有关控股集团全面预算管理办法（精选5篇）

第一篇：有关控股集团全面预算管理办法

《XXX控股集团全面预算管理办法》

第一章 总则

一、为适应集团管理模式下财务管理需要，逐步建立合理有效的全面预算管理体系，完善内部约束机制，确保集团战略和经营目标实施，特制定本办法。

二、本办法适用于控股集团（以下简称集团）本部、地产、旅游、商业集团（以下简称三大集团）及各自所属分子公司。

三、集团全面预算管理任务：

1、建立适合集团管理特点的全面预算管理体系；

2、依据董事长确定的战略发展目标和经营目标编制集团全面预算，明确集团各职能部门及所属三大集团的管理责任并确定其相应责任预算；

3、对责任预算的执行情况定期进行分析评价，并逐步将执行结果纳入绩效管理，进行刚性考核；

4、对集团全系统（指集团本部、三大集团及各自所属分子公司，下同）的一切经营、投资、筹资、财务等经济活动进行控制和监督；

5、制定同全面预算管理相配套的管理制度、规定，办法等，并监督执行。

四、全面预算管理原则：

1、以收定支，量入为出，综合平衡。

2、目标控制，分级管理。

3、权责明确，刚性考核，奖罚分明。

4、确保重点，讲求效益。

5、年度目标同集团发展战略相结合。

6、全方位、全过程管理，全员参与。

第二章 全面预算管理组织职责

一、集团董事长是全面预算管理的领导者和组织者。其职责：

1、审批全面预算管理制度；

2、审批年度预算和预算执行情况报告；

3、审批预算调整方案；

4、审批预算考核和奖罚方案、意见、办法、规定；

5、确定集团战略规划和年度经营目标，审批年度预算编制大纲。

二、集团财务中心是全面预算管理核心工作部门。其职责：

1、拟定全面预算管理制度；

2、根据集团战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；

3、牵头组织编制并审核、平衡、汇总集团全系统年度预算；下达经批准的年度预算；

4、牵头组织对年度预算实施情况进行检查考核，组织召开预算执行情况分析会，并汇总编写预算执行情况报告，提出考核和奖罚意见；

5、组织审核、平衡、汇总预算调整方案；

6、处理预算管理日常事务，协调处理预算编制及执行过程中产生的问题。

三、集团本部各部门及三大集团总经理是本单位全面预算管理的直 接责任单位。其职责：

1、组织本单位全面预算的编制和上报工作；

2、组织将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节、各岗位；

3、组织严格执行经批准的预算，检查、分析、报告本单位预算执行情况，解决预算执行中的问题；

4、组织本单位预算考核和奖罚工作；

5、配合财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作。

6、根据经营环境变化情况及集团全面预算管理制度，提出本单位预算调整申请报告。四、三大集团及各自所属分子公司财务部门为本单位全面预算具体工作部门。其职责是：

1、具体负责本单位全面预算的编制和上报工作，并具体负责对本单位预算指标进行层层分解；

2、对本单位预算执行情况进行检查、分析，编报本单位预算执行情况报告和月度资金收支计划；

3、负责本单位预算考核和奖罚工作；

4、为财务中心做好集团全系统总预算的综合平衡、执行监控、考核奖罚等工作提供基础资料。

5、编写本单位预算调整申请报告。

第三章 全面预算的编制与审批

一、预算内容： 现阶段预算包括：收入预算、成本预算、费用预算、利润预算（预计损益表）、资金预算、投融资预算；在条件具备时，增加资产负债预算（预计资产负债表）和现金流量预算（预计现金流量表）。

二、预算期间：

现阶段以年度预算为主，并分解到季度、月度；在条件具备时，编制中长期预算。

预算年度：公历每年元月1日至12月31日； 预算季度：每季度第一个月1日至第三个月月未； 预算月度：每月1日至月未。

三、预算方法：

现阶段以固定预算为主，弹性预算为辅，逐步过渡到固定预算加弹性预算方法编制预算。

四、编制依据：

1、发展战略规划和年度经营计划；

2、预算期内外部环境情况，包括客户需求、同行业发展、宏观经济政策等；

3、以前年度运营情况或预算执行情况，预算期内各项业务增减变化和运营及管理能力提升情况；

4、预算编审的基础管理资料，如：定额、标准化标准、会计核算、历史数据统计台账等资料。

五、预算文本格式及编制要求：

预算由预算编制说明及预算报表两大部分组成。

1、预算编制说明要包括以下内容：（1）预算编制基础：主要说明预算编制的经济环境条件、上年度经营情况或预算执行情况、本年度预算编制的指导思想、编制依据及预算范围。

（2）预算编制基本情况：重点说明主要预算指标的预算条件、预算依据和预算过程，全面分析本单位财务状况；对重点技术经济指标进行分解分析。

（3）存在的问题及对策：说明存在的问题及可能存在的问题，应该采取的措施，要求集团解决的问题和有关政策建议。

2、预算报表包括以下报表：（1）收入预算表：

本表按收入项目或产品类别及时间两个标志进行编制、汇总。各单位预算年度的所有收入必须全部纳入本表。

表式见附表1。（2）成本预算表：

本表分项目或产品类别及时间以成本明细项目为标志进行编制、汇总；对重点控制的成本项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现成本（如折旧费）必须在本表中明确列示。

