1 经销商规范化管理指导书五篇

第一篇：1 经销商规范化管理指导书

荣事达太阳能

经销商规范化管理指导书

合肥荣事达太阳能科技有限公司

2011年1月

目录

第一章

第二章

第三章

第四章

第五章

第六章

总则

规范的客户资料管理规范的经销商培训 规范的经营管理 规范的促销活动指导规范的专卖店建设

第一章

总则

一、说明

为贯彻荣事达太阳能2001年营销策略，实现从交易型客户管理方式向管理型客户管理方式转变，帮助和指导业务经理和经销商规范化经营，特制定此指导书。

二、经销商的界定

从公司总部直接进货或通过分公司/经营管理分中心从公司进货的经销商。

三、经销商管理的原则

1、规范化管理：实现全国经销商的统一管理、规范化运营。

2、详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。

3、主次分明：经销商要分清主次，分级管理（ABC管理法），管理工作要区分缓急。

4、动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。

四、经销商管理的内容

1、规范的客户资料管理；

2、规范的经销商培训；

3、规范的经营管理；

4、规范的促销活动指导；

5、规范的专卖店建设。

第二章

规范的客户资料管理

对与公司合作的经销商制定经销商管理档案，建立全面的资料信息，安排专人负责保存，以备随时调用。资料信息包含：

1、经销商基本资料： A、经销商信息资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度等。

B、基本资质资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。

2、经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。

3、业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。

4、公关资料：经销商的性格兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系情况、最适合的激励方式和激励程度等。

第三章

规范的经销商培训

经销商的培训是建立在对经销商管理实际需求的基础上，根据经销商工作的实际情况，对经销商的管理模式进行细分，并制定专业而有效的管理方法。经销商的培训主要包括如下几点。

一、灌输合作理念---建立战略合作伙伴关系

大家都有一种感觉，那就是：家是温暖的。其实，经销商也是一个孩子，他们找企业合作经销其产品，也需要这个企业给予“温暖”，如销售指导、人员培训，等等。但是，很多经销商却感觉不到企业这个“家”的温暖。因此，一些企业的品牌不知名、产品不优良等原因造成经销商的终端销售不顺畅，导致经销商们怨声载道，慢慢地就失去了合作的耐心和兴趣，企业的销售从此便处于恶性循环之中。

必须但没有为客户解决的问题：

       一锤子的买卖问题 人员招聘问题 营销团队问题 产品上市问题 网络分销问题 市场传播问题 促销活动问题   销售技能问题 售后服务问题等

这些问题很少主动帮助解决，导致经销商的销售靠自己摸着石头过河，缓慢得很。因为这样，很多经销商都处于亏本的边缘，慢慢地也就没有了销售的信心。间接导致了公司的销售业绩难以红火起来。

面对这种情况，公司如何才能与经销商搞好关系，让经销商们能够感觉到企业这个家的温暖，从而信心百倍和全力以赴地展开市场运营，实现优良甚至火爆的终端销售呢？这就需要我们更新运营合作观念， 由“一锤子买卖”和轻散型的合作关系，转变为与经销商建立战略合作伙伴关系；

 从而全方位地展开与经销商们的合作，指导、协助和督促经销商把区域市场的运营工作做好，一步一个脚印地实现终端销售的好转与飞跃。

 要注意地是，与经销商建立战略合作伙伴关系，不是停留在这个概念的炒作，而是要形成实实在在地合作机制，科学合理的指导、协助和督促每一个经销商把销售业绩做起来。

二、培训人才战略---组建经销商的狼性团队

很多经销商对终端运营销售很不在行，包括对人员招聘、团队组建等基础工作也不熟练。显然，经销商要想把销售做好，首先要解决的就是招聘优秀员工，组建优良的营销团队。面对这一问题，虽然简单，但市场业务人员更应该重视起来，指导和帮助经销商进行优秀员工的招聘和组建实战能力强悍的营销团队。其中，要做好以下几个方面的工作：

1、营销团队的完整规划。即帮助经销商确认需要多少人和需要怎样的人，这要根据经销商的资金实力、自己网点建设能力、分销开拓需求和整个市场的大小来决定。例如要招十个人，那这十个人都要做什么，完成什么工作，实现什么目标，以及相关人员在一段时间内要兼顾什么，都要规划清楚。

2、精准人员招聘。即根据招聘需求进行准确地应聘人员，实现精准的“看人”。那么，如何精准的“看人”呢？我们可以从以下几个方面来看：一是书面简历；二是着装礼貌；三是沟通洽谈能力；四是过往工作经验；五是当场表现能力；六是突发问题解决能力。通过以上的专业考核，一个优秀的人才或者具备潜力成为一个优秀的人才就挖掘出来了，这对经销商日后的运营和发展都极具帮助。

3、员工技能培训提升，锤炼成强悍的一线实战团队。即把团队成员的工作技能都一一地提升上来，包括管理技能、销售技能、解说技能、服务技能、客户开拓技能等相关工作技能。只有每个员工都能独挡一面，顺利地完成其工作，才能建立一支强悍的、具有狼性的实战营销团队，才能使经销商的整体销售实现质的飞跃。

三、指导网络健全---建全经销商快速分销网络

很多经销商的网络分销能力非常的有限，所以全国太阳能市场出现这样的现象，即一个经销商凭自己的实力开设了几个店铺，然后就做着这几个店铺，充其量占了整体区域市场的五分之一，甚至连十分之一都没有，导致整个市场的网络完全没有铺设起来，也为最终的销售设置了障碍。这个方面，有不少的经销商已感觉出来了，但对网络分销的实施束手无策，久而久之就放任自流了。如果能够指导和帮助经销商快速地进行网络分销，有效地建全网络，那经销商则会对公司信任度更好，合作得更加的愉快。

要做好网络分销，快速建全网络并不困难，主要做好两个方面：一方面是区域市场网络规划，其主要涉及三个方面：

1、自身能力评估

    自己的资金实力 团队实力 运营经验 管理实力

2、市场情况评估

     对整个区域市场进行评估 容纳多少个网点 分片区 分人口 分商业机会

3、做好分销规划  网点规划：自己建设网点的规划、二级分销商开拓的规划、剩下网点建设的规划，以及整个分销开拓时间表及网点建设表的规划

     制定适合乡镇市场的政策和运作模式 选择适合乡镇村级网点的产品 全面升级乡镇网点质量 建立村级联络站

建立适合乡镇网点的服务保障体系

另一方面是区域市场网络开拓，需要四步即能做到：

1、开拓计划与目标的制定

    开拓时间计划 开拓片区规划 开拓目标确定

第二阶段和第三阶段的计划与目标

2、开拓人员执行表

    时间 地点 目标 人员

3、确定分销开拓的方法

   关系分销开拓 炒作分销开拓 拜访分销开拓等方法

4、分销开拓问题解决与攻坚即在开拓中出现了问题，要立即组织大家快速地将分销开拓中存在的问题解决掉，这样不但有助于员工的工作积极性，对经销商的整体运营工作都有巨大的帮助。

