中国目前汽车销售渠道及未来方向

第一篇：中国目前汽车销售渠道及未来方向

目前的汽车销售渠道有哪些？销售渠道的问题有哪些？

目前的汽车销售渠道主要有一下六种：

一、品牌专卖制。主要就是目前大行其道的“4S”店。渠道模式可表述为厂商→专卖店→最终用户。品牌专卖制是1998年以来由欧洲传入我国并发展起来的渠道模式，最先由别克、广本、奥迪等品牌建立：主要以“三位一体”（“3S”，包括整车销售、零配件供应、售后服务）专卖店 和“四位一体”（“4S”，整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈）专卖店为表现形式。4S店在欧美正逐渐走向衰退，在中国却方兴未艾，这里面也是有着中国特色的：硬件方面非常过硬，中国4S汽车品牌专卖店的规模和档次在全世界也可算是首屈一指的，就连世界上最发达的美国4S店也无法与中国4S汽车品牌专卖店的硬件设施相比；不过在软件建设方面就差多了（这也正和我们目前汽车营销中重销售轻服务的潮流相符），在经销商的素质、打造和维护经销商其自身品牌、建立成熟的销售流程、以顾客为本提供可能的便利设施等方面还差得很远，亟待有经销商的重视。

二、总代理式。渠道模式可表述为厂商→总代理→区域代理→（下级代理商）→最终用户，进口汽车主要采用这种模式，如奔驰、宝马、劳斯莱斯等。

三、特许经销式。渠道模式可表述为厂商→特许经销商→最终用户。这是由于汽车厂商逐渐发现很难对经销商的经销行为进行规范而产生的，如富康。

四、汽车大卖场、汽车超市。如北京亚运村汽车交易市场，成都红牌楼汽车交易市场等，严格说来这种营销方式并不能算单独的汽车销售渠道，但是大卖场和汽车超市相对来说同样能够整合市场资源，促进销售（比如，当年连4S店内都买不到的加价车如广本之流，在汽车大卖场只要肯出钱就可以弄到手）。

五、区域代理式。渠道模式可表述为厂商→区域总代理→下级代理商→最终用户。这种模式与IT渠道的区域代理制基本一致，这是汽车渠道最早采用的模式，由于存在对经销商的控制力差的问题，目前使用这种模式的厂商已较少。

六、其他方式。互联网时代，通过网络销售已经越来越受到消费者重视，最新J.D.Power调查报告称，公司网站已经成了影响汽车销售的一个重要渠道。

汽车销售渠道中所存在的问题：厂家和渠道经销商之间存在着博弈现象，厂家认为经销商难管、不听话、胡要价，各自为各自不同的利益争执不休，营销方案和政策执行不下去，导致厂家和最终消费者之间的距离越来越远，对客户的把握能力下降，例如，目前指导价和市场价间巨大的差距就是厂家心中难言的痛，一家经销商在指导价外降了可以处罚，可全体经销商都降了，厂家就不得不接受事实再次降低指导价，可指导价降了，经销商又会提出更低的实际售价（当然，这是消费者所喜闻乐见的），于是周而复始，厂家就被经销商牵着鼻子走；同样，经销商之间的冲突也是不断，他们抱怨厂家不了解市场情况，产品不能迅速适应市场变化，服务差、返点和销售奖励不能兑现，供货周期长，价格支持不到位，配送不及时，对渠道不能够平等对待等等；更为难处的是，网上销售与传统渠道似乎也难以平衡。

总之，销售渠道业已成为沟通买卖双方最为关键的中心，也将会有越来越多的企业发现，在产品、价格甚至广告的同质化趋势日益加剧的今天，单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难，销售渠道已成为当今企业所关注的重心，如何运作好销售渠道，发挥其作用正日渐成为厂家们克敌制胜的法宝。

模式B：通过与原代理商合资合作，成立省级联营公司。省级联营公司一般只代理联营企业的产品，其销售范围内的终端，即可以是以厂家为主体的多型号、多品牌销售中心，也可以是单一品种为销售目标的品牌专营。厂家通过与联营公司紧密的合作，来确保渠道独享，信息畅通和物流的有效调配。

模式C：区域代理模式缺陷和优势都非常明显。优势在于企业可以很快获得资金回笼，通过代理商的保证金或者预支进货款，甚至企业可以弥补前期生产流程管理和市场营销费用，但是厂家对终端的控制不足，分销渠道不够稳定，特别是在汽车行业竞争越来越激烈的情况下，渠道冲突也越来越容易发生。同时，由于代理商往往积压大量的库存，以抵消企业的库存压力与成本，往往导致销售渠道不畅，车型更新换代的速度缓慢，各地区车型差异很大，给企业的市场战略带来很大的影响。

模式D：一些汽车企业在模式C的运作过程中，逐渐感受到模式C的缺陷越来越大，为了追求渠道的扁平化和对终端的直接控制，一些汽车厂商开始抛开原有代理商或者联营分销商，直接招标，利用经销商资源，大建品牌专卖店、4S店等，谋求通过分销得到市场、品牌的双重受益。但是，这种模式也存在巨大的隐患，经销商投资过大，导致终端在面临市场竞争中捉襟见肘，特别是市场行为不规范，也使得经销商争夺代理权时对生产企业分销部门行贿受贿。在采访中，《中国财富》记者了解到，有些市场竞争力较强的品牌在大城市一个4S店专卖权的私下贿赂竟然高达20万元，导致企业不但没有能够控制终端，反而被终端控制，而过量泛滥的终端，也使得企业竞争加剧，利润急剧下降。