表式见附表2。

（3）费用预算表：

主要包括：营业费用、管理费用、财务费用预算表。

费用预算表按部门和时间两个标志以费用项目进行编制、汇总；对重点可控费用项目，可以进一步深化、细化填列；对于非付现费用（如摊销费、折旧费）必须在相关表中单独列示。表式见附表3、4、5。

（4）利润预算（预计损益表）：

本表按时间标志以利润项目进行编制、汇总。

表式见附表6。（5)资金预算: 本表按时间标志以资金收支项目进行编制、汇总。

表式见附表7。

（6）投融资预算：

本表以时间标志按投资项目、融资渠道进行编制、汇总。

表式见附表8。

六、编制审批程序、时间及要求：

（一）预算编审采取上下结合、分级编制、逐级审核汇总、财务中心综合平衡、董事长签发实施的编审程序。

1、每年11月底前，财务中心根据董事长初步确定的下年度经营目标下发下年度预算编制大纲，提出下年度总预算指标，并将总预算指标初步分解到集团本部各部门及三大集团；

2、集团本部各部门、地产、旅游、商业集团根据分解的指标、编审本单位预算；并在每年12月底前，将经单位负责人审核后的下年度预算草案报财务中心；

3、财务中心对各单位的预算进行审核、平衡，并同责任单位协商一致后，汇总编制集团全系统预算草案，并在元月20日前报董事长审批；

4、每年元月底前经董事长审批的集团年度预算下发实施。

（二）集团各部门及三大集团在报送本单位预算时，除报送预算编制说明及预算汇总表外，还必须报送分部门或分项目的分解预算表及相关的预算编制基础表或基础资料。

第四章 预算的调整

一、在以下情况下，可以调整预算：因控股集团、政府、行业政策、市场发生重大改变导致企业减少收入或增加支出比例达到10%或与预算口径不可比的。

二、预算调整的内容包括预算项目、调整方案、调整原因、调整影响预算的比重（表式见附表9）。

三、预算调整程序

1、对于不影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁审批后，报财务管理中心财务部门备案。

2、对于影响控股集团总体预算目标的调整，应由提出部门申请，经部门负责人、所在集团财务部负责人（主管副总）、集团总经理、财务管理中心总经理、主管财务副总裁后审批后，报董事长审批。经董事长审批同意调整的预算，准予调整。

3、预算调整后，形成书面文件，并编制新的预算表，注明调整时间、具体执行时间并编制调整说明，预算考核以调整后的预算为准。

第五章 预算的执行与控制

一、预算批准下达后，各预算执行单位将预算指标层层分解，落实 各部门、单位、环节及岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的全面预算执行责任体系。

二、实行预算执行分析报告制度。各级预算责任单位应组织人员追踪、督查预算的执行情况，形成预算执行分析报告，并逐级上报。

三、预算执行分析报告分临时报告和定期报告。

1、临时报告：及时报告重大的差异及问题。

2、定期报告：分为月报、季报、年报。每月份终了后10天内，各集团将预算执行情况书面报告上报财务管理中心（四季度报表视同年报）。

四、预算执行报告的内容：

1、本期预算数、本期实际完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。

2、分析预算执行差异的原因、责任归属、改进措施。

3、预算执行分析报告的主要表现形式为报表和说明性文本（表式见附表10）。

五、控股集团实行预算执行例会制度。在每季度终了后20天内召开预算执行会议，主管财务副总裁出席，由财务管理中心总经理主持，相关预算执行单位负责人与重要岗位人员参加，分析预算的执行情况，落实改进措施并布置下一阶段的相关工作。

第六章 预算考核

一、控股集团实行预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩 挂钩。

二、控股集团对控股集团各部门、下属集团及子公司的预算进行考核。

1、成立考核机构：由人力资源中心、财务管理中心、审计中心、董事长办公室组成联合考核小组，考核各单位的预算及预算执行情况。

2、下发考核通知：考核机构成立后，下发考核通知。通知中包括对各集团及子公司的具体考核时间、考核要求、需要提供的资料及考核人员的分工等。

3、考核检查及调整：考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查。

（1）资产质量的检查

（2）收入、费用、各项支出的检查（3）薪酬及福利支出的检查（4）检查企业基础管理情况（5）对全面预算管理系统进行考评

4、考核结果确认：考核结束后，由各集团及子公司签字确认。

5、由审计中心牵头，考核机构成员协助出具考核报告，会审后报董事长。

第七章 附则

一、本办法由财务管理中心拟定。

二、本办法的最终解释权归财务管理中心。

三、经董事长审批通过，本办法自公布之日起实施。《由中国总会计师协会专家项目组成员—周国海教授撰写。》

第二篇：全面预算管理办法-2016

全面预算管理办法

1总则 1.1适用范围

本办法适用于公司所属各单位和控股子公司的全面预算管理工作。1.2术语解释

全面预算管理（以下简称预算管理）是以预算管理的方式量化公司的战略目标和资源配置，并推动公司战略目标实现的内部管理活动或过程的总称。预算管理是以公司治理结构为基础，以公司发展战略为指导，围绕公司经营管理的全过程，采用价值和实物等多种形式，对公司业务流、资金流和信息流等进行全面整合，通过事前规划、分配资源、落实责任、监控执行和评价考核，最终实现公司战略目标。1.3制定依据

