国有企业母子公司管控中的治理难题（精选五篇）

第一篇：国有企业母子公司管控中的治理难题

国有企业母子公司管控中的治理难题

一．目前国有企业母子公司管控中主要存在的问题

1．目前国有企业母子公司管控存在的主要问题

我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运 行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有 明显的行政化特征。

（1）集团内部的连结纽带脆弱

相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。建立在这种基础之上的公司治理结构不具备合理性，难以形成有效的治理机制。

（2）行政治理内部化内部化

具体表现为：

ⅰ集团的领导强调行政指挥的统一和权威性，无论是生产计划指标还是职工数均从上至

下地直接下达给集团，领导只有执行权，没有决策权，因而不可能对集团领导者形成有效的责任制度和激励机制；

ⅱ集团有行政级别，集团的主要领导者甚至中层管理人员都要由组织人事部门任命；

ⅲ重视行政权利的等级顺序和领导与被领导的直线关系，忽视权力之间的相互制衡，缺乏有效的监督；

ⅳ集团领导者要接受几乎所有上级政府部门的指令和考核，这既使他们无所适从，也使他们可以有各种理由规避责任；

ⅴ封闭的领导体制，集团领导者在绝大多数情况下是由集团内部产生的，集团领导能上不能下。

ⅵ政府对企业的行政治理由企业外部移到集团内部，在人事任命、经营决策、资源配置等方面对企业干预过多，政府行政机制替代了企业集团内部治理机制，造成企 业集团发展所面临的难以克服的体制型困难。

（3）企业集团治理机制虚化

由于行政型治理的内部化和企业集团整体性功能的缺乏，企业集团要么集权过度，统得

过死，要么分权过度，难以发挥集团的合力，集团的治理机制不能达到结构合理、功能完善，治理机制呈现虚化状态，即使形式上构筑了治理结构也形同虚设。

(4)集团战略规划不清晰

许多集团公司仍然以一个单体公司的身份来考虑集团战略规划。单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。

（5）集团财务管理不健全

在母子公司管控体系中，最受人们关注的无疑就是财务管控了，因为财务数据指标是母子公司管控是否成功的重要标志，也是母子公司管控的核心。

而目前一些国有企业在集团财务管理方面表现出具体表现为：

ⅰ母公司缺乏对子公司的投资及收益分配的最终决策权；

ⅱ母公司缺乏对子公司的会计规范权，子公司不执行母公司的统一的会计制度及会计政策；

ⅲ母公司缺乏对子公司的财务规范权；

ⅳ母公司缺乏重大财务决策事项以外的其他财务规范事项的权力,如费用开支标准、资金调度等；

ⅴ母公司缺乏对子公司的完善的审计与考评权；

ⅵ母公司缺乏对其子公司投资的最终收益权；

ⅶ母公司按照其投资额及回报比例设定子公司的利润分配目标,并以目标利润为其依据加以控制,只对结果的进行控制,而对利润目标的实现过程是不闻不问；

ⅷ母公司只是对子公司资产处置进行最终审批。

这种分散权力造成的结果就是，母公司在资本纽带这一唯一联系基础上，并没有实施自身得财务管控权利，最终沦落为子公司的提款银行。

（6）集团人力资源管理不健康

集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控 作为母子公司管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才 发展职能。

目前一些国有企业集团公司在人力资源管理方面主要表现为以下几个问题：

ⅰ缺乏对分子公司经营层的考核与激励；

ⅱ不能对委派子公司人员的有效选拔与管控；

ⅲ集团公司没有集团人才梯队建设及继任计划；

ⅳ无法建立总部与分子公司人力资源功能模块的衔接。

（7）集团供应链管理脱节

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能 够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。

目前一些国有企业在供应链管理上普遍表现出管理脱节，主要表现为：

ⅰ无法在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要；

ⅱ无法在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本；

ⅲ无法在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。

(8)集团研发管理不统一

研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。

目前不少国有企业集团公司在研发管理上相当的不统一主要表现为：

ⅰ研发管理缺少研发体系结构；

ⅱ无法按照体系结构组建高水平研发团队；

ⅲ无法设计合理高效的研发流程；

ⅳ无法借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作；

ⅴ无法用绩效管理调动研发团队的积极性；

ⅵ无法用风险管理控制研发风险；

ⅶ无法用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作；

ⅷ无法用项目管理确保研发项目的顺利进行；

ⅸ无法用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。

（9）集团营销管理混乱

主要表现在：

ⅰ不能建立总部在营销管控的核心——营销年度计划、预算上，扮演什么角色，如何在制定规划的过程中传达公司的意图和保障重心，如何结合子公司的思考，如何从制度上消除营销业绩的波动和失控；

