工程抢工管理办法（共5则）

第一篇：工程抢工管理办法

工程抢工管理办法

目 录

1、总则 ················································································································ 2

1.1、目的 ··················································································································· 2 1.2、适用范围 ············································································································ 2

2、职责 ················································································································ 2

3、抢工组织保障 ································································································· 2

3.1、抢工责任人界定 ································································································· 2 3.2、抢工组织 ············································································································ 2

4、抢工管理程序 ································································································· 3

4.1、约谈管理 ············································································································ 3 4.2、组织第三方介入 ································································································· 3 4.3、抢工前工程量确认 ····························································································· 4 4.4、抢工方案 ············································································································ 4 4.5、抢工过程管控 ····································································································· 5 4.6、抢工任务完成成果确认 ······················································································ 6 4.7、责任分摊及清算管理 ·························································································· 7

5、抢工资料管理 ································································································· 7

6、问责管理 ········································································································ 7

7、附则 ················································································································ 9

1、总则 1.1、目的

为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本办法。1.2、适用范围

本办法适用于中南房地产集团所有在建项目。

2、职责

2.1、项目（城市）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。

2.2、城市（项目）公司董事长/总经理：协调公司内外部的资源，督促本项目的工程抢工事项。

2.3、城市（项目）公司工程副总/总监：为本项目抢工的第一责任人，负责现场抢工的指挥和组织工作。

2.4、城市（项目）公司工程部：为具体实施部门，负责调动发挥好监理单位的作用，协调、督促施工单位按节点完成抢工。

2.5、项目管理中心：通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。

3、抢工组织保障 3.1、抢工责任人界定

按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏；7天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15天以内的延误由工程副总/总监负责组织赶工；15天以上的延误报项目总和项目管理中心，达到抢工标准的，强制组织第三方抢工。3.2、抢工组织

对延误超过15天以上或工程量大的抢工项目，由城市公司或项目公司成立抢工小组，统筹工程、成本、招采、财务等各条线，明确目标和责任分工，形成协调机制，共同推进工程抢工。

4、抢工管理程序 4.1、约谈管理

施工单位工期延误后未按项目公司的要求采取有效措施赶工，工期一再延误的，项目公司必须向施工单位总部发出工期预警，并将工期预警情况报项目管理中心备案。同时提前进行抢工准备工作。

当工程进度达到以下任何一条标准的，城市（项目）公司工程副总必须立即约谈施工单位总部高层，要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工。约谈后形成抢工纪要，明确抢工目标、时间节点的各项要求，双方签字，严格执行：

（1）合同工期前半期：工期延误达到施工工期的1/6；（2）合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的1/6；（3）工期延误累计达到60天；

（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。4.2、组织第三方介入

4.2.1、约谈达不成一致意见的、或承包单位推诿、规避、拖延或抢工不力不能满足项目要求的，由工程副总立即予以处罚。同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。

第三方抢工通知书向对方明确告知：工程延误的严重程度；在对方施工进度无法满足甲方要求的情况下甲方已组织第三方强制抢工；抢工费用由对方承担；抢工界面划分；对方必须提供支持和配合等。

4.2.2、第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量，也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工。项目工程副总应通知原承包单位在规定的时间内撤出全部或部分施工区域。如原承包单位坚持且其工期保证措施经项目公司评估同意，也可在同一区域按工种划分抢工界面。抢工界面根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况，按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。

4.2.3、工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。有关配合问题、结算问题等可在抢工后各方处理、解决，任何争议不得阻碍抢工工作的开展，对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作清场处 理。

4.2.4、对进度管理薄弱、抢工意愿不强、抢工能力不足的承包单位，项目公司应做好抢工预案，提前对第三方抢工队伍进行考察和洽谈，完成招标流程，签订抢工协议，明确抢工要求，在项目需要时即时实施抢工。

为便于抢工和管理，现场同类施工单位可优先考虑。

因特殊原因无法进行第三方抢工队伍招标流程的，对抢工工程量200万以上的项目可从合格供应商库中选择；对200万以下项目可联系三家以上施工单位，由工程、招采、成本核算部共同进行询价比价，提出意向单位，由项目公司经理层会议决定。

4.2.5、工程部要将抢工要求向第三方抢工单位现场项目部加以明确，把公司对进度、质量、安全文明施工的要求和工艺工法进行交底，争分夺秒、规范有序地进行抢工作业。

4.2.6、工程部除安排好现场抢工交接外，应指定专人负责，做好抢工单位图纸资料的交接，确保图纸准确无误，防止盲目施工造成不必要的返工、签证。4.3、抢工前工程量确认

4.3.1、工程部以书面形式通知相关各方（原承包单位、第三方抢工单位、监理单位）派代表参加现场工程量确认，注明时间、地点和事项，明确告知不参加现场工程量确认的单位即为对其他各方现场确认的结果无异议。

4.3.2、工程部及时组织原承包单位、第三方抢工单位、监理公司、项目公司成本核算部、工程部共同到现场计量和确认工程量。把现场工程情况和工程量用文字、数据、图像进行记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部当场签字确认。

4.3.3、当有单位未参加现场工程量确认时，项目公司成本核算部、工程部要细致、准确、详细、客观地与相关方计量、记录工程现状和工程量，有清晰的图像资料，现场签字确认手续齐全，并由独立、公正的监理方签字确认、证明。有必要时也可请公证机构进行公证。4.4、抢工方案

4.4.1、抢工单位要按照抢工协议和甲方抢工指令的要求，编制抢工方案，明确抢工开始时间、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、抢工工种和人员数 量、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。

4.4.2、项目工程部收到抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应抓紧时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后48小时内作出。在评审意见回复施工单位的同时，报项目总、项目管理中心备案。4.5、抢工过程管控

