软件销售渠道未来发展的探讨

第一篇：软件销售渠道未来发展的探讨

软件销售渠道未来发展的探讨.txt等待太久得来的东西多半已经不是当初自己想要的了。一层秋雨一阵凉，一瓣落花一脉香，一样流年自难忘，一把闲愁无处藏。幸福生活九字经：有希望，有事干，有人爱。女人和女人做朋友，要之以绿叶的姿态，同时也要暗藏红花的心机。软件销售渠道未来发展的探讨

中小企业管理软件市场通过一年的预热，已经逐步走向繁荣，而渠道销售模式就是这个市场的主流营销模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但关键在于怎样得渠道，怎样利用渠道得天下。

“我是做IT渠道的!”几年前，这句话脱口而出总是带着一丝居高临下，一丝管理者的自豪感，渠道好像带给人们的就是市场、财富和名利。硬件市场充足的利润空间使得无论是供应商还是代理商都是如鱼得水、游刃有余，也着实地赚了个杯钵满盈。几年后的今天，谁还在骄傲地大喊“我是做渠道的”?更多的是抱怨“干了一年的搬运工，无非是年底挣了

几个返点”，这也就难怪越来越多的目光集中到了利润空间更大的软件销售中去，其实道理很紧单，做了这么多年IT，肯定不想脱离这个圈子——总不能带领我们数年积累下来的渠道商去卖汽车吧?

近两年，中小企业软件市场的竞争也确实造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。下面介绍的是现有软件渠道销售的模式、各种模式的优缺点以及笔者对软件渠道建设的见解。

以用友、金蝶为代表的分公司加代理商的模式

这种模式从开始建设到现在已颇具规模，大概用了10年时间，遍布全国的分子公司管理着各地的代理商，在数量上处于绝对的优势，这也就保证了这些软件公司的出货量，毕竟软件行业还维持着较高的利润，代理商在自己的“一亩三分地”上辛勤耕耘还是能够获得丰厚回报的。尤其是以SAP为首的外国软件公司进军中小企业软件渠道后，国内的这两家公司更是把这一策略发挥到了极至，他们推出2～3千元左右的产品，并以此产品在原有渠道之外再次招募渠道，用友通系列的产品今年的代理商发展目标就是500家，并且独立于U8系列之外。所以，竞争已经由以前的产品、客户之争，发展到了渠道伙伴之争。

这种模式的优势在于指挥得力、层次分明，分子公司扮演着管理者的角色，他们既能领会集团公司的精神，又了解地域市场的特点。劣势在于分子公司既管理渠道，同时也在当地市场销售，所以经常会出现分子公司的销售人员与代理商的销售人员争夺一个客户的情况，这种事情当然不好处理，往往是处于管理地位的分子公司强行霸占客户，导致代理商的不满和损失。

以SAP(SAP business one产品)为代表的完全代理销售模式

当然这种模式可以细分成两种模式：一种是多家总代理制，一种是独家总代理制。在新产品刚刚推出市场时，大部分供应商采用多家总代理制。其好处是可以在短期内更多的发展二、三级代理，使新产品迅速推向市场，同时几家总代理在市场上遛马，一两家的落后不至于导致供应商的彻底失败。一旦产品成熟了，市场稳定了，大部分供应商会采用独家总代理

制，这样可以提高总代理的忠诚度，可以使市场管理规范，避免代理之间的无序竞争。SAP当初在新开发市场的时候采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从这方面说，SAP是成功的。

问题恰恰出自于这种代理模式的特点。总代理制要求总代理要有很好的资金背景，有对渠道较强的约束能力，有对渠道很好的市场宣传、技术支持能力，最重要的是要摆正自己的位置，总代理是渠道建设者、管理者，不是销售商。再看看SAP的这几个合作伙伴：一家总代理刚刚签约就退出了(了解自己能力的聪明人)，一家总代理原本就出身于国内软件销售商，其资金、技术、人员的能力制约了他们，现在已经是筋疲力尽，好在代理协议只签订了一年，但是这一年的时间和金钱损失谁来负责呢?作为产品的供应商SAP做得又如何呢?总代理制是他们提出来的，但也是他们主动去打破的。总代理的水平确实使SAP很着急，导致SAP的管理人员直接与总代理们的下级代理进行联系和沟通，甚至直接与他们另外签订代理协议，使他们成为脱离总代理之外的直接与供应商签约的代理商。

