XX公交总公司全面预算管理办法(DOC 17页)

第一篇：XX公交总公司全面预算管理办法(DOC 17页)

公交总公司全面预算管理办法(草)

第一章 总 则

第一条 为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理，提高总公司管理水平，建立、健全内部约束机制，确保总公司战略目标的实现，根据《会计法》、《企业会计制度》，特制定本办法。

第二条 总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴，并严格按照本办法规定执行。

第二章 全面预算管理的内容

第三条 总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕总公司经营发展目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排，是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。其基本内容包括：财务预算、资本预算、筹资预算。

第四条 财务预算是在预测和决策的基础上，根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理（间接）费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。

第五条 资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。第六条 筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。

第七条 总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以财务预算、资本预算、筹资预算为基础，以最佳成本为努力方向，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。

第八条 总公司将全面预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。全面预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、分析、监督考核与改进等。

第三章 全面预算管理的任务与原则

第九条 总公司全面预算管理的任务是：

1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长期发展规划，并通过近期预算的组织实施。

2、根据城市客运市场需求和企业能力，编制企业年度预算，使企业各项生产经营活动和各项工作在总公司统一的计划下协调进行。

3、按照“预算全员化、管理精细化、成本最佳化、效益最大化”的要求，充分调动和发挥广大员工参与预算管理的积极性，挖掘并合理利用企业的一切人力、财力和物力，科学合理制定、调整企业的各项技术经济定额与成本费用定额，不断完善企业的各项技术经济指标，以获得最佳的经济效果，促进企业又好又快发展。

第十条 总公司全面预算管理应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则：

1、坚持效益优先原则，实行综合平衡，进行全面预算管理；

2、坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；

3、坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营目标实施。

第四章 全面预算管理的组织机构

第十一条 总公司设立预算管理委员会，负责企业的全面预算管理事宜，在总经理领导下，由总经理、各分管副总经理、总工程师、各业务部门负责人共同组成。总公司法人代表对全面预算管理工作负总责。

第十二条 总公司预算管理委员会的主要职责和任务是：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等。

2、根据总公司年度发展规划，确定年度预算指导思想和目标，制定企业年度预算管理的具体措施和办法。

3、审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案。

4、监督、检查预算执行情况。

5、协调、解决预算编制和执行中出现的问题。

6、对预算执行情况进行考核，改进预算管理。

第十三条 预算管理委员会下设预算编制小组，由综合处、财务处、运调处、劳人处、机务处、安全处、监审处等人员组成。预算编制小组职责是：

1、组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施。

2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要 求。

3、组织总公司预算的编制工作，拟定总公司年度预算方案，提交总公司预算管理委员会审批，并办理上报手续。

4、对已批准的年度预算分解下达执行。

5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算

执行情况的信息资料，提出预算的考核意见。

6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基 础工作。

7、对预算执行情况进行考核，提出改进意见与措施。

第十四条 为保证总公司全面预算管理的顺利实施，各预算执行单位和归口管理部门必须根据全面预算管理的要求配备专业或兼职的预算管理人员。

第十五条 总公司改制为集团公司后，预算管理实行集团公司、子公司（分公司）两级管理模式。

第五章 预算编制依据与项目

第十六条 总公司预算编制的依据是:

1、法律、法规、财经政策和有关规定。

2、企业发展战略和目标。

3、根据上级主管部门下达的指令性及指导性计划指标，企业的年度生产、建设、经营预算等。

4、预算年度重大经营事项安排，包括：新开营运线路和客运市场变化预测；企业人力、物力、财力资源的保证程度；经审定过的符合平均先进水平要求的各类技术经济定额等。

第十七条 总公司年度预算是企业在预算年度内的奋斗目标和行动纲领，又是安排月（季）度运营生产计划的重要依据。因此，总公司各个生产经营单位、各个生产经营环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按预算执行。第十八条 年度预算项目：

1、营运计划，具体包括：

（1）营运线路的新开、延伸、调整计划；（2）营运车辆配置计划；（3）营运班次计划；

（4）营运总行驶里程（公里）计划。

2、营运收入计划，具体包括：（1）客运量（人次）计划；（2）零客票收入计划；

（3）IC卡（含版式月票）收入计划；（4）包车业务收入计划；（5）其他业务收入计划。

3、人员配备计划，具体包括：（1）司机定员计划；（2）售票员定员计划；

（3）基层单位管理人员（含中层干部）定员计划；（4）基层单位站务、勤杂人员定员计划；（5）内退人员安置计划；

（6）总公司机关管理人员（含处室领导）定员计划。

4、营运成本计划，具体包括：

（1）车辆燃油（电车电力）、润料、轮胎及保修费计划；（2）员工薪酬计划；

（3）车辆、机器（电器）设备、房屋建筑物等折旧与修理费计划；

（4）车辆保险（营运事故）费用计划；

（5）营运公司为经营管理而发生的营运间接费用计划；（6）总公司管理费用计划；（7）营业外支出计划。

5、利润计划，具体包括：（1）营运利润（或亏损）计划；（2）投资净收益计划。

6、固定资产投资计划，主要包括营运车辆、机器、电器设备的更新、改造等。

7、基本建设投资计划，如场站、修理厂等后方基础设施建设。

8、资本预算与筹资预算。

第六章 预算编制

（一）预算编制准备 第十九条 收集资料：

1、收集汇总行车单位、线路上年度客运量、营运收入（零客票、IC卡收入）实际完成情况，编制营运收入实际完成曲线图，并与计划进行比较，与上年实际完成情况或历史最好水平进行比较；

