《员工流失率解决方案》读后感[5篇]

第一篇：《员工流失率解决方案》读后感

事实求是，驻足思变，取舍果断

——《员工流失率解决方案》读后感

全文阅读了聚成股份《员工流失率解决方案》六册，该书分别从待遇留人、职业留人、专业留人、事业留人、制度留人、感情留人六大机制上解析了企业控制员工流失率、提升员工人效的方式、方法及核心点。

待遇留人：核心高管增值

一、当下的中国，尤其地处西南边陲的贵州，求职者其核心追求依然是待遇，更直接的体现就是年度总收入；

二、待遇留人最有效的群体是公司的核心管理层，这类人员其关注点已不在企业价值观、企业文化等软性企业资产上（其丰富的社会任职阅历和团队领队经历决定了：“企业是不可能用所谓的文化去对该类人员洗脑，重塑其价值观，完全按企业思维来做的；反而，这部分人的价值观和理念会直接反向冲击企业固有的文化”）；

三、确保核心高管层其薪酬足够匹配其能力的方式就是对这类人员建立“能力素质模型”，但“能力素质模型”却不适宜在劳动密集型企业实施，故对合力来说无借鉴意义；

四、目前的合力仍处在“农村包围城市的前半段，而且还将在比较长的一个时间段停滞在这个阶段”，这种特性决定了待遇留人仍应以“因人定薪，灵活操作”为基础。不管是聚成在待遇留人篇的阐述，还是日本京瓷、乃至中国国内排名靠前的企业（如华为、联想、永辉等）在阐述以“能力素质模型”为基础开展绩效、激励策略时，以“需求分析”为导向实施的“宽带薪酬待遇留人机制”都是以实施的企业必须具备两个条件为前提的：“一是不局限在某个区域的国内、国际大型企业，这类企业有非常高的社会知晓度和认同感；二是规模和知名度不大，但其从事的是高技术、高创新的行业”。显然，作为劳动密集型的零售业中的超市连锁业，合力不在这两个先决条件内。为此，按照书中的观点，当前的合力在待遇留人方面，仍应以灵活简单的“因人因岗而定薪的方式”为主导，这种方式可以快速灵活的处理公司在由二三级市场向一级市场、省外市场突围过程中核心管理人员的流失问题。（这就如同中国共产党在未进入大城市进行三大解放战役前采取的方式；当时的共产党，其力量主要集中在农村和中小型城市，其人员的学历层次低、管理方式以“实用主义”为主，其实施的战略和文化都是从实用、快速反应出发，待其攻入大城市，有能力和国民党正面军团作战时，这时才有高学历、善于作文章、做培训的“非泥腿子”科班人员加入，开始全面实施各种建制。）

当下的合力发展非常快，但却没有步入一级城市核心区乃至省外市场，我们的人员结构就学历上来看，全公司2560人，研究生占比：0.09%，本科占比2.11%，大专占比：8.27%，大学以上学历合计占比10.90%，公司9层以下人员都是高中、中专、初中学历，我们的现状和共产党当年未步入集团军前的现状是一样的，我们缺少像日本京瓷、华为、联想、沃尔玛、永辉等先进企业薪酬评估和实施的人员素质基础。这种现状，在我们没有进一步拓展规模和地域之前，仍将持续。（这源自于贵州在全国经济、教育均明显靠后的现状。）这种现状，我们必须事实求是去对待，选择以“实用主义”为主导的待遇留人机制，就目前的“因人因岗定薪”的方式是合适的，只需根据需要局部调整即可，同时在总部可以尝试实施宽带工资，为企业进一步发展转型提前做好实践的沉淀。