这种代理模式存在的另外一个问题就是各总代理之间的恶性竞争，多家总代理的模式经常会导致在某一地域有隶属于不同总代理的下级代理商出现，他们互相竞争的结果就是价格战，并导致实施服务质量下降以及客户抱怨。

成也渠道，败也渠道

作为最底层的代理商，他们的生存哲理很简单：给我利润、给我支持、给我品牌，我就给你卖命。恰恰这几点要求没有统一在某一个供应商身上，有的供应商利润高，但是没有品牌，没有支持。有的供应商有品牌，有支持，但是利润空间小。这样就导致了国内渠道商同时代理市场定位相同、市场定价相同的许多品牌的软件产品。这能谈得上忠诚度吗?表面看起来给客户的选择更多了，然而客户需要的是一个建议，专家的建议，而不是把一堆东西放在客户面前，让客户去挑选。笔者相信，任何软件存在都有它的道理，都有它对客户的价值。代理商应该对供应商负责、对客户负责，不能“有奶便是娘”。

软件渠道发展探讨

供应商在，代理渠道就会在，软件渠道还没有演变成像硬件渠道那样利润空间狭小，但是这个演变的时间肯定会比硬件渠道的演变时间短得多。在可预见的两、三年内，软件商关注利润的同时要更加关注渠道的建设，那么他们究竟该怎么做?

无论是哪种代理模式，首先要分工明晰、特色鲜明，渠道管理者就是渠道管理者，不能直接去面对客户。而代理商也要明确自身的优势，因为软件的销售过程包括销售、咨询实施、技术支持等几部分，代理商的自身特点决定了优势所在，有的代理商营销能力很强，有的代理商技术实力很高，这样可以按照角色不同在同一个项目中分工合作，避免代理商之间的无序竞争，同时可以使利润最大化。

代理商应找到自己的定位，无论是地域定位还是行业定位，这就好像有了自己的根。不管代理什么产品，风向如何变化，只要牢牢扎下根，就不怕被吹倒。

随着时间的推移，我们可以设想一种崭新的软件渠道模式的出现：专业软件渠道商。这

种渠道商会有在各地的营销合作伙伴、实施合作伙伴、技术支持合作伙伴。这些合作伙伴会有序地成为一个网状结构，同时有很资深的软件从业背景，有很好的行业知识积累;他们和供应商的合作不单纯是一种代理关系而是一种合作关系，共同开拓新产品、共同开拓新市场;他们会代理几种不同品牌、不同市场定位、不同价格的产品，可以交付给客户完整的信息化解决方案。这种公司的出现关键在于一个体制的出现，即渠道商自律制度的出现，这类似于计算机的协议，只有使用同一协议，才会形成通讯和网络。

中小企业管理软件市场通过一年的预热，已经逐步走向繁荣，而渠道销售模式就是这个市场的主流营销模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但关键在于怎样得渠道，怎样利用渠道得天下。

第二篇：旅行社销售发展渠道

旅行社销售发展渠道

销售渠道的改善主要是指在经济发展过程中，要实现渠道的优化、整合与提升，使之与市场经济发展相适应，与游客的多变需求相适应，与企业的发展目标相适应。具体对策如下：

第一、销售渠道的专业化。现在，江西旅行社在发展国内游时，多采取直接销售渠道，即自己调研、开发、销售旅游产品，这对于大型江西旅行社、江西旅游集团而言是可行的，但是对于众多中小型江西旅行社而言，则需要花费众多人力、物力及财力。因此，对于众多中小型江西旅行社而言，可以效仿西方旅行社走渠道专业化的道路，选取专业的中间代理商委托其进行销售，值得注意的是中间代理商选取应当经过严格筛选；将上游研发项目进行外包，减少江西旅行社的成本开支，或与其他旅行社合作，共同研发。