目前，特许经销制和品牌专卖制是汽车渠道的主流模式，二者的区别主要有以下几点：

（1）对经销商的要求不同：特许经销制下，制造商一般只能就经销商的地理位置、销售能力等进行考察，不能对申请特许经销的代理商有过多的软硬件要求，比如店面的大小、装修水平、售后服务方面，而品牌专卖制下，制造商不仅注重专卖店的位置和销售，同时对专卖店的硬件有着严格的规定，有的甚至连装修材料的采购地点都有明确的规定，四位一体的专卖店还特别强调售后服务、信息反馈功能。

（2）管理力度不同：制造商对特许经销商的销售管理和培训方面支持较少，而品牌专卖制下，制造商对专卖店有着严格的管理，在店面管理、销售管理、员工培训等方面都有统一的管理措施。

（3）展示的形象不同：特许经销制下，经销商不能打制造商的品牌形象；而品牌专卖制下，专卖店可以打制造商的牌子，注重展示制造商的形象。

（4）经营品牌的数量不同：特许经销商经营汽车的品牌数量不是惟一的，制造商也不能对此进行控制，而品牌专卖店则只能经营单一的汽车品牌。

从面对客户的渠道终端来看，汽车销售渠道的表现形式体现为大型的汽车交易市场（如北京的亚运村汽车交易市场、广东汽车交易市场、三鹰汽车城、广州汽车博览中心、华南汽车贸易城、浙江的康桥汽车销售集团等）、汽车制造商设立的品牌专卖店、汽车交易市场外的非汽车厂商直营的专卖店（如授权销售服务中心、特约销售服务店等）、从事汽车单一服务的行业，如汽车维修厂、汽车俱乐部等。

那经销商的实际运营情况又如何呢？根据观察，目前汽车渠道主要存在如下问题：

1、经销商销售能力、管理能力，特别是市场策划能力薄弱

强势产品的背后虚弱的经销商，许多汽车产品在长期供不应求的情况下，培养出来了汽车经销商的懒惰与虚弱，特别去年，产品竞争力较强，经销商坐在展厅里，等待消费者愿者上钩，还要排队，加价。但是随着2010年车市的低迷，竞争企业产品推出的频繁，几乎每个产品都遇到了众多强有力竞争产品的竞争，仅仅以产品本身竞争力就占领市场半壁江山的局面不存在了，代之而来的却是由于渠道成员的销售力、管理能力、市场策划能力薄弱而导致的市场份额下滑，汽车经销商销售能力、管理能力的薄弱导致了顾客满意度的降低，严重的影响了汽车品牌形象。

2、粗放式的渠道管理

目前汽车渠道模式盲目跟风，无特色，无清晰规划，没有根据自身的资源及特点制定适企业自身特点的管理体系，仅仅寄希望于产品的畅销和渠道的高利润来维持着良好的厂商关系，汽车厂家通过对产品的控制，特别对产品利润的控制来实现对经销商的管理，汽车厂家处于绝对控制局面，汽车经销商表现过多的为顺从。

然而一旦产品出现滞销，由于竞争产品的利润大大压缩，这样厂商关系的蜜月期就这样快速的结束了，代之而来的却是厂家的压库、下任务指标、扣返利，而经销商为了完成厂家的销售任务指标，就实行较为原始的竞争方式：降价、窜货，时有发生，严重打乱厂家的价格体系。

3、经销商的忠诚度偏低

目前无论国内还是国外一般都是以生产厂家为中心销售渠道体系，强调对渠道的控制。然而目前国内出现可笑的局面：强调对渠道的绝对控制却控制不了经销商的忠诚度。

前几年汽车市场快速发展，汽车厂家以渠道高利润来维持着经销商的忠诚度，保证经销商的利润是维持经销商忠诚度的关键因素，是基本因素；

但仅仅是保证利润是远远不够的。目前不少汽车厂家制定渠道政策及渠道规划的时候，较少从经销商的角度考虑，导致经销商忠诚度偏低。

赚到钱了，就想拿新的品牌，建新的经销店，经销商的忠诚度一直不高。

4、经销商抗风险能力较低，资金链脆弱

厂家产能的提高，市场进一步扩展，势必要求经销商具有较强的销售能力的同时，也要有较强的储货的能力、供货能力，势必对经销商资金要求加大，同时经销商的资金风险增大。目前依靠自有资金做品牌专营的经销商很少，他们主要依靠银行贷款。一般规划月销量１００辆汽车４Ｓ店，厂家要求的注册资金不能低于１０００万人民币，而经销商要维持运转日常流动资金则需要１５００万元到２０００万元。在这些资金中经销商自有资金大约只占３５％，其他依靠银行贷款充实。

经销商一般采取与代理品牌生产商、银行签订三方协议的方式，由厂家提供贷款担保。这种方式在资金宽裕时没有太大问题，一旦出现宏观调控，银行加息，势必增加了汽车经销商的运营成本和风险，在销售和运营成本的双重压力下，汽车经销商的现金流将变得越来越脆弱，从目前的运作模式来说，绝大多数汽车经销商都是把汽车的合格证放在银行进行抵押，以换取进货所需资金的贷款。随着汽车厂家产能的提高，产品线的变长，势必对经销商的库存能力、供货能力提出了要求，然而渠道成员仅仅依靠银行第三方融资是不够的。