四、推广活动---培训经销商开展促销活动

促销活动是经销商最感兴趣和最为需求的营销工作之一，同时也是经销商做得并不理想的工作之一。因此，业务人员应该指导和帮助经销商每年实施几次较大型的、成功的、甚至是火爆的促销活动，把销售业绩不断地推向高潮。这样，经销商将对公司刮目相看，由此更愿意踏踏实实地与公司良好地合作，共同把荣事达品牌和销售做起来，这也是公司团结、“笼络”经销商一个简单而实效的方法。

因此，业务人员应该协助其经销商做好全年度的系列促销活动工作，其中包括促销规划、促销创作、促销执行和促销管理。每项促销活动都要进行精心设计，巧妙构思，依据需要达到的促销目标及各自的促销特点，分别举例如下：

1、促销规划

  时间规划

促销方式规划：炒作型促销活动、竞争型促销活动、特殊型促销活动、小型系列促销活动等。

  人力、物力和财力规划 策划执行规划

2、促销创作

    根据区域市场的实际情况 资金实力

当次促销活动的目的 实效又新颖的方式

3、促销执行，根据执行促销方案，严格地进行执行，使促销方案完全执行到位，为实现优良的促销效果打下关键的基础。

4、促销管理，就是要展开全年度的促销管理，包括对每次促销活动地分析，如成功的促销活动要分析出其成功的具体原因，有做得不理想的促销活动也要找出其具体原因，这样通过多方面和长期的努力，使得下一次的促销效果越来越好，销售业绩就会越来越理想。

只有通过优良的促销管理，总结经验，扬长避短，才能使日后的每次促销活动都能取得优良的销售业绩。

五、培训实干精神---帮助经销商实现火爆的销售

对于公司而言，经销商出现不主推自己企业的产品，或者数月不进货，或者突然中断经销合作等情况，其主要原因都是经销商的销售业绩不佳造成的，而进一步的原因就是公司没有指导和帮助经销商改变销售艰难的现状，让经销商无法看到与企业合作的前景或者扭转当前销售不佳的败局而作的无奈的选择。因此，公司理应科学地指导和协助经销商，把销售做起来，即企业应该与经销商齐心协力，实现每个区域市场优良甚至火爆的销售，让经销商的心永远向着公司，那合作才能愉快和长久，这也是企业“笼络”经销商的最佳办法。因此，我们应该指导和帮助经销商把销售工作系统化。其主要工作内容包括：

        销售目标的科学制定 销售渠道的完善开拓 销售策略的正确选择 销售策划的全面实施 销售方法的有效使用 销售操作的严格执行 销售困境的有效破局 销售实施的科学管理

这些工作都要求踏踏实实地做好，火爆销售才能真正实现。举例说明：

1、销售策略。很多时候公司和经销商对销售策略是不太重视的，结果使得日常销售磕磕碰碰，全年的销售都非常的不爽快。实际上，制定好科学实效的销售策略，并且以具体行动全面贯彻，必将收获优良甚至火爆的销售业绩。销售策略的制定和选择是一个很专业的工作，如年度整体销售策略，需要根据区域市场经济情况、经销商实力、传播推广、消费习惯、市场竞争情况等方面，通盘考虑和制定，并由经销商和分销商执行。

2、分时段销售策略。是针对节假日、特别事件、淡旺季制定分时策略，使销售能始终维护在良好的水平之上。

3、对特殊地区地段销售策略。即对边缘地段、特殊地区地段制定针对性销售策略，把其地区的销售有效地提升上来。

4、团购与工程销售策略。怎样把区域市场的学校、医院、洗浴中心、生活小区等团购业务和楼盘的工程业务提升上来，是一个很重要的课题。显然，只有策略制定和选择对了，再贯以有效地执行，销售业绩就会突飞猛进。如果没有销售策略，东打一枪，西放一炮，这儿被竞争对手“欺负”，那儿消费者对自己毫不理睬。如此，销售就好不到哪儿去。显然，只有把火爆销售系统的每一个工作都扎扎实实地做好，通过辛苦，由量变到质变，在一定的时间内，经销商和公司的整体销售都会出现绝对性的大提升。所以，应与经销商齐心协力地把销售工作做扎实，做出实效，做出火爆销售效果来，这才是留住经销商，实现品牌全面大发展的关键之举。

六、培训先进理念---建设合理的运营体制

古语说，君子敏于行而讷于言。对经销商而言，建立一套科学、合力、高效的运营管理体制对其事业的发展是至关重要的。

业务人员应该在经销商的运营管理体制构架上为其出谋划策，帮助经销商建立一套科学化、适应市场发展需要、能够独立解决市场问题的运营体制。

1、建立品牌事业部制——不同的品牌的产品由不同的部门来负责。品牌事业部的好处：可以使每个团队集中精力做好自己的品牌，并使荣事达产品利润最大化；同时，还能使公司内部保持良好的竞争机制，减少员工惰性，让员工的饭碗和他们的荣誉感紧密相关。

2、利润至上。经销商的利润是省出来的，广告费比竞争对手少，媒体的折扣高，公关费用少，实际上赚的就是省出来的钱。要让每位员工知道，花出去的每一分钱都是纯利润，而返回的货款是含有成本的。

3、在产品销售过程中，保持良好的现金流或许比赚取利润还重要。要制订月份费用预算审批制度，一来可以合理调配现金流，二来可以控制费用支出。

七、注意培训方式---选择合适的经销商培训方式

1、要深入研究经销商的需求，确定培训的内容。培训和指导的内容要包括：

      企业文化 营销政策 市场形势与前景 太阳能经销商现状分析 先进的营销理念 营销技能等方面

2、要选择经销商喜欢接受的培训方式。减少学校课堂式培训，多开座谈会，以交流和沟通的方式进行培训。在培训内容上要多样化，如让企业领导主讲企业文化与经营理念、市场形势分析与展望，让营销人员主讲市场操作技能，请营销专家主讲营销理论，让优秀经销商主讲市场操作经验。

这样的培训内容不但有宏观性的也有微观性的，不但开阔了经销商的视野，提高了思想认识，也获得了切实可行的操作方法，培训效果才会好。

第四章

规范的经营管理

随着太阳能行业市场竞争日趋激烈，太阳能企业一地一商的经营模式已经不能适应多变的市场，太阳能的营销活动要求更加深入化和细致化。对企业来说，不仅要有创新的差异化的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且还要加强销售网络的细化建设，以便提升其竞争力。

一、帮助客户走公司化运营之路

对很多经销商而言，公司化运营模式是一套全新的盈利模式，公司化运营必定是全面性的系统运作，从战略定位、组织架构、人力资源、流程规范、绩效考核、文化体系量身设计，而不是独立的实施行为。

组织架构图：

当然，公司化运营并不是说按照以上所述将整个系统建立起来后，就可以发挥其最大作用，并带来绩效突破性的提升。要想让公司化运营的风险降低到最低，要想花最少的钱办成更多的事情，要想让公司化运营发挥最大的效果，就必须得遵循以下四点原则：

1、从存在问题出发，通过完善流程来有效解决问题。面对市场容量、分销、员工、运营费用的预算，制定运营目标，市场开发的投入，做到成长和发展和谐。

2、从现有资源着手，通过有效整合达到1+1＞2的效应。很多经销商在公司化运营过程中，喜欢废除一切原有的东西，大有一种“破釜沉舟誓不回头”的气概。从营销的角度出发，我们鼓励这种废旧迎新的精神，但我们更需要的是对现有资源的整合能力，因为资源的整合远胜于资源的拥有。代理商在前期的市场运作中，已经积累起来了丰富的资源。在实施公司化运营的过程中，我们应通过有效的整合，充分利用这些现有的资源，使其发挥更大的作用。