ⅱ总部不能确定使用怎样的组织和管理手法来管理和控制子公司的营销行为；

ⅲ总部不能确定应该着重在哪些领域加强管控，而哪些领域是应该让权给一线的；

ⅳ不能保障总部的指挥和调控是创造价值的；

ⅴ不能保障总部的管控能力和相关的人力资源的打造；

ⅵ不能做到营销知识与能力的系统管理；

ⅶ不能用相应的流程和控制点来管控子公司的营销过程，不能从过程管控中进行干预和纠偏，不能保障制度成为核心竞争力的一部分；

ⅷ不能管理子公司，办事处的业绩，如何进行多层次营销业绩管控；

ⅸ不能打造营销团队和接班人计划；

ⅹ不能针对子公司和办事处进行营销知识剥离和集中管理，如何进行客户关系管理；

xi不能做到前后台信息畅通。

（10）集团品牌管理无秩序

在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定无法完成使命的。

如果集团公司能够具备品牌管控的意识和能力，积极主动地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水。下属企业即便是一 只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线。反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力对下属企业实现品牌管控的话，则集团母子管控效果大大 降低。

但是，目前一些国有企业集团公司在品牌管理上仍然或多或少的存在以下一些问题：ⅰ集团品牌的管理部门不能负责总体品牌的管控，从而整个集团缺乏品牌组合的管控、集团公司品牌的管理以及对下属企业品牌的管控。因此无法通过品牌组合战略，实现强势品牌联合；

ⅱ集团不能通过品牌组合的管控，从而无法实现品牌组合中的主品牌、子品牌、担保品牌、联合品牌和品牌延伸等的条理化，重塑公司的盈利能力。

ⅲ进行品牌组合只是简单的拼凑，在品牌组合战略中，品牌之间差异程度不高。

2．国有企业母子管控解决的探索

（1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题

我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为 主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。

对于国资委来说，在体系中，集团公司有着非常特殊的“承上启下”的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司 则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。

但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状 况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。

对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。

可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。

（2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决

在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经 验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该 采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同 时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。

国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度：一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效；二是要内审，保证内部 透明度；三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制；四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序；五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介 入到企业各项活动中；六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度；七是要真正履行出资人职权。

与此同时，国内母子公司管控专家华彩咨询在经过多年的母子公司管控咨询经验积累之后，也摸索出一套解决母子公司管控的方法论。

二．国有企业母子公司管控问题的根源

我们认为，引起国有企业母子公司管控问题的根源在于以下5个方面。

1．企业的管理模式依然停留在单体公司的管理层次

集团化是中国社会最热的实践和话题，也是许多企业不断探索的方向。但由于缺乏理论和实践的指导，导致许多经理人用单体公司的管控手法去管控母子公司，把那 种适用于一眼望到底的环境里适用的人治手法，条线式直接管理的手法，照搬来搞母子公司管控。

但母子公司管控不仅研究管理，还要研究管理的管理。子公司直接管理业务，但母公司通过设置各种规则和分配权力去支配或遥控子公司的管理行为。换言之，母公 司就像一个平台，通过平台的运行，使得子集团，子公司的运行都受到平台的支配和源规则的影响。

2.母子公司管控平台的缺失

母子公司的管控平台包括公司治理体系，集团战略，组织体系整合，以及由此形成的管控模式。

（1）公司治理体系

众所周知，公司治理是企业最根源的层面，相当于企业生命的DNA，企业所有的管理体系、业务体系、权利体系、利益体系全部是公司治理这个大树之根上长出的 枝离叶蔓。同时治理管控也是母子公司管控中最为重要的环节之一，治理管控的底蕴就是通过集团内各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司之间的职能制衡来进 行集团公司管控运作。

但是目前一些国有企业集团公司缺乏完善的公司治理体系，导致了集团战略的盲目。

（2）集团战略规划

集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。

由于单体管理模式思维的禁锢，集团公司无法制定合理的集团战略，从而引发了集团组织体系的混乱。

（3）公司组织体系

公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别 和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同 发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时 混以事业部制和直线职能制。

由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。

但是，不是所有企业都能作出正确的改变。如果无法作出正确的选择，那么也就意味着公司会选择一个不能适应公司发展的管控模式。

（4）管控模式

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

管控模式的选择一般基于以下三点考虑：

ⅰ战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；

ⅱ发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；

ⅲ资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

如果无法选择适合的管控模式，那么母子公司管控就失去最基础的平台。

三．德隆系崩溃案例分析

1．德隆的战略

德隆是以资本运作＋整合产业的思路，通过以下八个步骤达到其战略目标，其方法和步骤一定程度上是有可操作性的，是一种创新。

（1）通过上市公司筹措资金，然后将资金注入产业，整合产业，利用产业收益带动股价上升，然后再获取进一步股市融资的资格……这种思路本身是值得借鉴的。

（2）营造“俱乐部式”的企业文化氛围，融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚。通过消除集团各公司间的文化差异，提高集团内部凝聚力和外部竞争力。

（3）通过资本运作获取资源：德隆通过并购和合作等方式，利用国内外企业成熟的营销网络进行集团的产品销售，不仅节省了营销成本，而且扩大了市场占有率，提高了集团的整体收益。

（4）通过总部进行战略预算质询实现对子公司的战略管控

（5）通过总部进行稽核与偏差分析建立对子公司的过程监控

（6）通过企业家俱乐部形式输入人才

（7）通过中企东方建立对子公司的行业分析与竞争研究

（8）通过强势输入管理模式和营销资源提升子公司效益

换句话说，德隆模式成败的关键在于能否对子公司实现有效管控以达到预期目标。

2．德隆战略的问题所在事实上，德隆在实施该模式时，面对众多诱惑，贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投 资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力，而不得不进行的收缩银根又导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，恶性循 环，以至于德隆开始出现危机。