2、提供计划年度营运线路的新开、延伸、调整计划；

3、提供各行车单位运力配置、营运班次、营运总行驶里程（公里）计划；

4、提供各行车单位定员：按照确定的人车比规定，制订各行车单位定员计划，其中包括司机定员、售票员定员、行车单位管理人员（含中层干部）及站务工人定员资料；

第二十条 确定定额：

1、定额是预算编制的基础和重要依据。为使预算编制做到规范、合理和科学，在预算编制前，总公司应根据实际和需要，合理确定技术经济定额和费用定额，力求做到先进科学、合理准确，简明适用。

（1）技术经济定额：包括燃油（润料）、轮胎、保养修理费和电车电力等消耗定额。技术经济定额应根据营运线路道路系数、车型、车辆技术状况、客运量等进行综合考虑，合理确定，一般应一年一定。电车电力消耗定额应根据省计委有关文件确定的用电价格，结合企业实际合理确定。

（2）成本费用定额。包括：车辆折旧费、营运事故费、营运业务费、司售人员工资、工会经费、住房公积金、社会统筹、办公费、水电费、劳动保护费、业务招待费等。上述经济定额每年应由财务处、劳人处、安全处等分管部门负责提出意见，报总公司预算管理委员会批准后，提交预算编制小组。

第二十一条 定员定编：

1、合理调整企业的生产组织结构，搞好编制定员，是加强员工队伍建设，科学组织生产，加强全面预算管理的基础工作，其根本目的在于充分发挥企业的生产经营潜力，不断提高劳动生产率和经济效益。

2、总公司各类人员的定员水平，必须根据平均先进的原则制定，要以本企业历史最好水平或同行业先进水平为目标，充分挖掘潜力，力求达到更为先进的水平。要通过定员，精简管理层，充实基层第一线，彻底改变企业机构臃肿，人浮于事的状况。

3、总公司及所属各预算执行单位的机构设置、管理层次与人员配备，必须贯彻有利于加强经营管理，有利于提高劳动生产率，有利于提高经济效益的原则，做到分工合理，职责分明，精干高效。

第二十二条 按照城市公交企业的性质和特点，总公司各类生产、管理人员的划分范围是：

1、营运一线生产人员，包括：汽（电）车驾驶员、售票员、调度员等。

2、生产后勤辅助单位生产人员。

3、营运、生产后勤辅助单位管理及站务工人，包括：中层管理人员、一般管理人员及站务工人等。

4、总公司机关管理人员，包括：中层管理人员和一般管理人员等。

5、其他人员。

第二十三条 总公司劳人处为人员定编的归口管理部门，其工作职责是：

1、根据国家有关劳动用工制度规定，结合企业实际，制定有关岗位设置和人员定员定额标准，报总公司预算管理委员会讨论通过后，作为企业定员定编和编制年度预算的依据；

2、根据企业生产经营发展的需要，调整人员定员定额，报总公司预算管理委员会批准执行；

3、检查各单位定员定额执行情况。

第二十四条 人员定编经总公司预算管理委员会审批确定后，必须严格执行。编制劳动计划和调配职工应以定员为依据，未经批准，不得增设人员编制。

第二十五条 人员定员定额一般每年修订一次，报总公司预算管理委员会批准后执行。执行中由于新开营运线路、增加车辆而需增加人员时，应另行编制增人计划，报总公司预算管理委员会批准。年终按批准的编制定员计划（含新增人员计划）进行检查。

第二十六条 定额管理责任部门的工作职责是：

1、根据国家有关制度规定，为编制企业生产经营计划提供定额依据或制定有关费用标准。

2、根据国家有关技术部门规定和标准，结合企业实际，制定有关定额标准，报总公司计划管理委员会讨论通过后，作为编制计划的依据。

3、根据国家或有关技术部门定额（费用）调整规定，结合企业实际，调整、修改总公司有关技术经济定额和费用定额，报总公司预算管理委员会批准执行。

4、检查定额执行情况。第二十七条 制定定额的原则：

1、符合国家有关政策、制度规定；

2、贯彻增产节约的精神；

3、符合平均先进水平的要求；

4、实事求是。

（二）预算编制

第二十八条 总公司预算编制一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、审查平衡、批准下达”的程序进行。