5、汽车特约经销商成长性不足

目前汽车厂商关系一直处于控制与反控制的博弈过程中，汽车厂家为了对汽车渠道的绝对控制，无论在经营权限、经营范围、资金等方面进行层层设限，过多的时候，汽车厂家为了达到对渠道控制的目的，不惜取消经营能力较强、销量较大的经销商的经营权。

而汽车经销商在反控制过程中，追求自己的利益得到最大保障，争夺在厂商关系中的话语权，通过多品牌经营和快速成长以降低对单一汽车厂家依靠的风险。在厂商的博弈过程中，汽车厂家一定程度上控制了汽车经销商进一步的发展，当某一厂家产品销售利润一再降低的情况下，对汽车经销商来说必须销售更多的产品才能够获利，而厂家一旦发觉某一地区销售上升，就要设立更多的品牌经销商；厂商的分网建设对经销商伤害很大，在没有大的资金背景运作下，像广汇、庞大等集团离我们会越来越远！

第二篇：(汽车销售渠道)

1、销售渠道的定义：所谓销售渠道是指“产品从生产者向消费者转移所经过的通道

或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构。即产品由生产者到用户的流通过程中所经历的各个环节连接起来形成的通道。销售渠道的起点是生产者，终点是用户，中间环节包括各种批发商、零售商、商业服务机构（如经纪人、交易市场等）。

直接渠道和间接渠道的区别：直接渠道是由生产制造商直接将产品出售给消费者，在生产制造商与消费者之间没有中间环节。间接渠道是在生产制造商与消费者或用户之间存在着不同的中间环节，生产制造商与消费者或用户之间的购销关系是由中间商的购销代理活动实现的。

2、代理模式的特点：a企业可利用代理商进行试销，b企业可降低销售成本，c可回避

投资风险，d减小交易次数，e提供售后服务。经销模式的特点：对于出口商来讲，采用经销方式是稳固市场、扩大销售的有效途径之一。这主要是因为，在经销方式下，出口商通常要在价格、支付条件等方面给予经销商一定的优惠，这有利于调动经销商的积极性，利用其经销渠道为推销出口商品服务。在有些情况下，还可要求经销商提供售后服务和进行市场调研。当然，不同的经销方式对于出口推销所发挥的作用是不完全一样的。

如果采用独家经销方式，由于经销商在经销区域内对指定的商品享有专营权，这在一定程度上可避免或减少因自相竞争而造成的损失。在同一市场上，如果有许多家商号同时经营供货商的同一商品，当市场销路不好时，一些资金不够雄厚的商人往往会因资金周转困难而削价抛售。这一举动有可能造成连锁反应，会使其他商人纷纷仿效。而许多消费者的心理是”买涨不买落"，竞相降价，有可能把市场搞垮。

第三篇：汽车客运站目前状况及未来发展趋势

汽车客运站目前状况及未来发展趋势

客运站管理交流中心

秘书处

目前，我国交通事业发展的越来越快，各种运输方式之间的竞争更加激烈，道路运输业形势更加严峻。汽车客运站作为客运窗口有责任有义务在这个转型时刻审时度势，找准方向，为振兴发展公路客运做出贡献

一、汽车客运站目前现状。

客运量的变化反映了社会经济的变化，也反映了综合交通体系内一种新的资源整合和市场所需运力的再分配，更重要的是人民群众的出行方式已上升到随机挑选和刻意追求快捷舒适的水平，所以，道路客运虽然在整个综合运输体系中占有重要地位，但发展势头和后劲远不如铁路和民航，显得有些脆弱。

（一）、汽车站不再是群众出行的必要窗口

互联网改变着世界，现代科技改变着人们传统的出行方式，尽管我们的车站现在是高大全、尽管我们的服务是如此的温馨体贴，但客流量还是在减少，为什么？

因为在快节奏的今天，快捷和省时是旅客的首选，旅客最不情愿的就是把宝贵的时间浪费在无聊的转乘倒车和候车上，当旅客从出门到坐公交倒车、乘车前的购票、候车、检票等环节的时间较长时，旅客会考虑把时间花在这种多余的环节上是否值得，一旦有了更为便捷快速和舒适的出行方式，他会考虑选择其他方式出行，有没有必要非去接受汽车站的服务，更不用考虑你的服务有多么温馨和丰富多彩。所以，简便和效率是旅客出行追求目标，尤其是现代科技这么发达、顺风车、网约车、直通车这么方便，旅客可以就近择优选择出行工具。所以、汽车站大而全是好，但它要惠民和便民，笑迎八方客、温馨如到家是值得称赞，但旅客出行的目的是尽快到达目的地。

（二）、车站功能弱化、商业服务低度扩张

随着客运量的减少，车站的候车功能在弱化, 原有的站房出现闲臵，我们的车站经营者都看在眼里，急在心里，都要搞客流损失三产补。据统计，目前，全国汽车站有80%的车站在开设商业柜台，有的在开超市，其中，平均商业面积占站面积的25---40%，大部分都在经营旅客出行用品、小饰品、小食品、小快餐。收入一般可占站务收入提成的15—35%。

