第一篇：三无员工解决方案
方案：
要想真正认识清除并解决好所谓“三无”员工的激励问题，首先需要我们认清楚三个事实：
1.首先，作为企业的管理者，我们必须正视这样一个现实：即所有的企业中都会存在一些所谓的“三无”岗位（无地位、无钱途、无上升空间）的。这些岗位就像我们日常生活中需要的空气和水一样。它们没有辉煌灿烂的光芒，平凡得不会引起什么人的关注，但是，没有如果没有了它们，企业的运行将会受到很大的影响。它们的平凡不是因为它们没有价值或者不重要，而是因为这些岗位的任职者获取相对容易，任职者的“供大于求”的不平衡的供求关系拉低了这些岗位的价值。
2.其次，作为企业的管理者，我们必须正视的第二个现实是：大部分的企业不可能为员工提供全部的成长机制和空间，即便是高速增长的企业，也只有在其高速增长期能够部分地解决这个问题。因此，不要试图在一个企业中为所有的员工提供全部的、足够的成长空间。你做不到。只有社会才能为每个员工的职业成长提供更广泛的、无限宽广的成长平台。
3.再次，作为企业的管理者，我们还必须正视的第三个现实是：不是所有的员工都有无尽的职业发展追求；不是所有的士兵都想当将军；企业除了需要将军，更需要能够能踏踏实实做好士兵的员工。
基于上述的基本事实，对于所谓的“三无”员工的管理，我的建议是：
1.不要给员工/岗位人为地贴上“三无”的标签。所有的岗位都是有价值的，也都是企业需要的。我们可以把这些岗位称为“一线基础岗位”，但是千万不要称为“三无”岗位，那样的话，就是你在诱导这些岗位的员工自己看不起自己。
2.为合适的岗位配备合适的人才是员工激励的最佳出发点。对于这些一线基础岗位来说，那些能够踏踏实实、兢兢业业、任劳任怨地做好本职工作，没有太多不切实际的虚妄幻想的员工才是你为这些岗位配置人员时的首选员工。
3.事实上，要解决好员工的激励问题，需要我们考虑清楚两个问题：一个问题是对于绝大多数一线基础岗位员工来说，他们最需要的是什么？另一个问题是对于一线基础岗位中的极少数的优秀员工来说，他们还需要什么？
4.事实上，对于大多数一线基础岗位的员工来说，要想调动他们的工作积极性，需要首先满足他们的两个最基本、最核心的需求：一个是职业的安全感；一个是团队归属感。这两者是调动他们积极性必须具备的前提条件。
5.如前所述，由于这些岗位都是供大于求，并且对专业的知识、技能要求比较低或者是很容易经过简单训练就能够掌握，因此，职业安全感对于这些岗位的员工来说只管重要。而影响这种安全感的因素包括：职业是否有保障？企业会不会随意地解除员工的合同？企业自身的稳定性如何？企业是否提供正常的工资增长机制（至少让员工的收入跑得赢CPI）？等等。
6.当然，仅有安全感是不够的，它只是一个让这些员工安心工作必要条件。要让员工工作有积极性，还需要建立员工的企业/团队（至少是团队）的归属感。大家在这个团队中工作能够感受到彼此的尊重、感受到工作的快乐和美好、能够得到领导和同事的认可（要是有恰如其分的赞美就更好了）等等。古人说，“士为知己者死 ”。出于整个企业薪酬体系平衡的考虑，你不可能给这些岗位定很高的薪酬，但是，你可以给他们认可、快乐、归属感和上进心。有了这些，就会有积极性、就会有团队业绩。越是物质激励不到的地方，就越显示出文化激励的重要性。
7.当然，有人会问：这些岗位的员工就不需要职业成长？我的回答是：如果你确实是在按照我的第二点建议来为这些岗位合理配置员工的话，这些岗位的员工的确不需要提供更多的成长空间。这是由企业职位序列有限的局限性和这些岗位工作的性质特点决定的（别忘了，这些岗位本身就是供大于求的岗位；它需要的是踏实做事的员工）。
8.当然，我们也不排除例外。什么例外？就是在这些一线基础岗位的任职者中，的确存在非常优秀的、有强烈上进心和发展潜力的员工。这些人除了需要职业安全感、团队归属感之外，还需要工作成就感。他们需要发展空间。对这些员工怎么办？我的建议是：如果你一旦发现的确有这样的员工，那就一定不要轻易让他流失。人才难得！要考虑给他进入其它职位序列的可能。必要的时候，甚至可以考虑“因人设岗”。当然，我也相信，这样的岗位任职者中，出现这样优秀的员工也一定是极少数！
9.另外的思考：事实上，解决这种一线基础职位职业成长空间还有一个办法，就是“业务外包”。在专业的公司中，这些员工能够有更多的就业保障和职业成长空间。比如说，你自己公司的车队司机，可能最多的成长空间就是个“司机班班长”。但是，在专业的车辆外包公司，他们可能拥有成百上千辆的车辆和相应的司机，他就可能在他的公司里做到司机班班长、车队队长，直到总经理这样的岗位。而家政服务公司也是另外一个典型的例子。所以，如果你实在不想为这些岗位的员工激励费心的话，也可以考虑外包的可能性。甚至，你也可以瞅准机会，成立这样一个外包服务公司，如果你判断这个市场足够大的话。说不定，你会因为讨论一个“三无” 员工的积极性调动问题，而称为一个专业收费公司的创业者呢。
第二篇：三无员工实施细则新（最终版）
掘进工区
“三无员工”“六好班组”活动规划
为了切实贯彻落实《洼里煤矿保安全、保全胜、争提前“两保一争”竞赛活动实施方案》，进一步深化安全管理，逐步培养全区员工的安全防范意识，推动工区各项工作健康、持续、稳定发展，经区委会研究决定，在全区范围内“两保一争”竞赛活动，特制定以下实施办法。
