90后员工居多 如何控制流失率

第一篇：90后员工居多 如何控制流失率

90后员工居多，如何控制流失率？

主题描述

我们是杭州的一家销售公司，公司从去年年底组建了电话销售中心，经过半年的辛苦招聘以后，终于把人员配齐了。团队都是年轻人，以90后为主，有一个特点是非常不稳定，没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走，而且年轻员工聚集在一起，很容易形成小团体，一个走，其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人，现在只剩16人了，鉴于这种情况，公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。

我想请问：对于年轻人为主的团队，如何控制流失率？

一、搭脉。

1、了解90后人群的特点，了解他们的世界观、价值观，打入90后人群，获取有用的信息，未雨绸缪，做好必要的对应措施。

2、对离走的年轻员工进行必要的调查，为什么要走，是自身的原因还是公司的原因，条分缕析，为调整人力资源工作做好准备。

二、内省。

1、公司的企业文化是否与当下的年轻一族有矛盾之处，企业的环境是否适宜这些90后茁壮成长。

2、公司的管理、理念，甚至一系列政策或规章制度是否运行正常，并对运行的充分性、有效性和适宜性进行适度的评价。

3、电话销售中心内部上下是否存在一定的问题。

4、小团体之间是否存在一定的矛盾。

5、分析电话销售内容存在的枯燥性。

三、措施。

1、建立适宜他们成长的职业生涯晋升的通道，多关注他们，时常梳理他们的职业生涯规划，帮助他们获得各方面的提升。

2、公司上层要走下来，走进这群90后当中，让他们感觉到上层的关注，他们一直在被注视。

3、定期或不定期的组织一些增进和谐与凝聚力的活动。

4、针对工作的枯燥性，可以适当地进行一下轮岗或换岗，让他们体验不同的工作，让他们觉得电话销售工作的重要性，并进而更加重视电话销售工作。

5、建立适宜的、合理的考核机制，并建立相应的奖罚制度。对70多人的90后进行分组，分设小组长，让他们走上PK台，促进他们竞争以增长业绩。

四、人才养护。人才养护正像混凝土浇捣后的养护工作一样，不能浇捣成型后就撒手不管，人才养护也同样不能招进来就不做后来的养护工作。所以，要组

织相关部门组织相关人员对员工进行必要的跟踪服务，了解他们的思想动态和行为，定期或不定期对他们进行心理减压，辅导他们不断成长。

第二篇：90后员工居多,如何控制流失率？

90后员工居多，如何控制流失率？

主题描述

我们是杭州的一家销售公司，公司从去年年底组建了电话销售中心，经过半年的辛苦招聘以后，终于把人员配齐了。团队都是年轻人，以90后为主，有一个特点是非常不稳定，没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走，而且年轻员工聚集在一起，很容易形成小团体，一个走，其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人，现在只剩16人了，鉴于这种情况，公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。

我想请问：对于年轻人为主的团队，如何控制流失率？

案例解读：

1、90后为主的电销团队

2、团队不稳定，容易流失，有许多小团体3、70多人只剩下16人。

目的：留住90后员工

案例解析：

本案例就是典型的90后员工的管理。要想管理90后员工，就要先了解他们的特点。

一、90后员工的特点

90后员工，他们出生的时代决定了他们的个性必须鲜明，他们是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代，他们大多没有经济的困扰和生活的压力，在学习上没有经历过考重点小学、重点中学和

重点大学等的压力和竞争，就业时期又赶上蓝领吃香的大潮，他们不愁找工作。

以下是网上关于90后的评价：

缺点：

1、情绪波动较多，心理承受力差

2、价值观多元化，缺乏理想和信仰

3、比较任性，爱面子，棱角突出，个性张扬

4、主动性不强，职业素养偏低

优点：

1、思想新颖、活跃，容易接受新事物

2、大多接受过高等教育，学习能力强

3、心态乐观，爱好广泛

4、容易接受感情沟通，讲义气

二、我们身边的90后

很多人提到90后，就会想起一个词：脑残。实际上90后不是大家想象的那样。我身边就有这样一群90后，活泼开朗，学习新东西很快，讲义气，对朋友真诚热情，他们热爱生活，只要认可你这个人，他会很真心的对待你。