但是，目前，我们车站的三产发展都是在一种价值低度发展的层次上，有点饥不择食，服务商品局限在为过往的旅客服务上，品牌化的快餐和商品品牌有但也不成系统，商业价值没有达到最大化。

(三)、求胜情绪强烈、员工队伍不稳定

面对激烈的竞争形式，道路运输人很着急，汽车客运站的经营者更是焦急万分，因为，几十年来，我们的汽车站客流量一直处于上涨状态，现在出现下滑，车站从原来的供方转成买方，经营模式发生变化。由原来的吃不饱到现在的不够吃，心里上这种翻转接受不了。

从目前状况看，车站干部职工的情绪比较急躁，求生的心情比较急迫，恨不得找一方良药立刻使车站回复到原来那种热火朝天的局面，恨不得立刻采取一种举措就能把立刻引到车站上来，这种心情大家可以理解，但是这只是一种愿望，要从根本上解决问题要从多方面入手。

另外，鉴于目前整个道路客运经营下滑的局面，以前那种托人找人愿意到车站工作的局面不见了，甚至还有一些员工有离去的倾向，据不完全统计，目前车站职工的减员数和班车减少的比例大致相等，在8---20%左右。在减员问题上有两种趋势，一是车站为了控制成本主动减员，二是一些学历高的年轻员工有辞职离去的现象，在这一点上我们比较担忧。

二、车站未来发展趋势和我们努力的方向

汽车客运站面对如此严峻的经营局面，怎么办？是按传统的道路路，不行，人民群众对道路运输有新期待，由“基本适应”向“适度超前”的跨越是汽车站的未来目标，如果从“基本适应”转向了“感觉不适应”，那汽车站就会被市场所淘汰。所以，我们必须用新理念去进行市场决策，用新机制去进行车站管理，对现有服务模式实行改造升级，合理运用现代信息技术，挖掘现有潜力，提升车站可持续发展能力，从把车站“做大蛋糕”到把蛋糕“做的更好、更精致”的转变，是汽车客运站改革创新的关键所在。

（一）有形车站精致化

首先，要把现有的车站做好，要把现有的蛋糕做精致，做出花样，做得让人民群众愿意品尝：

1、抓住主业，不求最长，但求最强。

城际快客和城乡公交是重点。城际快线是是道路客运企业的主要市场和主攻方向，汽车站绝不能放弃和忽视；城乡公交沿线客源较多，流量较大，一般是在100公里之内，随着城镇化建设规模的不断扩大，全国将带来超过15亿人次的客流量，城镇化建设将吸收大量新型城镇周边的建设者，客流频率的增加毫无悬念，对城际快线和城乡公交、要统一形象、统一管理、运行商突出一个“快”字，价格上突出一个“廉”字，用快捷夺回客流、以价格击溃“黑车”。

2、发车班车多样化、运输价格弹性化。

客车多样化是当代旅客的需求，如果光是那种45座的大型客车，势必不适应多样化客运需求，中小型旅行车很受欢迎，但是也不是一刀切，要因地适宜，根据市场的需求来安排投放车型。特别是注重选配新能源车辆，以降低成本，增加效益。在运价方面，也要适应市场竞争的需求，尝试实行弹性价格，象民航一样，谈旺季、节假日实行不同的价格，改变票价常年不动的弊端，以吸引旅客乘车。城乡公交客流密度大，当然要用大车；那些客流接踵而至但又不集中的当然要用中小型，那些有急事、或家庭旅行需要门到门服务要用小车或轿车。

民航的价格变得让人七上八下，但很能抓住旅客的心，能促进旅客的出行欲，公路客运固定的很，多少年不变，这种现象导致了旅客流失，要根据市场来定价格，根据旅客的需求定价格，一周之内变一次，何妨，一天之内同线路变一次，何妨、一个班次有几个价格何妨呀？只要大帐不亏就行，让利于客，何妨？

3、改变不合市场需求的固定班次和发车时间。班线生存权在于市场和百姓之间，今天的优势班线明天可能就是劣势班线，所以，原有的管理模式很难适应市场的需要，无法满足旅客及时出行的需要，一个班线它的存在与取消虽然取决与交通运管部门，但实际上究竟有没有生命力，是否能长久的存在下去是取决于旅客的需求和市场的认可，只有旅客和市场有需求，客运班线才能存在下去。

4、车站要进一步简化服务流程。

学习地铁、轻轨的服务模式，让旅客在站等车时间最短，乘车时间最快。在互联网快速发展的今天，我们应把更多的信息获取与购票自由交还给旅客，自助售票可以节省大量的车站售票人员，更重要的是节省旅客的时间，同时可以在一些城际流水发车线采用电子客票，旅客在网上购票后，持身份证就能乘车更为方便，目前民航和火车的电子客票在线比例已到50%以上，而汽车票的在线化不足1%，几乎还是个空白。

5、在车站的各个流程可以注入更多的智能化服务。比如，安检智能化、报班自助化，检票自助化，把旅客接受服务权更多的交给旅客自助选择，既方便了旅客，又节省了劳动成本，使站务人员由岗位专职转换为站内多职，车站的多功能服务以自助服务来延伸和完善，是汽车站服务转型的一个方向。