德隆危机的实质是在公司高速扩张的时 候，只有产业整合之名，没有产业整合之实。即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，虽然有制度体系，也有经 营计划和偏差分析，但并未产生利润，德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，控股企业众多，但随后的母子公司 有效管控却没有跟进植入，陷入了资本扩张的怪圈，导致最终的悲剧。

四．母子公司管控的解决思路

1．解决的框架

（1）对子公司的控制，主要是通过人事控制来越过法律上的治理结构障碍

ⅰ集团公司董事长不担任子公司董事长，子公司董事长由其它合适的人担任；

ⅱ子公司董事会中大多数董事为集团公司派出；

ⅲ子公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理；

ⅳ通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制子公司。

（2）对公司高级管理者监督体系的设计

中国公司监督制度的主要问题是机制不健全，因此我们应把主要精力放在完善各种制度上，借鉴国外的先进经验，为监督提供一个良好的平台。作者认为公司的监督 体系应从内部监督和外部监督两个方面人手，其中内部监督是基础，是关键，外部监督是保障。同时融资结构是构建公司高层管理者监督模式的基础，有什么样的融 资结构就会有什么样的公司监督模式。

企业集团需要加强内部监督，包 括完善监事会的职能、结构，确保监事会独立行使监督职能；另外，需要引入并购机制；还有就需要完善公司内部职工民主权益组织，充分发挥职工对公司发展和管 理的知情权和参与权，加大对管理层的监督力度。

（1）完善公司治理

ⅰ公司治理的含义和要求

公司治理一组规范公司相关各方的责,权,利的制度安排,是现代企业中最重要的制度架构.它包括公司经理层,董事会,股东和其他利害相关者之间的一整套关 系.通过这个架构,公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定.公司治理机制是现代企业制度中最重要的架构，一个现代公司能不能搞好，在很大程度上取决于 它的治理机制是否有效。

公司治理是一个动态平衡的过程。

它包括股东与董事会之间的授权平衡，董事会与经营层之间的权利平衡，短期管理与长期管理之间的平衡，短期激励与长期激励之间的平衡。

ⅱ完善公司治理的要求

我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定；股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足 够的监控能力；董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部 组织架构；能够对所制定的各项规章制度进行相应管理；能够及时、充分地进行重要信息的报告。

ⅲ完善公司治理的方法

完善公司治理需要建立人力资本的价值评价和实现机制。这包括建立对技术资本和管理资本的评价体系以及建立对技术资本和管理资本的价值实现机制建立岗位评价制度。

完善公司治理需要完善董事会的结构和监控，实现董事薪酬与管理层脱离。

完善公司治理还需要实现股权治理方式的协调变动，也就是合理解决期权、期股问题，以及建立人力资本补偿制度，包括过错补偿与追索、绩效追加。

（2）改进管控能力

ⅰ管控能力的含义

所谓管控，就是管理加控制。所谓管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。

集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。

增强集团公司控制力是企业集中资源做强做大主业的重要措施，也是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

ⅱ加强管控能力的方法

集团公司提高管控力必须要走好主业选择、重组和整合以及清理退出这三步。主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次 不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的 深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。”在此基础上，建立集团管控体系，主要包括７项内容：减少管理层次，加 强内部审计，建立财务和会计集中控制制度，防范投资风险，防范法律风险，建立目标考核奖惩体系，做好母子公司体系建设。

（3）加强风险控制能力

企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业风险评估主要内容有：

ⅰ筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。

ⅱ投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。

ⅲ信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独 立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。

ⅳ合同风险评估，企业就 建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制科学试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要 时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

3．母子公司管控的预期结果

（1）强化集团的内部管理机制

在组建母子关系体制过程中，应着重从建立良好的母子公司关系入手，澄清几个基本认识，达成双方的共识，从而才可能使母子公司均处于良好的和谐运行状态之中。

i 树立和谐共处的良好紧张观念。一方面，对于母子公司结构，有人曾作过这样的比喻：母公司是集团的头脑，子公司是身体，是所谓的手与脚，是行动的部分。如果 行动的这一部分与头脑分离，不采取统一的行动就很难走路。采用母子公司结构，带来了投资与经营的分离，所以作为集团的经营与身体一样，需要有清醒的头脑，应该能够将其方针明确地传达给子公司，这样整个系统才可能处于和谐状态。

另一方面，母公司与子公司之间的关系不是对立关系而应该是良好意义上的紧张关系，双方在监督与平衡下进行合作，从而可能产生良好的效果。不具有监督与制约 功能的组织，容易产生独断专行和自以为是的经营，无法对其进行阻止，直到破产。所以母公司保持投资者的姿态，子公司作为经营执行者保持与母公司的良好紧张 状态是很重要的。即在母子公司之间建立起良好的紧张感，同时在母子公司之间建立起共存共荣的关系。

ii 完善母子公司的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作：加强思想沟通，增进相互的了解；加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后 于社会变化；注重集团内部的信息交流，了解其他公司的情况，从而有利于经营方式的改变，也使经营者开阔视野。

