集团公司全面预算管理办法[推荐五篇]

第一篇：集团公司全面预算管理办法

集团集团

全 面 预 算 管 理 办 法

（讨论稿）

第一章 总 则

第一条 为加强集团公司内部管控，规范预算管理活动，促进集团公司全面预算管理工作的科学化、规范化、程序化，提高企业盈利能力，特制定本办法。

第二条 集团公司全面预算管理办法是集团公司预算管理活动的根本制度，由集团公司预算管理办法、集团公司预算编制程序、集团公司预算控制程序、集团公司预算调整程序和集团公司预算考核办法组成。

第三条 集团公司预算分为年度预算和月（季）度预算。年度预算包括预算编制基准日集团公司预算年度内可预见的所有经济活动，集团公司及各成员单位(部室)要编制详尽的年度预算。以年度预算为基础，集团公司及各成员单位(部室)再编制月（季）度预算，最终形成以生产预算为基础，经营预算、成本费用预算、投资预算为重点，以资金预算为保障的全面预算管理体系。

第四条 集团公司预算属集团公司商业秘密，除集团公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露集团公司预算的内容。第五条 集团公司选择适合本公司实际生产经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。

第六条 集团公司于每年9月份财务报告结束的一个星期后开始编制下一年度的预算，在每年的十二月三十一日前下达集团公司各项预算指导意见。

第七条 集团公司各种形式的预算应当经集团公司业务部室审核后，由预算管理办公室报集团公司预算管理委员会通过。

第八条 集团公司董事长是集团公司预算的总责任人，各级预算执行单位负责人对各自承担的预算指标负责。

第九条 集团公司各单位(部室)应当对预算年度内的经济活动作出充分的分析和预计。集团公司的年度预算总目标经批准后一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据年度内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。当集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗拒力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异时，集团公司应当调整预算总目标。

第二章 预算组织机构

第十条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（拟设在集团公司财务部）及预算责任单位。第十一条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，主任由集团公司董事长兼任，主任委员由集团公司总经理兼任，副主任委员由集团公司副总经理、总工程师兼任，是全面预算管理的决策层；委员由集团公司各职能部室、供应分公司、运销分公司等单位行政正职兼任，是全面预算管理的管控层；预算责任单位由集团公司各成员单位（部室）的预算管理部门（人员）组成，以生产作业环节和工作岗位为控制点，按照工艺流程、生产工序（工作程序）为内部责任链进行预算控制，是全面预算管理的执行层，集团公司全面预算由预算管理委员会批准，预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部副部长或主任会计师兼任。各成员单位（部室）比照集团公司要成立预算管理机构或指定专兼职人员，负责本级预算管理。

第十二条 预算管理委员会的职责是：

（一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。

（二）审议批准集团公司固定资产及项目投资预算和投资资金使用预算。

（三）批准主要原材料采购和产品销售价格。

（四）组织企业有关部门对目标利润进行预测。

（五）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。

（六）审查整体预算方案及各部室编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。

（七）在预算编制和执行过程中，对成员单位与业务部室、业务部室与业务部室之间发生的分歧进行协调。

（八）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。

（九）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。

（十）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

第十三条 预算管理委员会工作制度及主要工作内容。

（一）每季月10日前，由预算管理委员会主任委员召集，定期召开预算调度例会，会前分线分别组织材料，预算例会时分线汇报，通过预算调度例会研究、协调解决预算执行中存在的问题，以确保预算项目的顺利推进。

（二）对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开会议予以解决。

（三）每年第四季度组织编制下年度预算，第一季度组织编制上年度预算执行结果报告。

（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算管理委员会主任召集，可随时召开预算管理委员会工作会议。

第十四条 预算办公室的职责是：

(一)传达预算的编制方针、程序，具体指导成员单位、部门预算草案的编制。

(二)根据预算编制方针，对成员单位、部门编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团公司的预算草案，报预算管理委员会审查。

(三)为成员单位、部门的预算管理提供咨询。(四)监督、控制各单位和部门的预算执行情况。(五)编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