职业留人：员工晋升发展/

4一、职业留人针对核心管理层以下的员工最具效果，如书中所述：职业留人主要是建立员工晋升机制，晋升分为三类：

1、职位晋升、薪资晋升；

2、职位晋升、薪资不变；

3、只为不变，薪资晋升；

二、对于职场的劳动者，其工作动机一是获取生存物资：工资，二是获取个人存在感:职位、职称。很多企业总是埋怨公司利润有限，给不了员工更高的工资，员工要走，没办法，是否考虑过可以提升其职位、职称，满足其对存在感的需求；又有些企业埋怨利润还可以，却因为企业扩张和人员更新慢，没有更多的职位、职称提供，员工要走，没办法，是否考虑过可以提升其待遇，从待遇上让其享受到远高出其现岗位的薪酬，满足其生存物资的工资需求；如果既能加薪又能升值就最好。

很多企业都在尝试，却在该模块做不出成绩，这是因为不管是学习外部企业还是自我创新，总是一味的追逐方法，而舍弃实施的前提（因为实施的前提往往对应的是需分割企业的利润，如：日本很多企业包括京瓷，员工的高忠诚度是建立在“终生聘用制，每年依据工龄高额加薪“基础上的，而当下的中国没有那个企业敢于实施终身聘用制；当然，“公务员除外”，这也是为何那么多人要头破血流进入公务员队伍。

三、职业留人，必须建立完善的晋升评估机制，以评估机制挖掘出员工真实的核心需求集中攻陷，留住急需和惋惜的人才。

专业留人：招聘与测评

一、人员的流失风险自招聘开始，有效、前瞻的招聘与测试，可以极大程度的降低入职后流失率和心态不稳定性；

二、招聘中的通知、面试、薪酬谈判等各个环节都应有清晰、规范的操作流程，分类管控。如招聘技术人员的招聘应试流程和招聘销售人员的招聘应试流程就应有明显差异，招聘的整个环节应伴随每个节点给出标准的评估结论；

三、建立规范的内部招聘机制尤为重要，内部招聘应建立更加客观的评估机制，剔除感情因素；

四、利用每年的春季、秋季校园招聘，开展循环招聘，用最低成本提升公司在新生代求职者中的知名度（更是企业品牌最廉价、高效的推广方式）。

事业留人：储备干部培养

一、该书在“职业留人”模块就提到：对于员工来说，企业在职位和薪酬两方面最少应满足一样，否则待其羽翼丰满流失就成必然；在减少薪酬投入加大职位投入的模式下，事业留人成为最直观有效的手段；

二、储备干部的培养必须以“实操”为核心，储备干部的筛选应严格、系统、有说服力，最终以高任用率来提升全员对事业留人务实性的认可，让员工看到真实的看到其在企业的明天；

三、储备干部薪酬应打破工资刚性，增加工资弹性，同时薪酬晋升通道要确保不同岗位的储备干部有同等的晋升机会；

四、公司在储备干部奖惩上，必须雷厉风行，公开、公正，方能让事业留人落到实处，让员工不但看得到、还能摸得到，而非喊口号、贴标语。

制度留人：劳资保障

一、自雇佣关系初始，劳资关系就以劳方和资方的对立而存在，人力资源部夹在劳方、资方双重需求和认知标准中开展工作，意味着必须有其独立自主的原则，确保劳资关系的良性发展，避免恶性对立产生；

二、自中国改革开放以来，企业在追逐利润的同时，无视和践踏劳资关系极为突出，但伴随国民素质的提高和企业追求高素质员工队伍的过程中，劳资关系越发趋于紧张（愚民好弄，开智的民众难用，这在欧美劳资关系和国内劳资关系对比中尤为突出，这也是为何外企来中国各种福利、保险完全执行劳动法，而中国的企业明知不可为而为之。一方面是因为利润的关系，中国的很多企业“没有办法”；其实更多的还是因为员工素质；外企的员工大学以上学历达到70%甚至更高，而且多数来自一流大学，这类人其高素质决定了其懂法、知法，并追逐公平、公正，善于运用法律武器维护自身权益，这是导致外企执行员工福利明显比国内企业合法的缘故）。