4.5.1、抢工时，项目工程部要细化制定周、日计划，并每日闭环、纠偏，每天将进度情况和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。

4.5.2、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责，分工协作，加强沟通协调，同时发挥好监理的作用，对分部分项工程加强巡视和平行检验，发现问题及时通知施工单位整改，减少返工量。施工单位申报验收时及时进行验收。

4.5.3、抢工过程中要严格执行公司的工艺、质量管理要求和规范标准，坚持样板引路制度，按正确的施工顺序合理组织施工，保证必要的工艺间隙，严格进行检查和验收，杜绝忽视质量，盲目抢工，野蛮施工现象的发生。

4.5.4、抢工中要抓好安全施工文明施工，抢工单位必须加强安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工设施，强化安全文明施工的检查和管理，制止违章作业，查堵安全隐患，确保抢工正常有序进行。

4.5.5、工程部要严格控制抢工过程中的变更、签证，避免抢工过程中出现因甲方原因造成返工。工程部对变更要分清变更的原因，确定责任单位，如由施工单位引起，则需由该单位承担变更费用。成本核算部要及时核算工程量和价款，及时与施工单位签字确认。

工程部和成本核算部共同配合，加强变更签证管理和成本控制，避免随意变更、后补变更、不及时办理造成积压等现象，严禁不落实签证费用单位、应分摊不分摊和弄虚作假现象。4.5.6、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时解决存在的问题。抢工单位和各施工单位之间应互相支持互相配合，不得干扰抢工施工和其他施工的正常开展。每一至两天召开一次简短高效的协调会，沟通情况，协调抢工中遇到的问题。每周召开一次抢工专项会议，检查总结抢工任务完成情况，协调、解决问题和矛盾，部署下阶段工作。

4.5.7、项目管理中心工程部须根据施工方案每周跟踪现场抢工情况，如遇到抢工困难的，须组织项目工程部召开专题会。

4.5.8、对于重要工程或项目管理力量相对不足，项目管理中心必须进行干预，或派员赴项目蹲点，协助和指导项目有效组织抢工，对项目工程管理和抢工管理中的不足加以督促并协助项目公司改进，对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在的问题帮助项目公司进行协调和解决，同时发挥好与总部的沟通和协调作用，传达贯彻总部的管理意图和要求。

4.5.9、甲方组织第三方抢工是帮助原承包单位加快工程进度的应急措施，代原承包单位履行部分义务，除重新在建设行政主管部门报备者外，工程验收原承包单位必须派代表参加，并提供支持和配合，不得推诿或阻挠，工程资料应以原承包单位的名义并入工程整体资料中。4.6、抢工任务完成成果确认

4.6.1、抢工单位完成抢工任务后应向项目工程部提出抢工完成的检查申请，由甲方组织检查后予以确认。

4.6.2、项目工程部将抢工完成情况报告工程副总，工程副总在两天内组织有关部门、监理单位、施工单位进行现场检查。

4.6.3、抢工完成应符合：

（1）抢工通知下达的抢工任务或者抢工方案中确定的抢工工作内容已施工结束；

（2）工程质量符合要求，验收合格；

（3）工程资料完整，内容无误，并已归档或交接；（4）施工现场已清理，具备下道工序正常施工的条件。

4.6.4、抢工完成后，原施工单位转入常态施工，尤其要注意防止再出现工程延误。如分区域抢工或工程抢工的，甲方组织的第三方抢工单位按甲方要求和 时间安排退出施工现场。

4.6.5在抢工过程中特别是抢工结束后，工程项目和物资部必须在三天内对剩余的甲供材料进行清理、回收、登记、入库。

4.6.6、抢工完成后，工程部和成本核算部共同做好抢工费用的决算、核算工作，特别是各方分摊费用的，必须全面梳理，不能遗漏，工程部如实确实各方分摊比例，成本核算部进行核算返销，由各单位承担相应的金额，不得出现不分摊少分摊和没有分摊单位的现象，防止造成公司不应承担的支出。4.7、责任分摊及清算管理

（1）工程进度按照“谁延误谁负责”的原则，由延误方负责赶回工期、承担赶工抢工费用、赔偿甲方和相关单位损失。

（2）由多方原因造成的工期延误，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。工程副总牵头，工程部具体协调各方理清情况，分清责任，确定分摊比例，由各方签字确认，交成本核算部进行工程量和金额的核算分摊，由各方签字后及时从工程款中抵扣。

（3）抢工费用按相应抢工工作量合同价格的120%计算，从原承包单位工程价款中扣除。实际抢工费用超过合同价120%的，按实际费用计算。

5、抢工资料管理

5.1、项目工程部要明确抢工资料的负责人，相关工程管理人员要重视并配合资料管理工作，工程部经理要定期检查工程资料管理情况。资料负责人要及时收集并整理抢工的各项资料，特别是变更签证资料，所有资料手续必须齐全有效。现场工程施工状况和工程量的文字、数据、图像资料收集后要由工程部和成本核算部确认。

5.2、工程质量资料和验收归档资料要明确工程施工主体，按在建设行政主管部门报备的单位为准。

5.3、要按工程资料的管理要求，进行资料分类，建立资料目录，及时收集，避免漏缺和遗失。规范地做好收发文管理，建立资料台帐，对借出到期的资料及时催要。

6、奖罚管理 6.1、按本办法及时组织抢工，抢工过程管理规范，抢工达到预定计划目标，质量符合工程质量目标和合同约定的，确保开盘、竣工交节点的，减免以前对该项目进度类处罚的50%。