第二十九条 每年9月中旬，总公司预算管理委员会根据总公司年度发展目标和预算编制要求，确定总公司下一年度主要发展目标，下达下一年度的预算编制任务，并提出具体编制要求。

第三十条 总公司所属各单位（各营运公司、各生产后勤辅助单位、各经营实体等）应根据总公司预算编制要求，结合本单位实际和发展目标，于当年10月中旬编制本单位下一年度预算草案，报总公司预算编制小组审核。

第三十一条 总公司各专业和相关部门应于当年9月下旬，根据预算编制要求，将下一年度各自负责的有关营运、技术经济定额、成本费用定额及成本预算与编制说明报总公司预算编制小组。

1、年度营运预算（包括：营运线路新开、延伸、调整、车辆配置、班次和公里等）由运调处负责编制上报；

2、人员定员（司售与站务工人等）、员工工资、社保费、劳动保护费等成本费用定额由劳人处负责制定并上报。如须调整应提出调整说明意见，报总公司预算管理委员会批准后，提交预算编制小组。

3、营运收入预算所需资料（客运量、客票收入、IC卡发行与充值收入、包车业务收入等）由运调、综合处和IC卡管理中心负责提供或负责预算编制；

4、燃油（电车电力）、润料、轮胎和保修费定额由机务处负责制定（或修订）并上报。如须调整应提出调整说明意见，报总公司预算管理委员会批准后，提交预算编制小组。

5、营运事故费（车辆保险）定额及预算由安全处负责制定并上报。如须调整应提出调整说明意见，报总公司预算管理委员会批准后，提交预算编制小组。

6、基层单位营运间接费用及总公司管理费用预算中有关成本费用定额（如车辆折旧费、工会经费、住房公积金、社保费、办公费、水电费、业务招待费等）由财务处负责制定并上报。如须调整应提出调整说明意见，报总公司预算管理委员会批准后，提交预算编制小组。

7、营运业务费等成本费用定额由运调处负责制定并上报。如须调整应提出调整说明意见，报总公司预算管理委员会批准后，提交预算编制小组。

8、离退休人员、内退人员、下岗人员及长假、劳保等人员的有关人数、工资（生活费）调整、变化等相关资料由社会部负责提交预算编制小组。

9、修理厂预算编制所需各项资料由机务处负责提供。主要有上年度总产值、净产值（包括对内、对外）、人员定员、各项成本消耗、费用实际执行情况及实现利润与上交利润等。

10、经营实体预算编制所需各项资料由财务处负责提供。主要有上年度经营收入（或销售收入）、人员定员、各项成本消耗、费用实际执行情况及实现利润等。

第三十二条 年度预算应根据各预算项目，结合企业生产实际进行编制，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不打埋伏。

1、营运班次、公里预算根据各线路实际并参照本年度预计应达到的水平预算。线路空驶里程预算应根据道路条件、进厂保养次数、距离停车场、加油站远近等客观因素，经测算后分别按比例下达。如有变化须调整，应提出调整原因报预算委员会。

2、客运量及营运收入预算（包括零客票、IC卡月票、电子钱包、包车）根据各线路上一年度实际达到的水平，按一定的增长比例预算。在客运量预算的基础上，结合线路性质的不同（月票线路与非月票线路），科学合理编制下达。

3、成本预算按经审定的有关技术经济定额和费用定额编制。

4、总公司在预算期内购置营运车辆，应根据新线开辟计划进行编制。这部分预算应单独编制。

5、总公司在预算期内为新建、改建、扩建及设备更新而进行的资本投资的预算，应根据企业有关投资决策和投资预算进行编制。

6、总公司在预算期内如需向银行贷款，应依据有关资金需求决策资料并结合贷款利率进行编制。

第三十三条 总公司预算编制小组根据各单位下一年度预算草案和各专业与相关部门提供的技术经济定额、成本费用定额等，进行审核、汇总、综合平衡，同时根据下一年度预算目标和编制要求，组织编制下一年度预算。

（三）审查平衡与修改完善

第三十四条 预算（初稿）编制完毕，应提交总公司预算管理委员会讨论进行审查，并组织基层单位讨论，听取意见，对预算中的重要项目、存在的争议或问题，进行专题研究，提出调整意见，并反馈给预算编制小组。

第三十五条 预算编制小组在修改、调整、完善的基础上，编制出企业下一年度预算草案，再次提交总公司预算管理委员会审查，并报总公司总经理办公会审议批准并下达。

（四）预算下达

第三十六条 总公司下一年度预算最迟要求在本年度的12月中、下旬或下一年度的元月中旬前下达给各预算执行单位。在预算下达后的10天内，各预算执行单位必须将本单位的年度预算分解计划报总公司综合、财务等部门备案，以便进行考核。