3、以整体战略为导向，适当引入外来人才。绝大部分经销商对于“空降兵”的作用都过于迷信，他们自认为：利用他们先进的思想和丰富的经验，就可以迅速达到市场突围与销量提升的目的。其实这种做法实际上已经犯下了本末倒置的错误。首先，我们引进职业经理人应该是出于战术层面的考虑，而非战略层面，就是要通过战术的实施来促成战略的实现。其次，正确的用人观应该是：只用合适的，不用最好的。因此，公司化运营应该以整体战略为导向，引进合适的职业经理人，才能真正为我所有。

4、建立渠道激励制度，定期对分销商进行业务业绩排名，奖励优秀鼓励落后，让网络始终保持活力，有凝聚力和学习能力，化解运行问题，保证渠道畅通。

公司化运营是一项系统的工程，经销商应该树立正确的思想，从实际出发，通过科学有效的整合手段，建立一套适合自身发展需要的公司化运营体系。只有这样，才可能迎来事业发展路上的又一个高峰。

二、客户规范化操作管理

经销商作为公司产品的一线销售组织，应当承担着市场规范化运作的直接责任，必须做到如下9点：

1、零售价不低于产品零售指导价。

2、不跨区域销售、串货。

3、公众媒体中未发现区域内产品售价低于零售指导价。

4、及时发现和反映其他地区以低价冲击本地区市场并能提供确凿依据。

5、根据公司销售管理的需要，及时提供有关销售情报信息。

6、促销管理符合规范，用户档案真实、及时。

7、现场符合CI要求，样品处理及时，现场POP招贴、海报、宣传单页齐全到位。

8、促销活动组织有力，但对市场统一价格、批发渠道无明显冲击。

9、对市场管理提出建设性意见，并组织实施，效果较好。

三、工程市场运作指导

我国是太阳能热水器最大的生产国和使用过，太阳能热水器工程的蛋糕巨大，在未来几年，有高达1000亿元的市场份额。在这种背景下，太阳能工程销售给经销商带来了巨大商机。而工程销售又具有一定的专业性和持续性。做好工程市场，必须充分研究如下几点：

1、太阳能工程客户特点

A、单次购买量较大

B、对品质及服务方面要求高，跟踪周期较长

C、会与其他热水设备作比较，关注节能效果

2、工程客户范畴及项目界定

A、酒店、宾馆、洗浴中心、沐足城、美容院、运动馆、发廊等服务场所，学校、医院、部队、敬老院、工厂及党政机关单位需要热水的都是我们的终端工程客户。

B、设计院、政府节能办、强改办、行业节能委员会等关联单位。C、同行业销售公司、地产公司、装饰公司、水电安装公司、消防公司、园林绿化公司、厨具公司、环保设备公司等关联单位是我们长期合作客户。

3、工程客户拜访及管理方法

A、电话拜访。通过电话进行初次拜访，并预约登门拜访的时间。通过电话交谈，即开始形成与客户的互动，双方彼此都有个初步了解。

B、登门拜访。第一次登门拜访，可以开展以下工作：

      介绍公司概况；

递交产品单页、产品手册、产品小样，大致介绍产品； 了解客户现有热水设备情况；

了解客户热水设备采购方式和采购程序； 了解客户热水工程采购主管部门及负责人情况； 了解客户近期热水工程采购信息。

C、意向客户分级。通过初次登门拜访，可以确定工程客户购买意向级别。将客户按预计购买时间确定为A级、B级、C级。A级：预计近期三个月内采购。B级：预计近期半年内采购。C级：预计近期一年内采购。

D、建立客户跟踪卡。根据初次拜访了解的情况，建立客户跟踪卡。E、开拓信息反馈。将客户走访情况及时反馈给公司。

F、参观样板工程。必要时安排客户实地参观样板工程。可以增强客户对公司产品的信心，也可留下客户宝贵的个人资料。在样板工程时，应在现场安排1—2个样板工程使用方的人——俗称“托”。该代言人在关键时候要站出来替公司的产品作宣传，即对公司产品的最佳卖点进行恰到好处地赞赏。

G、参观工厂。对于重要客户，最好能邀请到总部参观，以增强客户的信心，加深与客户的感情。

4、工程客户的维系和管理

          优先保证大客户的优先产品供应及施工； 充分调动客户中一切与销售相关的积极因素； 关注客户的一切动态，并及时给予支持或援助； 安排公司主管对大客户的拜访工作；

征求客户对营销人员的意见，保证销售畅通； 保证与客户之间信息传递的及时、准确；

组织每年一次的大客户与企业之间的联谊会及旅游（建议）； 对客户实行评估，工作核心针对主要工程大客户； 对客户的使用行为跟踪管理；

多花时间访问客户，定期回访（如派技术人员进行技术培训，上门维修保养）；

  在不同的使用阶段为对方合理化的使用建议和维护信息； 协助客户延伸需求，为其创造更多的利益。

第五章 规范的促销活动指导

伴随着太阳能产业的升级，市场竞争日趋白热化，促销活动作为一项市场推广策略，在销售中发挥着日趋重要的作用。随着竞争的日趋激励“不促不销”已显得并不尴尬，也不是怪圈；“促而不销”才是真正的可怕！缘何有“做了促销找死”的结局？那是不懂促销的表现！

一、正确理解促销

促销就是促进销售，现代营销学认为：就是企业（商家）向消费者传递企业及产品的各种信息，吸引并说服消费者购买产品，从而实现销售的目的。产品从厂家到各区域经销商只是解决了渠道的问题，并没有实现与消费者的有效沟通，没有解决用户方便买、乐意买的问题。因为信息不对称，消费者对品牌和产品几乎没有了解，通过促销活动吸引消费者关注品产品和促销信息，使之产生冲动性的购买欲望，能够让产品卖得更快。所以促销活动对于市场犹如催化剂，如果做得好能够在短时期同时实现品牌和销量的“名利双收”。正如美国 IBM创始人沃森所言：“科技为企业提供动力，促销则为企业安上了翅膀”。

太阳能行业经过了近20年的发展，已经走过了早期的萌芽和科普阶段，在全民重视环保节能的今天，太阳能热水器以其独特的优势跃上了市场的前台，开始替代传统的电、燃气热水器，市场销量呈现井喷之势。在这样一个历史阶段，哪一家企业能够抢占先机，就会赢得品牌和销量，企业就能实现跨越式的发展，否则就会落后甚至被淘汰。越是行业高速发展的时候就越是洗牌的时候！

太阳能热水器的产品属性和消费群体的消费习惯也决定了太阳能厂商必须重视促销的作用。太阳能热水器是一个家庭大件耐用消费品，价格也是从一千到一万元不等，主要销售渠道是县、乡镇等三四级市场，而我们目标消费群体在经过了市场经济的教育之后，总是要习惯性地询问“打几折啊”、“送什么东西啊”、“能不能不要赠品给降点价格啊”等等，商家不做任何让步，顾客大多会跑掉！因为他想买能够“捡便宜”的东西。如果周围所有的厂家都在促销的话，消费者更是成为一种稀缺性的资源，没有促销便会因为没有“声音”，无法与消费者实现有效沟通，最终成为一座将被淹没的“孤岛”。