6.2、按甲方要求及时抢工，在规定的时间内圆满完成抢工任务的，对该承包单位在本工程上以前进度类处罚豁免50%，并奖励总包或土建施工单位20000元，专业分包抢工单位10000元。

6.3、对能配合好甲方，管理好抢工工程的监理单位，豁免本工程此前进度类处罚的50%，并奖励5000元。

6.4、总包单位不按甲方抢工通知的要求组织抢工，拖延、推诿的，罚款50000元，每拖延一天追加处罚5000元；专业分包单位按总包单位的50%处罚。违反甲方抢工紧急通知要求的，加倍处罚。

6.5、施工单位不服从协调管理、阻挠妨碍抢工的，每延误抢工一天罚5000元。拒不执行甲方抢工要求、拖延或妨碍抢工工期15天以上、或扰乱工程管理秩序的，除加倍处罚外，甲方有权强制划分工作界面，直至将此单位作严重违约进行清场处理。

6.6、抢工过程中每延误一天罚款3000元，抢工单位能证明是因其他单位的原因导致延误的，罚款由责任单位承担。抢工过程中质量、安全文明施工等方面达不到要求的，按公司工程管理制度和合同条款处罚。

6.7、项目监理单位未尽到监理职责，对抢工的协调和管理不能承担相应的义务和责任，疏于抢工过程管理的，第一次给予批评，以后每次处罚1000元。

6.8、项目公司对进度延误不敏感，应抢工而未及时组织抢工的，责令改正，并处罚项目总3000元，工程副总5000元，工程部经理2000元。

6.9、项目公司审批施工单位的抢工方案不细致、甲方组织抢工的编写抢工方案不认真、抢工过程管理不严格，导致抢工达不到目标或计划要求的，责令改正，处罚工程副总2000元，工程部经理1000元。专业工程师失职的，由项目公司处罚。

6.10项目抢工组织管理不力，抢工未达到预期的目标，处罚项目总3000元，工程副总5000元，工程部经理2000元。项目公司相关部门推诿扯皮，相应的抢工任务没有按时完成的，处罚相关的部门负责人2000元。竣工、交房延误的，按公司制度问责。

6.11、抢工过程中的工期延误按公司制度处罚。抢工过程中对质量、安全文明施工管理不力的，按公司制度对工程副总、工程部经理、主管工程师进行处罚。

6.12、对造成工期延误的责任应分摊而没有分摊的、分摊工作简单粗放显失公平引起纠纷的、造成公司利益受损的，直接责任人处罚2000元，部门负责人处罚3000元，工程副总处罚5000元。弄虚作假损害公司利益的加倍处罚，按责任追究制问责。

6.13、项目中心工程管理部经理对项目申报的抢工方案不按时审核回复的，罚款500元，对抢工项目的进度、质量、安全文明施工管理不作过程控制和跟踪的处罚1000元，大小移动不对抢工管理情况进行检查的处罚的500元。

7、附则

7.1、本办法由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。7.2、本办法自发布之日起执行。

第二篇：工程抢工专项管理办法

工程抢工专项管理办法

一、总则

1、为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本制度。

2、本制度适用于中南房地产集团所有在建项目。

3、项目（城市）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。

4、项目发生抢工，由工程副总（总监）负责指挥和组织，工程部具体实施，注意发挥好监理的作用，项目公司各部门协同配合，项目总进行督促和协调。

5、对抢工项目，总部应通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。

6、本制度由房地产总公司项目管理中心进行解释和修订。

二、工程抢工原则

7、延误即抢原则 通过周检制、实际工程进度和计划工期的检查对照，发现延误及时抢工，用平时的赶工抢工追回延误的工期，尽量减少和避免小延误累积成大延误，造成集中抢工。

按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3天以内的滞后由分管工程师负责纠偏；7天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15天以内的延误由工程副总/总监负责进行日常抢工；15天以上的延误报项目总直到项目管理中心，达到抢工标准的强制组织集中抢工。

8、责任归属原则 谁延误谁负责，负责赶回工期、承担费用、赔偿损失。8.1、总、分包单位自己造成的延误由该单位自己按甲方要求的抢工目标编制抢工方案，组织抢工，并承担抢工费用。因延误影响其他单位施工和工期的，应赔偿相应的损失。

8.2、因其他承包单位、甲方造成某总、分包工期延误的，由该总、分包单位进行抢工，由责任单位承担抢工或损失费用。

8.3、由多方原因造成的工期延误，由原施工单位进行抢工，抢工费用由相关各方按责任大小分摊。

9、变动最小化原则 由于工程施工的特点，所有抢工首先应由原承包单位组织人力、物力开展，不应随意更换施工单位。原承包单位推诿、规避、拖延的，由工程副总约谈并处罚，原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知的除外。

10、及时性原则 按工期管理标准及时开展平时的赶工。达到集中抢工条件的，项目公司必须立即启动抢工。集中抢工作为工期严重延误的紧急处理方式具有强制性：必须在限定的日期内组织抢工；必须在限定的日期前完成抢工任务；有能力抢工不抢的必须处罚，直到中止合同。对承诺抢工但一再拖延的不诚信单位，项目公司必须及时报总公司，干预劝诫无效的果断作清场处理，防止延误积重难返，影响交付。

11、跟踪控制原则 抢工过程中工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。

12、抢工优先原则 对工期延误达到集中抢工标准的项目，项目公司和承包单位应高度重视，把抢工工作放在优先的位置，各施工单位、项目公司各部门都必须配合抢工，所有函件、流程都必须优先、及时批复。任何争议的协商和解决均不得阻碍抢工工作的开展。