第三十七条 在年度预算编制基础上，按照控股集团公司预算编制口径与要求，由财务处负责编制总公司年度财务收支预算，并按规定报送控股集团公司。

第七章 预算的执行、检查与控制

第三十八条 总公司年度预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，按照总公司下达的预算任务，结合本单位实际进行分解，将指标层层分解，横向到边，纵向到底，落实到每个车队（车间）、每条线路（班组）、每个车组和每一个人，形成全方位的计划执行责任体系。

第三十九条 各预算执行单位月度分解指标必须与总预算指标保持平衡与衔接。目标分解时，可结合线路实际（如客运淡、旺季、双休日、节假日、黄金周等），统筹兼顾，合理安排，以确保年度预算目标的全面完成。

第四十条 总公司将年度预算作为预算期内组织协调各项生产经营活动的基本依据。根据各预算执行单位月度分解计划，综合处将总公司年度预算细分为月度预算，按月下达，以月度预算目标控制确保年度预算目标的实现。

第四十一条 各预算执行单位应当严格执行年度营运收支预算，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度预算、成本费用定额和费用开支标准，加强财会核算和审计监督。对预算执行中出现的问题和异常情况，总公司有关部门应深入基层调查研究，及时查明原因，提出解决办法。

第四十二条 建立预算执行报告制度，各预算执行单位每月上旬末应将上期（月）预算执行情况和当月生产经营预算安排、措施等向总公司报告，以便总公司了解掌握各单位的预算执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的项目，总公司有关部门与预算执行单位应认真查找原因，提出改进的措施和建议。

第四十三条 总公司财务、审计、综合等部门应当利用财务报表和“三文明”检查监控各单位的预算执行情况，及时向各单位、总公司预算管理委员会提供预算执行的进度、执行差异及对总公司年度预算目标可能带来的影响等财务信息，以确保企业完成年度各项生产经营目标。

第四十四条 财务部门要加强预算期现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，确保资金收支平衡，控制支付风险。

第八章 预算调整

第四十五条 为维护预算的严肃性，总公司年度生产经营预算一经批准下达后，必须严格执行，无特殊原因一般不予调整，各归口管理部门均不得随意修改。

第四十六条 如确因经营环境、经营条件、政策法规等不可抗拒的客观因素影响，致使预算编制的基础不能成立，或导致预算执行结果产生重大偏差，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整，但必须报经总公司预算管理委员会审批同意。

1、企业体制改革或企业生产经营组织结构调整。

2、城市规划建设影响或因城市道路改建使线路调整、延伸。

3、市场经济形式发生重大变化，企业经营目标必须进行调整。

4、国家宏观政策大幅调整或因国家价格政策调整导致燃油（或电力）价格大幅上升。

5、企业内部重大政策调整或业务经营范围变更。

6、国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。

7、大型自然灾害的影响等。

第四十七条 预算调整应遵循以下原则：

1、预算调整事项不能偏离总公司年度生产经营目标；

2、预算调整方案在经济上能够实现最优化；

3、预算调整的重点应当是预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第四十八条 预算执行中如遇线路调整、延伸等，运调部门应会同线路所在单位共同协商，提出该线路有关车辆、开收班时间、班次、公里及票价调整意见，交综合处编制有关成本、营运收入预算，报总公司预算管理委员会审批后执行。

1、根据线路调整、延伸、运力增加等，由基层单位提出线路年度预算调整申请，报运调处、机务处、劳人处、综合处及分管领导。

2、运调处对基层单位线路年度预算调整申请如线路里程、运力配置（包括车型、数量等）进行核实后于3个工作日内报综合处。

3、机务处对调整线路车辆的“三大消耗”定额提出意见于3个工作日内报综合处。

4、劳人处对调整线路驾驶员与一般管理人员及站务工人配备、工资津贴等提出意见于3个工作日内报综合处。

5、综合处根据上述部门提供的资料 对调整线路年度财务收支预算进行测算，提出年度预算调整意见于3个工作日内报总公司预算管理委员会讨论，经批准后下达执行。

第四十九条 新辟线路的营运收支预算，原则上按线路中标单位的投标方案确定并执行。

第五十条 基层单位预算指标的调整，由预算执行单位提出书面申请，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度，送归口管理部门签署意见后，经综合处审核报总公司预算管理委员会批准。调整时间一般为每年年中。未经批准前仍按原预算执行。

第五十一条 调整年度预算指标应提前1个月申请，调整月度预算指标应提前10天申请。

第五十二条 调整某一项预算指标，如需同时相应调整其他有关预算指标时，应一并上报审批，以保证预算的平衡、协调。

第五十三条 调整预算指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原预算考核。

第五十四条 总公司综合处、财务处应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，预算调整方案应报总公司预算委员会审议批准，然后上报总公司经理办公会批准后执行。

第五十五条 年度预算的调整按原预算编报审批程序办理。第五十六条 总公司预算按调整后的预算执行，预算完成情况以年度财务会计报告为准。

第九章 预算分析、考核与改进

第五十七条 总公司应当建立预算分析制度，由财务处定期（原则上每季度召开一次）召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。