《中央企业财务预算管理暂行办法》、《企业内部控制基本规范》、集团公司全面预算管理规定、公司《章程》及公司生产经营发展需要。1.4预算管理的基本任务

落实公司发展战略和经营目标并组织实施；科学、合理、有效分配公司资源；明确公司内部各层次的管理责任及权限；对公司的经营活动进行预测、控制、监督、分析和考核；确保公司经营目标的全面完成。1.5预算管理的基本原则

1.5.1战略性原则：预算管理的思想要体现公司的发展战略，预算编制要服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。1.5.2效益优先原则：预算管理要服务于公司价值最大化的目标。

1.5.3综合平衡原则：公司预算编制要稳健谨慎、统筹兼顾、总量平衡和控制。1.5.4全员参与原则：公司全面预算要求全员参与，过程控制。

1.5.5权责对等原则：公司预算目标要层层分解、分级授权，对被授权人要权责明确。

2预算的组织体系

2.1公司法定代表人是预算管理的第一责任人。

2.2公司股东审批企业战略目标及长远规划，对企业预算、预算调整、影响企业战略目标的重大事项做出决策，审议批准公司财务预算方案。2.3公司董事会负责审订公司财务预算方案

2.4公司全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

2.4.1公司设预算管理委员会，预算管理委员会是履行全面预算管理职责的决策机构。预算管理委员会主任由公司法定代表人担任，副主任由总经理和总会计师担任，预算管理委员会成员包括各副总经理、主要职能部门（财务、经济运行、投资、人力资源、生产、销售、技术等部门）及子公司负责人等。

预算管理委员会的主要职责：制定有关预算管理制度文件；根据企业战略规划和经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算执行情况进行考核；其他全面预算管理事宜。

2.4.2预算管理委员会下设全面预算管理办公室（下称预算办，设在资产财务部），履行预算管理委员会日常管理职责，是全面预算管理日常工作机构。预算办主要职责：拟订公司全面预算管理制度，检查落实预算管理制度的执行；拟定公司预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；组织和指导各单位开展预算编制工作；预审各单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；汇总编制公司全面预算草案，提交预算管理委员会审查；跟踪、监控公司预算执行情况；定期汇总、分析各单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告及建议方案；接受各单位的预算调整申请，根据公司预算管理制度进行审查，集中制定预算调整方案，报预算管理委员会审议；协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；组织开展对各单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；预算管理委员会授权的其他工作。

2.4.3公司所属各单位和控股子公司是公司全面预算管理的责任主体，是公司全面预算管理的执行机构。各单位行政第一负责人为第一责任人，对本单位预算及预算的执行结果负责。各单位设预算联络员一名，名单报预算办备案。

各单位的主要职责：提供编制预算的各项基础资料；负责本单位业务预算的编报工作；将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

2.5公司经济运行管理部门负责牵头组织公司战略规划和经营目标编报。3预算的指标体系

3.1公司按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。3.2公司全面预算以成本和费用为基础，损益和现金流为核心，形成经营预算、资本预算、融资预算和财务预算相结合的全面预算管理指标体系。3.3公司经营预算、资本预算、融资预算是编制财务预算的基础。

3.3.1经营预算：是公司在预算期内以各单位的业务职能为基础，为实现公司生产经营目标，将各单位业务行为量化后，以货币计量、预测可能形成资金收付的生产经营活动预算。主要包括：销售预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算、资金收支预算等。3.3.2资本预算：是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括：固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算等。

3.3.3融资预算：是公司在预算期内，根据公司生产经营状况、资金状况以及公司未来经营发展战略目标需要，对资金筹集进行的预测。主要包括：融资规模、融资方式、融资费用及还本付息等。

3.3.4财务预算：是公司在预算期内，以经营预算、资本预算、融资预算为基础，对公司生产经营成果和财务状况、现金流量状况进行的测算。主要包括：资产负债预算、损益预算、现金流量预算。4预算的编制

4.1公司按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的流程编制预算。4.2公司采用“弹性预算方法为主、其他预算方法为辅”编制预算。4.3公司预算编制时间要求：

4.3.1每年七月份完成上半年预算实施情况的总结、分析，完成下半年预算指标的调整及下预算编制的准备工作。

4.3.2每年四季度完成下预算的编制工作，具体为：

每年九月份，预算办根据公司下经营目标下达预算编制要求；每年十月份，各单位编制本单位下工作计划和相关预算，提出增收节支措施，经分管领导审查后报预算办；预算办及时组织相关部门和人员进行审查、分析，经平衡、协调、汇总后编制下预算草案，提交预算管理委员会审议；预算管理委员会审议后需进行调整的，预算办及时反馈各单位对工作计划和相关预算进行修订；每年十二月份，经预算管理委员会审查通过的预算草案提交董事会审议；经董事会审议通过的预算方案报集团公司审批。