(六)遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

(七)协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第十五条 预算责任单位的职责是：(一)严格执行拟定的预算标准。

(二)将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。

(三)提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。第十六条 集团公司各业务部室是各成员单位相关预算内容的审核单位，各部室负责人对各自审核预算的内容负责；集团公司财务部是集团公司预算的汇总和专业管理部门；集团公司发展规划部会同财务部负责对集团公司预算的编制、执行进行监督和分析；集团公司企管部负责集团公司的预算考核。

第三章 预算内容

第十七条 预算内容包括以下各项：

（一）资产负债预算，资产负债表各项目的预算年度期 末预计数及上年实际数。

（二）损益预算，损益表各项预算年度期末预计数及上 年实际数。

（三）现金流量预算，现金流量表各项预算年度期末预 计数及上年实际数。现金预算的编制按“收付实现制”的原则进行。

（四）销售、成本、利润预算，预计年度内区分产品类 别的产量、销量、销售收入、制造成本、销售成本及利润数，并比较上年同期数。

（五）管理费用预算，预算年度内各季的各项管理费用，比较上年同期数。

（六）销售费用预算，预算年度内各季的各项销售费用，并比较上年同期数。

（七）财务费用预算，预算年度内各季的各项财务费用，并比较上年同期数。

（八）其他业务利润预算，预算年度内各季区分项目的其他业务收入、其他业务支出及其他业务利润，并比较上年同期数。

（九）营业外收支预算，预算年度内分项目的营业外收入、支出、上年实际数。

（十）借、还款及利息支出预算，预算年度内的借款、还款、利息支出及借款余额。

（十一）回款及应收帐款预算，预算年度内各季的销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及期末应收帐款，并比较上年同期数。

（十二）付款及应付帐款预算，预算年度内各季的采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款，并比较上年同期数。

（十三）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算年度内各季投资额。

（十四）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。

（十五）合并预算，根据所属成员单位预算和预计内部交易情况编制。

第四章 预算管理的原则

第十八条 “实事求是，客观真实”原则，编制的预算要积极可靠，同时要留有余地。要充分估计预算目标实现的可能性，以应付实际情况的变化。编制预算时，要考虑到影响目标实现的各种事项，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。

第十九条 “以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则。各成员单位（部室）编制生产、经营预算时原则上不考虑以往年度所发生的费用额，一切从零开始进行预算，从根本上研究、分析每项费用是否有支出的的必要性和支出数额的大小，以适应新形势的要求。编制项目及投资预算时在充分考虑原有支出的基础上，再预测公司业务的扩张以及外部环境变化等，要避免将趋势估计过高，同时极力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀。

第二十条 “预算目标落实到人”原则。各预算单位必须将经批复的预算指标分解落实到人，责其遵照执行，监督执行情况，同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系。

第五章 预算编制

第二十一条 预算编制单位

集团公司设两级预算单位，一级预算单位为集团公司，二级预算单位为各成员单位（部室）。

第二十二条 各成员单位（部室）应当由专人负责本单位（部室）的预算编制工作。

第二十三条 各成员单位（部室）的预算由预算表和预算编制说明组成，预算表和预算编制说明格式由集团公司统一制定。

第二十四条 预算编制方法和程序

集团公司采取多上多下、互动沟通相结合的预算编制方法。即预算管理委员会首先依据企业发展战略及要求，提出预算总目标，在此基础上，各成员单位（部室）根据集团公司规定或认可的方法编制各单位预算年度预算草案并报集团公司财务部，集团公司职能部门分类、整理、汇总各成员单位(部室)的预算草案，编制集团公司预算年度经营活动分析报告。集团公司根据分析报告确定预算年度基本目标并相应平衡、修改各成员单位（部室）的预算草案并返回各成员单位（部室），各成员单位（部室）将讨论、修改后的预算草案再次报集团公司，集团公司据此汇总编制集团公司预算草案，集团公司预算草案经预算管理委员会通过成为集团公司正式预算下发各成员单位（部室）执行。