把现代科技运用到客运站的每一个服务流程，让旅客感到方便。客运服务的最好目标，就是让旅客候车时间最少，上车旅行的时间最快，在售票室和候车室安装智能化设备，实时发布各种信息；站区实行24小时监控，各服务岗位及班车实行岗位服务监控、旅客进站和托运行包要实行安检；驾驶员实行计算机人脸识别或指纹鉴定；进站客车入网登记，出站车辆电子安检；站内售票、检票、安检、资格审验、班车调度、小件快运、财务结算实行信息联网、资源共享。

（二）无形车站无限大。

有形的汽车站是我们发展的基石，无形的移动汽车站是未来的发展趋势，我们应当积极尝试，积极实践，目前，我们60%的汽车站都在搞网上约车、站外发车、旅游包车，但发展程度不一，没有形成规模，所以，我们应当改变传统运输的营销模式，借助大数据、云技术等互联网新技术开展营销活动，尽快实现道路运输的客联网、物联网。

1、车站要有自己对外的营销中心。

这个营销中心要及发布信息、调度车辆、客运结算于一体，要区别于原来车站的生产调度室，要通过各种媒介对外发布车站营销信息，及时办理业务，及时派车车辆，及时收付结算，目标是“只要旅客动动手指或一个电话，其他的事交给我办”。

2、车站要有自己的平台，进行网上约车。将旅客需求信息和企业服务信息互通互联，设臵两个互联网平台市场：一是旅客出行市场，包括旅客出行目的地、需求车型档次、人数、联系方式、乘车地点等；二是车站服务市场，包括已有班线和可定制的班线、客车，一旦旅客接受这种服务，中长途客运约车很快就会发展起来，而且会成燎原之势。

3、大力推进“两微”服务，实行便捷支付。利用微信、微博广泛在网上去宣传、去营销，乘客无需取票即可上车。这是移动互联网为我们提供的好方法，是电商时代进行客运营销的一种新模式。以后还会有更多更快的传播方式问世，我们要积极地拥抱互联网、使用新科技。

4、旅客变游客、迎客变送客。据分析，我们的汽车客运站5年内80%会变成来旅游集散中心，游客成分会从现在20%I上升为60%车，所以我们的汽车站要从现在起就要有打造旅游大市场的理念，汽车站要增加旅游发车区，让服务对象和方式更加明确。可以推出以“旅”字开头的旅游班次，根据实际情况开发城市旅游观光车、景点流水班车、周末假日班车、自助旅游班车、团体旅游包车等。也可以引进旅行社进入车站，实现运游结合。同时，我们要充分利用网络或其他措施，在小区、学校、商场建立旅游集散服务站，把旅游服务送到门，要不同于旅行社，要创出自己的特色，要价格低廉，要实行联网发车，要保证质量。交通运输部《关于深化改革加快推进道路客运转型升级的指导意见》明确指出，要大力发展旅游客运和包车客运，支持道路班线客运剩余运力依法转为包车客运；建立旅游客运和旅游产业协调发展机制，支持汽车客运站拓展旅游集散功能；积极引导并规范开展通勤班车（包车）、旅游客运专线、机场或高铁快线、商务快客、短途驳载等特色业务。这是汽车站旅转型升级的重要方向。

另外，我们要服务到站旅客，把眼光从以前的发送旅客扩大到现在的到站服务，应当说，到站旅客数和发送旅客数成正比，我们可以在这方便动脑筋延伸服务，除了做好站内的客车中转、和到机场、铁路的转乘外，还应做好“导医、导学、导游、导市场”的工作，和医院、学校、景点、批发市场签订协议，做好旅客的接送工作，这一方面可以招揽客源，增加收入，重要的是树立企业形象，增加旅客的认可度。

（三）商中有站、站中有商，价值最大化

汽车客运站要进一步扩大车站的商业功能，把以商养站提高到一新的高度，把它纳入企业经营战略的重要组成部分，车站作为一个城市的地标性建筑，其商业价值远远大于班车集聚与客源集散的价值，何况目前从客运的角度来讲车站的功能需要弱化，车站的商业价值和客流量成正比，但车站经过多年的运作带动了商业繁荣后，因车站的地理位臵已经决定了其商业价值我们不必担心客车走上旅游化或实行门到门的服务后而消弱车站的商业价值。

道路客运的转型要关注到车站的功能转换，候车的作用在随着旅客的需求变化而减弱，使车站由发送旅客的场所转型为商圈组成的场所，通过商业运作来提高站场的附加值，候车室的规划和设计不能偏重于候车功能，要一站多用，商中有站、站中有商，力求多元化经营价值最大化：

一是一站多用，大力发展小件快运。目前，这项业务各车站都在做，但都是各自为战，没有形成合力，也没有公路客运的品牌，我们要学习“三通一达”的好机制，把这项工作做强做大。二是车站的餐饮住宿功能、要和品牌店连锁。要有档次，有信誉，有自己的管理服务品牌。

三是土特产纪念品销售、小家电批发，切勿一包代管，要统一管理。形成规模，要自己建立网店，不要将眼光局限在过往旅客，要放眼网络，把当地的产品推出去；这包括当地特色产品批发、小商品物流配送、这种批发和配送要运用高科技信息化服务，、发挥汽车站快捷的优势，推出城市之间的商品快直送和当日达。

四是也可以利用空闲地段开设轿车保养、美容服务，为开私家车车主提供车辆整备服务。

车站是个福地，干什么都赚钱，但是这么赚、赚多赚少又是一个经营问题。一种新的服务模式要有新的理念去思维，汽车客运站作为道路客运的窗口，在未来的运输实践中，必将随着大家的努力发挥其更重要的作用。