第五十八条 总公司财务处及各预算执行单位应当充分收集有关财务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，总公司财务处及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出或及时采取有效措施加以解决或组织协调，保证企业预算目标的完成。

第五十九条 各单位要建立预算执行分析制度，每月定期（一般要求在中旬）召开预算执行分析会议，对上月预算执行情况进行全面分析，掌握预算执行情况，对于预算执行中存在的问题，各预算单位领导和管理人员有责任查清原因，提出建议和采取相应措施，及时纠正预算的执行偏差，改进管理工作。各预算执行单位应在每月20日前（节假日顺延）将上月份预算执行情况报财务处。第六十条 加强审计监督，定期组织生产经营预算和财务预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

第六十一条 预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。审计工作结束后，监审处应当形成审计报告，直接提交总经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。

第六十二条 按照归口管理的原则，总公司各归口管理部门应加强对各单位预算指标和经营管理目标执行情况的检查与考核。月度检查可结合“三文明”“创四优”“创效益杯”等竞赛活动进行，于次月经责制考评前将检查考核情况交综合处汇总后，统一上报总公司经责制考核小组。

第六十三条 对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，总公司财务处、监审处、综合处、机务处等管理部门应当积极协助或责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

第六十四条 预算年度终了，财务处应当向总公司预算管理委员会或总经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。

第六十五条 预算的执行结果最终反映为绩效指标的完成情况，因此预算考核是各单位绩效评价的主要内容，应当结合内部经济责任制分月度、年度进行考核，与各预算执行单位经营者及中层干部的奖惩挂钩，并作为总公司内部人力资源管理的参考。同时，对预算的及时性、规范性和准确性也要进行考核。

第二篇：全面预算管理办法-2016

全面预算管理办法

1总则 1.1适用范围

本办法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语解释

全面预算管理（以下简称预算管理）是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司发展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对公司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定依据

《中央企业财务预算管理暂行办法》、《企业内部控制基本规范》、集团公司全面预算管理规定、公司《章程》及公司生产经营发展需要。1.4预算管理的基本任务

落实公司发展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效分配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行预测、控制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则

1.5.1战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，预算编制要服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。

1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和控制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程控制。

1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。

2预算的组织体系

2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。

2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案

2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担任，副主任由总经理和总会计师担任，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门（财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门）及子公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。

2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室（下称预算办，设在资产财务部），履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行情况；定期汇总、分析各单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。

2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。

各单位的主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系

3.1公司按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以成本和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。

3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、预测可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。

3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司未来经营发展战略目标需要，对资金筹集进行的预测。主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。

3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制

4.1公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制预算。4.2公司采用“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅”编制预算。4.3公司预算编制时间要求：

4.3.1每年七月份完成上半年预算实施情况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。

4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为：

每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作计划和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办及时组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办及时反馈各单位对工作计划和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。

4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。

4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与控制

5.1公司预算一经下达，必须严格执行。各单位应将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格控制各项支出指标。

5.3各单位应加强成本管理，将成本控制作为预算控制的重点，建立从设计、工艺、采购、生产、售后等全过程监控的成本管理体系，将成本管理融入日常增收节支工作中。

5.4严格控制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格按照《资金使用审批办法》授权审批程序办理。预算执行单位对预算内非常规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算依据资料。

5.5建立预算执行实时监控制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行情况，及时发现和纠正目标执行中的偏差，促进公司预算目标的完成。各单位要确保采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应密切跟踪实施进度和完成情况，实行严格监控。6预算的分析和预警

6.1建立预算执行情况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。

6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行情况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并及时报送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。

6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不论是有利的还是不利的，要查找形成的原因，提出改进措施和建议，及时进行研究落实。对预算执行中发现的重大问题，应及时提交公司审议。6.2采取恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.3建立预算执行情况预警机制。预算执行情况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要及时向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成情况与集团公司批准的预算目标比较，并及时对超预算事项发出警告，以提醒有关单位和人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提醒有关单位和人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要密切关注反常现象,一旦发现要及时逐级发出预警。

预算外事项、反常事项风险因素通常不可以计量，尝试推行因素预警法。7预算的调整

7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。

7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大变化或自然灾害等不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的（主要预算指标预计发生偏差10%及以上的），应及时编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。

7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则

预算调整事项不能偏离公司发展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必须在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

7.5预算编制时，公司设立一定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价

8.1建立预算执行情况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核办法应报预算办备案。

8.2建立预算执行情况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩提供依据；可以不定期对预算事项执行情况进行专项审计，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则

9.1本办法由公司资产财务部起草并解释。

9.2本办法经公司批准后发布，自发布之日起施行。原《全面预算管理办法（暂行）》同时废止。

第三篇：全面预算管理办法

XXX公司

全面预算管理办法及实施细则

为了适应激烈的市场竞争形式，顺利实现公司经营目标，强化公司财务管理，并 通过计划、组织、控制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以贯彻落实，培养公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本办法及实施细则。