第二十五条 编制预算时，集团公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将年度预算分解到季度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异原因。

第二十六条 集团公司资本预算采取年前估计与年中补充相结合的方式。年前只编制可预见度较高的资本预算。年终经预算管理委员会批准的资本性支出作为年度资本预算的自动追加。

第二十七条 资本预算分固定资产预算与期限为一年以上权益性投资预算。固定资产预算由生产性固定资产预算、非生产性固定资产预算、工程建设预算等组成；一年以上权益性投资预算包括债权投资预算、股权收购预算和其他股权投资预算。

第二十八条 各成员单位负责编制预算年度本单位产品产量的预算，分别报集团公司生产技术部、非煤管理部审核、财务部汇总。

第二十九条 各成员单位负责编制预算年度本单位主营业务收入、其他业务收入的预算，分别报集团公司运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总 第三十条 各成员单位负责编制预算年度本单位原材料采购支出的预算，分别报集团公司供应分公司、运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总。

第三十一条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室)员工工资、员工培训费用及员工福利预算，分别报集团公司劳动和社会保险部审核、财务部汇总。第三十二条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室)用电预算，分别报集团公司机电管理部备案、财务部汇总。同时各成员单位(部室)还要负责编制所有的固定资产(设备部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及机电管理部审核、财务部汇总。集团公司机电管理部同时负责集团公司本部上述预算的编制，并报财务部汇总。

第三十三条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室)固定资产(房屋、建筑物、土地部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及物业中心审核、财务部汇总。集团公司物业中心同时负责集团公司本部上述预算的编制报财务部汇总。

第三十四条 各成员单位(部门)负责编制预算年度本单位(部门)资本性支出预算，分别报集团公司发展规划部审核、财务部汇总。资本预算一般包括集团公司中长期发展战略和年度资本预算。与资本预算相配套，需同时编制切实可行的资本支出占用维简、折旧、井巷基金及其他资金的预算。

第三十五条 各部室负责编制预算年度本单位（部室）行政开支预算、党团工费用预算及行政用车预算，分别报集团公司综合工作部审核、财务部汇总。

第三十六条 各成员单位(部室)负责编制预算年度本单位(部室)现金管理预算，包括对短期投资的策略、规模和收益率，以及维简、折旧、井巷基金的预算，报集团公司财务部审核汇总。集团公司财务部同时负责编制集团公司本部上述预算以及集团公司筹资预算、财务费用预算和集团公司预算期限内的现金流量测算、各类税务筹划和税务预算。

集团公司财务部负责集团公司预算工作的筹划、分线(投资与生产经营)汇总、整理和预算执行的财务监督，并负责集团公司年度预算书的编制。

集团公司预算考核办法由企管部结合本办法负责制订实施。

第六章 预算实施

第三十七条 预算执行单位必须严格遵守业已批准实施的集团公司预算，各预算执行单位的经济活动必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，以确保集团公司预算总目标与各预算执行单位预算分目标之间的协调与一致。

第三十八条 预算审批程序。各预算执行单位属于集团公司业已批准预算内的经济事项，必须按以下预算审批程序实施预算。

（一）动议一项经济事项；

（二）经济事项责任人向预算管理人申报；

（三）预算管理人对照预算与待批经济事项进行对照，记录并审核该经济事项，出具审核意见；

（四）预算责任人根据管理人的审核意见批准该预算内经济事项；

（五）经济事项责任人实施该经济事项并记录实施过程；

（六）经济事项责任人分析预算经济事项实施结果并归档；

第三十九条 预算执行（实施）程序：

（一）动议一项经济事项；

（二）与集团公司现有预算对照；

（三）如在预算框架内，则按预算审批程序实施；如不在预算框架内，则分析原因并按下述

（四）执行；

（四）在预算年度内如发生或有动议非预算经济事项，按活动或事件的原因分别归属入预算调整程序与否定该经济事项。

第四十条 否定非预算内经济事项按以下程序进行。

（一）动议一项非年度预算内经济事项；

（二）与集团公司年度预算总目标和集团公司发展战略比较，得出不符合集团公司整体利益结论；

（三）否定该经济事项。

第四十一条 集团公司审计部要对集团公司预算编制和预算实施和执行情况进行监督，并就预算管理中与集团公司管理理念、发展战略不相协调之部或存在的问题提出意见或改进建议。