13、惩罚性费用原则 一方延误引起另一方抢工的，抢工费用按相应抢工工作量合同价格的120%计算，实际抢工费用超过合同价120%的，按实际费用计算。自身产生的延误，抢工费用自行承担。由多方原因造成的延误，抢工费用按本条的规定计算，按相应的责任比例分摊。当总包、分包单位自身延误而又无法完成全部抢工任务，由项目公司组织第三方抢工，应按区域（必要时也可按工种）划分抢工任务，抢工费用按本条所述方法计算。

三、集中抢工标准

14、当工程进度达到以下任何一条标准的，必须立即强制启动抢工。（1）合同工期前半期：工期延误达到施工工期的1/6；（2）合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的1/6；

（3）工期延误累计达到60天；

（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。

四、抢工的准备

15、在工程进度管理过程中，项目工程部发现施工单位进度滞后，应进行督促并采取纠偏、常规赶工抢工、约谈干预等方法，平时加强管理，及时抢工、分散抢工，防止工期一再延误。

16、平时抢工效果不明显，延误仍在积累的，项目工程部要将公司的进度管理制度、抢工管理制度向施工单位交底，了解其集中抢工意愿和抢工能力，特别是非该单位自身造成延误的集中抢工。工程部经理应将了解的情况及时向工程副总汇报。

17、对施工单位存在或可能存在的抢工意愿不强、抢工能力不足、存在抵触情绪、故意拖延抢工等情况，项目公司一方面要加强与施工单位的沟通和协调，同时做好抢工预案，对可选的第三方抢工队伍进行先期考察和洽谈，签订抢工意向协议。

五、集中抢工的启动

18、达到集中抢工4条标准任何一条的，由工程副总向工程部下达抢工指令，工程部经理向施工单位下达抢工通知，要求施工单位三天内申报抢工方案，同时，同步实施抢工作业。

19、抢工通知必须明确抢工实施单位、工期延误情况、抢工开始时间、抢工内容、抢工目标和要求、责任和费用、协调配合事项、违反要求的处罚和措施。20、项目工程部下达抢工通知后施工单位未按甲方要求组织抢工的，根据抢工通知书的相关内容对施工单位进行处罚，同时再次下发抢工紧急通知，要求施工单位二天内按抢工通知的要求实施抢工。抢工紧急通知必须载明施工单位违反甲方抢工通知的情况和不执行抢工的应承担的后果，在下发施工项目部的同时发送至对方总部，并报项目管理中心。

21、原承包单位事先申明、确无能力、并及时书面告知不能抢工的，由项目公司组织第三方抢工，按照抢工预案及时落实第三方抢工单位进场。工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等顺利进场并进入正常施工作业。

22、原承包单位有抢工意愿和抢工行动，但抢工能力不足，达不到甲方下达的抢工要求的，项目工程部、监理单位应协助原承包单位组织人力、物力，仍然不能满足要求的应协调原承包单位划出部分施工区域或施工内容，由甲方组织第三方抢工。

23、在项目工程部下达抢工通知、抢工紧急通知后仍未抢工或未按要求抢工的，按抢工紧急通知和工程管理制度、合同约定从重进行处罚，并组织第三方强制进行抢工。对仍不配合和服从的施工单位，项目公司、总公司共同进行干预，直至作清场处理。

24、启动抢工时施工现场的有关各方应协同配合，在施工场地、作业面、设备使用、工序配合上相互支持，服从甲方的管理和协调，不允许刁难和阻碍抢工。

25、启动抢工时不得因责任、费用、场地、设备等问题未取得一至而延误抢工的开展，必须先行抢工，抢工的同时本着互相配合，有利于工程推进的原则协商处理。协商未果的，监理提出处理方案，工程部同意后通知各相关单位按处理方案执行，对处理方案有不同意见的可提出继续协商解决，不得影响或阻挠抢工。协商不成的，按争议程序解决。

26、除承包单位自身抢工外，抢工开始各相关承包单位都必须派主要管理人员到抢工作业面，配合监理、甲方确定现场施工现状和工程量。项目公司成本核算部、工程部共同把现场情况用文字、数据、图像记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部现场签字确认。

27、工程部应在现场确定施工现状和工程量前书面通知相关承包单位派人参加，写清时间、地点和事项，届时不参加现场记录确认的单位视为承认现场情况和工程量记录。

六、抢工方案

28、在施工过程中，施工单位应根据工期延误的严重程度和趋势考虑抢工措施和方案，做赶工抢工的准备，在项目工程部下达抢工通知的第一时间申报抢工方案，组织人力物力进行抢工。抢工方案最迟在甲方下达抢工通知后三日内经项目经理签字盖章后报送甲方工程部和监理单位。

29、抢工方案必须符合甲方抢工指令的要求，明确抢工开始时间、抢工工种和人员数量、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应该明确的事项。

30、项目工程部收到施工单位申报的抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应在第一时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，在评审意见回复施工单位的同时，报项目总、项目管理中心备案。项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后48小时内作出。

31、经项目公司评审，抢工方案达不到甲方抢工要求的，应书面指出不符合项，责成施工单位24小时内修改到位重新申报；项目公司按到修改后的方案后按上条规定的程序，在24小时内完成评审。

32、项目公司组织第三方局部或全部抢工的，必须按抢工预案修订、调整为正式的抢工方案，除符合27条的内容外，要明确抢工区块和工作内容，还必须将先行考察、意向确定的抢工单位及项目经理的情况详细说明，将先行考察、评标、洽谈情况和合同（抢工协议书）作为抢工方案的附件，由项目总主持评审，报项目管理中心确认。