一、组织领导
为认真全面落实和强化四季度安全管理管理，工区成立“两保一争”管理考评领导小组
组 长：王玉安 闫堂军 副组长：于波 陶向东 初月明
成 员：各班组副班长以上管理人员、区队统计分析员
书记吕维坤具体负责考核工作的组织实施，统计分析员姜文负责对工区、班组、员工的考核情况进行统计，并根据季度考核情况向矿进行申报。
二、具体考核细则
（一）、“三无员工”考核标准
1、遵章守纪，爱岗敬业，员工月度出勤数必须达到法定天数，未报经区队批准擅自休班或多休者属不正常出勤，取消评选“三无员工”资格。
2、工作中要做到规范上岗，按章作业，不迟到、早退，并执行好“手口示意”，进行安全确认，确保工作中不发生“三违”行为，月度出现“三违”行为取消评选“三无员工”资格。
3、工作中要做到自己不违章、监督制止他人违章的责任，做到相互监督，责任共担，做好自主保安和互保联保，做到“三不伤害”。凡自身出现伤害或导
致他人出现轻伤以上人身事故，取消本“三无员工”评选资格。
4、工作中按章作业，文明施工，必须保证现场文明生产动态达标，施工工艺流程动态达标。现场文明生产不达标或不能做到动态达标的取消评选“三无员工”资格。
5、树立“安全是最大的效益”观念，树立“以矿为家”、“浪费就是犯罪”意识。工作中爱护、保护好设备、工具及安全设施，坚持设备包视制，加强设备的维护、保养，执行强制性检修，抓好材料使用和回收，严禁使用过程中的浪费。有不符合上述情况之一取消评选“三无员工”资格。
6、员工要增强主人翁意识，自觉抵制违章指挥，积极参与矿井建设，并能建言献策。
7、员工经考核为“三无员工”的，季度末奖励。
8、区队建立员工三无考核台帐，按月对承诺员工进行考核备案。
（二）、“六好班组”评选规定
1、班组考核人数按区队每月初根据生产需要调整结果为准，月内临时调动人员在原班组考核。凡班组内员工出勤率少于90%的不能被评选为“六好班组”。
2、严格规程措施的落实，班组内杜绝严重“三违”。本班组“三违”率不得超过10%。班组内出现严重“三违”或者班组内员工三违率超过10%的不能被评选为“六好班组”。
3、坚持安全生产，做到安全第一，生产第二，不安全，不生产。不能做到安全第一，生产第二的取消评选“六好班组”资格。
4、按章作业，有序生产，坚持好正规循环，完成矿下达的生产任务；现场安全质量标准化动态达标。月度不能完成矿下达生产任务，或现场安全质量标准化不达标的，取消评选资格。
5、及时排查整改安全隐患，确保班组安全生产，班组内消灭人身事故，杜绝等级非人身事故。班组内出现人身事故或等级非人身事故，取消所在班组的评选“六好班组”资格。
6、严格施工质量管理，抓好隐蔽工程和细节问题，必须确保工程质量旬检、月检全部达到优良品。有一旬或月度工程质量未达到优良品的取消评选“六好班组”资格。
7、加强设备管理，做好设备的检查、维护和保养；抓好材料使用，杜绝使用过程中的浪费，加大收旧利废的工作力度，坚决做到投入的材料能用旧的不用新的。不能做到上述情况之一的取消评选“六好班组”资格。
8、为调动班组内成员争创六好班组的积极性，对月度被评为“六好班组”的当月奖励班组1000分；对季度内一次没达不到“六好班组”的扣班组1000分，以此激发班组间争创“六好班组”的积极性。
三、运作程序
“三无员工”、“六好班组”、“四型区队”季度末进行上报。
（一）“三无员工”由区队集中申报，区队备案，建立台帐，同时考核。并根据考核情况季度末，将考核结果上报矿考核领导小组办公室。
（二）“六好班组”由区队根据班组考核情况进行申报，区队备案，建立台帐，同时考核。区队季度末，将考核结果上报矿考核领导小组办公室。
（三）“四型区队”由工区根据当月各项考核情况自主申报。
掘进工区
2011年10月
“六好班组”活动规划
掘进工区 2011年
“三无员工”
第三篇：异地员工社保解决方案
顺应社会发展潮流，企业跨区域发展越来越广泛，这必然带来人员的跨区域流动或管理，无形中给HR的工作增加了难度，时常会有“鱼和熊掌不可兼得”的纠结，要么顺应员工意愿冒企业违法的风险，要么维护企业合法利益依法办事就可能违背员工意愿、伤害员工感情，针对案例中的实际情况，结合法律规定及社保实际操作经验，“鱼和熊掌可以兼得”，且看下文分解：
一、案例解读
1、企业性质：集团公司的下属企业
2、企业社保现状：企业已开通全国代缴保险业务，但覆盖面不全；
3、企业社保缴纳面临的问题：很多高管都是外地人，部分年龄偏大，不愿意在企业当地缴纳社保办理退休手续；
4、企业HR的纠结：既想规避企业法律风险，又想维护员工利益顺从员工在户籍地缴纳的意愿；
二、职工社保相关法律规定
1、企业社保缴纳义务及违法责任：根据《中华人民共和国社会保险法》
第四条 中华人民共和国境内的用人单位和个人依法缴纳社会保险费，有权查询缴费记录、个人权益记录，要求社会保险经办机构提供社会保险咨询等相关服务。个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况。
