渠道下沉成为汽车销售开拓农村市场发展方向

第一篇：渠道下沉成为汽车销售开拓农村市场发展方向

汽车销售开拓农村市场渠道下沉成努力方向

沃尔玛曾经采用“农村包围城市”的零售业发展策略，一个区域一个区域地建立销售点，进而向州、区、全国扩张，最终凭借“乡村路线”建立起沃尔玛庞大的销售体系。这一方式，目前已经被汽车销售行业奉为圭臬。很显然，在汽车销售市场竞争如此激烈的今天，渠道下沉已经真正成为汽车销售部门的努力方向了!

这一点，从农村公路旁边的围墙上就可以看出端倪：原先的饲料或者化肥广告，目前越来越多的被大幅的汽车广告所取代。

城镇化的加速，农村交通基建设施的日益完善以及汽车价格的持续走低，让汽车厂商对于农村市场的发展持续看好。

另一方面，随着汽车销售部门在大城市的举步维艰，市场的饱和让汽车销售企业不得不寻找新的利润增长点。如此偏远地区甚至周边县市就成了汽车销售的风水宝地。

同时，由于近几年来国家大力扶持的汽车下乡措施，对于汽车销售企业拓展农村市场、提高自身知名度还是起到了非常大的作用。再者，农村地区的消费者更加注重汽车的实用性，便利性以及产品的质量，汽车销售企业可针对这一特性进行重点营销，以便能快速形成较好的市场口碑。另外，据前瞻产业研究院《中国汽车销售行业报告》的统计，近年来我国城镇居民人均可支配收入不断提高，2015年已经超过3万元，这为农村地区的汽车销售提供了市场基础。

资料来源：前瞻产业研究院整理

而且，农村地区的汽车消费者与大城市的汽车消费者相比，对汽车的价值有着越来越清晰的认识。汽车销售企业的服务质量对于提升汽车销售业绩也有着极大的帮助，如果能够将大城市汽车销售的服务标准放到农村地区的消费者身上，势必会获得更多的认可，快速的积累起口碑。

例如西北地区部分4S店的做法就比较有借鉴意义：他们一般都会为车主提供类似于准备鲜花或绶带给予祝福，而这样的暖心服务在一线城市是只有豪车品牌才能享受的待遇。因此，提升服务质量将会是汽车销售企业发力农村市场的有力手段。

汽车销售企业在农村地区的业务拓展方面，更应该主动出击。像“刷墙”这样的营销模式固然比较醒目，但是转化效果却不是很理想，因为营销的重点还是要真正进入到消费者的生活当中去。因此汽车销售企业要充分调动业务员的积极性。

例如可以让汽车销售人员下沉到农村，利用农村小卖部的地理优势来设置乡镇级别的联络点，利用农村小卖部闲置的人力资源，鼓励小卖部经营者对自家汽车品牌进行推广宣传并予以奖励。这一方式可有效帮助汽车销售企业打开农村市场。

甚至可以采取多样的营销活动例如送水下乡、宣传大篷车等方式来切入农村市场。营销的方法是多样的，更何况在汽车产品质量得到保证的今天，汽车销售企业能否运用2 沃尔玛的战略来创造新的经济增长点，我们拭目以待。

本文来源前瞻产业研究院，转载请注明来源！（图片来源互联网，版权归原作者所有）

第二篇：关于汽车销售渠道下沉的思考

010年，各大汽车厂家都制定了雄心勃勃的产能扩张计划，二、三级市场的重要性也被提到了企业发展战略的高度。从目前披露的信息可以看出，几乎所有的汽车厂家都宣布要加快渠道下沉的速度，加大在二、三级市场的营销资源投入，这预示着二、三级市场将成为下一个10年中国汽车营销的主战场。

二、三级市场的诱惑固然很大，但是在营销实践中，或许汽车厂家将面临六大困惑。分级标准：

二、三级市场如何划分

几乎所有的汽车厂家、媒体、专家、经销商甚至政府管理机构都在说二、三级市场，但大家对二、三级市场的理解各不相同。正因为此，许多有识之士呼吁，应该制定一个行业认可的市场划分标准，但很显然这只是一种美好的愿望而已。道理很简单：中国国土疆域广阔，地区文化差异大，汽车市场的复杂程度远远超过任何一个国家，并没有现成的市场划分理论可以套用。