项目公司的评审会议必须在抢工启动开始后三天内召开，作出评审意见并经与会人员签字确认。

33、项目管理费用中心除涉及招标、预算有重大疑问的情况外，对项目公司申报的抢工方案应在二天内给予正式答复。

七、抢工过程管理

34、项目工程部要加强对抢工过程的管理，控制抢工单位严格按抢工方案实施，尤其要监控抢工单位劳动力、材料、设备是否按照计划投入，密切关注抢工管理人员是否满足抢工要求、抢工作业是否有序可控、抢工进度是否达到计划要求。

35、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责，分工协作，加强沟通协调，同时发挥好监理的作用，对分部分项工程加强巡视和平行检验，发现问题及时通知施工单位整改，减少返工量。施工单位申报验收时及时进行验收。

36、除原承包单位已清场外，甲方组织第三方抢工是帮助原承包单位加快工程进度应急措施，从工程管理角度讲是代原承包单位履行部分义务，所以工程验收原承包单位必须派代表参加，并提供支持和配合，不得推诿或阻挠，工程资料应以原承包单位的名义并入工程整体资料中。

37、项目工程部、主管工程师在按公司工程进度管理要求的基础上，要进一步加大对工程进度的检查和管理力度，每天进行检查和记录，每周进行总结，随时与抢工计划进度相对比，发现滞后要分析原因，及时采取改进、纠偏措施，赶上进度计划，防止出现新的延误。

38、抢工过程中要严格执行公司的工艺、质量管理要求和规范标准，按正确的施工顺序科学合理地组织施工，保证必要的工艺间隙，规范地进行施工和验收，杜绝忽视质量，盲目抢工，野蛮施工现象的发生。

39、抢工中要安全施工文明施工，抢工单位必须加强安全文明施工教育，健全安全文明施工管理制度，完善安全文明施工设施，强化安全文明施工的检查和管理，制止违章作业，查堵安全隐患，确保抢工正常有序进行。

40、项目工程部、监理单位、抢工单位要密切沟通和协调，及时解决存在的问题。抢工单位和各施工单位之间应互相支持互相配合，不得干扰抢工施工和其他施工的正常开展。每周开一次简短高效的协调会，反映情况和问题，协调并解决问题。

41、对于重要工程或项目管理力量相对不足，项目管理中心可派员赴项目蹲点，协助和指导项目有效组织抢工，对项目工程管理和抢工管理中的不足加以提示并协助项目公司改进，对抢工严重不力人员要求项目公司进行处罚、对抢工中存在的问题帮助项目公司进行协调和解决，同时发挥好与总部的沟通和协调作用，传达贯彻总部的管理意图和要求。

八、资料管理

42、项目工程部要明确抢工资料的负责人，相关工程管理人员要重视并配合资料管理工作，工程部经理要定期检查工程资料管理情况。

43、资料负责人要及时收集并整理抢工启动的各项资料，所有资料手续必须齐全有效。现场工程施工状况和工程量的文字、数据、图像资料收集后要由工程部和成本核算部再次确认，应移交的必须及时移交。

44、工程质量资料和验收归档资料要明确工程施工主体，按在建设行政主管部门报备的单位为准。

45、要按工程资料的管理要求，进行资料分类，建立资料目录。规范地做好收发文管理，建立资料台帐，对借出到期的资料及时催要。

46、材料质保、检验资料、抢工施工方案、工序质量资料、分部分项验收资料等必须及时收集，避免漏缺和遗失。

47、会议和问题协调资料在收集时要核对参加的单位和人员，以及有关人员的签字权限。施工现状资料、工程量资料、成本核算资料、签证变更资料要收集齐全，签字手续完备，有相应的影像资料，还要检查资料的时效性。收集后及时移交或归档。

九、抢工任务完成的确认

48、抢工单位完成抢工任务后应向项目工程部提出抢工完成的检查申请，由甲方组织检查后予以确认。

49、项目工程部将抢工完成情况报告工程副总，工程副总在两天内组织有关部门、监理单位、施工单位进行现场检查。50、抢工完成应符合：

（1）抢工通知下达的抢工任务或者抢工方案中确定的抢工工作内容已施工结束；（2）工程质量符合要求，验收合格；

（3）工程资料完整，内容无误，并已归档或交接；（4）施工现场已清理，具备下道工序正常施工的条件。

51、抢工完成后原施工单位转入常态施工，尤其要注意防止再出现工程延误。甲方组织的第三方抢工单位按甲方要求和时间安排退出施工现场。

52、抢工完成后工程部配合成本核算部做好抢工费用的决算、核算工作，特别是各方分摊费用的，不能遗漏，防止造成甲方多支出。

十、奖罚条款

53、按本办法及时组织抢工，抢工过程管理规范，抢工达到预定计划目标，质量符合工程质量目标和合同约定的，确保开盘、竣工交节点的，减免以前对该项目进度类处罚的50%，并奖励与抢工相关的工程副总10000元，工程部经理5000元，主管工程师2000元，项目其他专业工程师1000元。

54、按甲方要求及时抢工，在规定的时间内圆满完成抢工任务的，对该承包单位在本工程上以前进度类处罚豁免50%，并奖励总包或土建施工单位20000元，专业分包抢工单位10000元。

55、对能配合好甲方，管理好抢工工程的监理单位，豁免本工程此前进度类处罚的50%，并奖励5000元。

56、总包单位不按甲方抢工通知的要求组织抢工，拖延、推诿的，罚款50000元，每拖延一天追加处罚5000元；专业分包单位按总包单位的50%处罚。违反甲方抢工紧急通知要求的，加倍处罚。

57、施工单位不服从协调管理、阻挠妨碍抢工的，每延误抢工一天罚5000元。拒不执行甲方抢工要求、拖延或妨碍抢工工期15天以上、或扰乱工程管理秩序的，除加倍处罚外，甲方有权强制划分工作界面，直至将此单位作严重违约进行清场处理。