汽车客运站是交通运输的重要组成部分，我们有责任、有义务去努力的去完成时代赋予我们的任务，相信在各级政府的支持下，在全国汽车客运站从业者的努力下，汽车客运站必将再次发力，去攀登新时期又一个崭新的高峰。

第四篇：探讨中国目前销售模式

探索新的营销模式

杨俊成传统的营销模式随着互联网等技术的发展，作用日趋微弱，现代营销模式层出不群，首先网络化普及每个公司和家庭，目前需要购买物品首先想到的是网络查询、比较和选择。针对我们公司的产品特点和市场占有情况，如何探索并创新的提出一条适应公司发展和产品定位的销售模式，是我们需要面临并迫切需要解决的问题。

我们现在需要探讨的是一种如何在目前市场上最有效的销售模式，如何建立这种满足我公司发展需要的营销模式并培养与之相适应的营销团队，是我们今后一项最重要的、长期的、有策划的、有措施的工作。

第一部分:目前中国市场存在着下述问题一，产品的同质性日益趋近，相同产品的价位、质量、交货期、服务和品牌效应的差距越来越小。因此如何销售我们的产品，需要在一下方面做大量工作：

1．产品定位（高速冲床和特殊的热压机）

2．销售团队组建和网点定位

3．广告效应（包括新闻发布会，展会等等）

4．用针对客户提出的特殊要求制定相应的技术方案解决问题

5．用优异的性价比来占领市场

6.优质和及时的服务

二，品牌效应对市场的影响越来越小

针对这种有利情况，给我们这样的企业一个极好的发展空间和有利发展渠道，因此我们要做好如下工作：

1）培育自身销售体系，争取社会销售渠道

我们的销售策略是;

（1）做好服务，以服务带动产品销量。

（2)帮助客户把好处想够，把痛苦想透

（3）买卖点要清楚

三，各个生产商均以销售终端客户为第一目标，利用中间环节销售是另一种销售模式或者是迫不得已的选择。

针对我们产品一定首选直销，在特定情况下我们可以利用中间环境的资源。

第二部分销售模式的探讨

销售模式是目前影响我们销售额的一个重要因素，我们有必要探讨出一种适合于我公司发展的营销模式： 1，市场分析（领导者的意识要创新）

经过近年来我、对江西、浙江、山东、上海市场分析，首先体会到这几个市场各有不同：江西是延续着以国有企业为主的计划市场模式，这种模式严重制约了江西经济发展，江西企业领导层有着严重的官本位，官就位的思想。致使其GDP始终是全国倒数第二；浙江市场是以民营企业为主的市场经济,，企业决策层有着强烈的市场意识，设备采购基本不图品牌、不讲关系，一切以满足生产需要和成本控制为决策依据、发展速度极快，GDP始终占据全国第二；山东市集国有、民营、集体经济为一体，形成三足鼎立的格局，且市场的发展有一定的地域性，胶东半岛的发展速度较快，鲁西南的发展较慢。上海市场是一种快速有序的完全商业化的模式，这种模式我们只要做好自身工作，就能快速进入上海市场。在上海做市场我们首先要了解用户的需求，一旦有需求，我们能够快速提供相应的解决方案就极有可能形成订单。

社会发展到今天，我们从市场经济时代过渡到知识信息时代，人们的思想发生了前所未有的变化，市场对产品质量与品种多样化的需求将更加强烈,就目前全国市场而言：设备选型已经从传统的普通型向数控型、全自动化发展，从单机转向加工单元、柔性加工线方向发展。

当前，随着经济的快速发展，设备制造各企业之间的竞争日益激烈、有时会出现无序、恶意竞争。分析和研究市场显得非常重要，也是我们制定策略的依据，做为一名销售人员，也就是说，作为一名市场开拓者，肩付着担子不轻，随着我们国民经济的发展，设备需求总量会日益增加，在这样的大背景下，我们没有理由不抓住机遇，我们要有正确的销售方针与政策。我们也要重视每一位市场开拓者，当然我们也知道市场只相信竞争，市场需求和决策会变得越来越理智。

知识信息时代的到来，一条信息可能就是一大定单，信息是否及时得到和反馈？售前服务是否及时到位？销售策略是否正确？这些都需要市场来检验。

2,市场的销售模式：

科技的进一步发展，带来了高端技术的革新，特别是网络技术带来几何倍数增长速度，同时基础设施的建设和扩容，让信息传播对于各个厂商没有区别，机床市场的竞争空前激烈，目前制约我厂发展的因素有很多,分析市场有以下几点：

第一，销售模式：中国的市场是大的，也是有潜力可开发的，不同的厂商进行着各种不同的经营手段和推销方式：归结如下。，一般的经销方式：经销商看中利润。厂家给予经销商一定利润。经销商大力推销其厂设备，其产品优以低中挡为主。，直销：厂家直接设立办事处，直销本厂产品，并配有交通工具，特约经销（股份制营销），即生产商特约其经销商经销自己产品，并且经销商参与生产商一定的股份，双方相互制约，相互依赖。这种模式是未来占领市场的最好模式，这种模式解决了相互的难处，（这种模式是我们目前需要研究和探索的的一种新的销售模式）