目前，关于二、三级市场的划分标准，有三种主流的意见：

第一种，按汽车消费市场推进的时间先后进行划分，比如北京、上海、广州、深圳等中心城市汽车消费发育较早，汽车市场保有量大，是一级市场。沿海地区的珠三角、长三角、成渝、胶东半岛、京津塘等城市群以及内地的省会城市汽车消费后来居上，是二级市场，经济较为发达的地级市则是三级市场。这种划分方法以时间为轴，可以看出汽车市场发展的历史轨迹，也符合大部分汽车厂家渠道下沉的进程，是比较主流的划分方法。

第二种，按行政区划为主要标准，参考经济发展指标进行划分，把一个省当作一个相对独立的市场，省会城市、计划单列市是一级市场，地级市是二级市场，县级市是三级市场。这种划分方法简单，容易理解，符合汽车市场的区域化特征，许多厂家在实施“一省一策”营销策略的过程中，基本上是按此执行的。

第三种，是国家信息中心提出的标准，按千人汽车保有量进行划分，将中国汽车市场分为六级，千人汽车保有量100辆以上的地区定义为一级市场，如京、津、沪等地；千人保有量40〜50辆为二级市场，包括浙江、广东、江苏、山东、辽宁等地；千人保有量30〜40辆为三级市场，包括吉林、山西、河北、内蒙古、陕西、黑龙江、四川、福建等地；千人保有量20〜30辆为四级市场，五级市场和六级市场的千人保有量分别在10辆和5辆以下。当然，二、三级市场的定义和划分标准存在争议是很正常的，在本质上，它不是一个学术问题，而是一个营销实践问题，每个厂家的优势市场和销量分布各不相同，其实没有必要强行制定统一的标准。只要汽车厂家都从战略上重视二、三级市场，并采取有针对性的营销策略与行动，这才是问题的核心。

渠道建设：选择4S还是选择1S

在渠道向二、三级市场下沉的过程中，汽车厂家不可避免地要碰到一个现实问题：一级城市的经销商不愿意跟着厂家“下乡”，而在二、三级城市又很难招募到经销商建设标准的4S店。这就是一个悖论：一方面，二、三级市场发展潜力巨大，另一方面，具体到特定的区域，汽车市场的容量又非常有限。所以许多汽车厂家只能采取折中措施，因地制宜，建立1S展厅或带简单维修服务功能的2S店，还有一些厂家干脆鼓励一级城市的经销商“下乡”发展自己的二级网络，可以自建，也可以在当地寻找代理商。在许多地级市的汽车市场上，可以看到，一些鼎鼎有名的国际大品牌只能采用小档口的形式，淹没在自主品牌的汪洋大海中。

总体来说，目前汽车厂家在二、三级市场的渠道建设还处于“跑马圈地”阶段，追求的是数量而不是质量。这种做法可以满足产能迅速扩大的实际需求，但与之相伴的是经销商素质偏低、营销能力偏弱、品牌忠诚度不高等问题，一旦市场发生波动，经销商就会“反水”。从长远来看，二、三级市场肯定会复制一级市场的渠道模式，4S专卖店必将成为市场的主导渠道，但汽车厂家不能操之过急。

营销策略：打品牌战还是打价格战

受过营销专业训练的人，肯定都希望打品牌战，一些合资企业始终强调要走品牌营销的道路，然而这一套在一级市场还有效，一旦营销触角延伸到地级市、县级市，就不可避免地陷入价格战泥潭，这也是许多合资品牌对开发二、三级市场始终心有顾虑的重要原因。

二、三级市场价格战此起彼伏，关键还是在于消费者对汽车品牌的认知度较低，几乎没有什么品牌忠诚度，而且获知汽车信息、了解汽车文化的渠道非常有限。在许多地级市，比亚迪的品牌号召力比丰田、日产还要强，这在一级城市是不可思议的事情。另一方面，前些年自主品牌在耕耘二、三级市场时，过于追求销量而忽视了品牌塑造，过多地推出低端产品，也让消费者习惯于购买低价产品。