通过以上三方面的努力可以使子公司提高对母公司经营方略的采用意识，并重新认识作为集团一员的价值，从而有利于培养一体化的意识。

iii 建立良好的信任关系。从我们研究的许多实际案例来看，企业所有与企业经营的关系是十分微妙的。而且从许多控股公司的实际运营情况来看，一般地，母公司是纯 粹的经营者，它决定公司的方向。把现场某一公司的运营交给子公司经营者负责，要达到最好的效果最好的方法是对其予以信任。基于信任的充分的分权与授权，才 有可能达到母子公司双赢的效果。

（2）强化集团的竞争优势

人员优势

可以培养出真正的经营者。由于子公司是在自我承担风险的条件下运作的，再不能完全依靠总公司，若企业经营不善，随时有倒闭的可能，在这种条件下能够培养出 真正意义的经营者。通过对已实行此结构形式的公司的观察，我们发现，子公司可以为未被作为资产认识的人重新被作为资产进行评价提供了一个绝好的机会，而这 种被分离出去的子公司若能获得成功，就会真正为社会创造价值。!能够有效地避免患上大企业病，充分发挥员工的积极性与潜能。所谓大企业病，就是公司经营的 应变能力越来越小、创新能力越来越少，下级只会按照上司的命令办事，工作缩手缩脚，没有开拓精神，从而整个公司缺少经营活力。其主要是因为组织过大，经营 者的意志很难传达到基层；公司的员工过于相信公司的实力，缺乏紧张感；大批既得利益者不希望变革。采用母子公司结构，对于母公司来讲，就能有效地避免这些 对于公司长远发展不利的因素。

资金优势

母公司可以规避风险或降低经营风险。一方面，采用母子公司结构，由于母公司只对按其所控股权对子公司承担有限的责任，所以即使子公司倒闭，母公司的负担也 可控制在当初的投资和借款的范围内。另一方面，在现有的公司中，可能大量存在因为害怕风险而不下决心进行经营而最终不能获得成功的例 子。

容易进行资产交易。由于公司是通过拥有一定量的股权对子公司进行控制，所以通过股权的转让可以实现企业的买卖活动。

可产生资金放大效应。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50%以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌 握某一公司股票的30－40%’(甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营 战略发展，从而产生资金放大效应。

如美国电话电报公司有!250万股东，一个基金会作为最大的股东，其持股比例仅为55万股左右，但该基金会的代表在公司的决策中起着重要的作用。

子公司有时可以使用母公司的信用，通过母公司来筹措资金。作为子公司的企业一般是中小型企业，仅凭自身的信誉难以顺利地筹措到资金，或资金筹措成本较高。为了防范这样的风险，母公司可以以有利的条件向金融机构统一借款，或以母公司的信誉作担保，以利于子公司向金融机构贷款。

子公司可以使用自己的信用，独立筹集资金。子公司是独立的法人，是“公司内的公司”，是利润管理的彻底分权化的单位，有独立的经营管理机构，并独自负有利 润责任，拥有较大自主经营、自我发展的权力。

其他优势

可以有效地采用新科学技术，在采用新科学技术的过程中常常伴有风险，风险较大的事业可以采取首先让子公司担当的做法，同时工作的多样化会创造出新的事业。

集团内的骨干企业可以提高集团的整体形象，提高母公司的知名度和活力。一般地，母公司创业历史悠久，经营上易保守、僵化，而子公司历史短，朝气蓬勃，富有 生机与活力，具有企业家式的创新精神和带动集团积极向上的活力。

能发挥自主经营优势，迅速做出决策，而不至于由于受程序等的制约而延误时机。

是防止企业兼并的手段。成为大企业或集团的子公司??证一定的独立性，又有较为稳定的经营业务。

第二篇：国有企业管控中存在的问题

原创]国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核心问题(入选推荐日志，加10币)

国有大中型集团集团发展战略与集团母子公司管控存在的十大核

心问题

华彩咨询 郑文斌博士 白万纲博士

中国特色的社会主义市场经济体制下，大中型国有企业仍然不失为中国经济的主体构成，如何做大并且做强做优国有集团企业，不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环，而且事关中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力，因此，关于大中型国企如何通过改制上市等方式引入现代企业管理机制，以快速提高市场竞争能力已经成为多年的热门话题。

一、国有集团经营不善的六大原因分析

国有集团经营不善或竞争不力，是否可完全简单地归罪于100%国有产权结构之上呢？是否国有集团一改制，马上就能真正解决国有企业竞争能力的问题呢？回答是否定的。我们认为，国有企业的经营绩效由以下六大因素共同决定：

1、企业的产权结构以及与之相匹配的法人治理结构是否有效与完备；

2、企业是否拥有一批较好的人力资源和一个高素质的能力匹配的管理团队；

3、企业是否由事业化、机关化演变成了企业化经济组织，即该企业内部管理总体上市场化程度如何，是否完全引入了现代企业管理制度；

4、企业内部能力的历史积累；

5、企业多年的文化积淀在多大程度上可转化为市场经济所需要的文化特性；

6、国家政策是否仍然支持其资源独占或市场垄断。

显然，国有企业的股份化改制主要有助于解决产权结构问题，和对企业建立现代企业管理制度有推进作用，但国有企业是否一股就灵，一改就灵呢？众多的案例已经对股份制改造的迷信给予了事实上的否定。事实的真相是，百分之百国有的企业有可能治理结构存在较大缺陷，百分之百民营的企业同样也有可能存在同样大的治理问题；治理不善并非国有企业独家拥有的产权痼疾。