二、如何有效的做促销

1、促销方案要创新。促销本身的内涵决定了它是刺激消费者冲动性购买的短程激励活动。如何用整合资源用创新的思维，通过新颖的活动内容和形式把促销做到消费者的心里，从而赢得促销活动的大获全胜，是每个企业都要用心思考的课题。

促销方法和促销工具很多。买赠、折价、抽奖、特价、路演等多种促销模式和花样更是层出不穷，但是促销的创新离不开三个原则，那就是即抓住消费心理、利用产品特征和有效的利益诱惑。

大型节假日的促销活动必须由公司统一策划，为经销商提供详细的操作模板，因为经销商无法像公司一样整合到优势的资源，更无法有效地对资源进行创新。所以策划一个高质量的主题活动，选择新颖的促销内容和形式是公司义不容辞的责任。

2、促销渠道要通力配合、协调一致。大型的节假日促销活动，公司需要在渠道上给予一定的政策支持，比如提供样机、场地支持、物料供应、赠品配发等等。通常情况下经销商会因为公司方案没有创新、渠道优惠力度不大、搞活动没效果、布置样机太辛苦为由，抵触甚至躲避公司在节假日的统一活动。这就需要我们的业务经理提前给经销商召开会议，讲解方案，分析以前做活动没有效果的原因；更要向经销商讲明白，一次大型的促销活动不是简单的悬挂条幅、张贴海报和散发DM促销单页这么简单，现在的促销都是整合促销。

现在的促销已经不再是孤立的程序，而是一个系统工程。它需要发挥“4P”所有的力量，结合产品、价格、渠道进行资源配置，“劲透枪尖，力贯于一点”的综合发力；需要融合广告、公共关系、人员推销、营业推广等一系列措施和手段进行整合营销。所以无论是全国性的还是区域性的大型节假日促销活动都需要厂商协调一致，合理地配置资源，保证生产、流通、销售的畅通无阻；调动一切可以调动的力量，“全民总动员”，“毕其功于一役”才能赢得促销的胜利。

3、经销商要有效地执行。一次促销活动只有通过系统的有效执行才能实现销量。如何有效地执行一次成功的促销活动？要充分做好以下六点：

A、选准时机：促销时机的选择非常重要，好的时机可以融合与企业定位、产品特性相关联的活动主题和内容，也能够更好地与目标消费群体进行互动和沟通。伴随着太阳能行业的日趋成熟，太阳能的淡旺季不再局限在每年的3、4、5月和10、11月了，只要你有好的策划和结合点，其他时间促销照样能创造销量。可以选择的时机：

 3·15          五·一 中秋 十·一 元旦 春节 开业 店庆 教师节 建军节

活动持续时间因地制宜，一般不易太长或者太短，少则两天多则五天。B、选对地方：促销地点更是重要，因为它是你与消费者进行有效沟通的场所。很多的促销活动因为没有考虑消费者常去的场所而是想当然地认为消费者购买会到店里来，也就不出门摆样机、支拱门、插大伞了。我们的消费者在哪里？

      城市广场 商超门前 商圈 新建小区 乡镇集市、庙会 人流集散地

目标消费群集中在哪里，我们就把产品送到哪里去！只有我们“走出去”，消费者才会到店里来！业务经理躲在宾馆里休憩、经销商在店里喝茶，哪里会有什么市场和销量！

C、做好预热：预热是一次促销活动最为重要的环节，如果这个环节做得好，至少能够保证活动50%的成功。一次成功的促销活动要提前5-7天进行活动预热和宣传造势。可以通过

    电视游动字幕 报纸广告 发放DM宣传页

倡议书（如《告广大用户的一封信》）   社区张贴海报 悬挂条幅

县城、乡镇主干道的服务车巡游

千方百计地告知更多消费者活动的信息。有的太阳能经销商在社区促销活动前，会在各楼道、电梯口张贴出一份份活动的“喜讯”，给社区内小孩分发标有“**太阳能”字样的彩球，为活动造足气势，充分的预热。

D、现场造势：现场的气势就是你品牌的气魄和实力。现场布置应重点突出，即突出企业形象和活动氛围：

      样机数量要适中、层次分明

海报、展板等宣传物料要一目了然、清新醒目

拱门、横幅、大伞等造势物料一定要合理布局，具有宏伟气势 歌舞表演、游戏竞猜、新老用户联谊沙龙等营造热烈的现场氛围 群众喜闻乐见的趣味性活动，调动群众参与的热情

主持人要对企业和产品知识进行穿插讲解（可以用有奖问答的形式），寓宣传于娱乐

总之，现场造势要让人家消费者知道是哪个品牌在卖什么产品、做什么样的促销活动，否则怎么和你的品牌和产品进行有效沟通，更形成不了销量，自然会出现“做了促销找死”的局面。

E、快速成交：前面说过，促销是刺激消费者冲动性购买的短程激励活动，这就需要：

  组建充满激情和富有活力的促销团队

在活动前进行培训，使每个促销员都能够流畅地讲解企业产品知识 和促销信息

 现场促销员要善于察言观色，揣摩消费者的心态，抓住消费者喜欢“热闹”，爱“从众”的心理

 建立现场购机台帐，重点跟踪意向客户，快速地达成销售，实现“一促即销”的良好效果

 如果前面的工作做了一大堆就是现场没有成交，那就有点前功尽弃了，所以要“临门一脚”至为关键，否则客户就会转到其它品牌的促销点去了。

F、后期跟进：这个环节是对交过定金的用户进行电话回访，沟通安装的具体时间；对于已经安装的用户询问使用情况；功在促销，重在传播，将活动现场火爆情况在媒体上进行软性新闻发布，或是太阳能热水器使用技巧、注意事项的软文，以提高企业的品牌形象；定期组织老用户联谊会，进行评奖活动，以带动二次销售。另外还要组织活动人员召开总结会议，分析活动过程中存在的成功和不足之处，撰写活动总结报告，整理购机客户档案和竞争对手资料等。

所以一次成功的大型促销活动是一项系统工程，有效的促销不仅依靠新颖的创意，更需要强有力的执行和规范的操作；它需要各个环节、众多人员协调和配合，不但要把握好的时机和地点，也要有骁勇善战的促销队伍和高效的执行力。只有这样才能达到最佳的促销效果，使促销真正发挥出应有的作用。

伴随着行业的升级，促销已经成为营销活动中的“常规套路”甚至是一些品牌厂商的“招牌动作”。所以我们要想在市场中谋求发展，必须在战争中学会战争、在促销中学会促销，把促销活动做新、做细、做精。用心策划一些消费者喜欢参与的活动，与消费者互动；赠送消费者一些有纪念意义和新奇的礼品；促销环节有效执行，促销现场与顾客充分沟通，促销活动必能势如破竹，节节胜利！