4.3.3每年一季度，预算办要将集团公司审议批准的预算目标颁发并分解预算目标。

4.4公司预算具体编报要求按公司实际下发通知执行。5预算的执行与控制

5.1公司预算一经下达，必须严格执行。各单位应将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。5.2各单位应当努力完成各项收入指标，严格控制各项支出指标。

5.3各单位应加强成本管理，将成本控制作为预算控制的重点，建立从设计、工艺、采购、生产、售后等全过程监控的成本管理体系，将成本管理融入日常增收节支工作中。

5.4严格控制预算资金的支付，确保资金收付平衡。公司资金支付严格按照《资金使用审批办法》授权审批程序办理。预算执行单位对预算内非常规事项支付或预算外事项支付应提出支付申请和有关测算依据资料。

5.5建立预算执行实时监控制度。预算办和各单位要实时监控预算目标的执行情况，及时发现和纠正目标执行中的偏差，促进公司预算目标的完成。各单位要确保采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

5.6建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，预算办及相关责任单位应密切跟踪实施进度和完成情况，实行严格监控。6预算的分析和预警

6.1建立预算执行情况分析制度。预算管理涉及公司经营管理的方方面面，预算分析是预算管理体系中的核心环节。

6.1.1各单位要不定期分析报告预算执行情况，特别是预算执行中出现偏差较大的重大项目，并及时报送有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料。

6.1.2预算办应当充分收集有关信息资料，按季度进行分析，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及可能存在的潜力和问题。对预算执行差异，不论是有利的还是不利的，要查找形成的原因，提出改进措施和建议，及时进行研究落实。对预算执行中发现的重大问题，应及时提交公司审议。6.2采取恰当措施处理预算执行偏差。预算办和各单位应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

6.3建立预算执行情况预警机制。预算执行情况预警一般分为四类： 6.3.1预算内事项预警。是指预算内事项在实际发生额接近预算时出具的预警提示。预算办每季度要将预算执行偏差向公司或各单位发出警示，各单位对业务预算偏差要及时向预算办发出警示，并特别关注费用预算管理系统自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。

6.3.2超预算事项预警。是指预算内事项在实际发生额已经超出预算时出具的预警提示。预算办要根据公司预算实际完成情况与集团公司批准的预算目标比较，并及时对超预算事项发出警告，以提醒有关单位和人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。

预算内事项、超预算事项风险因素通常可以计量，尝试推行指标预警法。6.3.3预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。预算办应提醒有关单位和人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。

6.3.4反常事项预警。是指在实际业务活动中对某些反常经济现象发出的预警。反常现象并不一定成为隐患事项，但如果不对反常现象提起注意，一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失，影响预算完成。预算办和各单位要密切关注反常现象,一旦发现要及时逐级发出预警。

预算外事项、反常事项风险因素通常不可以计量，尝试推行因素预警法。7预算的调整

7.1公司颁发执行的预算，原则上不得调整。

7.2由于国家政策法规、市场环境、公司经营战略等发生重大变化或自然灾害等不可抗力因素影响，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的（主要预算指标预计发生偏差10%及以上的），应及时编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议，如预算管理委员会认为应提交董事会或集团公司审批的还应提交董事会或集团公司审批。

7.3对于影响公司财务预算目标的经营预算、资本预算、融资预算的调整，由各单位向预算办提出书面申请，申请报告应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后可能对公司预算总目标的影响等。预算办进行审核分析，编制预算调整方案，提交预算管理委员会审议。7.4预算调整的原则

预算调整事项不能偏离公司发展战略和预算目标；预算调整方案客观、合理，必须在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

7.5预算编制时，公司设立一定比例的预备费用作为预算外支出。8预算的考核和评价

8.1建立预算执行情况考核制度。公司实行预算考核与单位绩效考核、干部业绩考核、经济责任制承包考核和各专项考核相结合的考核制度。公司各单位制订的相关具体考核办法应报预算办备案。

8.2建立预算执行情况内部审计制度。公司内部审计部门对预算分解考核指标实施审计监督，为考核奖惩提供依据；可以不定期对预算事项执行情况进行专项审计，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。

8.3建立预算管理工作评价制度。预算办将公司各单位的全面预算管理工作纳入评价范围，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容。9附则

9.1本办法由公司资产财务部起草并解释。

9.2本办法经公司批准后发布，自发布之日起施行。原《全面预算管理办法（暂行）》同时废止。

第三篇：全面预算管理办法

XXX公司

全面预算管理办法及实施细则

为了适应激烈的市场竞争形式，顺利实现公司经营目标，强化公司财务管理，并 通过计划、组织、控制、激励、协调等手段，保证公司决策在实际工作中得以贯彻落实，培养公司各个部门养成事前谋事的良好习惯,制订本办法及实施细则。