第二：交货期限

中国目前是以民营企业为主的工业体系，一般情况下，民营企业家首先拿到订单后才购设备，因此，我们的信息反馈是否及时对他们能否订单有着一定影响，当然，民营企业家要求交货时间越短越好，这样对双方带来利益也就越大。

第三：产品质量

当产品进入市场时，用户都希望产品永远没有什么质量问题，这是很有难度的，我们在追求高品质产品的基础上、一旦产品质量出现问题，我们要有相应的处理程序和应急预案，即使我们的产品出现问题，我们反应的速度和态度将决定产品的市场反应，并对后续的订单形成直接的影响。

第四：产品价格：

在产品质量得到保证的基础上，价格竞争是第一位的。目前的市场竞争以价位战为主，只有产品的特点和技术优势才有可能得到一个好的价位。

我们的设备价格如何定位，特点和技术显得尤为重要，因此我们现在一定要定位好我们市场和机床价格，把最合适的衣服买个最合适的人。

第五：售后服务：

售后服务的及时与否直接影响我们工厂的声誉和市场的进一步发展，所以我们一定要重视销售后的工作。以上因素无不影响着企业的发展，那么我们如何去解决这些问题呢：

第一：我们要打破陈旧的销售形式，我们要建立一种新型的销售模式，网络化销售模式。各个企业在网上建立互信的平台。及时的将自己新型的产品分享给供货商，实现远程的监管机制。

第二：网络化的服务：我们要通过现代手段实现远程的服务，做到客户的问题随时了解，马上解决。第三：要知道目前的形势和对手，对于我们目前的市场和未来做一个最好的预测和市场分析

第五篇：关于汽车销售渠道下沉的思考

010年，各大汽车厂家都制定了雄心勃勃的产能扩张计划，二、三级市场的重要性也被提到了企业发展战略的高度。从目前披露的信息可以看出，几乎所有的汽车厂家都宣布要加快渠道下沉的速度，加大在二、三级市场的营销资源投入，这预示着二、三级市场将成为下一个10年中国汽车营销的主战场。

二、三级市场的诱惑固然很大，但是在营销实践中，或许汽车厂家将面临六大困惑。分级标准：

二、三级市场如何划分

几乎所有的汽车厂家、媒体、专家、经销商甚至政府管理机构都在说二、三级市场，但大家对二、三级市场的理解各不相同。正因为此，许多有识之士呼吁，应该制定一个行业认可的市场划分标准，但很显然这只是一种美好的愿望而已。道理很简单：中国国土疆域广阔，地区文化差异大，汽车市场的复杂程度远远超过任何一个国家，并没有现成的市场划分理论可以套用。

目前，关于二、三级市场的划分标准，有三种主流的意见：

第一种，按汽车消费市场推进的时间先后进行划分，比如北京、上海、广州、深圳等中心城市汽车消费发育较早，汽车市场保有量大，是一级市场。沿海地区的珠三角、长三角、成渝、胶东半岛、京津塘等城市群以及内地的省会城市汽车消费后来居上，是二级市场，经济较为发达的地级市则是三级市场。这种划分方法以时间为轴，可以看出汽车市场发展的历史轨迹，也符合大部分汽车厂家渠道下沉的进程，是比较主流的划分方法。

第二种，按行政区划为主要标准，参考经济发展指标进行划分，把一个省当作一个相对独立的市场，省会城市、计划单列市是一级市场，地级市是二级市场，县级市是三级市场。这种划分方法简单，容易理解，符合汽车市场的区域化特征，许多厂家在实施“一省一策”营销策略的过程中，基本上是按此执行的。

第三种，是国家信息中心提出的标准，按千人汽车保有量进行划分，将中国汽车市场分为六级，千人汽车保有量100辆以上的地区定义为一级市场，如京、津、沪等地；千人保有量40〜50辆为二级市场，包括浙江、广东、江苏、山东、辽宁等地；千人保有量30〜40辆为三级市场，包括吉林、山西、河北、内蒙古、陕西、黑龙江、四川、福建等地；千人保有量20〜30辆为四级市场，五级市场和六级市场的千人保有量分别在10辆和5辆以下。当然，二、三级市场的定义和划分标准存在争议是很正常的，在本质上，它不是一个学术问题，而是一个营销实践问题，每个厂家的优势市场和销量分布各不相同，其实没有必要强行制定统一的标准。只要汽车厂家都从战略上重视二、三级市场，并采取有针对性的营销策略与行动，这才是问题的核心。

渠道建设：选择4S还是选择1S

在渠道向二、三级市场下沉的过程中，汽车厂家不可避免地要碰到一个现实问题：一级城市的经销商不愿意跟着厂家“下乡”，而在二、三级城市又很难招募到经销商建设标准的4S店。这就是一个悖论：一方面，二、三级市场发展潜力巨大，另一方面，具体到特定的区域，汽车市场的容量又非常有限。所以许多汽车厂家只能采取折中措施，因地制宜，建立1S展厅或带简单维修服务功能的2S店，还有一些厂家干脆鼓励一级城市的经销商“下乡”发展自己的二级网络，可以自建，也可以在当地寻找代理商。在许多地级市的汽车市场上，可以看到，一些鼎鼎有名的国际大品牌只能采用小档口的形式，淹没在自主品牌的汪洋大海中。