短时间来看，国内企业以各种方式规避劳资关系的法律风险、提高人口红利的做法极大的加剧了劳资关系的对立，存在员工一告，企业即败诉的情况举不胜举；但迫于利润的压力，国内很多企业不得不明知故犯，最终是那里有压迫、那里必然就有反抗；

这种现状下，企业应换其他方式来缓解劳资的对立，当下的中国，“工会”无疑是劳资双方最好的缓释机构。企业可以通过成立贯穿各级、相对独立的“工会”（完全由劳方组成的工会），让员工的各种心声和诉求得以正式的表达和得以解决。

三、合力有大胸怀、大志向，为了与之匹配，首先得在劳资关系上占据优势，这种优势甚至应该超越外企、央企。（真正有大梦想并努力不懈的公司，绝不会在劳资关系上吝啬金钱的投入，这也是本书、乃至日本京瓷和其他管理书籍中，不把员工待遇纳入企业成本核算的原因。）

感情留人：员工关怀一、一个企业发展到一定程度，天时、地利的优势发挥到极致后，企业还想实现进一步发展就必须靠“人和”；

二、员工关怀对于两个群体的流失控制有着立竿见影的效果，一是水土不服的新员工、二是职位晋级和薪酬晋级都实施不了的企业的员工群；

三、员工关怀应“以人为本”，从公司倡导的文化着手（很多公司，其管理团队都不能完全认可和以身作则的企业文化，却在员工层大肆渲染，结果就是表面传递到经营层的感觉还不错，其实90%的员工内心极其反感，如此的企业文化氛围，员工关怀已无着地的土壤）；

三、员工关怀要把员工分类，针对不同群体分阶段、分层次的对员工实施具有针对性和差异性的人文系列关怀；

四、设立企业和谐指标（KHI），提倡在企业管理和文化建设方面以更加科学、直观的方式时刻关注员工的心理健康；

五、在企业成立专业的“心理咨询机构”，用以释放当今高生活压力下员工情绪，挖掘员工真实心理诉求，供公司政策决择。

综上书中阐述的以上六大类内容，面对企业员工流失或半流失（身在心已不在），企业应实事求是的分析企业现状，挖掘员工真实诉求。当企业在经历快速增长，具备“天时、地利”之后，“人和”就成为了企业二次发力的阻力；这时企业需要停下脚步，务实的开展自我剖析并果断的予以调整和取舍，形成企业真正的“人和”之势。员工流失率解决方案，解决的不仅仅是“员工之身”流失的问题，更关键的是解决“员工之心”流失的问题。

当前公司发展很快，这是好事，但过快的发展可能让我们养成了“好大喜功”的锐气，逆耳之言难以入耳。我们更多的关注表面的所谓成绩而忽视和弱化了很多本质的因素，我们留住了员工的身，但我们却

没能真正留住大多数员工的心。企业越是发展得快，就越需要在某个时段驻足反思、取舍，如同旅途中的人需要在爬上山顶前寻找一块平地重整行装。

不管是企业文化、经营、还是人力资源的员工流失，都必须建立在“实事求是”基础上，直面现状，深挖根源，果断取舍。

本文仅为《聚成员工流失率解决方案》的读后感，以上阐述多为引用书中观点，不能完全适用于合力现状。

第二篇：员工流失率计算公式

关于企业员工流失率计算公式

一、员工流失率的计算公式主要有两种：

公式一：流失的员工人数/内的平均员工人数(内的平均员工人数＝年初员工人数＋年末员工人数/2)；

公式二：流失的员工人数/1月份员工人数＋2月份员工人数＋.……＋12月份员工人数/12； 注：

1）、公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真。

2）、公式二的计算方法则可有效避免这一问题，但操作过程中有点繁琐。

3）、月员工流失率=流失人数除/（月初人数+月末人数）/2(年同理).二、关于员工流失率引咨询公司答如下：

一般公司的员工流动率以每月为计算基础，流动率计算是以当月离职总人数除以(当月月初人数+当月月底人数)的平均数再乘上百分比。外商公司在计算每季及每年员工流动率是将每月员工流动率加起来总数来衡量流动率高低。