不管如何，坚持品牌营销是中国汽车市场健康有序发展的正确方向，一级市场在发展的过程中曾经历了血腥的价格战，二、三级市场同样要经历这一过程。汽车厂家在开拓二、三级市场的过程中，不能仅盯着眼前的销量，而要着眼于未来，认真做好品牌推广和售后服务，特别要提高服务质量。正如专家所说：市场是二、三级，但服务不能是二、三级。营销手段：选择什么的传播方式最有效

进行品牌营销时，具体到地市级市场，营销人员会有新的困惑：如何在这些地区做品牌？消费者很少读报，上网也只是聊QQ、玩游戏，电视频道数量太多，不知道他们在看哪些节目，总之，品牌营销缺乏有效的传播手段，厂家的品牌信息很难到达消费者。

在这些市场上，什么营销手段最有效呢？就是东风日产韶关经销商拉广告条幅、上街派传单的做法，正是采用这种手段，东风日产在当地市场的占有率仅用了1年时间就成为第1名。

当然，拉条幅、派传单等土办法，对吉利、奇瑞、比亚迪等自主品牌不是什么难事，因为它们早就这样做了，但对像东风日产、广汽本田、上海通用等“名门正派”的合资品牌来说，难度非常之大，原因在于国际品牌对于经销商如何做广告、开展市场活动有一套明确的规范，手段出格的话容易损害品牌形象。然而，面对中国市场的现实，恐怕也由不得他们了。一个值得注意的现象是，近几年来，汽车广告明显多起来了，这表明汽车厂家在进军二、三级市场甚至农村市场的过程中，广告的作用是不可替代的。

营销管理：采用“大区制”还是“一省一策”

二、三级市场的一个重要特征就是区域差异非常大，每一个地级市、每一个县城的消费者审美习惯、消费需求、媒介接触习惯都有巨大的差异，同样一款车，在不同的地区，其竞争车型都各不相同。如果以一套营销策略涵盖区域内的所有城市，显然是不太现实的，但如果每个城市的营销策略都自行其是，势必导致管理上的混乱。

我们知道，现在大部分汽车厂家的区域营销策略基本上是以大区为单位的，一个大区管理几个省份，这样可以更加贴近市场，提高市场反应速度。但是，这种管理体制很难顾及每一个地级市或小县城的差异化需求，这样制定的营销策略和计划在很多情况下是没有任何实际指导意义的。

所以，现在许多厂家特别是自主品牌厂家把销售大区拆分、细化，扩大省级区域经理的权限，实行“一省一策”制度，在实践中取得了明显的效果。相比之下，合资企业的步伐相对慢一些，前些年，一些主流的汽车厂家相继撤掉了销售大区，实行扁平式的渠道管理方式，由4S店直接对应厂家总部。近年来，销售大区制陆续得到了恢复，像东风日产、上海通用、一汽丰田等厂家都建立了销售大区，营销决策权限逐步向大区转移。

增长潜力：增长势头还能持续多久

这个问题带有学术讨论的味道，但却是所有汽车行业人士都非常关心的话题。特别是2009年车市出乎意料地出现爆发式增长，让人们在惊喜之余，又开始担心这种增长不能持续下去，毕竟各大厂家的产能都大幅提升了，一旦市场有风吹草动，厂家的损失就非常大。

关于二、三级市场的增长潜力问题，毫无疑问可以分为乐观派、悲观派、中间派，三派都有理由支持自己的观点。乐观派认为，中国经济长期看好，区域经济发展迅猛，车市至少还可以迎来新的“黄金10年”。悲观派认为，近两年二、三级市场的增长主要是由先富阶层的消费拉动，普通市民、农民的收入偏低，购买力相对有限，在经过短期的井喷之后，二、三级市场的后续增长力度有限。

个人认为，在可以预见的三、五年内，中国二、三级市场的潜力还将强劲爆发，引领中国汽车市场朝着年产销1500万辆甚至2000万辆的更高目标挺进。原因很简单：不要轻视中国经济所蕴藏的巨大能量，不要忽视二、三级城市消费者的巨大购买力，更重要的是，我们不能忽视中国人普遍有着享受汽车生活的梦想！（向寒松）

第三篇：“无中生有”开拓销售渠道

“无中生有”开拓销售渠道

销售渠道是小企业创业的命门,对创业企业来说,由于产品和企业的知名度低,很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。