而中国许多经营得相当不错的国有集团，另一方面又以铁的事实证明了国有产权并非企业经营不善的借口与遁词，对于市场经济条件下的国有集团来说，最终是由以上所说六大要素而非产权一大要素共同决定了企业经营的好坏。国有体制的不完善并不能替代性地掩饰国有企业经营管理的无能，国有体制的股份化，也不能替代性地解决国有企业内部管理机制市场化和总体能力提升的问题。

因此，我们坚决认为，国有集团的管理者一方面必须设法寻找并推动国有企业的法人治理结构的完善和有效机制，另一方面，更应从内部如何真正引入市场化的现代企业管理制度和能力培养提升上面多用力，从而能够较为系统地解决国有企业存在的多重问题，逐步而且切实地提升国有企业的竞争能力。

我们在多年的咨询生涯中，广泛地与数百家国有集团打交道，我们心痛地发现，我们所见所闻的国有集团现状，完全印证了我们上面对于国有集团经营管理不善的根本原因的判断；那就是，管理无能的罪责远远大过国有体制带来的不利，甚至可以夸张地说，如果不是因为是国有体制，许多集团一旦丧失了国家、地方对它的支持，它连生存可能性都没有。

国有企业的管理涉及方方面面，但以我们专业角度来看，集团战略规划和集团管控体系无疑是国有集团经营管理当中最大的两个问题，国有集团的战略能力与管控能力如何，直接决定了国有集团今天和未来的生命力。因此，我们认为国有集团无论改制与否，首先必须重点关注并立即着手解决集团发展战略与集团管控体系构建问题。

二、国有集团的五大集团发展战略问题

国资委对下属国有企业制定战略有规定，所以多数集团都会按照国资委或主管单位要求，每年或几年制定了一个集团发展战略规划文本。但非常遗憾的是，几乎所有国有集团在集团公司发展战略规划上都存在以下五大致命错误或缺陷：

1、“老总大秘式战略部门定位。战略规划在大企业中，必须是一个独立的高素质而且专业性的人才组成的一个战略研究与决策支持性部门，他们一方面站在集团最高管理层甚至股东的角度来系统观察、思考集团的发展方向与目标及发展方式、发展路径、核心措施，因此，在企业管理中处于一个独特的不可或缺的重要地位，国外大一点的公司均设有战略副总裁，副总裁下设战略管理部门，从而以一个强大的专业化团队来协助集团总裁为代表的集团管理层确切地把握好集团的发展方向，抓住外部环境所提供的发展机遇。而中国许多集团可悲的是，战略规划部门不仅不能得到应有的地位，而且沦为老总想法的论证机器，完全扭曲了战略管理的正常定位。

2、“政府汇报材料式”规划报告。多数集团做出的所谓战略规划，其动机、目的均存在问题，做出的战略主要是为了应付上级领导单位，是为了做给上面人看的。一方面是并没有真正想要一一去落实，另一方面也只是为了完成上面单位要求自己制定发展战略的工作任务。从而使得战略规划与企业实际经营管理活动完全脱节，战略规划与经营计划两张皮，规划归规划，企业该怎么干还怎么干，这就给这些集团的长远发展埋下了虚胖基因的致命隐患。说归说做归做的虚浮做法，比集团没有战略更可怕和危险。

3、切合实际的真正集团战略缺失。从集团董事长和总经理的个人愿望和职责来看，我们普遍感觉到董事长、总经理等核心领导层其内心深处都是非常想在任期内把集团真正做好的，这就与上面出现的战略规划虚化的实际情况形成了一个集团经营管理上的一个悖论：一方面是领导衷心希望出业绩，另一方面是集团怎么才能出业绩却没有一个真正可执行的集团发展战略规划可用。因此，我们强烈感觉到所有集团立即着手制定一个既可以向上营销、满足上级单位要求，又可以向下营销、满足集团实际经营管理需要的真正的可执行的严谨科学的战略，为您和您的集团创造未来提供清晰可靠的战略路径。

4、集团战略混同单体公司或子公司战略。尤其值得集团领导人高度关注的是，许多集团内部经理人和外部小咨询机构，极其错误地将集团发展战略理解成为集团旗下各个子公司战略的简单拼凑和战略累加，完全不懂什么是真正的集团战略，更不明白真正的集团战略与子公司、子集团战略它们所要面对和解决的问题完全两样，因而集团战略的思考方法和解决工具体系也与子公司、子集团战略规划完全两样，从而使集团战略降格沦为单体公司战略或子公司战略，既无法满足集团发展的需求，也无法突出和体现集团的价值和战略优势。集团公司层面战略的核心概念是母合优势，而子集团/子公司业务层面战略的核心理念却是竞争优势，两者相差十万八千里，而许多非专业的经理人和咨询公司却可笑地将它们混为一谈。