一般而言，公司每月流动率在2 %-4%是正常的。若是4%-8%稍微偏高，超过8%就是较严重的状况。

三、原来在计划经济时代是以离职人员除以原来的总人数的结果，现在一般为流失人员/原来人数+新进人员。

根据企业性质而定，传统企业一般以2~4%为正常,即在一年内一百个员工中流失为2~4个。同时应考虑是主动流失还是被动流失。

四、准确的人员流失率计算公式

一般是：当月主动辞职的人员总数/（0.5*月初人数+0.5*月底人数）可以做成部门及整个公司的，或是某一类职位的。

第三篇：酒店员工流失率

浅谈酒店员工高流失率的控制

［摘 要］跳槽，已经成为当前中国酒店业所面临的重要问题之一，员工跳槽，不仅会增加酒店的经营成本，造成酒店资产的流失，而且还会给其他的员工造成心理上的消极影响。在节奏越来越快的现代社会中，员工频繁的流动无疑是在变相地浪费酒店的人力、物力和财力，是不可取的。本文对酒店员工高流失率的原因进行了分析，了解员工的需求，找出有效控制员工流失的办法。

［关键词］酒店 员工流失 原因 对策。

最近的一项调查表明：北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。目前酒店员工流失的现状随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代酒店业作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。在新时期，酒店业面临着新的机遇与挑战。随着饭店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。而现代酒店员工的高度流失成为困扰饭店管理者的难题。正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工较高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了许多不利的影响。

一、酒店员工流失对酒店的影响。

1.员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。

2.导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

3.客源流失。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4.员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改进和提高酒店的工作效率。

二、酒店员工高流失率的原因。

1.酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2.未能因才任用。

员工的表现有时并不一定能反映他对酒店的满意与否，一些能力较强的人，时常可以把自己兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3.工作内容与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通能力强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常考虑的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自己所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，而且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4.寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5.工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和保持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6.其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作。

三、解决酒店员工高流失率的对策分析。

1.加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁；也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利通过。对于管理者而言；如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自己。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一直的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，IBM酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部形成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2.重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3.加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不

科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己业绩情况。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4.强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自己的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大理想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，形成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择合适的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不同对象实现相应不同的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，但是能够获得发展机会对他们也是非常重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个非常重

要的措施。

5.运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何时间都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

员工不是酒店的赚钱机器，他们希望同酒店一起成长。酒店尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作；酒店重视员工的利益，员工就会尽全力去增加酒店收益。和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展，而员工也会把自己当成酒店不可分割的一份子而不愿离开。参考文献。

［1］方瑾。管理员工有新招［M］。北京：中国致公出版社，2006年。

［2］魏进。员工管理完全攻略［M］。北京：中国纺织出版社，2006年。

［3］艾弗森。饭店业人力资源管理［M］。北京：旅游教育出版社，2002.［4］刘纯。我国旅游饭店人力资源开发战略［J］。旅游经济，1999，（02）。

［5］黄震方。知识经济与21世纪旅游企业管理策略初探［J］。旅游经济，1999，（04）。［6］李水凤。我国旅游饭店人才流失的原因及对策［J］。云南财贸学院学报（社会科学版），2004，19，（01）。

论文关键词：酒店 员工流失

第四篇：如何减少员工流失率

如何减少员工流失率，成为最佳雇主

在很多雇主抱怨说很难吸引和留住合适的人员时，另一些雇主却似乎从未对此烦恼过。那他们的秘诀是什么呢？据我们的经验，其实没有什么秘诀。好的雇主完全了解未来员工和现有员工最看重的是什么，并且他们会为满足员工的需求而不断努力。

在你考虑如何吸引和留住人才的挑战之前，你必须先看到潜在的东西——究竟是什么激励人们努力工作的？最近，Profiles就员工为什么辞职进行了一次调查。一些雇主已经发现这个调查结果是很说明问题的。