第六章 规范的专卖店建设

随着连锁零售商在中国市场迅速扩张，华联、国美、苏宁、家乐福、麦德龙等国内外力量突飞猛进。太阳能进大卖场，太阳能进家电连锁，太阳能进商超，成为商家经营大品牌“决心”的体现，也成为各大品牌经销商竞争、凸显实力的“时髦”。然而，商超高昂的进店费，拖垮了一些太阳能经销商。

一、为什么要建专卖店

 拥有巨大的市场需求  提升品牌形象  提升产品价格空间  提升产品、品牌服务质量  促使规范化管理  投资费用少且可控

二、建店原则

凡公司县级城市及以上（地级市、省会、直辖市）市场必须建立不少于1家我司品牌太阳能专卖店，所建的店面类型不得低于标准店。

三、荣事达太阳能专卖店类型

太阳能专卖店根据所在区域、建店面积及装修档次的不同分为不同类型，就其功能而言，主要追求集销售（Sales）、展示（Show）、服务（Service）、信息（Systemofinformationfeed-back）、文化（Solarculture）五项主体内容于一身。让消费者在太阳能品牌“5S”专卖店就能解决太阳能产品相关的一切问题。在客户需要的时候，概念店将及时提供给客户在同一理念下的最优质的满意服务。

1、旗舰店，也叫5S旗舰店， 门店面积：120平方米以上

 包含元素：门头、门外柱、玻璃门橱窗、吊顶、地砖（或亮色强化复合地板）、形象墙、吧台、地台、绿色塑料草坪（或其他更能衬突出产品的物品）、灯具等。

 样机数量：根据场地尽可能多的摆放

2、形象店

 门店面积：100平方米以上

 包含元素：门头、门外柱、玻璃门橱窗、吊顶、地砖（或亮色强化复合地板）、形象墙、吧台、地台、绿色塑料草坪（或其他更能衬突出产品的物品）、灯具等。

 样机数量：根据场地尽可能多的摆放

3、标准店

 门店面积：80平方米以上

 包含元素：门头、门外柱、玻璃门橱窗、吊顶、地砖（或亮色强化复合地板）、形象墙、吧台、地台、绿色塑料草坪（或其他更能衬突出产品的物品）、灯具等。（层高在3米以下，可不吊顶） 样机数量：根据场地尽可能多的摆放。

第二篇：经销商管理

销售管理制度

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经销商管理的10个要点

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品；就是往下游发展，自己开超市。立足于当下的少之又少。

现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家？

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才；加强对渠道的控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易受到同行的挤压，有被冲击的危险。

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通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于某一品类的某一渠道；更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜？

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一类是我经销的产品，只赚5个点。多了不赚。这两种门派态度截然相反，但各有各的道理。第一类经销商的想法是：“无利不起早”。不赚钱的鸡肋产品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出储运，人工，损耗，利税等，就是一个搬运工。第二类经销商的想法是：“薄利畅销”。利小但量大一样赚钱。

经销商们就会问：企业发展是以利取胜还是以量取胜。我认为经销商必须保持合适的经营利润基础上，把量做大。但如何做到这一点呢？经销商应该做好以下几点：一将所经营的产品分为三大类。一类产品有利无量，这类产品属于朝阳产品。经营这类产品是准备着赚明天的钱。二类产品是有量而利薄。这类产品属于夕阳产品。经营这类产品目的是稳住自己的客户。三类产品是有量而有利。这类产品属于黄金产品。尽可能保持现有利润基础上，把量做大。二这三类产品在经销商经营产品中控制在30—30—40%的比例范围内。三对一类产品，重在培育。对二类产品适当控制销量。三类产品不轻易减价。

总之经销商要学会把握时机，赚一切可赚的钱。

三、管理架构：家族型管理如何转变？

第一代的经销商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主内；小姨子做财务，老丈人管仓库。这种家族型的管理模式在企业起步，发展阶段起了重要的作用。亲情化的管理体现出的合力，让第一代经销商完成了原始积累。但随着企业的发展和规模的扩大，家族型的企业的弊端暴露无遗。第一企业内部的管理制度兴同虚设，家族内部的矛盾，直接影响到企业的发展。第二人才的压制。公司内部员工之间形成两大部落。一是与老板有亲属关系的特殊阶层，二是非亲非故的普通员工。这两大部落的争斗，会导致主干人员的流失。第三家族型的企业会引起利益上的纷争。公司起步时，尚能同心协力。规模大了，亲属间免不了会为利益二发生矛盾。

经销商要想让自己的企业做大做强，就必须改变现行的家族管理模式。向制度化，系统化管理模式过渡。家族化企业如何转变？笔者以为应做好以下几点：一让一些元老级的员工退休。这不管这些元老与自己是什么关系，可逐步向这些人拿着工资在家养老。这类人已成为公司发展的障碍。留在公司，利小弊大。还不如花钱买个清静。二股权集中。如果公司多股东的经销商，建议把分布在亲戚手中的股份购买回来。公司股权需高度型集中，掌握话语权。才能避免在一些原则问题扯皮。三让老婆回家，或者自己退居二线。公司只能有一个核心，多头领导会引起混乱。四敢于高薪引进人才。在公司关键岗位上如业务部分，要舍得花钱聘请素质能力强的人才。五建立起完善的管理制度运作流程，并保障制度的严肃性。

四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机制？

经销商对业务人员的考核大多比较的简单。一般都采用基本工作加销售提成的模式。这种模式比较的简单和粗放。在实际操作过程中，会遇到以下三点问题：一是产品什么好销，业务人员就销售什么。不利于新品的推广。二是产品销售进入淡季阶段，会引起业务人员的惰性心理甚至优秀人员的流失。三能力较强的业务人员，离职后单干。增加了竞争对手。

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应该说：大部分经销商出的工作有限，比较难以招聘到优秀的人才。而手下用的业务人员大多是一手培养出来的。做得时间长的老业务员都掌握着公司的客户资源。一旦流失对经销商一很大的影响。在这种情况之下，经销商建立起有效的绩效考核和管理制度，尤为重要。

经销商如何建立其有效的 绩效管理机制呢？笔者以为应该作以下几点的改变：一是将个人独立运作的模式转变成团队协助模式。根据业务人员的工作能力和性格特点，依据销售工作的各个环节，各负责工作的一个部分。分设网络拓展专员，市场维护人员，专职收款员等。业务人员相互支撑，相互协助。发挥各自的特长。以提高工作效率。二依据各自的工作内容，分别制定考核标准，制定奖惩措施。三按所经营的产品在公司中的地位以及利润率来制定提成标准。四制定月度销售指标时，不但要制定总销售目标，同时也需要按品类制定分项目标。五定期的例会制度和培训制度。六让骨干业务人员参股，按公司利润每年分红，增强其对公司的归宿感。

五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货？

厂家的业务人员为完成每月的销售指标，或者厂家为加速资金的回笼。往往会要求经销商不合理的压库。给经销商增添了经营风险，影响到企业资金的正常回转。厂家对经销商强行压货，主要有几下及种手段：一是以利诱导。经销商一次性回款多少，公司多给几个点的返利。二是以增开经销商相威胁。本月经销商的销售量完不成公司的指标，就新增经销商。