一、基本概念

1、财务预算是对公司未来一定时期内各项收入及支出进行预测的计划，它采用货币计量方法，系统地将决策方案予以概括，并将预算结果作为公司各成员企业及各个部门奋斗目标、协调工具、控制标准以及考核的依据。

2、公司预算管理是对集团内各成员企业、企业内各部门预期资金活动进行的综合管理，其内容包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等一系列预算管理活动。

3、预算管理的任务是：控制费用、调度资金、考核业绩，最大程度地提高资金的使用效率，最终实现公司经营目标。

二、组织机构及各级管理人员职责

（一）、组织机构

预算管理组织机构包括：预算管理领导小组、预算主管、预算监督考核人、预算管理员。预算管理小组：股份公司预算管理小组、分公司预算管理小组（各成员企业根据实际情况均应设置预算管理小组及相关的预算管理人员）

组 长：由各成员企业总经理兼任。副 组 长： 由各成员企业副总经理兼任。

预 算 主 管： 由各成员企业财务总监、财务负责人担任。预算监督考核人：由预算科长担任。预算管理员： 各部门负责人指定。成 员： 各部门负责人及相关人员。

（二）、相关部门及相关人员职责：

1、预算小组组长职责：提出本企业规划及工作思路，为预算工作开展提供依据；

2、预算小组的职责： A、领导、协调本企业预决算管理工作，确保预决算管理工作顺利开展； B、审核本企业月度、预算报告和预算调整报告，报董事长批准后执行。

C、向董事长汇报预算及决算情况，并根据公司董事长审议情况对预决算报告进行调整；

3、预算主管的职责：

A、组织、管理、协调、指导预决算报告编制、审核、汇总、报送及下达工作。B、根据企业实际情况，进一步完善预算管理制度并推广预算制度体系； C、加强预算管理业务培训；提高预算管理人员的专业管理水平； D、各部门预算进行查询、对预算数据质疑

4、预算监督考核人职责：

A、根据各部门提交的预决算报告，在每月29日前汇总编制公司下月的预算报告,5日前汇总编制公司上月的决算报告。

B、对各部门预算管理工作进行考核和评价。

C、根据考核情部况，对现有管理体制中的问题进行揭示及分析。D、根据情况变化对公司预算收支提出调整报告。

5、预算管理员职责：

A、在每月25日至30日前根据要求提交下月部门预算，在每月3日前提交上月部门决算，并对部门预决算报告的可靠性、可行性、真实性、全面性负责；

B、对不符合公司资金政策的收支要提出意见，并根据实际情况的变化提交其部门的预算调整报告；

C、有权对其部门的收支情况进行了解及检查，任何人员不得无故推诿； D、由部门负责人授权，实际控制部门的费用发生；

6、相关部门职责：

A、相关部门应在规定的时间完成各类工作计划，对其部门内预算管理员提供预算收支信息并对这些信息的准确性负责，预算管理员则据此编制部门预算报告决算报告并及时向预算监督与考核人及相关部门及相关人提供。B、各部门有责任严格按预算报告开展工作，重视预算工作，加强预算管理员同部门内其他管理人员的联系；

C、各部门有责任节约开支、压缩费用，提高部门内管理人员的节俭精神；

三、预算编制的要求及责任部门、责任人

由于公司目前处于预算管理试运行阶段,故目前由部门预算管理员根据公司目标按月分解,在每月25日-30日前编制下月月度预算（按上、中、下旬），逐步适应按季或年编制。公司的预算在部门预算基础上汇总编制，要求每月的1日前完成。

目前公司主要要求编制的预算为：

1、销售预算、资金回笼预算、销售费用预算

根据销售市场预测或销售订单及预计生产能力编制销售预算、资金回笼预算,根据销售预算测算出完成销售预算所需的销售费用,编销售费用预算。

应包括的内容为:预计销售产品名称、销量、预计售价、预计各月的资金回笼（包括本月销售应收回资金、以前月份销售应在本月回笼资金）、完成本月销售量应发生的销售费用。

销售预算由副总经理负责牵头，协调各子公司(制剂)、销售部(外销及原药销售、24D销售)及相关人员参与编制，各子公司由其总经理负责及指定人编制，销售部由其经理负责或指定人编制，按要求编制后交预算小组审核报董事长批准后执行，并作为考核依据。

（附：表1销售预算；表2资金回笼预算；表3销售费用预算）

2、生产预算

根据已销定产的原则编制生产预算，生产预算的编制必须根据各月的产品品种、销量及交货时间编制，持续多月生产的品种每月生产量要考虑到保留期初及期未存量的产量（见附表4）。

生产预算由各生产区副总经理负责牵头，并协调各车间负责人及相关人员根据生产能力按以下样表共同编制，编制后交预算小组审核报董事长批准后作为各月生产计划执行情况的考核依据。

（附：表4生产预算）

3、工资及制造费用预算、根据生产预算确定直接生产工人工工资及制造费用费用预算； 直接生产人工的工资支出预算根据生产产量及定额来确定，同时考虑节约与超耗奖惩（见附表5）。

制造费用预算包括间接人工、间接材料、修理费、水电费、试验费、检验费、折旧、低值易耗品摊销等生产过程中发生的费用（见附表6，表中费用为假设，必须根据实际情况编制）。