我有一群学生，典型的90后，90-94年之间的，大多是男孩子。在外人看来他们特别嚣张，不好接触，因为他们高大、帅气、家庭条件都还不错，走在路上的时候经常一副天不怕、地不怕的模样，面无表情，一副很冷酷的样子，看到美女都眼不斜视。

就这样的一群学生，第一眼的时候真心不想跟他们打交道，后来熟悉之后，发现他们很可爱。读大学期间，他们一到周末就打工赚取

生活费，不怕苦不怕累，朋友有难的时候经常义不容辞，兜里面只有100块钱，朋友说没有钱吃饭就马上把钱借给别人。平时来我家里玩，给我倒垃圾，帮我刷碗，整理厨房墙壁地板之类的。有个学生说：老师，我在家里什么活都不干的。我就问：那为什么到我家里就帮忙干活啊？他说：老师，你对我们很好，教会我们很多东西，帮老师干活我很开心啊。

三、90后员工流失的案例

案例一：教育公司某分支机构，新领导上任第一个月，新员工集体闹辞职，还拿学生威胁公司。经过了解才知道，上一任领导知道自己马上要走了，对新来的人很宽容，也不怎么管他们了，经常提前给他们下班，也不怎么安排工作任务。新来的领导看到这种情况，就严格按照公司制度执行，这群刚刚毕业，第一次进入工作岗位的人就受不了了。

其中一个女孩子就开始在公司耍赖，故意针对新领导，想把领导逼走，换回旧领导。（是不是很不可理喻？完全无法想象吧）新任领导就决定把带头闹事的女孩子辞退处理，结果她平时人员关系还行吧，就联合几个人一起闹事，然后这几个人的朋友也一起闹，新员工就一起闹腾起来。

事情越来越严重，后来集团总部都派人过来处理该事件，经过单独访谈，才发现其他员工其实不讨厌新来的领导，问他们为什么要针对领导，跟那个女孩子一起闹事呢？他们的回答很无语：因为都是同事，她针对领导，我们不跟着一起，大家会看不起我们的。

员工闹事事件在单独面谈后渐渐平息下去，带头闹事的姑娘也被劝退了，她走之前在公司的QQ群里留下了一段她自认为掏心窝子的话，大概3000多字呢。主要内容就是：她走了，被吃人的公司逼走的，破公司居然不让她们提前下班，不让她们上班时间看电视上网玩游戏，完全不顾员工心里的感受。还把几个员工挑出来一个一个指责了一番，说这个小气，说那个讨厌，不过她都不计较了，希望大家也早点离开公司，她是真心为大家着想的。

案例二：某保险公司电销中心，一90后主管竞聘副经理，结果被经理以太年轻不能承担大任拒绝，后来经理安排自己的家人顶替了副经理职位，经理的家人什么都不会，到处瞎指挥，该主管愤然离职，走的时候把自己的团队都带走了，经理觉得走就走，不差你们几个人。该主管带着团队直接进入另外一个保险公司的电销中心，直接被任命为经理，手下的员工工资都增加了不少，于是之前公司四分之三的人都纷纷跑到新的公司这边。

四、如何正确处理90后员工？

1、做好入职培训

很多90后孩子没有社会经验，一直在学校和家庭的保护下，以为公司跟学校和父母一样必须要照顾他们，就像案例一中的女孩子一样。

入职培训不仅仅是企业文化和制度培训，要做好应届生转变为职场人的引导工作。每次公司入职培训的时候我都会讲职场礼仪，会给他们介绍职场跟学校的区别，告诉他们书面才是正确的求职和工作

方式。

很多90后员工在我们眼中不可理喻，是因为他们心中不知道什么是正确的，他们就会按照自己的想法去做，人资部门就做好这个引导工作。

2、坦诚沟通

90后不喜欢什么暗示，什么隐喻之类的，你有什么话就直接说。他做错了，你直接批评，告诉他正确的是什么，他会虚心接受，如果你遮遮掩掩，他反而认为你故意针对他。他做得好的地方，大方夸奖，激励他更加努力工作。