三虚构远大的市场前景。告诉经销商本月公司如何加大广告投入，如何增加促销力度。诱导经销商压货。

经销商在保持合理库存的基础上，不合理的压货，利大于弊。但厂家的销售人员不好得罪。经销商如何应对厂家不合理的压货呢？笔者以为可以用以下几种方法去应对：1“拖”字诀。以商超货款未到帐等理由拖到月末，厂家就回放弃压货要求。2 “丑化说到前面”，产品的库存量超到合理线，觉不打款。一般经销商的库存量应控制在月度销量的50%左右。超过这个线，就得三思而行。3 是让厂家销售人员知难而退。提出压货苛刻的要求。不能达到要求，绝不打款。

经销商在抵制厂家不合理压货时，既要据理力争；同时也避免与厂家发生冲突。尽量婉转地去化解。处理这类问题时圆滑地冷处理为上策。

六、客户管理：如何建立起自己的分销渠道？

经销商要取得某一地区的代理权，就必然在这地区内建立其自己的分销渠道系统。在建立分销渠道方面，经销商还有一种截然相反的做法。不要分销商，自己在县级市场设立办事处。这种方式当然是比较快捷，掌握力也强。但这种模式一是让自己管理线和资金链拉长，增添经营风险。二是营运成本加大，盈利能力削弱。经销商的管理能力和规模实力尚未达到这个层面时，笔者建议不要采取这种模式。

那经销商如何建立起自己的分销渠道呢？一是于分销商建立分销合作联盟。根据销售额是多少适当返利。二建立退换货制度。对分销商的滞销产品进行调换。三定期举办分销商联谊会，沟通情感。四加强对分销商的工作指导。五建立分销商的储备客户。对不合格，不忠诚的分销商及时调换。

七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。

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对现代渠道--KA卖场超市，大多经销商是又爱又恨。对经销商而言，商超卖场是采购是条喂不饱的狗。各项费用名目繁多，年年加码。尤其是到了年初，与这些卖场签订合同时，对方开出各项不合理的费用，如何去应付，这让经销商头疼。

经销商与KA卖场之间，本来就存在着被动，不对称不平等的关系。经销商作为弱势群体之间，被KA卖场的挤压再所难免。但经销商也不应该成为任人宰割的羔羊，在处理商超不合理的收费时，应把握住以下原则。：1 绝不出头。商超新增加了销售费用，先不表态。看看局势。既不答应，也不否定。拖他几天，看看别的企业的反映。如果各供货单位反映强烈，商超也会修正自己的收费标准。2 亏本的买卖坚决不做。做生意就不需要顾忌面子。如果没钱，“为商超为企业义务打工”，还不如换个轻松。商超要增加费用，明确告诉商超采购自己的心理底线。超过底线，宁可放弃。你态度越坚决，商超就会有顾忌。3 增加自己在商超产品的上架率。你所经营的产品在商超销量越大，商超就不感轻易对你增收费用。4 于商超谈判时，不到最后一刻绝不松口。你答应得越轻快，以后对你不合理的收费就越多。

与商超谈判，往往是利益的博弈。经销商往往以为商超费用经销商会承担。但任何厂家都一费用控制率。厂家在商超上承担的费用多了，在别的费用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一笔费用都是在花你自己的钱。你必须咬紧牙关，把握好尺度。

八、资源管理：如何争取厂方最大的费用支持？

经销商做强做大，离不开厂家的支持。厂商之间相互支持，相互配合，才能打开市场局面，获得双方共赢。经销商对厂方的支持，有三大误区：一我不需要支持，只要厂家给我裸价运作就是。省得双方扯皮。这种模式，常常为小厂家所接受。这样的产品常常是短线产品，没什么前途的。二是支持越大越好。厂家市场支持力度大，意味着厂家的希望值也高。厂家的近功近利，如果没达到希望的目标，厂家往往会放弃市场。因此厂家的市场投入费用不是越多越高。三厂家所投入的费用，是我应得的利益。省下来就是利润。所以尽量克扣，虚报费用。正因为存在着三个误区，所以经销商要取得厂方的支持，难度重重。或者着难以取得合理范围内的最大支持力。

经销商如何争取厂方的最大支持呢？一说服厂家，将你所辖的市场，列入厂家的重点市场。生产厂家对市场的重视程度越高，市场投入比例越大。二与厂家销售管理层确定好市场运作方案后，全力配合。你配合度越高，厂家的支持力度就越大。三市场投入费用的透明化。尽量把各项费用花到明处，让厂家看到效果。四适当增加自己的投入力度。以自己的小投入来换取厂家的更大投入。

九、资金管理：如何控制应收账款？

经销商在经营过程中，难免会有应收账款的发生。许多经销商喜欢现款现货的经营模式，利润虽然薄点，但赚在自己手中的钱是实实在在。但现在行业的竞争越来越激烈，要实现全额的现款现货，难度重重。尤其是做商超的经销商，应收帐款数量相当庞大。

经销商如何控制应收帐款呢？当注意几点：一是不能实现现款现货的客户，必须建立审批手续。由业务人员提出申请，报老板批准。未批准，不允许赊货。二对有应收账款的客户，需确定授信额度。超过额度，不能回款的，停止供货，查明原因。三每周一次对应收款的梳理。那些到期的应收款，确定回款期限。四应收款数额大的经销商，需设专人管理应收款。

每一笔应收款都是真金白银，应收款管理不当，会直接造成公司的损失，也会让公司的不良分子钻了空子。因此应收款的管理是经销商管理的重要环节。

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十、利润分析：如何实现利益最大化？

经销商所经营的产品，销量有大有小，利润有高有低。经销商在经营过程中要有所区别，合理搭配。销量大的产品，往往利润低。资金占有量大。要适当控制销售量。而销售量不大的产品，往往利润高。应作为重点推广对象。对一些销量很小，利润不高没有前途的产品坚决予以淘汰。

经销商每年学会对自己经营的产品作利润分析，根据各产品利润贡献率的高低，来确定自己的投资方向。对贡献率排在后三位的产品予以淘汰。每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化。实现利益的最大化。

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第三篇：如何管理经销商

导读：其实管理经销商每家企业各有千秋，在此不再赘述，但是管理经销商的确有一个绝招，那就是坚持“威逼利诱”的四字方针。

那么何谓“威逼利诱”的四字方针? 威——就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、政府如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商“目中无企”，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。

逼——就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前人人平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。

利——就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对“利”字看得比较重。这里的“利”字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图;第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。

诱——就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。

企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了“威逼利诱”的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。

第四篇：经销商管理

第一节培训综述

当前，如何“挺进大卖场”成了日用品营销界的热点话题，而且有点“热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。尤其是中小企业，在产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐的情况下，盲目地全面进入超市大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部分则因为大超市间的特价连动效应，扰乱了整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。

毋庸置疑，商超是未来趋势，不可小视。但目前商超只是在个别较大的城市才真正成了主流渠道，从全国市场的角度看，目前渠道的主流不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。

经销商管理的重要性、迫切性和复杂性

一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售所占比例极小。目前国内日用品营销的铁律是：一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持这种铺货率，维持流行趋势。没有各级经销商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行。能否有效管理经销商，调动各级经销商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，经销通路的力量不可回避、无法替代！