直接生产人工工资及制造费用费用预算由公司生产区副总经理负责牵头，协调技术人员、生产车间负责人、水电气负责人、机修负责人、质检负责人及相关部门相关人员共同参与编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表4生产预算；表5工资预算；表6制造费用预算）

4、材料采购量预算、采购资金支出预算

根据生产预算来确定材料采购预算，材料预算包括的内容为：预计生产量、需耗用的各种材料名称及单耗（按工艺定额），以生产需用量来确定采购量，连续月份生产需用的材料还需考虑期初期末的存量，同时还需预计采购材料本月需支付的现款及以前月份采购的材料需在本月偿还的欠款（见表

7、表8）。

材料采购预算由公司副总经理负责牵头,协调生产工艺技术人员、采购部门负责人、仓库及相关人员按附表要求共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为控制依据。

（附：表7材料采购量预算；表8采购资金支出预算；）

5、产品成本预算

产品成本预算根据材料耗用预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制(见表9)。由财务总监或财务负责人牵头，组织成本会计及相关人员根据以上预算汇总编制，编制后交预算小组审核通过作为成本控制依据。

（附：表9产品成本预算）

6、管理费用预算，管理费用内容包括：管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、通讯费、技术开发费、财产保险费、折旧费、低值易耗品摊销等（见表10）。管理费用预算由行政总监协调办公室、人力资源部门、后勤部门等相关部门及相关人员共同编制，编制时细化到部门和费用项目，编制后交预算小组审核通过作为各部门费用支出控制依据。

（附：表10管理费用预算表）

7、投资预算

根据董事会确定的投资计划，按项目建设要求及相关规定编制，预算中要注明项目名称、预计开完日期，项目预算总额；工程进度；单项工程的预算明细还应包括：工程中所应用的设备、材料、零配件规格、数量及预计单价；各项款项支付的时间等。

由副总经理牵头，组织投资部部长、项目负责人、工程技术人员、采购部门及相关部门及相关人员共同编制，财务部负责指导，编制后交预算小组审核通过作为项目成本控制依据。

8、资金预算

资金预算指预算内资金收入、资金支出、资金多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用。

资金收入包括：期初资金余额、投资人投入、销售预算中预计的各月资金回笼额。资金支出包括：预算期各项支出，包括：材料采购、直接人工、制造费用中的付现支出、销售费用及管理费用中的付现支出、投资支出中的付现支出、上交税费、借款利息支出等（见表11,表12）。

资金收入与支出的差额为多余或不足，不足额为需要筹集的资金，如多余可用于投资或其它运用。

资金预算财务总监或财务负责人负责编制。附：表12资金预算、表13现金收支月报

9、财务预算

财务预算包括预计损益表、预计资产负债表、预计的现金流量表等，由财务部根据以上各项经营预算、投资预算和资金预算及会计计制度要求综合编制（见附表13）。

总之，财务预算的编制应符合公司战略规划导向，一经批准，企业生产经营管理活动都围绕财务预算目标组织实施。通过实行财务预算控制，对企业总目标和子目标确定主要责任人，并明确其应完成的任务和应承担的责任。

四、预算的变更及调整

预算在执行过程中由于市场变化、工艺变更、计划方案改变或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、原料辅料价格变化较大等），阻碍预算发挥作用时，应由原责任人牵头及时调整预算，调整后的预算应及时报预算小组审核通过报董事长批准执行。

五、预算控制及考核

预算控制及考核分为以下几点：

公司各生产车间及各部门要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，检查预算指标的完成情况，找出差异，分析差异产生的原因和解决问题的拟用措施。

财务部预算监督与考核人必须及时监督各预算执行情况，根据账面记录及时与各车间部门预算执行情况进行对比，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。

总之：及时发现差异，及时向预算管理小组报告差异。差异报告包括以下几个方面内容：

1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施及建议。

4、详细分析由于未完成预算造成的损失额（如：销售部门未完成销售预算，造成生产的产品积压，造成资金占用的利息及损失等）

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况逐一评价预算执行部门的业绩；

2、时效原则：预算考核是动态考核，每月（期）预算执行完毕应与下月（期）5日前考核完毕。

3、例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如方案变更、原预算时预测不准、市场的变化、其它意外等，考核时应作为特殊情况处理。

考核结果及时报预算小组。

公司对完成或超额完成预算指标的生产车间或部门报请董事会对其负责人及部门给予表彰和奖励；对未完成预算指标的车间或部门报请董事会根据不同情节对主要负责人及部门给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。

七、预算的运用

集团公司运用预算中的资金预算可合理掌握各成员企业的预计资金收支信息，可合理的统筹的安排资金使用及对不足资金进行筹集，降低资金使用成本。

七、保密规定：

预决算文件属于公司机密性质的文件之一，各部门要注意传阅范围，妥善保存，未经批准不得向公司外的人员提供，违反规定，将按照公司相关规定进行处罚，情节严重的公司将追究其法律责任。