销售渠道是小企业创业的命门,对创业企业来说,由于产品和企业的知名度低,很难进入其他企业已经稳定的销售渠道。因此,很多企业都不得不暂时采取高成本低效益的营销战略,如上门推销,大打商品广告,向批发商和零售商让利,或交给任何愿意经销的企业销售。这种渠道开拓的方式通常是慢功夫,很难使创业企业尝到“开门红”的喜悦滋味。

无中生有,变被动为主动

利润从哪里来？人人都知道是从客户的钱包里来。任何企业的运行,都离不开客户关系的把握。但对创业企业来说,获取客户是最难跨出的一步。《科学投资》杂志认为,可以利用“无中生有”将原本不存在的销售渠道借助造势呈现出来,将原本不属于自己的客户借助造势吸引过来,变被动寻找经销商、代理商为经销商、代理商自己找上门来。这并非是简单的谋略,它需要对市场有着深入的了解,有着深刻的体会,并且抓住关键环节。

1992年王蓝平大学毕业时,北京、上海等地出现了策划业,他敏锐地感觉到,在宁夏这块策划业处女地上,宣传和营销策划会给企业发展插上腾飞的翅膀。由此,他选定在策划上干出一番事业。蓝平广告策划公司成立了,公司小得可怜不说,当地企业对于广告策划的陌生,让蓝平广告公司的业务拓展难上加难。在上世纪90年代,很多广告公司的所谓业务都是通过招聘大量业务员,跑街、扫企业,挨门挨户找企业软磨硬泡,越是小广告公司,业务越难开展。1993年,全国有广告公司3000多家,也是在这一年,由于找不到客户,撑不下去的广告公司也多达500多家。

在这种状况下,蓝平公司前景就更加不被看好。王蓝平给手下们鼓劲：“企业要发展,必然会注重公关礼仪,现在市场潜力巨大,我们抢先一步,定能一举成功。机不可失！同时,开展礼仪大赛,也能为社会的发展进步做出一份贡献。”王蓝平拿出了自己仅有的3万元钱,在报纸、电视上做广告。一时间,机关单位、街头巷尾,到处都有人议论礼仪大赛的事,俊男靓女则蜂拥报名。活动进展顺利,最后在宁夏电视台大演播厅举行了决赛,取得了圆满成功。利用这次活动的造势,王蓝平和他的公司一举成名,并在银川掀起了一股“礼仪热”。为了进一步扩大在当地的影响,礼仪大赛落幕不久,蓝平公司又精心策划开展了一个大型现代集体婚礼。在以后的几年中,他们还举办过几次大型现代集体婚礼,以及“百佳礼仪服务大赛”、“广告明星大赛”、“公务员礼仪大赛”等活动。几个活动下来,蓝平广告策划公司在当地成为了一家赫赫有名的公司,很多厂商、广告客户自动找上门来。完美演绎“无中生有”

经过深入研究,《科学投资》杂志认为,无中生有的关键就是给自己的产品以明确定位,并从定位中寻找到渠道开拓的突破口。

从孤家寡人式的沿街叫卖,到10天后300家代理商组成亚琪MIS企业信息管理系统销售体系,没有一分钱投入,一个帐面资金只有10万元的小公司玄机百变,很快成为全国著名的IT企业,可谓是将无中生有开拓渠道运用到了极致。1997年,只有六七个人的大连亚琪公司开发出一套企业信息管理系统软件,虽然这个DOS环境下的版本并不成熟,但这时的市场需求潜力巨大,对于亚琪来说,如何把现有的不是很优秀的产品卖出去成了当务之急。

虽然亚琪MIS也在自家店面零零星星卖着,但没有代理体系、没有销售班子的事实,几乎已经宣判了这个草创之初的小公司死亡的命运。作为亚琪的创始人,胡诚深知,要打开市场,只有通过各地的软件代理商才能最快速地把产品送到用户手中。所以要打开市场,渠道战是别无选择的首要战役。