一、基本概念

1、财务预算是对公司未来一定时期内各项收入及支出进行预测的计划，它采用货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、控制标准以及考核的依据。

2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等一系列预算管理活动。

3、预算管理的任务是：控制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的使用效率，最终实现公司经营目标。

二、组织机构及各级管理人员职责

（一）、组织机构

预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组（各成员企业根据实际情况均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员）

组 长：由各成员企业总经理兼任。副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。

预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担任。预算监督考核人：由预算科长担任。预算管理员： 各部门负责人指定。成 员： 各部门负责人及相关人员。

（二）、相关部门及相关人员职责：

1、预算小组组长职责：提出本企业规划及工作思路，为预算工作开展提供依据；

2、预算小组的职责： A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺利开展； B、审核本企业月度、预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。

C、向董事长汇报预算及决算情况，并根据公司董事长审议情况对预决算报告进行调整；

3、预算主管的职责：

A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。B、根据企业实际情况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑

4、预算监督考核人职责：

A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。

B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。

C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。D、根据情况变化对公司预算收支提出调整报告。

5、预算管理员职责：

A、在每月25日至30日前根据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的可靠性、可行性、真实性、全面性负责；

B、对不符合公司资金政策的收支要提出意见，并根据实际情况的变化提交其部门的预算调整报告；

C、有权对其部门的收支情况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际控制部门的费用发生；

6、相关部门职责：

A、相关部门应在规定的时间完成各类工作计划，对其部门内预算管理员提供预算收支信息并对这些信息的准确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并及时向预算监督与考核人及相关部门及相关人提供。B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同部门内其他管理人员的联系；

C、各部门有责任节约开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神；

三、预算编制的要求及责任部门、责任人

由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算（按上、中、下旬），逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求编制的预算为：

1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算

根据销售市场预测或销售订单及预计生产能力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。

应包括的内容为:预计销售产品名称、销量、预计售价、预计各月的资金回笼（包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金）、完成本月销售量应发生的销售费用。

销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核依据。

（附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算）

2、生产预算

根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必须根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保留期初及期未存量的产量（见附表4）。

生产预算由各生产区副总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产能力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产计划执行情况的考核依据。

（附：表4生产预算）

3、工资及制造费用预算、根据生产预算确定直接生产工人工工资及制造费用费用预算； 直接生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节约与超耗奖惩（见附表5）。

制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用（见附表6，表中费用为假设，必须根据实际情况编制）。

直接生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算）

4、材料采购量预算、采购资金支出预算

根据生产预算来确定材料采购预算，材料预算包括的内容为：预计生产量、需耗用的各种材料名称及单耗（按工艺定额），以生产需用量来确定采购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需预计采购材料本月需支付的现款及以前月份采购的材料需在本月偿还的欠款（见表

7、表8）。

材料采购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、采购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表7材料采购量预算；表8采购资金支出预算；）

5、产品成本预算

产品成本预算根据材料耗用预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。由财务总监或财务负责人牵头，组织成本会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为成本控制依据。

（附：表9产品成本预算）

6、管理费用预算，管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等（见表10）。管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门费用支出控制依据。

（附：表10管理费用预算表）

7、投资预算

根据董事会确定的投资计划，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、预计开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及预计单价；各项款项支付的时间等。

由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、采购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目成本控制依据。

8、资金预算

资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用。

资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中预计的各月资金回笼额。资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料采购、直接人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等（见表11,表12）。

资金收入与支出的差额为多余或不足，不足额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。

资金预算财务总监或财务负责人负责编制。附：表12资金预算、表13现金收支月报

9、财务预算

财务预算包括预计损益表、预计资产负债表、预计的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制（见附表13）。

总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算目标组织实施。通过实行财务预算控制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应承担的责任。

四、预算的变更及调整

预算在执行过程中由于市场变化、工艺变更、计划方案改变或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、原料辅料价格变化较大等），阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头及时调整预算，调整后的预算应及时报预算小组审核通过报董事长批准执行。

五、预算控制及考核

预算控制及考核分为以下几点：

公司各生产车间及各部门要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，检查预算指标的完成情况，找出差异，分析差异产生的原因和解决问题的拟用措施。

财务部预算监督与考核人必须及时监督各预算执行情况，根据账面记录及时与各车间部门预算执行情况进行对比，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

总之：及时发现差异，及时向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

4、详细分析由于未完成预算造成的损失额（如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等）

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况逐一评价预算执行部门的业绩；

2、时效原则：预算考核是动态考核，每月（期）预算执行完毕应与下月（期）5日前考核完毕。

3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时预测不准、市场的变化、其它意外等，考核时应作为特殊情况处理。