下面就是员工换工作的五项主要原因：

1.对工作厌倦。

2.不令人满意的薪酬和福利。

3.没有机会晋升。

4.成就得不到表彰。

5.对公司的管理不满意或对被管理的方式不满意。

如果你希望吸引和留住优秀员工，这里列出了一些值得考虑的重点。如何成为最佳雇主？

依照以下六点去做，你就有可能成为最佳雇主：

1.对公司的管理人员做评估数字不会说谎。人们想要离开的是人，不是 工作。让我们来看一下调查结果－30％的人是因为经理的原因而换工作的。为了招聘到合适的人，你要登招聘广告，建立公共关系，支付有竞争性的薪资，提供优厚的股票期权，以及其他用来吸引人才的方法。然而，一个不善管理的经理将会抵消以上你付出的大量投资。人力资源部的人付出很大的心血才招到足够的公司需要的人。但是在你还没有收回招聘这些员工所付出的投资之前，其中的30％已经因为管理能力差的经理而离开公司了。太糟糕了！

那么，你要怎么做呢？首先，调查因经理原因导致的员工流失率－查明真正的问题。这将会让你着实大吃一惊，但也同时会启发你。在你了解哪些经理在流失员工前，你什么也做不了。

在你找出了哪些经理需要得到帮助时，积极帮助他们！他们可以学习做个更出色的经理。评估所有经理在领导力和管理技能这两个方面的表现，你可以发现这些经理的什么行为赶走了好员工。在这里，我荣幸地向你介绍Profiles 360度素质测评反馈系统，通过这个产品，你的经理，及其主管、下属、同事将有机会提供并得到反馈，让他们了解自己的长处及需要改进的地方。确保遵照反馈发现的问题而采取行动。给经理们提供培训、辅导，并且支持那些努力改变管理方式，即通过工作效率和持久力来激励下属的经理。好的管理是留住人的关键

2.营造一个表扬的氛围

这次调查还显示，25％的员工离职是因为他们为公司所做的贡献并没有得到足够的认可。如果你不解决这个问题，那么就只能承受员工流失所带来的问题。交给经理们一项任务，让他们找到一些方法，以激励员工在工作中做出额外的努力。让经们自觉地找寻机会给员工积极的表扬和认可。给予那些表现优秀的人奖励，并且给每个人机会去感受由于出色的工作而得到积极认可的喜悦。这里也需要注意一点，营造一个表扬的氛围是需要在一个健康工作环境下培养起来的。

3.创造一个健康的工作环境

让表扬真正成为公司文化的一部分，首先需要创造一个健康的工作环境。这里的健康，并不是指没有化学毒素的、新鲜的空气。当然，这些是创造健康环境的一个良好开始。这里的健康是指心理健康，即对做出出色表现的员工给予赞扬已经习以为常了。实现这样心理健康的工作环境有一些关键的因素。首先，更多的交流。

在一些国家，我们还是能看到很多旧经济体制的观点。在旧的经济体制中，稀缺是一种推动力。也就是说，信息就是力量，那些拥有信息的人，会把它储存起来，让它成为稀有的。通过这样的方法，他们积聚了巨大的力量、特权和财富。放眼四周，世界已经发生了巨大的变化。现代经济是建筑在丰富的信息基础上，那些成功人都是与别人分享信息，并且人们都能充分、有效地利用他／她提供的信息。如今就是一个信息时代，如果员工还不知道组织正在做些什么，那么，这样的氛围将是危险的。随着猜忌、不信任、怨恨开始助长，你就会失去那些优秀的员工。让所有的员工了解组织的发展目标、为达到这个目标制定了怎样的发展计划、他们的工作在这个发展历程中起到的作用、以及为什么他们是公司成功的关键。员工认为他们做的贡献和公司总裁做的是一样有价值的，让他们知道你也是这么认为的。让有价值的信息在公司中自由传递，让员工感受到他们是公司的一分子。当他们成为公司的一分子时，他们也就不会轻易离开。