第四十二条 各预算执行单位在日常的各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行比较分析，并积累基础资料。

第四十三条 财务部会同集团公司相关职能部门对预算实施和指标执行情况进行不定期的抽查。集团公司各职能部门应当对分别对应的成员单位业务预算执行有监督权。

第四十四条 集团公司建立预算重大差异汇报制度。各预算执行单位如在预算执行过程发现与既定预算目标有重大差异，及时向集团公司汇报并通报财务部。第四十五条 预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。

第四十六条 预算执行单位为子公司的，年度预算须提交年度股东大会批准。

第七章 预 算 调 整

第四十七条 集团公司的年度预算总目标一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据年度内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。

如集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异，集团公司应当调整预算总目标。

第四十八条 预算总目标前提下的分目标调整属于预算偏差纠正，集团公司应当对预算年度内出现的预算偏差进行纠正；需调整预算总目标的为预算总目标调整。预算偏差纠正与预算调整按预算总目标的+5%划分，即预算实际执行结果与预算总目标差异在+5%之内而需预算目标调整的，认定为预算偏差纠正，反之则属于预算总目标调整。预算偏差纠正由预算管理委员会在批准集团公司年度预算的同时授权集团公司总经理具体实施；预算总目标调整由预算管理委员会批准执行。

第四十九条 预算偏差纠正程序。

集团公司于每年中期财务报告结束后，预算编制部门应当对原有预算目标进行检讨，属于预算偏差的，应当着手进行纠正。

预算偏差纠正按以下程序进行：

(一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年预算目标，编制新预算目标与年初预算目标比较表；(二)财务部将构成的预算偏差列表提交集团公司总经理；

(三)集团公司总经理根据预算管理委员会授权范围组织讨论预算偏差列表，形成预算纠偏初步意见；(四)财务部会同相关部门与预算执行单位就预算偏差进行沟通并达成一致意见；预算执行单位应根据自身预算执行情况与财务部及相关部门就预算偏差进行说明并就预算偏差纠正达成一致意见；

(五)财务部将取得的预算偏差纠正一致意见进行汇总报集团公司总经理；(六)集团公司总经理根据年度预算总目标决定预算偏差纠正意见，财务部将审定的预算偏差纠正意见制成调整后的各项预算指标并下达给预算执行单位执行。

以上预算偏差纠正涉及成员单位的，集团公司下达预算偏差纠正指导性意见。

第五十条 预算总目标调整程序。

集团公司在期中进行预算目标执行分析时如发现必须进行预算总目标调整，则按本办法规定进入预算总目标调整程序。预算总目标的调整程序为：

(一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年各项预算目标，编制新预算目标与年初预算目标进行比较，将构成的预算总目标调整因素列表提交集团公司总经理；

(二)集团公司总经理组织讨论形成预算总目标调整因素，并形成预算总目标调整意见，如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如需进行预算总目标调整，则按预算权限规定建议召开预算管理委员会；(三)预算管理委员会讨论并决定是否进行预算总目标调整。如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如同意进行预算总目标调整，则批准进行预算总目标调整，确定新的预算总目标，并按规定授权集团公司信息披露部门就预算调整进行信息披露。(四)集团公司财务部根据预算管理委员会批准的修正后预算目标，下达新预算指标。

预算总目标调整涉及成员单位的，集团公司下达预算总目标调整指导性意见。

第八章 预算控制和考评

第五十一条 预算管理委员会和预算办公室及机关各部室主管领导负有预算监控职责。

（一）预算管理委员会和主管领导的预算控制，原则上依金额进行，同时运用项目管理、数量管理等方法。金额管理是从预算的金额方面进行管理；项目管理是对预算的项目进行管理；数量管理是对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