5、集团战略规划缺乏实施保障体系。最后，我们发现多数集团没有建立起一套完整专业的集团战略管理组织体系和战略管理系统，更没有制定出实现集团发展的人力资源、财务管理、企业文化、风险管理等重要职能战略，更加重了我们对于这些集团在发展方向和策略与措施乏力的担忧。

二、国有集团五大集团管控问题

除了在集团发展战略规划方面存在许多错误之外，我们更为惊惧地发现，我们所接触的几乎所有国有集团在集团对子集团/子公司、子公司对孙公司的管控上存在着非常严重的失控现象或倾向，主要问题集中在以下五大方面：

1，普遍错误地信奉简单的出资人管理，亦即单纯依靠法人治理论。而事实上却是几乎所有国有集团在公司治理上极不够规范，本来就管控维度和力度、深度都不足的治理结构就无法独自完成集团管控的艰巨任务，再加集团一直残缺不全的治理结构现状，集团管控的效果和能力实在难以让人放心。

2，普遍地集团总部功能定位错误。多数集团一直错误地把自己定位成为为子集团或子公司从事业务活动时提供配套服务工作的服务部门，即我们所严厉批判的集团服务中心定位，从而自愿地放弃了集团天职应有的对子集团/子公司的管理权和管控权。而根据我们的经验，一个优秀的集团，其总部功能定位固然有其服务的一方面，但更多的更主要的却是强势的管控的总部，不仅是集团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心。错误的行为源于错误的认识和思想，集团管理层和子公司高管对于集团总部功能定位的肤浅认识，在客观上极大地阻碍了集团公司集团优势的发挥。

3，普遍地集团总部行政化、机关化、空心化、边缘化。由于对于集团总部在集团当中的角色和定位认识不清，从而导致在集团总部建设上存在着严重的机关化、空心化、文职化倾向，集团总部完全变成了一个上传下达，不问业务，只管行政，只拿管理费用渡日，对下属子集团/子公司缺乏真正价值贡献和实质性影响力的不伦不类的集团公司，实质上已经沦为第二国资委，完全不能正常行使集团职能和发挥集团作用。尤其是一些职能部门，被严重边缘化，既不能获得集团核心领导的正确授权，又不能对下属企业具备专业指导甚至规范的权威。

4，普遍地缺乏集团对二级子公司，二级公司对三级孙公司的有效管控体系。由于错误思想影响，集团总部设置过于精简，人才不足或配置不匹配，集团各职能部门又被严重边缘化，最终导致集团在集团管控体系打造上严重滞后，一方面集团应该管哪些、管到什么程度、怎么管缺乏认识，另一方面集团与子公司、核心领导与职能部门经理在对下属企业管控上又没有系统研究与共识，结果是做到哪算哪，能做的做点，不能做的就让它去，时间稍长，就形成了管控零散、孤立、不协调、不系统、不统一的怪局面，人人感觉不顺，苦恼困惑得很，但又似乎人人无能为力。究其根源，均是因为集团没有统一管控模式及系统设计的母子公司管控体系的原因。

5，普遍地缺乏集团管控下属企业的动态运作机制。除了年初给一个指标、年终考查一下经营业绩之外，集团对子公司完全没有机制来监控其过程，目标管理没错，但光有目标管理显然难以真正准确达成目标，过程管理才是目标管理的过程保证，没有好的过程，好的结果从何而来？然而非常痛心地是，我们发现许多集团在对子公司、孙公司的管控上，完全没有一套行之有效的日常运营监控机制，也就是说，实际上，这些集团表面上在管理管控，其实难副，事实真相是集团整体上处于半失控或完全失控状态，集团业绩完全停靠子集团“思想自觉”。

这些问题有的直接影响集团现在的有效运行，有的间接决定集团未来的走向和命运。如何及时、正确地解决这些重大问题，已经成为集团发展的当务之急，国家有关主管部门和研究机构应引起重视，国有集团经营管理机制和绩效的提升，应当成为所有管理专家现阶段研究的当然使命。

华彩咨询专注致力于集团战略和集团管控的探索，并且已经形成了一套较成熟完整的系统解决方案，并且已经帮助部分客户制定了真正的集团战略和逐步导入了集团管控体系，我们正在集体撰写系列文章，将我们多年潜心研究的集团战略与管控成果逐一与集团管理者、研究者分享，目的在于推进集团公司研究，一解集团公司战略、管控燃眉之急。

[作者声明：本文版权归华彩咨询集团高级副总裁、资深咨询总监郑文斌博士、执行董事兼总裁白万纲博士所有，网络媒体可全文转载，但任何财经纸媒刊登，必须取得作者同意，否则将以侵权追究责任。]