58、抢工过程中每延误一天罚款3000元，抢工单位能证明是因其他单位的原因导致延误的，罚款由责任单位承担。抢工过程中质量、安全文明施工等方面达不到要求的，按公司工程管理制度和合同条款处罚。

59、项目监理单位未尽到监理职责，对抢工的协调和管理不能承担相应的义务和责任，疏于抢工过程管理的，第一次给予批评，以后每次处罚1000元。60、项目公司对进度延误不敏感，应抢工而未及时组织抢工的，责令改正，并处罚工程副总5000元，工程部经理3000元。

61、项目公司审批施工单位的抢工方案不细致、甲方组织抢工的编写抢工方案不认真、抢工过程管理不严格，导致抢工达不到目标或计划要求的，责令改正，处罚工程副总5000元，工程部经理2000元。专业工程师失职的由项目公司处罚。62、抢工过程中的工期延误按公司制度处罚。抢工过程中对质量、安全文明施工管理不力的，按公司制度对工程副总、工程部经理、主管工程师进行处罚。63、对造成工期延误的责任应分摊而没有分摊的、分摊工作简单粗放显失公平引起纠纷的、造成公司利益受损的，直接责任人处罚2000元，部门负责人处罚3000元，工程副总处罚5000元。弄虚作假损害公司利益的加倍处罚，按责任追究制问责。

64、项目中心工程管理部经理对项目申报的抢工方案不按时审核回复的，罚款1000元，对抢工项目的进度、质量、安全文明施工管理不作过程控制和跟踪的处罚500元，大小移动不对抢工管理情况进行检查的处罚的1000元。

第三篇：工程抢工奖罚协议

xxxxx项目抢工奖罚协议书

总包单位：xxxxxx建设有限公司（以下简称甲方）分包单位：xxxx建筑劳务有限公司（以下简称乙方）

xxxxxx项目，前期由于各方面原因，工程进度有所滞后，根据现阶段实际施工情况和建设单位对工期的要求，甲乙双方经友好协商一致，对该工程土建施工主要项目进度达成以下意见，双方共同遵守执行。具体节点及奖励措施如下：

1、xxxxxxxx工作，xxxx年xx月xx日完成，xxxxx工作xxxxx年xx月xx日完成，抹灰xxxx年xx月xxxx日完成。

2、xxxxxxxx工作，xxxx年xx月xx日交工作面与安装单位开槽、管线敷设，xxxx年xx月xx日完成，线槽补槽xxxx年xx月xx日完成，抹灰xxxx年xx月xx日完成。

3、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

4、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成，xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

5、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

6、xxxxxxxx工作xxxx年xx月xx日前完成。

乙方应在保证工程施工质量和施工安全的基础上，确保以上节点目标全部完成。若以上施工节点全部按期完成，甲方将按照乙方抹灰的实际完成工程量，在原合同xxx单价xx元/㎡的基础上增加x元/㎡，作为奖励；若任何一项节点出现滞后，甲方将按照乙方xxx的实际完成工程量，以xx元/㎡单价进行结算。

本协议共肆份，甲乙双方各执贰份，与甲乙双方所签订的《劳务分包合同》具有同等法律效应。

本协议经甲、乙双方代表签字、加盖公章后生效。附件：xxxxxx项目进度协调会会议纪要(以下无正文)

甲方代表(签字）： 乙方代表（签字）：

签订日期： 年 月 日 签订时间： 年 日

月

第四篇：抢工措施

7.1.6、抢工进度计划保证措施

为保证工程按质按量完成，根据施工进度计划表，安排各专业工种的施工，并做好总体协调沟通工作，合理安排，尽最大可能较少各专业工种之间的相互干扰、制约，确保在规定的工期内完成所有任务。为达到这一目标，我项目部拟采取如下工期保证措施： 7.1.6.1、合同条款的落实

在签定的合同条款中，明确工期时间，以合同的约束力作为实现工期的保证。

7.1.6.2、组织机构的落实进场后即组织实施本工程的管理人员机构，工程开工前即做好进场的准备，调配经验较丰富和操作水平较高的施工作业班组、施工员和质安员等组成强有力的施工队伍。7.1.6.3、加强材料与施工机具的管理

根据施工进度计划要求，进行工料分析，相应编制材料进场计划，按材料进场计划提前进行备料加工，及时进场，确保不发生因备料不及时或进场延误等影响工程施工进度甚至停工窝工现象。

根据施工进度计划编制施工机械设备的进场计划，包括机械设备的检修、租赁及预购设备等，施工过程必须做好机械设备的保养及维修管理工作，确保其机械设备能按时正常投入生产。7.1.6.4、施工程序的合理确定

采用平面分区、立面分段流水交叉作业施工。一项工序紧跟一项工序向前推进，做到充分利用施工面，又均衡施工，互不干扰。7.1.6.5、科学合理管理工程施工进度

编制合理的施工进度计划，按照进度计划要求控制工期目标，定期召开协调会议，对施工进度中遇到和发现的一些问题，及时研究协调。工程进度实行周未检查，每周召开工程例会。通过例会制度落实每天进度,实行动态管理,随时调整计划,及时确定对策,使进度计划确实能指导施工并真正付诸实施。7.1.6.6、加强与各专业班组的沟通

在每周举行工程管理例会上，要求各专业工种的班组长参加，例会对本周各专业工种的施工进度进行检查，对本周未完成任务的原因进行分析，对本周存在的施工难点、各专业工种之间施工作业面的冲突及相互干扰等问题进行协调解决，确定下周的施工计划安排。7.1.6.7、实行奖罚措施