（二）在全面预算管理体系中，预算办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。

第五十二条 在预算执行过程中，预算内支出由各成员单位(部室)负责人进行控制，集团公司分管领导审批，预算办公室负责监督。预算内的不可预见费用支出额度在5万元以下的，由集团公司总经理控制；超过5万元的支出，由集团公司董事长审批。

第五十三条 各成员单位（部室）都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。

第五十四条 在预算管理过程中，必须以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各成员单位（部室）的费用预算实行总额控制。

第五十五条 预算的节约额不能跨年度使用。

第五十六条

除下列两种情况之外，二级预算单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。

(一)无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。

(二)技术性调整。如上月收讫的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因种种原因上月未付，本月应调整预算支付货款。

第五十七条 当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。

第五十八条 预算修正的权限与程序

预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。

第五十九条各成员单位（部室）对本单位、本专业预算执行情况和预算差异进行分析，实行每五日简要分析、月重点分析、季度全面分析，对预算执行中存在的差异要明确不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第六十条 各成员单位（部室）要建立预算分析报告制度，当预算数据与实际数据之间的差异达到5%及以上时，要及时向主管领导报告，并说明产生差异的原因；达到10%及以上时，为超常性差异，要向预算办公室汇报，并说明产生的原因及采取的措施；达到20%及以上时，属重大差异，应由单位领导带队向预算委员会作专题汇报

第六十一条 各成员单位还要开展对标分析，建立对标分析组织体系和指标体系。在分析价值指标的同时，重点分析实物消耗指标，分线、分系统、分专业进行横向、纵向对标分析，把对标分析作为挖潜增效、提高全面预算管理水平的长效机制来抓。

第六十二条 集团公司对预算考核实行分项分解考核与分时间考核相结合的预算动态考核方式。集团公司通过实行按月、季、半年和年度考核实现对预算执行情况的及时跟踪。要加强对预算的考核力度，要把预算执行结果与工资、奖金紧密挂钩，实行“严考核，全兑现；先审计，后兑现”，确保全年预算的切实完成。预算考评是发挥预算激励与约束作用的必要措施，预算指标是对各成员单位（部室）党政领导班子年度绩效考核的主要指标，各单位要把预算指标进一步细化分解、落实到区队（车间）、班组、个人，并建立相应的考核约束机制。

第六十三条 为调动预算执行者的积极性，集团公司制定一系列奖惩措施。奖惩的兑现以日常业绩考核为基础（具体考评标准细则另定）。

第六十四条 集团公司的预算考核办法是集团公司绩效考核体系的重要组成部分，集团公司企管部是集团公司预算考核的牵头部门。集团公司财务部负责每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况，根据集团公司整体效益情况和考核结果，由企管部每季度对各成员单位（部室）进行考核预兑现。

第九章 附则

第六十五条 集团公司各成员单位可以根据本办法的规定制定具体的实施办法。

第六十六条 本办法由集团公司财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施，本办法未作规定的事项须经预算管理委员会审查批准后执行。

第六十七条 本办法的修订权、解释权属集团公司财务部。

第六十八条 本办法自正式颁布之日起开始执行。

第二篇：全面预算管理办法-2016

全面预算管理办法

1总则 1.1适用范围

本办法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语解释

全面预算管理（以下简称预算管理）是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司发展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对公司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定依据

《中央企业财务预算管理暂行办法》、《企业内部控制基本规范》、集团公司全面预算管理规定、公司《章程》及公司生产经营发展需要。1.4预算管理的基本任务

落实公司发展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效分配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行预测、控制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则

1.5.1战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，预算编制要服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。

1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和控制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程控制。

1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。

2预算的组织体系

2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。

2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案

2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担任，副主任由总经理和总会计师担任，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门（财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门）及子公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。

2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室（下称预算办，设在资产财务部），履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行情况；定期汇总、分析各单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。

2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。

各单位的主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系

3.1公司按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以成本和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。

3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、预测可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。

3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司未来经营发展战略目标需要，对资金筹集进行的预测。主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。