3、私下感情交流

90后很讲义气，注重私人感情，他们认可你的人了才愿意听你的指挥。他们大多是有自己的小团队，小团队会有一个感情领袖。其实有小团队是一件好事情，利用好小团队可以更好的解决员工之间的矛盾，提升企业文化，增加团队凝聚力。

想做好90后的领导，需要具备很强的个人魅力，不要以为靠着领导职位就可以让他们信服，他们认可的不是职位，是个人能力和魅力。

4、认可90后

就像案例二中的主管一样，能力达到了，只是一句你太年轻就阻碍他的发展，这个他明显不能接受。尤其是最后还让经理的家人做了副经理，在他们看来，不仅仅是不相信他们，更是对他们的一种欺骗。

5、创造温馨的公司氛围

90后大多喜欢轻松不少特别拘束的工作环境。公司可以为他们提供温馨的宿舍，舒适的办公环境，经常举办一些趣味的活动，多组织员工之间的交流活动，同事之间关系融洽，这样就比较容易吸引90后员工留下来。

未来的职场上，不再是领导高高在上发号施令，而是要靠领导能力和个人魅力引领下属创造业绩的时代，90后终将是职场的主流和支撑。

第三篇：90后员工居多如何控制流失率

我们是杭州的一家销售公司，公司从去年年底组建了电话销售中心，经过半年的辛苦招聘以后，终于把人员配齐了。团队都是年轻人，以90后为主，有一个特点是非常不稳定，没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走，而且年轻员工聚集在一起，很容易形成小团体，一个走，其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人，现在只剩16人了，鉴于这种情况，公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。我想请问：对于年轻人为主的团队，如何控制流失率？

一、解析：

从本案全过程来看，有许多经验教训值得分析和吸取，只有这样，才能找到更好的解决办法，以下向个方面值得注意：

1、90后特点。90后的成长过程相对是比较平坦的，要求工作相对轻松、受人尊重、依附性强等，否则，容易跳槽，这些特点，是与他们年轻和时代特色所决定的，加之年轻人精力好，如果再漂亮或说话好听点，客户是很容易与他们交流的，他们所销售的产品也容易被客户接受，这也是许多销售公司的电销中心都招聘年轻人。但他们这些特点不是某些企业规定或家长要求就可以改变的，只能随着他们经历比较多后才会逐渐有所变化，所以，企业只能根据他们的特点来引导和更好的安排工作。

2、工作要求。成立电销中心的目标、任务是什么，电销员的工作职责是什么，完成后将得到怎样的待遇和奖励，否则将如何处罚等，都必须有明确的书面约定，包括电话的用语、语气或者被客户有效投诉等，并让每位电销员签字确认。只有认可的才可以入职，这样形成“先说后不乱”的规矩，以便于今后扯皮，也才更容易完成公司的电销任务。当然，这些工作要求也应适当，不

管是工作数量和质量，不能脱离工作实质，适合多数年轻人能够接受就行。

3、三思撤销。电销中心的职责是什么，如果撤销，由哪些部门和人员来承担这些职责，都必须考虑清楚，要知道，一家销售公司，电销是十分重要的。是因为普遍年轻人无法胜任这样的工作？还是有其他销售方式可以代替电销？如果草率撤销是不划算的。

二、建议：

基于以上分析，我提出如下处理办法：

1、人性化管理。基本的规章制度、待人接物、上下班按时等都必须要遵守，而且培训讲解到位，相信年轻人也是理解和支持的。对他们的亮点和做得比较好的地方，要及时给予表扬，必要时进行公开奖励；对他们做得不好的地方，不要当众批评，最好用“汉堡式”进行，而且应当单独交流为好。

2、多搞些活动。年轻人喜欢热闹、爱表现，公司其实可以搞些业余爬山、歌咏、体育等活动，一是可以自觉形成团队意识和互帮的精神，二是可以增进他们的相互协调配合的工作作风。但这些活动一定要注意经费预算，经济适用就好，公司出资与员工AA相结合。

