行处理所引起的返工或质量问题均由甲方承担责任。
(3)乙方现场指派 和 负责,负责人在施工期间不得离开现场,服从甲方的进度、质量、技术、安全制度，并协调好各工种间的关系，及时向甲方提出合理化建议。
(4)乙方在进场后立即提供进场人员花名册、身份证和特殊工种上岗证(身份证和特殊工种上岗证甲方复印后立即返还)。
(5)乙方应加强劳务管理，与用工人员签订用工合同。乙方提供生活费或工资发放凭证（必需有劳务人员本人领用签字手续）报送甲方留存备案后，甲方支付给乙方款项。支付款首先用于劳务工资或生活费发放，乙方应及时支付给工人，一旦出现工人生活费被挪作他用，甲方有权暂停支付。(6)对甲方提供的垂直运输机械、主线电箱，乙方在使用中如有损坏或丢失应照价赔偿。
(7)施工过程中精心管理、合理安排、严禁浪费材料，一经发现双倍处罚。(8)在施工完毕后必须工完料尽，各楼层卫生负责打扫。
四、工程进度：
1.工期：按项目部施工进度计划执行。
2.进度要求及处罚措施：严格按照项目部进度计划时间节点执行，推行严厉处罚措施。结构施工阶段若未完成节点时间内施工的工作内容，处罚应完成部位建筑面积×劳务平米单价的1%，且不低于1000元人民币，处罚金额直接从下次应付款中扣除。装饰施工阶段若未完成节点时间内施工的工作内容，处罚按每次不低于2000元人民币执行，处罚金额直接从下次应付款中扣除。
3.影响工期处理：乙方实际施工进度不能满足合同项目工期进度要求时，甲方有权调整其他施工队伍进场，费用价格有甲方确定并有乙方承担。同时甲方有权直接解除合同，清退乙方出场。
4.中途退场：若乙方严重违约不能全面履行合同中途退场，或甲方责令退场但拒不退出，甲方没收履约保证金并保留向乙方索赔的权利。若甲方需要，乙方已进场设备由甲方无条件留置本项目使用。对乙方已完成工程合格部分费用在工程竣工结算后按市场价70%予以结算。
五、工程质量：
1．质量目标：本工程按设计图纸与施工规范要求进行施工，按标准化工地进行管理，按施工验收规范进行质量操作与检查，必需达到合格工程标准。2.工程质量必须达到国家现行施工及验收规范以及甲方的要求。在施工过程中，如达不到规范规定或业主、监理等要求，甲方有权进行清场。清场按工程进度中途退场条款处理。
六、安全文明施工：
1.为了确保本工程安全文明施工达标，甲乙双方另行签订安全文明施工协议并严格遵守。
2.瓦工作业班组应严格搞好班组自身的安全生产教育。每个工人入场时必须佩带安全帽，必须认真学习、遵守执行《施工现场安全管理规定》等制度，提高工人的安全生产意识，保证不违反安全操作规程，杜绝安全事故，不得破坏及变更工地的安全设施。如发生工伤死亡事故，乙方必须承担全部责任。
七、工程款的支付与结算：
1． 保证金交纳：为保证工程顺利进展，在合同签订前，乙方必须向甲方交纳 作为分包履约保证金。在工程质量、进度、安全文明施工等完全符合甲方合同要求条件下，保证金在工程竣工验收后一次性退还给乙方，不计利息（以收据为准）。
2． 工程款支付：中间支付对乙方已完工程量按市场价估价，支付时间节点及比例参照大合同执行。工程结算在竣工验收合格后的三个月内支付至劳务合同总价的95%，留置5%作为质保金。
3． 中途退场结帐：乙方无法满足甲方在进度、质量、安全等方面的要求，或其他原因导致建设方、甲方的经济和形象蒙受损失时，甲方有权要求乙方中途退场，并按照完成工作量合格部分的市场价 70% 结算，款项待工程竣工决算后支付。
4． 停工现象：由于工程停建、缓建或停工而造成的损失不另行补贴，由乙方自行处理。
八、处罚条例与协议终止规定：
1． 在工地上参与打架、斗殴的当事人必须开除，并视情节轻重给予打斗双方雇主处以500元/次以上处罚，医药费用自理。
2． 严禁偷窃：一旦发现偷盗人员将以一罚十数量罚款班组长，当事人开除并交由派出所机关处理。
3． 进入工现场必须带好安全帽，严禁酒后上岗，严禁穿拖鞋、背心、赤膊进行操作，凡出现一个按照100元/个进行处罚。
4． 由于乙方工人在施工过程中违章操作导致事故，乙方应承担由此引发的一切经济损失。
5.乙方所承建的施工内容严禁分包或转包，否则甲方有权利立即终止合同协议的继续生效，并且班组必须无条件退场，项目部按照已完成工程量的70%结清退场。
九、工程维修及保修 ：
1． 施工期间因乙方施工原因导致的质量问题，乙方无条件维修或返工，所有费用乙方自行承担。若不及时维修或返工，甲方有权立即清退乙方出场，对乙方已完工程量按工程进度中途退场条款处理。
2．保修期内，乙方接到甲方维修通知后8小时内派人维修，否则甲方有权
委托其他施工队伍或人员进行维修工作，所发生的维修费用按实从质保金中扣除。
3．工程保修期执行甲方与业主的合同约定，工程保修期满后15日内甲方向乙方一次性付清质保金（不计利息）。
十、违约及附加条款：
甲、乙双方确认已充分理解并接受上述合同条款，且承诺各自享受和承担上述权利与义务，若任何一方违反上述条例均视为违约，违约方承担全部赔偿责任。
此合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经甲乙双方签字盖章后生效。至工程竣工验收办理移交和结清全部帐款后失效。
甲方签章： 乙方签章：
签约日期： 签约日期：
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