3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制

4.1公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制预算。4.2公司采用“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅”编制预算。4.3公司预算编制时间要求：

4.3.1每年七月份完成上半年预算实施情况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。

4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为：

每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作计划和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办及时组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办及时反馈各单位对工作计划和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。

4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。

4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与控制

5.1公司预算一经下达，必须严格执行。各单位应将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格控制各项支出指标。

5.3各单位应加强成本管理，将成本控制作为预算控制的重点，建立从设计、工艺、采购、生产、售后等全过程监控的成本管理体系，将成本管理融入日常增收节支工作中。

5.4严格控制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格按照《资金使用审批办法》授权审批程序办理。预算执行单位对预算内非常规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算依据资料。

5.5建立预算执行实时监控制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行情况，及时发现和纠正目标执行中的偏差，促进公司预算目标的完成。各单位要确保采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应密切跟踪实施进度和完成情况，实行严格监控。6预算的分析和预警

6.1建立预算执行情况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。

6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行情况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并及时报送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。

6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不论是有利的还是不利的，要查找形成的原因，提出改进措施和建议，及时进行研究落实。对预算执行中发现的重大问题，应及时提交公司审议。6.2采取恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.3建立预算执行情况预警机制。预算执行情况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要及时向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成情况与集团公司批准的预算目标比较，并及时对超预算事项发出警告，以提醒有关单位和人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提醒有关单位和人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要密切关注反常现象,一旦发现要及时逐级发出预警。

预算外事项、反常事项风险因素通常不可以计量，尝试推行因素预警法。7预算的调整

7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。

7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大变化或自然灾害等不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的（主要预算指标预计发生偏差10%及以上的），应及时编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。

7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则

预算调整事项不能偏离公司发展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必须在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

7.5预算编制时，公司设立一定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价

8.1建立预算执行情况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核办法应报预算办备案。

8.2建立预算执行情况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩提供依据；可以不定期对预算事项执行情况进行专项审计，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则

9.1本办法由公司资产财务部起草并解释。

9.2本办法经公司批准后发布，自发布之日起施行。原《全面预算管理办法（暂行）》同时废止。

第三篇：全面预算管理办法

XXX公司

全面预算管理办法及实施细则

为了适应激烈的市场竞争形式，顺利实现公司经营目标，强化公司财务管理，并 通过计划、组织、控制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以贯彻落实，培养公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本办法及实施细则。

一、基本概念

1、财务预算是对公司未来一定时期内各项收入及支出进行预测的计划，它采用货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、控制标准以及考核的依据。

2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等一系列预算管理活动。

3、预算管理的任务是：控制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的使用效率，最终实现公司经营目标。

二、组织机构及各级管理人员职责

（一）、组织机构

预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组（各成员企业根据实际情况均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员）

组 长：由各成员企业总经理兼任。副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。

预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担任。预算监督考核人：由预算科长担任。预算管理员： 各部门负责人指定。成 员： 各部门负责人及相关人员。

（二）、相关部门及相关人员职责：

1、预算小组组长职责：提出本企业规划及工作思路，为预算工作开展提供依据；

2、预算小组的职责： A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺利开展； B、审核本企业月度、预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。

C、向董事长汇报预算及决算情况，并根据公司董事长审议情况对预决算报告进行调整；

3、预算主管的职责：

A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。B、根据企业实际情况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑

4、预算监督考核人职责：

A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。

B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。

C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。D、根据情况变化对公司预算收支提出调整报告。

5、预算管理员职责：

A、在每月25日至30日前根据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的可靠性、可行性、真实性、全面性负责；

B、对不符合公司资金政策的收支要提出意见，并根据实际情况的变化提交其部门的预算调整报告；

C、有权对其部门的收支情况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际控制部门的费用发生；

6、相关部门职责：

A、相关部门应在规定的时间完成各类工作计划，对其部门内预算管理员提供预算收支信息并对这些信息的准确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并及时向预算监督与考核人及相关部门及相关人提供。B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同部门内其他管理人员的联系；