胡诚把不同软件公司的广告搜集了厚厚一摞,他发现,中国所有软件的代理商就是那么几百家。换句话说,如果这几百家代理商能够代理亚琪MIS,亚琪将如鱼得水,一呼百应。但这将需要多少时间、多少投入呀！事实的确如此,因为按照业内通行的做法,发展代理商只有两种方式：登门游说,或者电话游说。当面游说,即使不算老板不在家等特殊原因,就算一天可以谈下一家代理商。要拿下300家代理商,至少也要300天。况且,连续300天的机票、住宿费,甚至包括额外的交际费用,亚琪怎么可能承担得起？那么电话沟通呢？按照理想情况计算,即使两小时谈一个代理商,一天说服4家,也要连续75天,一天耗费8小时长途电话费,才能拿下300家。再说,谁能保证两小时就一定能说服人家都进你的货？这两条路都不理想,耗时长,费用高,且亚琪将全面陷于被动,甚至只有赊货才能打动代理商。如果僵陷于此,代理体系将成为制约亚琪发展的无法逾越的障碍。亚琪所面临的问题,正是创业企业发展过程中都无法逃避的问题。

兵法有云：未战而庙算胜者,得算多；未战而庙算不胜者,得算少。多算胜,少算不胜,而况无算！那怎样才能以最小的代价让这些代理商成为协助亚琪的臂膀,而且最好是代理商来主动找我,而不是我去找他？胡诚经过彻夜的思索,一个“无中生有”的渠道计划呼之欲出——同一个上午,《计算机世界》、《电脑报》、《中国计算机报》、《软件报》、《中国电脑教育报》五大IT媒体广告部先后接到来自大连的电话：“我是大连亚琪电脑公司总经理胡诚,我们计划最近一个月内每期在贵报刊登一期整版广告,同时希望与贵报建立长期的良好合作。作为合作的起点,我们惟一的要求是每个月底刊后支付广告费。如果可行,请您将广告发布合同传真给我。请相信,作为中国知名的IT厂商,大连亚琪有足够的资金和实力,并愿承担一切违约责任。”

1997年,在中国软件市场,除了微软这样的外资企业,国内软件厂商限于资金、限于胆量、也限于略显沉闷的市场需求,几乎没有启动过像样的广告。大家即使在全国性媒体上打广告,一般也都是“豆腐块”,突然凭空杀出一个大连亚琪公司,而且广告一上来就是连续的整版,这样的大客户,怎能不让人动心？更何况刊后付款本是优惠老用户的行业惯例之一。胡诚情真意切,理由充足；五大媒体正中下怀,亦步亦趋。于是这一广告计划无一例外被所有媒体接受,亚琪的广告大战就此拉开序幕。

现在看来,胡诚的广告战并没有什么新意。当时,很多厂商认为IT业是高科技产业,一定要请著名广告公司设计。可这些广告公司强调的往往是广告本身的创意和美感。比如画面上倾斜而立一个手提电脑,甚至旁边什么话也不多说,大有一切尽在不言中的味道。可这究竟是什么意思？薄？轻？跳芭蕾舞？运用自如？读者不得不费尽脑汁去猜,像猜谜语一样。这些外国人普遍接受的广告,当时的中国人却不熟、不懂。在刚刚起步、远未成熟的中国软件市场,告诉目标用户确切、详实的产品信息才是第一位的。为此,胡诚决定亲手撰写广告。这些后来被软件业人士笑为“傻大黑粗”的广告,上面没有好看的画面,没有高深莫测的夸张,甚至没有普通广告必不可少的煽情,他只是用大篇文字详细介绍亚琪MIS的功能和优点：比如亚琪MIS是干什么用的；它能替你做什么；它能让你的企业在管理的哪方面上台阶。说穿了,胡诚这些广告不过大白话而已。可就是这些

“广告不是广告、文章不是文章”的文字,却让用户一目了然,知道自己为什么需要它,并由此产生购买冲动。

但是,这些连篇累牍、篇幅巨大的广告和亚琪的代理体系有什么直接关系吗？它除了能花掉亚琪40万元广告费用之外,真能给亚琪带来胡诚期盼的销售渠道吗？事关整个战役成败的点睛之作是这样的：在这些广告的结尾,胡诚把事先精心挑选、涵盖全国的300多家软件代理商的信息硬生生COPY下来,所有代理商的详细名称、详细地址、具体联系方式都一一开列。胡诚在广告中最后强调：“亚琪MIS全国有售,如有需要,请致电我公司各地代理商查询、购买。”胡诚的逻辑是这样的：其实中国老百姓最喜欢的购物方式,还是一手交钱一手交货。即使他们对产品再感兴趣,也没多少人愿意千里迢迢打长途电话,反复询问产品详情,再到邮局汇款,然后一直等到半个月后才能取货。而这些正是胡诚“无中生有”开列代理商名单的最大目的——他要把整个销售过程反其道而行之。