经销商管理的问题非常迫切，可以毫不夸张地讲，有什么样的经销商，就有什么样的市场;而拯救一个曾经做乱的市场，比启动10个新市场还难。经销商管理的问题非常复杂，比如：实力大的经销商往往合作意愿不佳，合作意愿较好的经销商很多却又实力不够；厂家给经销商让利，经销商却砸价；销售政策分坎级会造成大户吃小户，而销售政策一刀切又会造成大户积极性下降，甚至出现小户吃大户……

很多企业抱怨：经销商素质低，无序竞争严重，客大欺厂。实际上，这些企业最需要的是自省:选择经销商是否按既定标准认真考察；经销商政策是否回避了“高销量者高返利”的误区；是否能定期掌握各地经销商的库存；是否了解各地经销商的出货网络和出货价格；员工是否接受过有效管理经销商的培训……如果对这些最基本的扫盲性问题你的回答都是“否”，那就不是经销商难管，而是管得太滥。深究一下就会发现，并非像大多数企业抱怨的那样，“经销商刁民难惹”，而是厂家的经销商管理工作太不扎实。

“经销商管理动作分解”的整体结构和思路

1．正确看待厂家和经销商之间的关系

真正懂销售的人都知道，厂商之间根本不是鱼水关系那么单纯。很多业代在经销商拜访的过程中只是“沟通客情”，不讲市场怎么操作；对经销商砸价、冲货、截留促销费用等种种恶意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，损失销量，最终导致市场主动权完全反控在经销商手中。观念决定行为，业务人员的经销商管理培训首先要从端正观念开始，让他们了解厂家与经销商关系的实质，了解自己作为一名业务代表所扮演的角色。具体内容围绕以下几点展开：·经/分销商和厂家真是鱼水关系那么单纯吗？

·经/分销商对厂家的作用：利是什么，弊是什么？

·正确认识经/分销商、认识经/分销商和厂家的关系实质。

·经销商管理的正确思路：哪些业务代表可以宣称“我的经销商管理工作做得很好”？

2．经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程

解决问题最好的方法是防止问题发生。想有效管理经销商，先要学会如何科学地选择经销商。

选择思路：选择经销商不是越大越好，要全面考虑，不但要考察其实力，还要看其是否有强烈的合作意愿、商誉、口碑、终端网络、营销意识等综合指标。

动作分解：这是解决如何行动的问题。把理论教育向下延伸，变成实战场景并落实到动作分解，告诉业代有关经销商的实力、营销意识等各项指标在实际工作中应该如何调查，每一个大指标可以拆分成多个小指标，通过哪些动作:问什么话、走访哪些区域、观察什么现象、搜集什么数据、怎么发问、怎么走访，才可以逐一落实对以上指标的评估。

引导业代按照正确的方向执行： 知不等于行，要改变业代以往的工作惯性，需要建立一个客户评估模型，让业代以这个模型为工具，对候选客户进行评估打分，从而引导业代的思想和注意力向正确的标准和动作发展。评估模型如何建立、主要内容、使用方法、注意事项等也要逐步落实到动作上。

动作流程给业代更感性的认识：业代虽然明白了上述的内容，但面对一个完全陌生的市场时，仍可能不知从哪里入手，一肚子学问不知怎么用。为避免业代到了一个陌生的市场后“晕场”，还要给业代一个工作流程，告诉他到陌生市场下了车先干什么、后干什么、再干什么，像演话剧一样给他演一遍“到陌生城市按怎样的动作流程就能运用所学到的知识去筛选经销商”。

3．如何促进准经销商的合作意愿

现实工作中往往不仅是你选客户，更多的是客户选你。有些客户各方面条件不错，但对经营你的产品不感兴趣，那么如何激发客户的合作意愿，就成了经销商选择的难点问题。所以，要再教给员工如何与客户谈判，激发其合作意愿：怎样分析客户的心态、谈判前做什么准备、谈判时选择怎样的环境、什么时候保持沉默、什么时候陈述观点、第一句话讲什么、常见的经销商的疑虑和异议是哪几个、什么时候反驳、怎样反驳等等，最终打消客户疑虑，结束经销商选择工作。

4．经销商日常拜访动作分解、动作流程

一旦新市场开拓完成，新经销商就变成了老客户。老客户对公司的产品、政策都比较熟悉，业代周期性拜访老客户时说什么就成了一个问题。如果企业不能给业代一个清晰的内容:拜访经销商先做什么、后做什么、再做什么，就会出现业代见了经销商就讲老三句:“货卖得咋样？上一笔钱啥时候给？这次进货百搭一你要几箱？”，然后就和经销商闲聊，套私人感情，真正有市场建设意义的工作一点也不做。

其实，这并非业代偷懒，他们不知道拜访经销商到底该做什么。企业要告诉他们具体该做什么动作（比如“抬起脚，向前伸，向下踩，这就叫迈了一步”）。如果业务代表知道了拜访经销商有9件事/12个动作要做，知道拜访经销商下车后应该先干什么、后干什么、第一个10分钟做哪些动作、第二个10分钟做哪些动作、见了经销商第一句话说什么、经销商最常问的10句话是什么、应该怎么应答……有了这样清晰的方向感，业代的工作才会更有效。

5．企业行为对经销商的管理

对经销商的管理不仅体现在业务操作层面，企业对经销商的年终返利政策、销售奖励政策、账款政策、企业的经销商大会、企业业绩分析系统对经销商网络健康起到的预警作用等等，这些制度化的企业行为对经销商管理同样起到至关重要的作用。此节主要围绕以下几点问题展开：

·如何制定经/分销商合同——范例分析；

·如何控制经/分销商的赊销账款——基本控制点讲解；

·如何制定经/分销商的销售奖励政策——范例分析；

·如何处理经/分销商之间的冲突——动作分解；

·如何建立预警系统，随时掌握经销商网络的均匀性和有效性。

6．经销商管理中的“常见营销残局”如何破解

“日常工作中要管理好经销商，尽可能防止冲货出现”——对极了，但冲货在很多地方已经发生！“平时要注意掌控好终端促销的力度，防止超市砸价”——没错，但实际上超市的恶性

特价屡屡出现！

面对这种营销残局，学员更想知道是——已经这样了，怎么办？

培训内容的实战性往往也就体现在这一环节——不但要讲应该怎样做正确的事，还要讲以前做错的事怎样补救。面对残局如何破解往往事关企业眼前利益，需求更迫切，员工也更关心。

这一节中作者集多年实战经验，总结了在近百家企业培训、答疑、互动讨论过程中搜集的素材，对“大户欺厂”、“冲货”、“砸价”、“客户侵吞促销利润”、“如何建立并管理商超渠道的专业经销商队伍”、“如何操作外埠市场冲击铺货”等等常见典型的市场残局、业务操作细节问题提出破解方法和具体动作。

综上所述，《经销商管理动作分解营销培训》课程整体思路主线如下所示：端正观念，认识厂商关系实质→具备经销商选择思路→思路落实为6大标准→6大标准细分为32个具体动作→动作延伸到评估工具，引导业务代表注意力→进一步落实动作流程，给学员更感性的认识:到陌生市场按什么流程选择经销商→学会促进“准经销商”合作意愿的24个具体谈判技巧和标准话术→掌握拜访老经销商的具体动作流程→掌握经销商返利／奖励／账款政策制订、业绩分析等企业行为的具体技巧→破解经销商管理常见的营销残局。这些内容层层递进，贴近业务人员实际工作场景，并落实到动作分解，让学员“学而立即能用”，从而更有实战效果。