考核结果及时报预算小组。

公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门给予表彰和奖励；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不同情节对主要负责人及部门给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

七、预算的运用

集团公司运用预算中的资金预算可合理掌握各成员企业的预计资金收支信息，可合理的统筹的安排资金使用及对不足资金进行筹集，降低资金使用成本。

七、保密规定：

预决算文件属于公司机密性质的文件之一，各部门要注意传阅范围，妥善保存，未经批准不得向公司外的人员提供，违反规定，将按照公司相关规定进行处罚，情节严重的公司将追究其法律责任。

第四篇：物业公司全面预算管理办法

物业公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和控制公司在经营过程中的收支，作到计划性、前瞻性和有序性，特制订本制度。第二条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

第三条 原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织 第四条 预算主体

以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人（或部门）。

第五条 预算管理组织 预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成，全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条 职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围

1、公司预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费（福利费）、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出：人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条 预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章

预算编制和审批程序

第九条

各部门应按照公司规定时间编制预算草案，并分解到阶段性预算草案。

第十条

在编制收入预算时，避免漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十一条

各部门预算支出的编制，应当贯彻厉行节约，勤俭办事的原则。第十二条

各部门编制预算草案的依据：

1、公司的目标以及本部门的工作目标；

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素； 第十三条

公司编制预算草案的依据：

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素；

第十四条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。

第十五条 预算编制和审批：

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。

3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。

第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划，报预算管理小组讨论、确定。

第四章 预算执行与管理

第十六条 公司预算经总公司财务部批准安排后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和预算的实现。第十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门积极落实收入，保证收入按计划或超计划完成。

第十八条 各部门应根据本部门实际编制支出计划，细化预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出辅助账（劳保用品、办公用品等的支出），定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况，必须经公司主管领导批准后，在不超过预算的情况下从公司机动经费中解决。第二十条各部门的预算支出，必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。

第二十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔”审批制度，各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。

第五章 业绩报告及差异分析 第二十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析，定期将预算执行情况予以公布，并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条 年终，各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的情况，并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。第六章 预算指标考核

第二十四条 各部门的或阶段性预算列入部门或阶段性工作目标考核书中，公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条

本预算管理规定由预算管理小组负责解释。第二十六条

本预算管理规定自发布之日起实行。

第五篇：全面预算管理办法(新)

全面预算管理办法

为了适应建立现代管理的要求，推动医院全面预算管理的实施，按照有关规定，结合医院的具体情况，特制定本办法。

第一章 总则

第一条 全面预算管理是按照医院制定的发展战略目标，确定经营目标，逐层分解、下达于医院内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同医院战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第二条 全面预算管理的基本任务如下：

1、根据医院战略目标，确定医院经营目标并组织实施。

2、明确医院各部门预算管理的职责和权限。

3、合理配置医院各项资源。

4、对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督。

5、对预算执行情况进行考核和评价。

第二章

全面预算管理原则

第三条 全面预算管理工作应认真贯彻执行国家和医院的各项方针和政策，以保证医院各项管理工作有序进行为目标，合理分配和使用预算资源，充分提高社会效益和经济效益。

第四条 全面预算管理应本着实事求是的原则，在科学预测和决策的基础上，编制先进可行的预算指标；要建立控制和反馈系统，加强对预算控制执行合法性、合理性的监控；要通过预算管理建立激励与约束机制，调动各部门、医院员工共同参与预算管理的积极性。

第五条 全面预算管理工作实行院长负责制，分级实施，全员参与。财务部从事日常管理，各部门协助分管和严格执行，共同监督控制，保证预算目标的实现。

第三章

全面预算范围和内容

第六条 全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的医院总预算，是对医院整体资源有效分配和运用的综合表现形式，各项经济活动都要纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。

第七条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、患者需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第八条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据医院规模、市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第九条 财务预算分为财务收支预算、资产负债预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与医院现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括业务收入预算、业务成本预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、资产负债预算和融资预算等。

第四章 全面预算管理的组织机构及职责

第十条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。

第十一条 成立医院预算管理委员会。预算管理委员会主任由院长兼任，委员会成员由院领导、财务部、医院办公室、人力资源部、战略规划部、物价部、采购部、审计部、医保部、科研部、资产管理部、信息技术部、大内科、大外科、儿科、妇产科、肿瘤中心等部门负责人共同组成。预算管理委员会作为医院内部预算最终决策部门，主要职责如下：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等。

2、根据医院预算指导思想和发展规划确定预算关键指标。

3、审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案。

4、监督、检查预算执行情况。

5、定期召开医院经济运行分析会议，解决预算编制和执行中存在的问题，实施控制与监督，促进预算的顺利执行。

6、预算管理委员会向职工代表大会负责。

第十二条 成立预算管理办公室。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的综合管理部门，设在财务部，预算管理办公室主任由财务部部长兼任，主要职责如下：

1、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各单位预算草案的编制，落实全面预算管理制度的具体实施。