让用户主动发动代理商,让用户催促代理商进货！与此同步进行的,是亚琪MIS软件的生产。一切如法炮制,胡诚和加工商、印刷厂、甚至录像带销售商一一签下正规合同,当然,惟一的要求同样是延期30天付款。亚琪资金一分未动,胡诚计划如约展开。一周后,第一轮广告全面刊出,第一批亚琪MIS准备就绪。在广告刊出后的第4天,第一家代理商就主动找上了门。至此,亚琪仅用10天的时间就迎来了创业的“开门红”。

根基来自市场调查

你可以将无中生有的利用理解为是创新之举,但是却不可以简单地认为这只是耍个小手腕就可以做到的。准确定位,寻找到市场需求的切入点才是决定成败的关键。而是否有需求、需求的特点等诸多因素,必须要经过周密的市场调查得来。

所以,《科学投资》杂志建议,在你准备利用“无中生有”使自己的企业迎来“开门红”之前,一定要先做好市场调查。而且市场调查工作必须有计划、有步骤地进行,以防止调查的盲目性。

一般说来,市场调查可分为四个阶段：调查前的准备阶段、正式调查阶段、综合分析资料阶段和提出调查报告阶段。

一、调查前的准备阶段。对企业提供的资料进行初步分析,找出问题存在的征兆,明确调查课题的关键和范围,以选择最主要也是最需要的调查目标,制定出市场调查方案。主要包括：市场调查的内容、方法和步骤,调查计划的可行性、经费预算、调查时间等等。

二、正式调查阶段。市场调查的内容和方法很多,因企业和情况而异。

三、综合分析整理资料阶段。当统计分析研究和现场直接调查完成后,市场调查人员拥有大量的一手资料。对这些资料首先要编辑,选取一切有关的、重要的资料,剔除没有参考价值的资料。然后对这些资料进行编组或分类,使之成为某种可供备用的形式。最后把有关资料用适当的表格形式展示出来,以便说明问题或从中发现某种典型的模式。

四、提出调查报告阶段。经过对调查材料的综合分析整理,根据调查目的写出一份调查报告,得出调查结论。值得注意的是,调查报告不是市场调查的结束,而应继续注意市场情况变化,以检验调查结果的准确程度,并发现市场新的趋势,为改进以后的调查打好基础

第四篇：(汽车销售渠道)

1、销售渠道的定义：所谓销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的通道

或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交易市场等）。

直接渠道和间接渠道的区别：直接渠道是由生产制造商直接将产品出售给消费者，在生产制造商与消费者之间没有中间环节。间接渠道是在生产制造商与消费者或用户之间存在着不同的中间环节，生产制造商与消费者或用户之间的购销关系是由中间商的购销代理活动实现的。

2、代理模式的特点：a企业可利用代理商进行试销，b企业可降低销售成本，c可回避

投资风险，d减小交易次数，e提供售后服务。经销模式的特点：对于出口商来讲，采用经销方式是稳固市场、扩大销售的有效途径之一。这主要是因为，在经销方式下，出口商通常要在价格、支付条件等方面给予经销商一定的优惠，这有利于调动经销商的积极性，利用其经销渠道为推销出口商品服务。在有些情况下，还可要求经销商提供售后服务和进行市场调研。当然，不同的经销方式对于出口推销所发挥的作用是不完全一样的。

如果采用独家经销方式，由于经销商在经销区域内对指定的商品享有专营权，这在一定程度上可避免或减少因自相竞争而造成的损失。在同一市场上，如果有许多家商号同时经营供货商的同一商品，当市场销路不好时，一些资金不够雄厚的商人往往会因资金周转困难而削价抛售。这一举动有可能造成连锁反应，会使其他商人纷纷仿效。而许多消费者的心理是”买涨不买落"，竞相降价，有可能把市场搞垮。

第五篇：一个销售人员的渠道开拓秘诀 (8)