上节我们介绍了经销商管理动作分解培训的框架，主要内容模块回顾如下：

一、理论教育：正确看待厂商之间的关系。

二、实战动作培训：1.经销商选择的整体思路、标准、动作分解、动作流程；2.如何促进准经销商的合作意愿；3.经销商日常拜访动作分解、动作流程；4.企业行为对经销商的管理；5.经销商管理面临的“常见营销残局”如何破解。

本节我们将从第一个模块（正确看待厂商之间的关系）开始培训。

第二节正确看待厂商之间的关系

业务人员在厂商关系问题上的认识误区

人的观念决定行为。大多数业务代表在经销商管理问题上的低效，究其根源不仅仅是技能问题，关键是他们对自己作为一名厂家业务代表，在和经销商打交道的过程中到底应该扮演什么角色没有搞清楚。于是就出现两类情况：

一类是极左派（目前这种业务人员已经越来越少）。这类业务员的观念是：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。其行为是：千方百计地让经销商压货，只要销量任务完成，货款追回来就万事大吉。至于经销商的货卖得怎样、卖什么价格、卖到哪里去了、有没有即期的危险„„一概与他无关！

第五篇：经销商管理

经

销

商

管

理

绝大多数销售行为都是依托经销商完成，销售通路渠道中最重要的一环，“程上启下” 渠道管理者

通过经销商销售而不是销售给经销商对消费者而言并不能区分公司和经销商

什麽样的市场经销商因素占40% 经销商管理重要、迫切、复杂

经销商管理的实质

1、斗智、斗勇、斗狠

2、是一种技术、职能、观念

怎样做好经销商管理

建立正确观念 具备整体思路 形成标准

成为动作流程

细化成动作

延伸到评估工具

经销商与厂家关系

一般认为；夫妻关系 鱼水关系 经销独家、独家经销

经销商总是想；位高，权重‘事少，离家近

铺底，退货，价格最低，返利最高，单品畅销，有人开发，中国总经销还10年不变

实质；利益的差异，矛盾造成摩擦，同床异梦，鱼和开水。由此造成错误的想法与行为；

观念1

经销商是配送物流送货司机 行为1

总想当领导 观念2

客户是上帝 行为2

天天搞三陪

先学做人后学做事是指人品专业敬业创造利润有原则并不是当孙子‘领导

由此不合格业务员具体表现；

搞定---用短期利益做事，甚至冲货砸价。讨好----江湖招试 要挟----威胁

经销商与厂家关系分类定位；1入场券敲门砖---随时准备撕票，不要让友谊

承担责任

2区域销售经理---厂家的人是助理，随时准备

煽动教育，诚实，勇敢，聪明干给他看，更要明白必须整合资源，哪怕全身是铁也打不了几船钉。

3商业合作伙伴---一要敬上帝二要防

区域业务负责人与经销商的关系；特派员与地方武装力量

随时看清楚自己是谁，先讲原则，后讲感情，否则一切不可能。

协调两者之间利益

以专业技巧牵制其资源

尽可能让客户市场成功，利润成功，提醒经销商也不要对厂家及人员指手划脚 抓住经销商网络的方法

自己查

预售制（厂家拿定单，经销商送货）订货会 积分奖励

半封闭（一级代理结合分销）

品牌小组（派人指导，培训‘管理服务）信息网络（耗资大运转长）

经销商的武功

感情投入 全面渗透 装糊涂

积极反溃市场状态 ‘投诉’

选择经销商的四个基本思路

1慎重对待，严进宽出。试用期不合格坚决干掉 2全局眼光（六大标准）3发展角度考虑问题

4平衡（如同结婚找对象，财大气粗不合适，没有面包的爱情不现实）

经销商选择六大标准 为什麽强调标准，微笑318 1实力认证

门店库房---（测其流动资金）库存量—运输力—知名度网络覆盖力—财务状况（硬件；注册资金 车辆 库存 日营业额 品牌 软件；结款日 员工数 发薪日 超市借结日）2行销意识（送货机制 —— 定单响应——发展思路）

3市场能力（覆盖力—ka--产品线，相容而不相悖—批发阶次—-现经营品牌的生意量---铺货--新品---价格是否稳定）

4管理能力（人员流动---资金流—物流 5同行业口碑

6合作意愿是否强烈

工具；体现其服务，发展意识的《经销商评估表》

选择经销商的工作流程

感性认识与动作流程化

必须先看市场，不能仅看市场

看市场---候选人确定—降低失望率—确定目标深度谈判—促成合作

a容易产生的四大误区；1一定是知名客户

2预设立场 3没有煽 4不看市场

b怎样看市场；三力（产品，推力，市场掌控力）对比

自提销量（谁是提货卖的人，哪个品种主打当地市场）

价格（是否正常）公司近期重点工作 新品上市回转率 看服务

其他 焦点问题，了解其失职之处

竟品的人力投入，价格，品种----引导我们的因素

c新客户合作意愿促进谈判原则

心中有数，带着上市计划

营造环境

厚而不憨

换位沟通（顾抢先法，提前讲别人想的）识真辩假 异议举例

1市场难做——又不是你一个人做，共同做 2价格高——高就对了，买的是综合体

不高，竞争的是高端市场

能卖，又不是让你自己吃

数据引证

3过河拆桥——诚信 4利润低——不低，量中取胜

网络收益，周转快

d经销商谈判

个人专业形象

从双方关心的角度谈起

不要过于急迫给对方一定压力 随时表现对经销商的细致了解 强调远景利益 坚持对比

强调产品优势产生的过程

隔山打牛，旁敲侧击，潜移默化，坚持原则（打窜货，货款结算）决定市场销量的是终断启动数

e经销商合同

双方利益的保障，限定区域及责任，工作的促进。1签定经销协议不签代理协议

2一定要授权区域及渠道，保留开第二家的权利

3签软脂标（做细的要求；铺货率进店，陈列合格，单品新品上市）4明确独家经销权的合理解释 5一定要有价格控制

6售后服务要求（送货正常退货破损处理客诉）不要超出许可范围，更不能摸菱两可

f经销商陈货处理

1陈货是做出来的不是市场产生

2看市场不能逛市场，不能象县太爷下乡等人拦路含冤才下轿 3即期品及时汇报，危期品快刀斩乱麻 4一定给处罚

方式； 家属社区促销

工厂食堂

流动人口聚集地 集市 套圈 兑换

经销商管理的执行细节、养成好习惯

1必要的书面沟通（返利帐务代垫退换等）2负责任重视客户短期利益 3坚持原则

4改掉坏毛病（占小便宜轻狂空许诺胡说八道装领导踩饭局）5库存管理 上存+ 上进-本存=销量*1。5 倍（可变动）=安全库存-现有库存=定单量 针对定单念经 针对定单打赌

6明白销售增量的机会 新品 新渠道

补空白 铺货率 促销

7一定要有生意回顾与展望 8重点客户与边缘客户维护 9提升其管理系统 10““会装‘

结束语

方法不可照搬，思想可以借鉴销售没有捷径，勤奋才是根本

成功的经销商管理；强沟通，离市场近决不可无所谓

决不仅要销售成长