第二、扩展销售渠道宽度。渠道的宽度即是根据每一层级渠道中间商的数量来定义的一种渠道结构，受到产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等多种因素的影响。江西旅行社扩展销售渠道宽度的方式主要有：通过自身实力的扩大，在不同的地域、城市发展门市，拓宽自身的销售渠道；与实力强大的中介进行联合，借用他们的销售渠道，依靠其销售渠道，但是要特别提醒的是这种销售渠道需要付出一定比例的佣金，比较适合缺乏资金、自己无法创建独立销售渠道的中小型江西旅行社。

第三、拓展网上直销渠道。随着经济不断发展，科学技术不断进步，互联网已经走进千家万户，许多酒店纷纷采取了网上预定销售，江西旅行社为了迎合这种变化，纷纷制作了本公司的网页。但是值得注意的是，大多数江西旅行社只将网页定位于介绍江西旅行社基本情况，而忽视了对网站的及时更新及产品销售。一方面，通过网上直销渠道能减少中间环节，利于江西旅行社利润的增加；另一方面，在网上销售的同时，应当注重加入体验元素，这与江西旅游产品的无形性、生产销售同一性是分不开的，通过虚拟江西旅游元素，使游客对江西旅游产品的感性认识增强，促使其将潜在江西旅游欲望转化为实际行动。

第四、树立营销战略观念。虽然我国旅游消费市场与国外旅游发达国家相比仍存在很大差距，特别是外商准入条件放开之后，对江西旅行社业将带来极大冲击，将改变江西旅行社业现有结构。因此，江西旅行社应当树立营销战略观念，用营销战略观念引导旅行社渠道的优化、整合与提升，坚定服务于消费者的思想，渠道的选择紧随消费者消费需求的变化。

本文章来源于：江西旅游乐途假期

第三篇：浅谈手机销售渠道的未来趋势

二、浅谈手机销售渠道的未来趋势

就像我们问卷所涉及到的，现在的手机销售模式以国美、苏宁等大中型综合家电卖场、移动联通电信运营商以及搜机城、乐语通讯为代表的手机卖场。由于渠道和销售方式的不同，他们的各自发展和出现的问题也有所不同。用一句话总结：手机销售渠道走进战国时代！

首先我们来说国美，以国美为代表的大中型综合家电卖场可谓是动作最大的是奇招迭出，国美在去年曾经召开过一次手机厂商峰会，手机厂商老总云集，纷纷表示支持在家电零售终端的手机销售。今年7月23日，国美再次联手二十多家国内外手机品牌召开了一次规模盛大的手机高峰论坛。会上，国美电器采购中心总经理李骏涛向媒体放言，家电卖场正在成为手机零售的主要渠道，而国美最晚将会在年底成为国内手机零售领域的第一品牌。而今年上半年，国美全国的手机销售已经突破了90万台，而销售收入也实现了15亿元，分别比去年同期增长了130%和120%，而今年年底，预计这两个数字将会分别达到230万台和32亿元。国美最终的目标，是要在国内的手机销售行业占到30%以上的份额。

国美在今年国庆期间采购了20亿元的主流通信产品投放市场。为了打响这场节日大战，国美店的手机价格全线下跌20%。国美的这一薄利多销模式，收到了立竿见影的效果，“十一”期间，当天销量比平时翻了3番。与此同时，苏宁、大中等家电卖场也取得了不俗的成绩。

然而通过够过调查我们还发现，如果你只认为国美是依靠财大气粗，依靠同批发商甚至生产商的合作关系而扩大渠道，增加销售，那显然是小看了国美的实力。

目前，智能手机已经成为集娱乐、通信、上网等多功能于一身的互联网移动产品。但国美通过消费调研发现，智能手机存在的触屏故障、系统操作慢等问题也日渐凸显。为了全方位保障消费者权益，国美在行业内首次推出了“智能手机延长退换时限”的服务承诺。国美卖场陆续开展了购买智能手机指定型号的顾客，可享受有质量问题“14天包退、30天包换”的延长服务，这高于国家原定“三包”要求时限。不仅如此，与国美合作的厂商将派驻200名“3G智能玩家”，免费提供各类软件下载、手机美容、系统优化等各项专业服务，免去消费者的后顾之忧。

业内专家表示，服务和价格将成为直接影响手机销量的两大因素。对渠道商而言，品牌和服务的力量将得到进一步彰显，大型连锁品牌经营的优势会在今年显露无遗，从当前市场情况看，国美无疑已成为最大的手机推广和销售平台。