按经济规律办事，项目部与施工班组签定协议，根据工程合同条款实行奖罚；项目部为调动各专业班组的积极性，对各工期控制点制定奖罚措施，将工程的施工进度的奖罚与工程质量、安全、文明施工及各方协调配合的施工情况挂钩，使工程按期完成。

第五篇：抢工措施

抢进度关键点

对于开发商而言，住宅样板展示区营建好坏，在很大程度上影响潜在客户购买意愿，从而对楼盘销售业绩产生直接影响力。为了促进楼盘销售，回笼资金获得收益，开发商会倾全力来打造样板展示区。如何又快又好打造好样板展示区，实现完美开盘，看看碧桂园都有哪些招？

一、计划管理：编制二、三级计划

1、一级计划

展示区计划单独编制，编制计划时严格根据公司一级计划节点完成关键线路分析及计划倒排，依据适度超前原则，制定重大节点倒排计划、专项计划，制定严谨二、三级计划，实时跟踪，及时纠偏，确保重大节点按时（提前）完成。

2、施工计划

在工程施工前，加强对总分包施工单位施工进度计划和劳动力、材料供应、机械设备投入等资源投入计划严格审核，审查施工进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程实际条件和现场情况，避免以空洞不切实际的工程进度计划指导施工。

为了保证施工进度，需着重审查包括：有无制定节假日（如春节）期间赶工人员、资金安排措施，有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工应急补救预案，对订货期较长材料设备有无提前订货措施等。如，对雨季等影响工期因素可提前界定：下雨可将其细分小、中、大雨。小雨、中雨通过提供雨衣给工人，让施工单位没有借口不开工，并且项目也以身作则，亲自在现场督促施工单位加班，项目只需支出很少的成本，在不是很恶劣天气中争取到宝贵时间。对于大雨暴雨恶劣天气现场不能施工的，项目应提前与施工单位约定赶工措施。

二、设计合理出图

根据“先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步”原则出具图纸，第一时间内给予项目施工队图纸支撑。

三、重点抢工展示区：24小时，满人工作

1、“123”原则“123原则”给我们一个很清晰抢进度思路，“1”代表售楼部和豪装板房，必须放在第一位，保证首先完成；“2”代表样板区、展示区内非样板房、室外市政、园建、园林等工程，作为第二重点抢工程进度；“3”代表首期货量区，需达到预售条件，放在第三位来赶工。赶工时按“24小时，满人工作”原则组织样板区抢工，流水作业，人山人海的去做，每一个工作面都有人。要求施工单位每天上报人员、材料和机械使用计划，实现精细化管理，向过程管理要结果。同时重点考虑关键工序施工组织，如有挂石施工时间较长（尤其关注石材材料堆放场地合理设置），施工尽量安排在前面。

2、抢工奖 为实现快速开盘，项目在成本增加与收益之间合理权衡，可在总包合同中明确工程起始时间和相应工期奖罚规定，或者单独设置赶工奖。赶工奖在事前以协议形式约定，明确奖励条件和处罚规则；赶工奖后补无效。原则上赶工奖励费用从该项目成就共享奖金池或旧项目奖金包中扣减。

四、施工组织科学：市政管网先行，装修、园艺穿插进行 按照“整体市政管网先行，单体结构与砌体同步，机电、装修、园艺绿化穿插进行”组织施工计划。综合布置售楼部、板房区和货量区施工场地和临时道路，在主体工程施工同时保证与主体结构施工不冲突位置同步施工室外工程、市政工程和绿化工程（尤其是大树种植）。采取流水、穿插施工，前工序给后工序预留工作面，确保分部分层交接场地；上下工序按确保节点按时验收、交接合理；主体周边水景、道路管网施工，在主体脚手架未落条件下，采用局部拆除、部分加固悬挑脚手架方案同步推进室外各项工程的施工。必须保证关键线路中施工资源配置，如施工道路畅顺、桩基施工机械数量、土方机械数量、模板周转套数、垂直运输机械的运力、备用发电机、夜间施工照明等及合理提前安装时间。

五、装修突击管理：成立装修突击队 成立以xxx公司为主导装修突击队，对新项目（含旧项目新地块）展示区重点突击，并且要求xxx到20XX年X 月实现对新项目展示区全面承接。

1、装修重点（1）售楼部大堂（或酒店大堂）、样板房的厨房、卫生间、电梯大堂的铺贴；（2）电梯、石材、橱柜等，开工时就要与厂家沟通排产；（3）吊顶、机电安装穿插、消防、空调线管；（4）超豪板房的成品家具，需土建严格按照图纸尺寸施工，提前交底，严控分层移交；（5）双拼板房以装修户先组织土建施工，然后分层分段移交工作面。

2、装修进场前期准备（1）装修施工任务预先落实，施工前40天用书面形式通知施工单位，有条件时考虑提前60天。以便使承包方预先组织安排施工队伍，按数量安排人力，保证对任务的准备；（2）施工图纸预先30-40天由设计院完成出图，有条件时审图完成，安排任务时一起提供给施工方，方便做好材料准备和产品工厂化生产；（3）项目分项专业分包工程完成节点落实，上工序按质、按量、按时验收，合格后移交下工序。