第四篇：物业公司全面预算管理办法

物业公司全面预算管理办法

第一章 总则

第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和控制公司在经营过程中的收支，作到计划性、前瞻性和有序性，特制订本制度。第二条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。

第三条 原则

事前预测、事中控制和事后分析相结合

第二章 预算组织 第四条 预算主体

以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人（或部门）。

第五条 预算管理组织 预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成，全面负责公司运营范围的预算管理。

第三章 预算责权

第六条 职责和权利

1、各预算主体负责预算的编制和执行。

2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。

3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。

4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。

5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围

1、公司预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费（福利费）、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。

2、管理处预算内容

预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。

预算支出：人员经费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。

3、保卫科按照部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。

第八条 预算目标的界定

1、在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。

2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。

第四章

预算编制和审批程序

第九条

各部门应按照公司规定时间编制预算草案，并分解到阶段性预算草案。

第十条

在编制收入预算时，避免漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。

第十一条

各部门预算支出的编制，应当贯彻厉行节约，勤俭办事的原则。第十二条

各部门编制预算草案的依据：

1、公司的目标以及本部门的工作目标；

2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素； 第十三条

公司编制预算草案的依据：

1、总公司的目标和要求

2、本公司的职责、发展计划；

3、本部门定员、定额标准；

4、本部门上一财务收支情况和本预算收支变化因素；

第十四条 公司按照《预算草案编制的依据》确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。

第十五条 预算编制和审批：

1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报和阶段性的预算支出草案

2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。

3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。

4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。

第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划，报预算管理小组讨论、确定。

第四章 预算执行与管理

第十六条 公司预算经总公司财务部批准安排后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和预算的实现。第十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门积极落实收入，保证收入按计划或超计划完成。

第十八条 各部门应根据本部门实际编制支出计划，细化预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出辅助账（劳保用品、办公用品等的支出），定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况，必须经公司主管领导批准后，在不超过预算的情况下从公司机动经费中解决。第二十条各部门的预算支出，必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。

第二十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔”审批制度，各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。

第五章 业绩报告及差异分析 第二十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析，定期将预算执行情况予以公布，并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。

第二十三条 年终，各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的情况，并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、报送及时。第六章 预算指标考核

第二十四条 各部门的或阶段性预算列入部门或阶段性工作目标考核书中，公司将对各部门的预算执行情况进行考核。

第二十五条

本预算管理规定由预算管理小组负责解释。第二十六条

本预算管理规定自发布之日起实行。

第五篇：全面预算管理办法(新)

全面预算管理办法

为了适应建立现代管理的要求，推动医院全面预算管理的实施，按照有关规定，结合医院的具体情况，特制定本办法。

第一章 总则

第一条 全面预算管理是按照医院制定的发展战略目标，确定经营目标，逐层分解、下达于医院内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同医院战略发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第二条 全面预算管理的基本任务如下：

1、根据医院战略目标，确定医院经营目标并组织实施。

2、明确医院各部门预算管理的职责和权限。

3、合理配置医院各项资源。

4、对医院经济活动进行管理、控制、分析和监督。

5、对预算执行情况进行考核和评价。

第二章

全面预算管理原则

第三条 全面预算管理工作应认真贯彻执行国家和医院的各项方针和政策，以保证医院各项管理工作有序进行为目标，合理分配和使用预算资源，充分提高社会效益和经济效益。

第四条 全面预算管理应本着实事求是的原则，在科学预测和决策的基础上，编制先进可行的预算指标；要建立控制和反馈系统，加强对预算控制执行合法性、合理性的监控；要通过预算管理建立激励与约束机制，调动各部门、医院员工共同参与预算管理的积极性。

第五条 全面预算管理工作实行院长负责制，分级实施，全员参与。财务部从事日常管理，各部门协助分管和严格执行，共同监督控制，保证预算目标的实现。

第三章

全面预算范围和内容

第六条 全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的医院总预算，是对医院整体资源有效分配和运用的综合表现形式，各项经济活动都要纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。

第七条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、患者需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分业务量、业务收入、市场占有率等目标。

第八条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据医院规模、市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。

第九条 财务预算分为财务收支预算、资产负债预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与医院现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括业务收入预算、业务成本预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、资产负债预算和融资预算等。

第四章 全面预算管理的组织机构及职责

第十条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位。

第十一条 成立医院预算管理委员会。预算管理委员会主任由院长兼任，委员会成员由院领导、财务部、医院办公室、人力资源部、战略规划部、物价部、采购部、审计部、医保部、科研部、资产管理部、信息技术部、大内科、大外科、儿科、妇产科、肿瘤中心等部门负责人共同组成。预算管理委员会作为医院内部预算最终决策部门，主要职责如下：

1、负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责等。

2、根据医院预算指导思想和发展规划确定预算关键指标。

3、审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案。

4、监督、检查预算执行情况。

5、定期召开医院经济运行分析会议，解决预算编制和执行中存在的问题，实施控制与监督，促进预算的顺利执行。

6、预算管理委员会向职工代表大会负责。

第十二条 成立预算管理办公室。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的综合管理部门，设在财务部，预算管理办公室主任由财务部部长兼任，主要职责如下：