眼看着综合性的家电零售巨头在大块大块地分食市场蛋糕，专业性的手机零售连锁商家也不甘示弱。然而，我国专业手机零售商家存在着先天不足。目前国内电信市场约有20万至30万个手机经销店，其中95%是零散的作坊式小店，与国美相比，连锁经营的市场业态仍然在发育初期。

为了应对家电卖场的进攻，传统渠道商加大了优惠，为了吸引消费者，各大手机卖场在降价、礼品、抽奖等活动中对消费者进行让利。然而我觉得手机卖场的致命伤是受黑手机（即非法渠道商品）的冲击，传统渠道的利润越来越薄。改版机，翻新机，甚至山寨机充斥手机卖场。而大型家电卖场则不会出现这样的问题。

手机卖场与国美分别代表了专业连锁和家电卖场两种手机零售模式。国美将在产品多元化方面及售后上具有明显的优势，然而我不认为家电卖场将会成为手机销售的主要渠道，因为家电卖场的模式在中心城市虽然具有较强的影响力，但是无法渗透到二、三级市场，而这方面正是搜机城这样的手机连锁零售店的优势所在。

而运营商对终端市场的掌控，以“黑马”的姿态对以上两种销售模式进行冲击。最成功的当属联通版的iPhone。中国联通于2009年引进iPhone3g和iPhone3gs，通过交话费送手机，完善应用程序等促销方式，成功的将iPhone打入中国市场，使用联通业务的人也呈几何倍增长。2010年，联通开始了资源整合，在成熟的WCDMA（即3G网）业务的前提下引进iPhone4，2011年又趁热打铁引进最新版的iphone4s。可以说，中国联通与iPhone的合作，实现了双赢，很好的将移动通信市场、终端市场和增值服务市场整合在一起。

目前，我国的定制手机刚处于起步阶段，但在国外，定制手机已经占到70%~80%的市场规模。定制手机已是大势所趋，并将逐渐成为我国手机销售的主流模式。这意味着，移动运营商将成为终端大卖家，并将影响到我国销售渠道，而传统渠道无疑成其最大受害者。

综上所述，中国手机渠道的大变革、大碰撞还有待时日去发展。但可以肯定的是，零售终端势力的增强也许会使手机厂商将目光更多地投向终端。在市场激烈的竞争和震荡中，手机销售渠道的变革甚至将推动我国整个电讯产业向前发展。

第四篇：软件销售渠道建设的五步曲

软件销售渠道建设的五步曲

第一步、环境因素分析。对影响软件市场营销活动的相关环境因素进行细致的分析，主要环境因素可以分为两类：一类是潜在威胁性的因素，包括国家相关软件或与软件所服务的目标行业的政策变动；软件标准的出台与修改；竞争格局 的改变与替代品的出现；竞争对手的渠道政策；目标用户需求的变化等等。另一类是机会性的因素，包括行业政策的重大利好，比如现在对于软件行业政策的各类扶持政策；竞争对手的退出或其渠道紊乱等等。总之，软件销售渠道建设，前提是要全面了解所有影响软件市场营销活动的环境因素，这样才能保证软件销售渠道建设的成功，促进软件产品顺利销售。

SAP当初在新开发中国市场的时候，充分研究了中国竞争对手的软件销售渠道模式，竞争对手基本上是采用独家总代理制，经过充分考证此销售渠道优势与劣势之后，毅然采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从软件销售渠道模式的选择方面说，SAP是成功的。

由此可见，建设软件销售渠道之前，一定要从威胁性与机会性两个方面的环境因素进行充分的认识，多方考证，比较优劣，权衡利弊，才有可能使建成的软件销售渠道成功运转。

第二步、制定渠道建设目标。软件销售渠道建设不可能一蹴而就的，它是一个持续性的工程。因而，就需要分解渠道建设目标，分阶段实施。考虑到销售渠道建设总会存在一定的风险，要使风险最小化，一般都是先选择具有代表性的区域进行试点，并按设计好的流程进行运转；试点成功后，发现问题与缺陷，对试点进行相应的完善；最后，将试点区域的渠道建设经验在其他目标区域进行推广。对于建成的软件销售渠道的功能预期目标，主要从以下几个方面体现：（1）渠道是否顺畅；（2）市场拓展的力度是否满足战略需要；（3）是否提高了软件的市场占有率；（4）是否扩大了软件产品的知名度，是否树立了良好的产品品牌形象；