接下来，培养一种合作的精神。

给予和获得是相互依存的。通过提供弹性工作时间、照顾性准假、年休假、居家办公、看管孩子的设施等一系列你可以选择采用的有效措施，以照顾员工能够实现他们工作与生活平衡的愿望。

最后，形成一个相互信任的环境。

如果你想别人信任你，不论是他们的工作、事业、自身发展，还是他们的生活，那么你必须先相信对方。营造一种氛围，让员工能时刻感受到管理人员期望成员最好的表现，那么员工就会自然地响应。给员工一个好的名誉去实践自己，他们就不会让你失望。这是营造表扬环境的一个关键因素。当被别人充分信任的时候，人人都会有发自内心的满足。

人力资源—洞察与智慧

警报：企业员工流失率攀升至23％！

最近的一项调查表明，中国企业对于如何留住员工感到日益困难，在一些产业中员工流失率创了新高，达到23％。这项由51job实施的在中国26个城市通过对200多万雇员以及300多位人力资源经理的问卷调查，了解了他们对跳槽的态度。在所有领域中，高科技企业，包括通信和信息科技，是流失率最高的企业，同比2004年的1.4％，2007年平均达到23.5％。在电脑和IT领域，员工的平均年龄在25.8岁，而他在一个公司的在职时间往往不超过两年。同时，生产领域，包括纺织品、硬件和家电，员工流失率也从2004年的16.2％上升到了2007年的22.1％。“中国大陆公司的员流失率在过去的三至四年中一直在上升。在2008年中，这样的上升趋势仍然得不到缓解。”51job的副总裁称。分析家指出，员工流失率的上升是因为一两年的工作时间给了那些有事业心的年轻人实际的工作经验和更多的信心。如果他们在一个公司得不到晋升或没有更有竞争性的工资，他们大多会选择跳槽。”副总裁说。虽然更好的薪酬可以让员工暂时留在公司，但是分析家建议雇主应该提供更多的晋升机会和培训来留住员工。

第五篇：员工流失率考核实施办法

员工流失率考核管理办法

为积极有效地从各个环节加强对员工流失率的控制，尽快改善各部门缺员状况，提高酒店营业额，实现经营目标，特制定本办法。

一、考核范围：酒店所有部门

二、考核周期：按月考核，以本月26日至次月25日为一个周期。

三、考核办法

1、新员工入职上岗满5天（含）计入部门流失率考核，未办理试用手续离职的，按0.5人计算；办理试用手续（含转正员工）的，按1人计算。部门内不能私自辞退员工，如要辞退一律退回人力资源部处理，如违反按2人计算。

2、员工因自身身体原因离职的不计在考核范围内。（离职时人力资源部需查看相关证明）；因经营需要岗位调换的员工不计在考核内；实习学生不计入考核范围。

3、员工流失率计算方法为：

（周期内离职员工人数—不计入考核内离职人数）/部门总人数*100%=员工流失率%

4、考核部门考核员工流失率标准为：

餐饮部员工流失率控制在10%以内；客房部员工流失率控制在10%以内； 茶楼员工流失率控制在10%以内；工程部员工流失率控制在20%以内； 安全部员工流失率控制在20%以内；销售部员工流失率控制在20%以内； 财务部员工流失率控制在20%以内：总经办员工流失率控制在20%以内。

人力资源部每年根据用工情况制定一次考核基础指标。

5、考核办法：

员工流失率考核指标与经济考核指标挂钩，实行一票否决。当月员工流失率不合格，取消部门考核人员当月奖金或部门提成。一线部门连续3月员工流失率不合格，解除部门负责人劳动关系或调岗。二线部门员工流失率不合格，处罚部门负责人100分。

四、此管理办法自2011年10月起实施，解释权归人力资源部。

人力资源部 2011年9月26日