C、各部门有责任节约开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神；

三、预算编制的要求及责任部门、责任人

由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算（按上、中、下旬），逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求编制的预算为：

1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算

根据销售市场预测或销售订单及预计生产能力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。

应包括的内容为:预计销售产品名称、销量、预计售价、预计各月的资金回笼（包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金）、完成本月销售量应发生的销售费用。

销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核依据。

（附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算）

2、生产预算

根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必须根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保留期初及期未存量的产量（见附表4）。

生产预算由各生产区副总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产能力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产计划执行情况的考核依据。

（附：表4生产预算）

3、工资及制造费用预算、根据生产预算确定直接生产工人工工资及制造费用费用预算； 直接生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节约与超耗奖惩（见附表5）。

制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用（见附表6，表中费用为假设，必须根据实际情况编制）。

直接生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算）

4、材料采购量预算、采购资金支出预算

根据生产预算来确定材料采购预算，材料预算包括的内容为：预计生产量、需耗用的各种材料名称及单耗（按工艺定额），以生产需用量来确定采购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需预计采购材料本月需支付的现款及以前月份采购的材料需在本月偿还的欠款（见表

7、表8）。

材料采购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、采购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表7材料采购量预算；表8采购资金支出预算；）

5、产品成本预算

产品成本预算根据材料耗用预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。由财务总监或财务负责人牵头，组织成本会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为成本控制依据。

（附：表9产品成本预算）

6、管理费用预算，管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等（见表10）。管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门费用支出控制依据。

（附：表10管理费用预算表）

7、投资预算

根据董事会确定的投资计划，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、预计开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及预计单价；各项款项支付的时间等。

由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、采购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目成本控制依据。

8、资金预算

资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用。

资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中预计的各月资金回笼额。资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料采购、直接人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等（见表11,表12）。

资金收入与支出的差额为多余或不足，不足额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。

资金预算财务总监或财务负责人负责编制。附：表12资金预算、表13现金收支月报

9、财务预算

财务预算包括预计损益表、预计资产负债表、预计的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制（见附表13）。

总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算目标组织实施。通过实行财务预算控制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应承担的责任。

四、预算的变更及调整

预算在执行过程中由于市场变化、工艺变更、计划方案改变或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、原料辅料价格变化较大等），阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头及时调整预算，调整后的预算应及时报预算小组审核通过报董事长批准执行。

五、预算控制及考核

预算控制及考核分为以下几点：

公司各生产车间及各部门要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，检查预算指标的完成情况，找出差异，分析差异产生的原因和解决问题的拟用措施。

财务部预算监督与考核人必须及时监督各预算执行情况，根据账面记录及时与各车间部门预算执行情况进行对比，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

总之：及时发现差异，及时向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

4、详细分析由于未完成预算造成的损失额（如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等）

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况逐一评价预算执行部门的业绩；

2、时效原则：预算考核是动态考核，每月（期）预算执行完毕应与下月（期）5日前考核完毕。

3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时预测不准、市场的变化、其它意外等，考核时应作为特殊情况处理。

考核结果及时报预算小组。

公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门给予表彰和奖励；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不同情节对主要负责人及部门给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

七、预算的运用

集团公司运用预算中的资金预算可合理掌握各成员企业的预计资金收支信息，可合理的统筹的安排资金使用及对不足资金进行筹集，降低资金使用成本。

七、保密规定：

预决算文件属于公司机密性质的文件之一，各部门要注意传阅范围，妥善保存，未经批准不得向公司外的人员提供，违反规定，将按照公司相关规定进行处罚，情节严重的公司将追究其法律责任。

第四篇：商业集团公司全面预算管理方法

一、导语

预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算 是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。

企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。

二、预算组织

科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。

全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。

预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。

预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：

1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；

2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；

3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；

4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；

5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；

6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；

7、接受预算追加方案的审查和审批；

8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。

全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：

１、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；

２、指导本公司各部门编制预算方案；

３、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

４、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；

５、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；

６、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；

７、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；

８、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。

预算责任网络，是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由单位负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。