（5）渠道的建设、维护成本与收益是否成正比；（6）软件厂商是否控制了整个软件销售渠道。

制定渠道建设目标，分阶段实施，先试点，再完善，后全面推广，这是软件销售渠道建设的策略。

第三步、确定渠道结构。根据软件产品的特点与公司销售渠道的建设目标，确定选择何种渠道结构与模式。对于软件销售渠道的结构，尤其是大中型应用软 件，最适用的两种销售渠道结构：（1）软件厂商（总公司）— 分公司（办事处）— 渠道合作伙伴（代理商、OEM厂商、系统集成商等）— 最终用户四层分销模式；主要适合大中型企业或小型企业成长为大中型企业的阶段，产品与技术比较成熟，在市场上处于领先水平，软件产品的个性化定制与开发工作少，成型产品基本能够满足大多数用户的需要；在目标市场上有一定或较高的知名度；有品牌效应，支撑企业的产品销售；销售方式主要以技术与顾问型销售为主，依托渠道进行产品销售，属于技术顾问型销售方式。（2）软件厂商（总公司）— 分公司

（办事处或区域经理）— 用户（最终用户、渠道合作伙伴（代理商、OEM厂商、系统集成商等）三层直销模式；主要适合小型企业，产品刚刚推出市场或无自主知识产品的软件产品；产品知名度不高，无品牌效应；销售停留在依靠关系进行销售，属于关系型销售方式。当然了，在不同的市场环境与企业不同的发展阶段，以上渠道结构与模式会有一定的变化。

确定软件销售渠道结构，需要根据产品的特点、公司实际情况与发展阶段等因素，最终确定选择哪种渠道销售结构。

第四步、制定严密的渠道政策。针对软件销售渠道的建设目标及所选择的软件销售渠道结构，制定一整套科学、规范、严密的销售渠道政策，具体包括：渠道价格政策、市场支持政策、返点政策、价格保护政策、售后服务政策等。为了更好的刺激渠道销售，对于拥有自主知识产权与行业领先技术的软件产品，可以尝试采用区域承包或区域买断代理的渠道策略，往往能起到非常好的效果。浙江大学网络信息系统有限公司的校校通软件作为目前唯一通过中国软件评测中心高级确认测试的校园网软件平台，在2003年，针对分销渠道销售业绩不理想的情况下，毅然采用了区域买断代理的措施，大大激励了各渠道合作伙伴，使得2003年的销售额较2002年增长了2倍，效果非常明显。

第五步、渠道管理与维护。建成后的软件销售渠道，需要对各级销售渠道明确责权利关系，并需要对各级分销渠道进行技术培训、销售培训、技术支持等，并进行日常的管理与维护，让销售渠道正常运转。

金蝶软件公司作为仅次于用友软件公司的全国第二大管理软件公司，非常重视销售渠道的管理与维护。每年，金蝶总部都要以区域为核心，派遣资深的培训专家，组织集中式的技术培训、销售培训、渠道管理培训等，其各级代理商商都可以独当一面，独自完成各类项目的售前、售中、售后的技术支持与商务公关，基本上都能超额完成分配的销售额。

当然，软件销售渠不同于其他类型的产品销售，对于各级销售渠道要求比较高，例如，要求各渠道合作伙伴不但具备一定的资金实力，还要求有一定的技术力量、项目实施能力与提供应用解决方案等。因此，对软件销售渠道进行定期的技术与销售培训是非常有必要的。

第五篇：渠道销售

1、对于销售渠道，尤其是多分销渠道，各位认为管理的核心是什么？整合资源，高效互助！都是需要铺设营销管道的，困难的都是铺设的过程。铺设已经完成，我现在考虑的是精简。渠道广了，营销门路也宽，从而实现高销量。不要把一个鸡蛋放在一个框框里咯。怎么和经销商等互利共赢，就怎么去管理。

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

渠道整合。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。