第五十八条 用人单位应当自用工之日起三十日内为其职工向社会保险经办机构申请办理社会保险登记。未办理社会保险登记的，由社会保险经办机构核定其应当缴纳的社会保险费。第八十六条 用人单位未按时足额缴纳社会保险费的，由社会保险费征收机构责令限期缴纳或者补足，并自欠缴之日起，按日加收万分之五的滞纳金；逾期仍不缴纳的，由有关行政部门处欠缴数额一倍以上三倍以下的罚款。
2、员工退休条件：根据《中华人民共和国劳动保险条例》、《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》，退休时享受养老保险待遇需满足实际缴费年限和视同缴费年限累计满15年以上的要求
3、办理社保转移的流程步骤：
（一）新参保地审核参保人的转移接续申请并向原参保地发出同意接受函；
（二）原参保地社保相关机构开始办理转移手续；
（三）新参保地社保相关机构着手接受转移手续和社保账户的资金，接受完毕后即为转移接续手续完毕。
三、“鱼和熊掌兼得”策略
1、消除员工疑虑及盲目的担忧，协商在工作地参保：有些员工不愿意异地缴纳社保，主要是因为对社保缴纳、异地转移接续及退休后的相关政策不够了解，鉴于此种情况，HR需要告知员工社保转移接续相关政策、手续、未来社保全国统一的趋势、工作地参保的优势（方便就医享受医疗、工伤、失业等待遇）、目前各大银行针对异地退休人员跨区域取款免手续费等情况，使其明白政策之后权衡利弊，考虑在工作地参保，皆大欢喜，也节省了企业为员工代理缴纳社保的额外支出；
2、员工按自由职业人员缴纳社保：目前社保缴纳包容性、灵活性较强，员工异地工作的，可以在户籍地按自由职业人员缴纳社保，自由选择缴费基数，企业与员工协商后，员工依然坚持在户籍地缴纳社保的，可以与员工签署社保代缴协议，企业委托员工以自由职业的名义在户籍地缴纳社保，员工需提供本人社保缴纳发票到企业进行核销，企业按照法律及企业相关规定基数和比例承担企业应该承担部分的保险金额，实现员工与企业之间的双赢，即“鱼和熊掌兼得”；目前实际工作过程中，社保稽查方面是承认这种形式的缴纳方式的，但需提供切实的证据；
四、注意事项：
1、企业规章制度完善配套：为避免不必要的法律风险，企业在处理此类事件时需对企业规章制度进行完善补充，明确企业员工社保缴纳、配合企业完成社保缴纳的义务及拒不配合企业履行社保缴纳需承担的责任，作为处理内部事务的书面依据，以备不时之需；
2、与员工协商沟通证据留存：HR与员工沟通、告知社保相关规定政策及企业的实际情况时，需注意留存当时谈话的书面记录并请员工本人签字确认，表明企业已尽明确的告知义务，且员工已明确知悉；
3、员工个人缴纳务必签订书面协议：员工按自由职业人员缴纳社保进行费用核销的，需与企业签订书面的代缴协议，载明企业依法履行社保缴纳义务的意思表示、员工进行实际核销所需提供的手续、员工按期足额缴纳的义务、企业对员工按期足额缴纳的监督权利以、任何一方违约需承担的责任及其他相关事项；协议一式两份，员工签字确认，企业盖章，作为劳动合同的附件存档；
第四篇：员工流失现状及其解决方案
员工流失现状及其解决方案
正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置。
现在正处于“金三银四”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢?
1、现有体制使员工无归属感
2、现有薪酬体系使员工感到不公平
3、缺乏合理的激励机制
4、缺乏科学的管理体系
5、缺乏必要的职业生涯规划
当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?
1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛 优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进娶团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。
2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间 看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。
对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础 给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。
3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。
用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。
尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。
敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。