成较好的对应进行奖励，相反应当处罚，将相应规定和任务公示出来，将工作结果也公布出来，并且严格及时兑现。形成大家都相互监督和你追我赶的氛围，年轻人最喜欢比赛了。

4、适当招聘80后。电销工作虽然多数适合年轻人从事，但也可以招聘一些愿意从事此工作的80后，这要以丰富他们的年龄结构，有时可以交流一些生活经历，甚至解决他们遇到的一些感情、生活困惑等。但这样的比例最好控制在10%左右。

5、领导要及时关怀。年轻人是需要关心的，如果领导以自己工作忙为由，不能坚持每周至少一人的交谈，不管时间长短，都要坚持，工作、学习、交友、生活、感情、家庭、事业等都可以谈，不要以为年轻人懂得少，他们在网络方面的使用和了解的东西，一定可以成为我们的老师。所以，领导与他们交流，不仅是让年轻人从领导身上学到东西，领导也可以从他们身上学到不少。

三、总结：

控制好90后年轻人的流失率，一定要根据他们身体、心理、感情、思想等固有特点，去分析他们离职的原因，然后根据工作要求的特点去引导他们，教导他们一个人要成功必须要经历磨难、考验、徘徊等，不可能一蹴而就，也不可能“啃老”或等着“天

上掉馅饼”，只有自己双手辛苦勤奋创造的财富才有坚实的基础、才有持续不断的来源。

当然，可以举发生在身边普通人成功的例子，比如你的同学、同事、同乡等，尽量不要去就那些高大上的大人物或行业领袖，这些对他们没有借鉴作用，反而会让他们反感的。

一、案例关键词： 销售公司电话销售中心90后

二、各自特点

销售公司：一般的销售公司重业绩轻管理，重眼前，轻长远电话销售中心：工作相对枯燥单一，语言沟通为主，需要耐心、专业知识、礼仪等素养

90后：大家的普遍认识是注重自我感受，喜欢挑战展示自我，爱学习，需要满足感，容易接受别人的观念等

三、我的建议

1、分组管理，给90后一个竞争的、展示自我的平台

既然有70多人，即使是90后，也还是有差别的。有些人天生就适合做领导者，入职初期，公司可以组织个内部竞聘，在电话销售中心设立7个组长，一是形成竞争的氛围，二是便于重点管理。可以说，你只要把组长管理好了，也就控制住流失率了。

2、重视90反应的问题，以座谈会的形式了解90后的内心

如工作太累，工作不开心等，有针对性地改善工作环境、营造工作氛围。同时可以开展座谈会，让大家畅所欲言，提出问题，如何解决还是交给他们本人吧。正如俗话说的好，解铃还需系铃人。如果工作不再累，如果工作很开心，还会离职吗？

3、重视培训，给90后学习的平台

90后是最容易接受别人观点的，公司可在员工心态、礼仪、职业规划等方面进行专业培训。通过培训，开阔90后的视野和心胸，满足90后学习的欲望。通过培训增强90后的凝聚力。

4、多组织一些活动，给90后一个展示自我的机会

90后相比70后80后来说更多才多艺，如果给他们一个自我展示的机会，得到别人的肯定和赞扬，这是任何人都无法拒绝的。同时也可以增进团队配合，增加大家彼此了解的深度。

5、设立荣誉榜

既然是电话营销中心，那最后还是业务为王，我们不能为了稳定就没有淘汰。可以设立一个荣誉榜，每天的业绩以及累计业绩都一目了然，很能刺激90后喜欢挑战的性格。另外用荣誉去激励90后，培养他们为荣誉挑战一切的习惯。

6、让90后参与管理

想让对方理解你的难处，那最好的办法是让他变成你。一个电话营销中心，70多人，涉及到方方面面的管理。如员工的面试、考勤的统计、业绩的细化等，可适当选合适人选参与管理，用90后管理90后，可能更容易取得成效。