三、预算体系

预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，就商业企业而言，它具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）预计损益表、（13）预计资产负债表。费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。根据本文研究依据的公司管理需要，分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。预算管理体系流程图如下：

四、预算管理原则和程序

预算管理原则

1、树立全局观念，搞好综合平衡；

2、先进、经济、合理；

3、量入为出；

4、轻重缓急，精打细算。

一般的预算管理程序

1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；

2、预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；

3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；

4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；

5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。

变更预算的程序

１、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；

２、预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；

３、经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。

五、预算编制

预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。

预算编制方法。就本文依据的公司看，应该采用滚动预算编制方法。第一次编制预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永

远保持12个月。

销售预算的编制。销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。

一、销售预算编制的主要依据：

（一）集团公司下达的销售任务与计划；

（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；

（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；

（四）最近市场预测情况；

（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；

（六）集团公司的销售策略和要求（具体内容同上）；

（七）商品或劳务总体的价格变化情况；

（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；

（九）营销队伍的素质及稳定性等；

（十）其它影响因素。

（十一）应按商品或劳务的类别分别填列。能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。

二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。

三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。

商品销售成本及销售毛利预算的编制。应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。

编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：

（一）以销售预算为依据；

（二）以集团下达的毛利指标为依据；

（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平；

（四）要按出版社以及每个出版社每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。

商品采购与期末库存预算的编制。

一、商品采购预算编制的主要依据：

（一）商品销售预算；

（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；

（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；

（四）定货人员的素质；

（五）其他因素。

二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价－、＋预算月份价格预计变动额。

三、预计采购量＝预计销售量＋预计期末存量－期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量＝该种商品的预销量+该商品预计期末存量－期初存量。然后

逐项加总，可编程计算。某种（类）商品的预计期末存量＝该种（类）商品的最高存储量－（当月天数－平均周转天数）＊日销售量。

四、编制时间与其他预算同步进行。

五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。

六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。

七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。

费用预算的编制。根据不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费 等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。

对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：

1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；

2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；

3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。

各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。

现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。

一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。

1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。

2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。

二、支出预算。

1、资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。

2、商品采购支出：应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额＝预算月度商品预算采购额＊付款率。

3、费用现金支出《集团货币资金管理规定》及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。

4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。

三、筹资过程中的现金收支。

1、借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；

2、归还借款。根据借款期限确定；

3、支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。

四、集团资金的调度。根据《集团货币资金管理规定》规定的时间填制。

预计利润表的编制。

一、预计损益表的编制依据主要有：

（一）销售预算；

（二）费用预算；

（三）商品销售成本与毛利预算；

（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；

（五）其它预计因素等。

二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。

三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。

预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：

（一）上月同期或上月的资产负债表；

（二）库存商品存货预算；

（三）费用预算；

（四）预计损益表；

（五）现金预算；

（六）资产负债表中的固定项目；

（七）其他依据。

编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。

六、预算调整和追加

（一）预算调整是指不改变预算公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算预算总额，企业总预算发生了变化。

在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他不可因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算内的以后月份予以弥补完成。

公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。

公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。

各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，由总会计师审批；超过5万元的由总会计师核准，报董事长审批；２０万元以上的，由总会计师核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。

（二）预算追加（减）。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，主要是费用预算、资金预算等。

对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。

部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”（格式附后）进行逐级审批。

预算追减追加审批程序。追加追减金额在２０万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；２０万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算管理委员会批准。

公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。

预算的追加涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。

七、预算控制

（一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：

1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；

2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；

4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；

5、各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。

（二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

（三）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

（四）预算结余可以跨月度使用，但不能跨。

（五）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容（要表格化）：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议

（六）预算控制例会。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。

八、预算考核

预算的考核分两个层次：

1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。

2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。

考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。具体考核奖惩办法另行制定。

第五篇：集团公司全面预算管理工作总结

集团公司预算工作总结

今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司预算指标，编制财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。

虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。

面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。

财务部 2012/8/24