3、展示区装修工程联系单 项目提交展示区装修工程联系单至集团工程管理中心、运营中心、雅骏装修公司，由工程管理中心统筹展示区装修工程任务安排及下达。

六、采购下单：专项制定标准工期

严格按照《采购专项计划任务项标准》要求制定材料下单计划。确定电梯、石材、装修材料及家具等进场时间与工程进度的高度衔接，关键点在于接到图之后一周时间内下单，有些可以先根据装修标准下单，施工图出来后再核对数量补单。洋房板房使用材料直接甲供，样板房在2楼及以上的，开放式电梯同步投入使用；与现代家居、设计家私组沟通好，确保入户门、房间门、木地板、橱柜、家私及时进场安装及摆放。对于非标设计，在设计中随时与采购中心联系沟通，以便尽快确定供应商，缩短供货周期。前期物料、设备采购时如涉及到酒店、物业，要请酒店、物业参与设备选型。特殊材料及专项分包生产制作周期参考：

（1）电梯：生产70天，安装20-30天；（2）橱柜豪装：厂家生产25天，安装时间3天（供应商配置所有厨房配套电器）；（3）木门、木地板、楼梯扶手、整体橱柜：供应商生产时间30天；安装时间8-15天。（4）入墙整体衣柜：供应商生产及安装时间30天；（5）海洋展池：供应商制作及安装时间120天；（6）专业泳池工程：安装时间60天；（7）装修：厂家生产及安装时间100天。

七、园林绿化穿插

景观充分考虑水体、山体等自然借景，通过参观公园、植物园和当地最好楼盘，了解当地植物选用的原则，利用当地最便宜、最实用的植物造景，打造最合适的景观风格。同时，对当地园建材料进行调研，评判成本，最大限度充分利用当地材料。园林施工要注意：（1）、跟进图纸，主要的园建图、水电图、结构图；（2）、室外园艺绿化与建筑施工的工作面划分；

（3）、提前做好施工筹备，项目开工时绿化（尤其是地形土方早日完成）同步开工，交叉作业，售楼部前后花园、泳池、水景区等与土建同步施工；

（4）、私家花园的园艺绿化等排删拆后即马上施工；

（5）、可种绿化的地方先进土种绿化。大树能提前种植的优先种植，考虑树的生长周期，在开盘时有好的展示效果。绿化施工工序：堆坡造型——种植大树——石头、汀步石安装——灌木、地被种植——草皮和玉龙草的种植——完工，小品摆设和成品保护。

八、轻装修、重摆设

要按照“轻装修、重摆设”的原则，控制好装修成本，让利于客户，以最丰富的软装设计展现生活情趣和功能体验，让客户感受“入住式的体验营销”，使客户走进板房就有购买的冲动。同时特别注意要做好室内阴生植物的养护。

九、加强联合验收

1、验收组织 由区域工程技术部负责组织，项目部、设计单位、营销中心、客户关系管理中心、物业部门及其他内外部相关单位对展示区进行联合验收。

2、验收内容 包括营销环境、建筑质量、物业管理、市政工程、园林绿化效果和服务管理系统（安保、后台管理系统）及产品设计合理性、装修标准与销售合同一致性、工程质量等。

3、验收评估和审定（1）在验收中现场达成一致整改意见的问题，由项目部督促相关施工单位立即进行整改，整改完成后进行复检。（2）在验收中涉及设计的问题，如验收组内部意见不一致的，应提交产品研发院牵头组织相关部门研讨，将研究建议报主席办、总裁办审定。（3）在验收中涉及装修、绿化景观和营销环境的问题，如验收组内部意见不一致的，应提交集团联合评审小组进行审定。（4）经整改后复检，如联合验收小组对验收合格、达成一致意见的，填写验收记录表，各参与验收的人员签名确认。未经验收或验收不合格的，不得对外开放。区域项目对主席在规划图上划的展示圈必须高度重视，展示区开放前应做到“目之所及，皆是完美”。

十、做好7步，确保完美开盘 项目奠基开工后，营销团队面向目标客群进行推广宣传、客户拓展及圈层营销等，期间项目部与营销团队密切沟通，既保证营销推广节点与工期相匹配，也能及时确认相关利好卖点输出，以实现按时（或提前）供货，确保销售。开盘具体工作包括：

1、为增加开盘的轰动效应，前期广告铺垫要合理有效布置，适当举行有针对性的推广圈层活动，有条件的邀请政府要员、新闻媒体和企业家代表提前参观，创造社会认同气氛和免费宣传效应。

2、做好价格政策、产品的成本及预留客户梳理工作，协助制定开盘前的价格策略及价格的制定（1）政策：不能忽视政策对价格的影响，如价格备案等政策直接限制项目后期价格走势，定价前需针对限制政策与政府良性沟通攻关；（2）成本：成本控制直接影响价格竞争力；要整体控制项目的成本；（3）对预留客户进行分类：产品偏好，户型偏好，位置偏好，提前对预留客户进行分析筛选，有利于更合理判定价格；对预留客户心理价格进行持续性的跟进。

3、开盘前完成物业管理公司的招标工作，案场物业服务人员培训到位，训练有素。

4、做好详细周到的计划和工作安排，各部门、人员的分工，现场功能临时分区、停车带设置，不要遗留任何的角落或环节；现场提供适当的暖心服务和后勤保障工作，做好安保、卫生、急救医疗准备。

5、开盘时，销控区人要放满，增加现场下单的紧迫氛围。

6、开盘后办理好相关相关预售合同签订、政府备案、抵押登记、业主资料提供等相关程序，减少因程序、资料不全引影响按揭贷款的发放，好让我司尽快回笼资金。预售监控款也要长期紧迫跟踪，与政府和银行做好沟通工作，按照施工进度越早越多的申请。

7、后续货量组织：合理确定展示区与货量区、各货量区推售次序及各货量区推售的节点安排，尤其保证首次开盘成功后后续货量的及时补给；为解决后续货量供应问题，应在本次展示区开工同时，准备好下一期的施工图纸和施工准备等所有工作。做到一旦一期销售卖得好，二期工程第二天就能开工。