第三篇：母子公司管控设计-中国企业扩张的必由之路

在过去的二十多年里，中国的经济取得了举世瞩目地快速增长，中国的企业因此而也得到了一个广阔的发展空间。经过二十多年的商海沉浮，很多中国企业开始进入集团化的发展阶段，母子公司管控问题成为中国企业在快速成长中所面临的一个非常重要的管理课题。谈到母子公司管控，我们有必要对母子公司管控所需要研究的重点进行澄清，换句话说就是母子公司管控设计涉及哪些具体的内容。佐佳管理咨询公司认为，母子公司管控设计至少涉及到以下几个方面的内容澄清，它包括母子公司关系边界的界定、母子公司的战略澄清、总部基本功能定位分析、选择母子公司的管控模式、母子公司管控运作机制设计等五个方面的内容。而这五个方面的内容又可以按照一定的操作步骤而展开。第一步 产权分析，界定母子公司关系的边界 母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。第二步，战略梳理，进行母子公司的战略澄清 在界定出母子公司关系边界后，我们有必要对母子公司的战略进行澄清，因为战略定位是影响母子公司管控模式选择的一个重要因素。战略澄清主要包含了集团（公司）、业务（竞争）和职能三个层面的战略： 第一层级，集团层面。集团层面战略最主要解决的问题是应该做什么样的业务，以及如何利用各个业务之间的关系并更好地发展这些业务。它包括集团任务系统设计、集团战略目标及业

务组合的规划、集团战略关键战略举措等内容。第二层级，业务层面。业务层面战略是在集团战略的指导之下设计的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。该层面的战略包括业务单元的任务系统设计、业务单元战略目标及关键战略举措等内容。本 第三层级，职能层面。职能战略主要关注如何落实集团与业务战略，换句话说就是如何在各职能的具体操作、实施上述两个层面的战略，落实战略意图？职能战略强调“如何将一件事情做正确”，一般是由更详细的方案与行动计划组成。第三步 总部基本功能定位分析 在完成战略梳理后，要着手进行（母公司）总部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式选择的前提。总部基本功能定位分析可以从以下四个方面的影响因素展开： 1.母公司所拥有子公司的股份 产权关系既是界定母子公司关系边界的基础，又对管控模式选择产生制约，它是总部基本功能定位分析一个重要考虑因素。一个全资的子公司和一个相对控股的子公司，母公司在管控权限上的可选择空间是不同的：母公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而母公司拥有子公司的股权越少，总部功能定位可选择的权限空间就越少。由此可见，母公司拥有子公司的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的。2.战略定位 战略定位也会对母子公司管控产生影响，作为战略重点的子公司，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限；而有些非战略重点的子公司，母公司可能会采取“放水养鱼”的方式，总部实行分权，在有限的资源配置前提下让市场逐步淘汰这些子公司的业务；战略定位的影响还会体现在战

略性资源的经营上，总部可以在战略性资源的经营上考虑自己的功能定位，例如战略性业务的孵化、品牌资源的经营控制、技术资源与资质的控制等等。3.业务相关性 业务相关性是影响总部功能定位的一个重要影响因素，业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；而子公司之间业务相关性越弱，子公司之间战略协同性的要求就越底，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。4.组建背景与发展阶段 不同组建的背景与发展阶段的母子公司，其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到母公司总部的功能定位。例如我国一些国有企业的在产权改革中，存在“拉郎配”的现象，母子公司组建的本身不是按照市场规律而是完全的行政撮合，这种组建的背景导致了部分企业的总部在子公司运营控制能力及资源支持上暂时都不具备有利条件，出现“想管却又没有能力管”的现象，这时候总部功能定位上的暂时分权也是“无奈之举”；属于这种组建背景的企业，在初期的还存在母子公司文化融合的问题，由于总部功能的定位也是一个母子公司管理权限的再分配，而在文化没有得到有效融合的时候，盲目地追求总部管控的理想状态确实是行不通的。第四步 选择母子公司的管控模式 选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。从母子管控的发展历史来看，不同企业的母公司对分子公司的管控模式都各不相同，但是

还是可以综合为几种基本的形态的。对于集团管控的基本形态，不同的研究人员有着不同的划分方法，目前得到公认的分别是按照三种类别或四种类别的划分方法，三种类别划分方法就是将集团管控分为财务、战略与操作型三种基本模式；而四种类别划分方法将集团管控分为财务、战略、经营与职能管控四种基本模式。无论是三种类别还是四种类别划分方法实际上在理解上基本是一致的。

第四篇：谈国有企业如何有效加强子公司管控

谈国有企业如何有效加强子公司管控

随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状

从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现对子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题

（一）治理结构问题

从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。现阶段，大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革，在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系，无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前，我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性，具体展现在两个方面。首先，独立董事作为处理一股独大问题而使用的，但是其作用没有实现全面激发，由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握，受到熟人等因素影响，使得董事缺少独立性，无法真正做到秉公办事。其次，大股东问题，控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限，一股独大使得部分中小股东利益无法保证，并且监事会独立性也会受到影响。

（二）权责分配问题

国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分，这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前，部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性，具体展现在两个方面。首先，国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解，使得国有企业集团内部管理较为混乱，并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识，其中包含战略投资、财务管理、运营管理等，能够将其当做权责分配的基本内容。

其次，国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标，导致企业集团在对子公司管理過程中，整个管理过程过于随意，集团企业和子公司在业务发展上存在冲突，引发各种管理矛盾，从而影响国有企业集团今后发展。例如，由于缺少具体的职责分配要求，在部分管理问题上，部分情况下国有企业集团需要负责管理，部分情况下又授权给子公司自行处理，导致两者之间分工不具体，管理职责不明确，这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展，也会影响企业整体管理水平的提升。