2、根据预算编制方针，对各部门、各单位编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制医院的预算草案，报预算委员会审查。

3、对已批准的预算分解下达执行。

4、为各部门、各单位的预算管理提供咨询。

5、监督、控制各部门、各单位的预算执行情况。

6、编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

7、遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

8、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

9、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。第十三条 划分预算责任单位。各经济部门为预算责任单位，是预算管理的执行层，主要职责如下：

1、根据预算编制的总体要求，及时搜集和整理编制部门预算方案所需的各种基础资料。

2、组织专业预算的编制工作，拟定专业预算方案，按时报送给预算管理委员会办公室。

3、检查、分析专业预算的执行情况，做好本部门预算的执行、分析、控制、监督、评价等方面的具体工作。

4、提出专业预算的调整方案。

5、提出专业预算执行结果的考核意见。

第五章 全面预算编制及程序

第十四条 全面预算编制的依据如下：

1、国家有关法规政策。

2、医院经营发展战略和目标。

3、医院投融资协议。

4、医院资本经营等重大经营事项安排。

5、医院财务政策和会计制度。

6、医院对预算编制的具体要求。第十五条 全面预算编制的原则如下：

1、真实性原则。

2、全面性原则。

3、及时性原则。

4、规范性原则。

5、准确性原则。

第十六条 医院设两级预算单位，即医院为一级预算单位，各部门、科室为二级预算单位。

第十七条 医院预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方法。首先，由预算管理委员会提出医院的参考性目标，并逐级分解下达；然后，从二级预算单位开始，依据医院参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算；最后，将二级预算单位预算汇总成医院预算。

第十八条 预算编制程序

1、预算管理委员会依据医院发展战略及其要求，提出预算部目标。

2、各二级预算单位根据总目标编制本单位预算初稿，包括编制说明，上报预算办公室。

3、预算办公室对预算初稿进行审查、汇总，报预算委员会审批。

4、预算委员会审议、批准预算，并发执行。

第十九条 为了严格管理，任何部门和个人均无权调整预算。各单位预算一经批准下达，必须严格遵照执行，保证预算管理的严肃性。如因特殊情况需调整预算，须经医院预算管理委员会审批。

第二十条 预算所需的各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发。

第二十一条 预算编制工作从9 月上旬开始，12月上旬结束。

第六章 全面预算的执行和分析

第二十二条 各级预算管理单位接到医院批准下达的预算后，应确保预算指标的贯彻执行。

第二十三条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况报告进行重点分析，并提交医院领导层决策，及时调整经营措施，保证医院预算目标的完成。

第二十四条 各单位应建立预算分析及差异报告制度，由专职或兼职人员负责预算的分析和检查工作。

第二十五条 凡月度和季度指标发生值与预算值差额比例分别在5%和10%以上，各二级预算单位负责人要对预算执行情况进行分析、检查，找出造成差异的原因，并提出改进措施，于每个季度、月度终了8日内，向预算办公室书面报告。预算办公室整理、分析、汇总后，在季度后15日前向院长书面汇报。

第二十六条 每季度最后一个月底，各部门负责编制、审核下季度预算并报财务部；每季月初15日组织召开由院长参加的上季度预算执行情况会议，由预算办公室公布各部门预算的完成情况。

第七章

全面预算调整

第二十七条 为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上当中不调整预算。

第二十八条 如果发生以下特殊事项，对医院的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。

1、医院体制改革。

2、业务经营范围变更。

3、国家宏观政策大幅调整。

4、市场经济形式发生重大变化，医院经营目标必须进行调整。

5、国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。

6、大型自然灾害的影响等。

7、医院内部重大政策调整等。

第二十九条 预算需要做调整的，相关部门需于当年6月底前将调整预算申请上报财务部。财务部无法平衡解决的，报请预算管理委员会，调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。

第三十条 因特殊情况或应急任务需要发生的预算外项目支出，又无法等待调整预算的，则须履行相应报批程序，财务部须依据有关签报或会议纪要等文件办理付款。财务部无法解决的，提请预算管理委员会特别审批。

第八章

全面预算监督和考核

第三十一条 各单位应建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各科室部门负责人是预算管理的直接责任人。

第三十二条 审计部门负责对预算编制和执行情况的真实性、合法性进行审计、监督、检查。

第三十三条 预算的执行结果最终反映为绩效指标的完成情况，因此预算的考核应与医院绩效考核结合考虑。预算考核分为季度动态考核和综合考核。季度动态考核重在检查、督促预算正常执行，以通报预算执行情况为主；综合考核内容全面，重在奖励先进，惩罚落后，以经营指标考核和全面预算完成情况为主。

第三十四条 对预算执行中控制不严，违反预算管理规定的，医院根据情节轻重，给予处理，必要时追究其有关责任。

第九章 附则

第三十五条 本办法自下发之日起实行。第三十六条 本办法解释权归财务部。