1、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各单位预算草案的编制，落实全面预算管理制度的具体实施。

2、根据预算编制方针，对各部门、各单位编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制医院的预算草案，报预算委员会审查。

3、对已批准的预算分解下达执行。

4、为各部门、各单位的预算管理提供咨询。

5、监督、控制各部门、各单位的预算执行情况。

6、编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。

7、遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。

8、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

9、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。第十三条 划分预算责任单位。各经济部门为预算责任单位，是预算管理的执行层，主要职责如下：

1、根据预算编制的总体要求，及时搜集和整理编制部门预算方案所需的各种基础资料。

2、组织专业预算的编制工作，拟定专业预算方案，按时报送给预算管理委员会办公室。

3、检查、分析专业预算的执行情况，做好本部门预算的执行、分析、控制、监督、评价等方面的具体工作。

4、提出专业预算的调整方案。

5、提出专业预算执行结果的考核意见。

第五章 全面预算编制及程序

第十四条 全面预算编制的依据如下：

1、国家有关法规政策。

2、医院经营发展战略和目标。

3、医院投融资协议。

4、医院资本经营等重大经营事项安排。

5、医院财务政策和会计制度。

6、医院对预算编制的具体要求。第十五条 全面预算编制的原则如下：

1、真实性原则。

2、全面性原则。

3、及时性原则。

4、规范性原则。

5、准确性原则。

第十六条 医院设两级预算单位，即医院为一级预算单位，各部门、科室为二级预算单位。

第十七条 医院预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方法。首先，由预算管理委员会提出医院的参考性目标，并逐级分解下达；然后，从二级预算单位开始，依据医院参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算；最后，将二级预算单位预算汇总成医院预算。

第十八条 预算编制程序

1、预算管理委员会依据医院发展战略及其要求，提出预算部目标。

2、各二级预算单位根据总目标编制本单位预算初稿，包括编制说明，上报预算办公室。

3、预算办公室对预算初稿进行审查、汇总，报预算委员会审批。

4、预算委员会审议、批准预算，并发执行。

第十九条 为了严格管理，任何部门和个人均无权调整预算。各单位预算一经批准下达，必须严格遵照执行，保证预算管理的严肃性。如因特殊情况需调整预算，须经医院预算管理委员会审批。

第二十条 预算所需的各种表格由预算办公室根据实际需要负责制定并下发。

第二十一条 预算编制工作从9 月上旬开始，12月上旬结束。

第六章 全面预算的执行和分析

第二十二条 各级预算管理单位接到医院批准下达的预算后，应确保预算指标的贯彻执行。

第二十三条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。按月编制预算执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况报告进行重点分析，并提交医院领导层决策，及时调整经营措施，保证医院预算目标的完成。

第二十四条 各单位应建立预算分析及差异报告制度，由专职或兼职人员负责预算的分析和检查工作。

第二十五条 凡月度和季度指标发生值与预算值差额比例分别在5%和10%以上，各二级预算单位负责人要对预算执行情况进行分析、检查，找出造成差异的原因，并提出改进措施，于每个季度、月度终了8日内，向预算办公室书面报告。预算办公室整理、分析、汇总后，在季度后15日前向院长书面汇报。

第二十六条 每季度最后一个月底，各部门负责编制、审核下季度预算并报财务部；每季月初15日组织召开由院长参加的上季度预算执行情况会议，由预算办公室公布各部门预算的完成情况。

第七章

全面预算调整

第二十七条 为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上当中不调整预算。

第二十八条 如果发生以下特殊事项，对医院的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。

1、医院体制改革。

2、业务经营范围变更。

3、国家宏观政策大幅调整。

4、市场经济形式发生重大变化，医院经营目标必须进行调整。

5、国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。

6、大型自然灾害的影响等。

7、医院内部重大政策调整等。

第二十九条 预算需要做调整的，相关部门需于当年6月底前将调整预算申请上报财务部。财务部无法平衡解决的，报请预算管理委员会，调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。

第三十条 因特殊情况或应急任务需要发生的预算外项目支出，又无法等待调整预算的，则须履行相应报批程序，财务部须依据有关签报或会议纪要等文件办理付款。财务部无法解决的，提请预算管理委员会特别审批。

第八章

全面预算监督和考核

第三十一条 各单位应建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各科室部门负责人是预算管理的直接责任人。

第三十二条 审计部门负责对预算编制和执行情况的真实性、合法性进行审计、监督、检查。

第三十三条 预算的执行结果最终反映为绩效指标的完成情况，因此预算的考核应与医院绩效考核结合考虑。预算考核分为季度动态考核和综合考核。季度动态考核重在检查、督促预算正常执行，以通报预算执行情况为主；综合考核内容全面，重在奖励先进，惩罚落后，以经营指标考核和全面预算完成情况为主。

第三十四条 对预算执行中控制不严，违反预算管理规定的，医院根据情节轻重，给予处理，必要时追究其有关责任。

第九章 附则

第三十五条 本办法自下发之日起实行。第三十六条 本办法解释权归财务部。