（三）信息交流问题

由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司管控过程中，如果缺少合理的信息交流渠道，将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况，不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足，无法及时获取所需信息，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。

（四）文化建设问题

国有企业集团要想实现稳定发展，应结合企业发展要求，加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中，通常把管理重心放置在人员管理上，如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化，就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持，从而影响国有企业集团管控质量。

现阶段，部分国有企业集团在建设企业文化过程中，或多或少会存在一些问题，一方面，国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强，另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧，没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点，或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点，但是作为企业文化管理的基础，国有企业集团在对子公司管控过程中，应该注重企业文化建设，防止由于文化差异，影响企业管理效率，让集团企业面临严重的运营风险。

三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议

（一）完善企业治理结构

企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制，在该机制的配合下，能够便于国有企业集团科学制定发展决策，实现对子公司运营情况的科学监管，从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看，其可以通过完善治理框架，实现对子公司的科学管理，及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现，具有独立法人资格，国有企业集团通过组建专业的管理机构，实现对子公司的规范管理，从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外，国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责，真正实现各司其职，相互监管。

并且，总经理需要向董事会负责，但是针对总经理职责范畴内的工作内容，董事会等部门不可随意干预，国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责，董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控，企业日常经营所需管理的事务比较繁琐，需要相关部门妥善处理，全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况，提升国有企业集团管理效率，保证国有企业集团管理目标顺利实现。

（二）合理划分企业权责

国有企业集团应该科学细化管理职责，科学制定相应的管理职责，从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先，国有企业集团需要明确划分职能，这也是权责合理划分的基础，例如国有企业集团可以把价值创造为根本，结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次，为了实现对子公司的科学管理，国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手，明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分，才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调，防止管理混乱，影响管理水平的提高。最后，通过细化管理职责，便于国有企业集团对子公司进行绩效考核，规范子公司运营发展，提升企业整体管理水平。

（三）拓宽信息沟通渠道

首先，国有企业集团需要科学建设信息交流系统，在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台，实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递，便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况，从而便于企业管理层制定发展决策，实现企业的健康发展。并且，通过促进各部门之间的信息交流，规范企业日常业务，在企业内部创建良好的工作氛围，便于企业更好地发展。其次，积极引进ERP系统，通过系统管理，及时追踪和监管子公司运营状况，让其能够实现系统分析，辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理，实现风险防范，降低给企业运营发展带来的影响。

（四）统一建设企业文化

国有企业集团对子公司管控是一个漫长的工作过程，所以需要在适宜的企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性，让职工工作行为由被动变为主动，让职工能够从内心给予企业理解和支持，在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下，能够便于国有企业集团各项工作顺利开展，从而获取理想的工作效果。基于此，集团企业在对子公司进行管控过程中，需要结合实际情况科学构建企业文化，尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求，协同一起进行企业文化建设，形成统一的文化机制，给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件，保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设，让企业集团和子公司积极配合，实现共同发展。

四、结束语

总而言之，随着国有企业集团运营规模的逐渐扩充，在国有企业集团运营发展中，如何实现对子公司的科学管控，成为了国有企业集团重点关注的内容。鉴于现阶段国有企业集团在对子公司管控中存在的问题，应该结合不同问题提出相应管理措施，选择合理的管理模式，充分发挥管理作用，强化企业集团和子公司之间关系，提升集团企业整体管理水平。为了全面处理国有企业集团对子公司管控中的各个问题，需要国有企业集团对子公司管控工作高度重视，科学构建管理机制，合理划分管理权责，拓宽信息沟通渠道，科学建设企业文化，拉近集团企业和子公司之间的距离，实现对子公司的高效管理，提高国有企业集团管理效率，从而促进国有企业集团的健康发展。

第五篇：关于报送母子公司管控办法建议的通知

关于报送母子公司管控办法等建议的通知

公司各部门、各子公司：

根据公司经营管理发展需要，本着“分类管控、简政放权；大部制合并、精简机构”的原则，近期公司对组织机构进行了调整，调整后的部门和子公司管理将本着“简政放权，优化流程”的原则进行。公司拟定于6月份出台母子公司管控体系制度文件，以明确母子公司管控模式、母子公司权利和职责，理顺并优化母子公司间相关业务流程，现将有关工作通知如下：

1、公司各部门、各子公司根据组织机构调整方案初稿（祥见附件1），提出相关母子公司管控办法建议，涉及业务主要包括计划管理、财务管理、人力资源管理、市场营销管理、研发技术管理、质量管理、售后服务管理、审计管理、企业文化管理等。建议可涉及母子公司间业务协同、集分权模式、资源分配、人员管理、绩效考核、风险控制等多方面。请结合自身业务开展情况，本着优化业务流程的原则，将本部门/子公司涉及业务分类别、分别提出母子管控有关建议。请公司各部门、各子公司将建议填入附件3表格内。

2、公司各部门、各子公司根据新机构部门职责初稿（祥见附件2）提出修订和完善建议。

3、请公司各部门、各子公司将修订后建议表（附件3），经主管领导审批后，通过OA形式于5月16日前报经营计划部，如无OA则通过腾讯方式报送。

经营计划部

二0一四年五月十二日