对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等 首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留姿心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。
5、强化对离职后的员工管理
把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
员工离职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。
别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。
第五篇：员工离职原因及解决方案
学习课程：员工离职原因及解决方案
单选题
1.企业需要对员工进行思想建设，思想建设具体体现为：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D企业的核心价值观和人生价值观教育；企业文化的建设；员工之间沟通制度建设以上三项都是
2.企业生死存亡的关键是什么管理：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D成本管理人力资源管理行政管理销售管理
3.木桶理论是管理学中的一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的什么板决定着管理水平：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D小板短板中板长板
4.以下的选项关于圣人的描述正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
人。这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏
4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好
处，还是会损害他人利益，即损人不利己。
5.人生需要经历的四步曲，其中第二步是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D学徒师傅通才领袖
6.人力资源管理的最终目标是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D薪酬的合理分配留住优秀的员工人才的合理配置调动员工的积极性
7.在下列的选项中，不属于员工跳槽的企业原因的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D同工不同酬，分配不公企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势企业面对强大的竞争对手，处处受其压制企业的运作方式和固有体制存在问题
8.在下列的选项中，不属于内在薪酬的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D晋升机会对工作的胜任感个人的成长来自同事和上级的认同
9.下列关于抱怨的说法错误的选项是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨都有起因抱怨与性格无关
10.人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好百分之几的核心员工，要留住他们：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D10%20%30%80%
11.人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当作什么来看待：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D物品资源人以上三项都不是
12.以下的选项关于小人的描述正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
人。
4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏
处，还是会损害他人利益，即损人不利己。
13.人生需要经历的四步曲，其中第四步是：回答：错误
1.A学徒
2.B师傅
3.C通才
4.D领袖
14.在下列的选项中，不属于员工跳槽对企业的影响：回答：错误
1.A影响本职工作
2.B减少公司成本
3.C影响员工情绪
4.D影响公司客户
15.人的动机由低级到高级可以分为五种类型，其中第二级别的类型是：
1.A生理需要
2.B安全需要
3.C归属和爱的需要
4.D自我实现的需要
回答：错误
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