一个销售人员的渠道开拓秘诀(8)来源: 珠三角采购网

由以上数据可知本公司渠道建设的重点：

1、发展零售网点要重质量(实力)，垃圾网点无济于事；

2、提升业绩的关键在于提升本品牌在有实力的零售网点的销量，而不是提高网点数量(相反，应该放弃部分垃圾网点，以节约资源投入)；

3、在渠道开拓方面着重与A品牌争夺。

这年9月份，公司制订了第二营销营销计划(其中包括渠道计划)，坚决放弃了上“开拓300个零售网点”的目标。

营销工作中个人的经验、感觉的确非常重要，优秀的营销人对市场都有很好的感觉和把握，这使得他们事半功倍，但是过渡依靠经验，拍脑袋说话是挺可怕的，上面的案例就是一个很好的教训。

1999年，对中国的IT业来说，确实是风云变幻的一年。互联网时代的来临，WTO的加入，为中国的IT界带来前所未有的机遇和挑战。面对挑战，传统的营销模式与渠道策略受到了巨大的冲击，为此，IT企业纷纷调整渠道策略，进行着各种探索，以适应时代的步伐。关注更多免费采购流程，采购管理，合同范本，销售管理，销售技巧。

在传统的销售模式中，用户需要的IT产品大都是从渠道得到的。而渠道对IT产品的销售和我们平时见到的日用品的销售没有差别，首先是从厂商或者总代理那里获得销售产品的权利，再把产品售给顾客。由于渠道对技术的掌握程度深浅不一，这种传统的销售模式在当今日新月异的技术更新中，显然具有较大的缺陷，随着IT产品技术含量的不断增强，对渠道的要求越来越高，这就迫切需要渠道能够探索出新的营销模式。

另一方面，随着我国市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，产品的价格也越来越合理。过去曾经有过的暴利时代一去不复返，而且这种微利的趋势将随着市场的发展会更加时显。IT市场的激烈竞争，导致了IT产品比其他商品的利润率更低。在这种情况下，传统IT渠道模式的生存空间越来越萎缩，这也迫使渠道去寻找新的销售途径。

对用户来说，他们需求的内容也发生了相当大的变化，过去，一台PC，打打字，玩玩游戏，也就心满意足了，而现在，他们需要的是网络，需要的是全套的解决方案和良好的售后服务。这也对渠道提出了相当高的要求，他们不仅仅能够销售产品，而且要能够提供全套的解决方案和技术支持、售后服务。渠道只有

彻底改变传统的搬箱子式的销售模式，建立新的能够为用户提供方案的营销模式，在服务中产生增值，才能满足用户的需求。

中国市场是如此广阔，迫切需要一些具备强大的渠道开拓能力和管理经验的专业渠道管理者，来带动渠道的发展，整合渠道的力量，形成有序的市场竞争格局。这些管理者必须能够从长远利益出发，把伙伴纳入到自己的销售、服务体系和分配、培训体系下，竭尽全力让伙伴发挥自己的优势，运用个性化的客户服务系统，形成专业化的渠道销售与管理模式。在此背景之下，晓通网络提出的主流网络联盟就具备了新的意义。作为一家在网络市场具备丰富经验的老牌分销商，晓通对于渠道的理解是非常深刻的。通过主流网络联盟，晓通能够把分散在各区域的集成商整合起来，虽然晓通将合作伙伴分为战略型、紧密型、松散型，但从整体来说联盟促成的是一种战略合作关系，晓通和联盟成员会共同应对新时代的挑战。在晓通看来，要形成强有力的渠道体系和有序的竞争格局，总分销商和渠道应该是一个利益共同体。渠道站在前线，直接面对用户，而分销商则站在渠道后面，对渠道进行支持。他们之间应该是一种相互信任的关系。首先要让渠道获益，渠道发展提高了，才能体现作为总代理、总分销商的价值。也只有和渠道建立起服务与被服务、支持与被支持的长期稳定的合作伙伴关系，才能实现双方的共同进步，才能促进中国市场的健康发展。因此，作为一流的以提供技术和服务为主的专业化网络公司，晓通秉承把握网络主流理念，以代理世界顶级网络产品，公平合理地以用户需求为先导，提供全面的解决方案为宗旨，代理世界顶级网络厂商Cisco、3Com、Lucent及Novell的网络产品。为了把这些厂商的资源优势和自己的技术与服务资源延续给各地的系统集成商，晓通就在国内建立起了网络市场的主流渠道--主流网络联盟。