总体来说，目前汽车厂家在二、三级市场的渠道建设还处于“跑马圈地”阶段，追求的是数量而不是质量。这种做法可以满足产能迅速扩大的实际需求，但与之相伴的是经销商素质偏低、营销能力偏弱、品牌忠诚度不高等问题，一旦市场发生波动，经销商就会“反水”。从长远来看，二、三级市场肯定会复制一级市场的渠道模式，4S专卖店必将成为市场的主导渠道，但汽车厂家不能操之过急。

营销策略：打品牌战还是打价格战

受过营销专业训练的人，肯定都希望打品牌战，一些合资企业始终强调要走品牌营销的道路，然而这一套在一级市场还有效，一旦营销触角延伸到地级市、县级市，就不可避免地陷入价格战泥潭，这也是许多合资品牌对开发二、三级市场始终心有顾虑的重要原因。

二、三级市场价格战此起彼伏，关键还是在于消费者对汽车品牌的认知度较低，几乎没有什么品牌忠诚度，而且获知汽车信息、了解汽车文化的渠道非常有限。在许多地级市，比亚迪的品牌号召力比丰田、日产还要强，这在一级城市是不可思议的事情。另一方面，前些年自主品牌在耕耘二、三级市场时，过于追求销量而忽视了品牌塑造，过多地推出低端产品，也让消费者习惯于购买低价产品。

不管如何，坚持品牌营销是中国汽车市场健康有序发展的正确方向，一级市场在发展的过程中曾经历了血腥的价格战，二、三级市场同样要经历这一过程。汽车厂家在开拓二、三级市场的过程中，不能仅盯着眼前的销量，而要着眼于未来，认真做好品牌推广和售后服务，特别要提高服务质量。正如专家所说：市场是二、三级，但服务不能是二、三级。营销手段：选择什么的传播方式最有效

进行品牌营销时，具体到地市级市场，营销人员会有新的困惑：如何在这些地区做品牌？消费者很少读报，上网也只是聊QQ、玩游戏，电视频道数量太多，不知道他们在看哪些节目，总之，品牌营销缺乏有效的传播手段，厂家的品牌信息很难到达消费者。

在这些市场上，什么营销手段最有效呢？就是东风日产韶关经销商拉广告条幅、上街派传单的做法，正是采用这种手段，东风日产在当地市场的占有率仅用了1年时间就成为第1名。

当然，拉条幅、派传单等土办法，对吉利、奇瑞、比亚迪等自主品牌不是什么难事，因为它们早就这样做了，但对像东风日产、广汽本田、上海通用等“名门正派”的合资品牌来说，难度非常之大，原因在于国际品牌对于经销商如何做广告、开展市场活动有一套明确的规范，手段出格的话容易损害品牌形象。然而，面对中国市场的现实，恐怕也由不得他们了。一个值得注意的现象是，近几年来，汽车广告明显多起来了，这表明汽车厂家在进军二、三级市场甚至农村市场的过程中，广告的作用是不可替代的。

营销管理：采用“大区制”还是“一省一策”

二、三级市场的一个重要特征就是区域差异非常大，每一个地级市、每一个县城的消费者审美习惯、消费需求、媒介接触习惯都有巨大的差异，同样一款车，在不同的地区，其竞争车型都各不相同。如果以一套营销策略涵盖区域内的所有城市，显然是不太现实的，但如果每个城市的营销策略都自行其是，势必导致管理上的混乱。

我们知道，现在大部分汽车厂家的区域营销策略基本上是以大区为单位的，一个大区管理几个省份，这样可以更加贴近市场，提高市场反应速度。但是，这种管理体制很难顾及每一个地级市或小县城的差异化需求，这样制定的营销策略和计划在很多情况下是没有任何实际指导意义的。

所以，现在许多厂家特别是自主品牌厂家把销售大区拆分、细化，扩大省级区域经理的权限，实行“一省一策”制度，在实践中取得了明显的效果。相比之下，合资企业的步伐相对慢一些，前些年，一些主流的汽车厂家相继撤掉了销售大区，实行扁平式的渠道管理方式，由4S店直接对应厂家总部。近年来，销售大区制陆续得到了恢复，像东风日产、上海通用、一汽丰田等厂家都建立了销售大区，营销决策权限逐步向大区转移。

增长潜力：增长势头还能持续多久

这个问题带有学术讨论的味道，但却是所有汽车行业人士都非常关心的话题。特别是2009年车市出乎意料地出现爆发式增长，让人们在惊喜之余，又开始担心这种增长不能持续下去，毕竟各大厂家的产能都大幅提升了，一旦市场有风吹草动，厂家的损失就非常大。

关于二、三级市场的增长潜力问题，毫无疑问可以分为乐观派、悲观派、中间派，三派都有理由支持自己的观点。乐观派认为，中国经济长期看好，区域经济发展迅猛，车市至少还可以迎来新的“黄金10年”。悲观派认为，近两年二、三级市场的增长主要是由先富阶层的消费拉动，普通市民、农民的收入偏低，购买力相对有限，在经过短期的井喷之后，二、三级市场的后续增长力度有限。

个人认为，在可以预见的三、五年内，中国二、三级市场的潜力还将强劲爆发，引领中国汽车市场朝着年产销1500万辆甚至2000万辆的更高目标挺进。原因很简单：不要轻视中国经济所蕴藏的巨大能量，不要忽视二、三级城市消费者的巨大购买力，更重要的是，我们不能忽视中国人普遍有着享受汽车生活的梦想！（向寒松）