第四篇：如何控制90后员工流失率

90后员工居多，如何控制流失率？

秉骏哥

一、解析：

从以下向个方面值得注意：

1、90后特点。90后的成长过程相对是比较平坦的，要求工作相对轻松、受人尊重、依附性强等，否则，容易跳槽，这些特点，是与他们年轻和时代特色所决定的，加之年轻人精力好，如果再漂亮或说话好听点，客户是很容易与他们交流的，他们所销售的产品也容易被客户接受，这也是许多销售公司的电销中心都招聘年轻人。但他们这些特点不是某些企业规定或家长要求就可以改变的，只能随着他们经历比较多后才会逐渐有所变化，所以，企业只能根据他们的特点来引导和更好的安排工作。

2、工作要求。成立电销中心的目标、任务是什么，电销员的工作职责是什么，完成后将得到怎样的待遇和奖励，否则将如何处罚等，都必须有明确的书面约定，包括电话的用语、语气或者被客户有效投诉等，并让每位电销员签字确认。只有认可的才可以入职，这样形成“先说后不乱”的规矩，以便于今后扯皮，也才更容易完成公司的电销任务。当然，这些工作要求也应适当，不管是工作数量和质量，不能脱离工作实质，适合多数年轻人能够接受就行。

3、三思撤销。电销中心的职责是什么，如果撤销，由哪些部门和人员来承担这些职责，都必须考虑清楚，要知道，一家销售公司，电销是十分重要的。是因为普遍年轻人无法胜任这样的工作？还是有其他销售方式可以代替电销？如果草率撤销是不划算的。

基于以上分析，我提出如下处理办法：

1、人性化管理。基本的规章制度、待人接物、上下班按时等都必须要遵守，而且培训讲解到位，相信年轻人也是理解和支持的。对他们的亮点和做得比较好的地方，要及时给予表扬，必要时进行公开奖励；对他们做得不好的地方，不要当众批评，最好用“汉堡式”进行，而且应当单独交流为好。

2、多搞些活动。年轻人喜欢热闹、爱表现，公司其实可以搞些业余爬山、歌咏、体育等活动，一是可以自觉形成团队意识和互帮的精神，二是可以增进他们的相互协调配合的工作作风。但这些活动一定要注意经费预算，经济适用就好，公司出资与员工AA相结合。

3、最好奖罚分明。电销员也有自己的工作任务和考核目标，完成较好的对应进行奖励，相反应当处罚，将相应规定和任务公示出来，将工作结果也公布出来，并且严格及时兑现。形成大家都相互监督和你追我赶的氛围，年轻人最喜欢比赛了。

4、适当招聘80后。电销工作虽然多数适合年轻人从事，但也可以招聘一些愿意从事此工作的80后，这要以丰富他们的年龄结构，有时可以交流一些生活经历，甚至解决他们遇到的一些感情、生活困惑等。但这样的比例最好控制在10%左右。

5、领导要及时关怀。年轻人是需要关心的，如果领导以自己工作忙为由，不能坚持每周至少一人的交谈，不管时间长短，都要坚持，工作、学习、交友、生活、感情、家庭、事业等都可以谈，不要以为年轻人懂得少，他们在网络方面的使用和了解的东西，一定可以成为我们的老师。所以，领导与他们交流，不仅是让年轻人从领导身上学到东西，领导也可以从他们身上学到不少。

控制好90后年轻人的流失率，一定要根据他们身体、心理、感情、思想等固有特点，去分析他们离职的原因，然后根据工作要求的特点去引导他们，教导他们一个人要成功必须要经历磨难、考验、徘徊等，不可能一蹴而就，也不可能“啃老”或等着“天上掉馅饼”，只有自己双手辛苦勤奋创造的财富才有坚实的基础、才有持续不断的来源。

当然，可以举发生在身边普通人成功的例子，比如你的同学、同事、同乡等，尽量不要去就那些高大上的大人物或行业领袖，这些对他们没有借鉴作用，反而会让他们反感的。

第五篇：员工流失率的控制问题

员工流失率的控制问题

我们的公司似乎陷入了一个恶性循环——不断有人离职，不断地进行招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！”

薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%；而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。

员工流动成本是指：由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。

一、员工流动成本的理解误区

目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区，主要有：

1.很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本，忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。

2.部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失，忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。

二、员工流动成本的计算

人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。

员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式：

公式一：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率

总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率

损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。

上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该公司的员工流动率为22%，财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%.人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元

总流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元

实际上该公司的招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。

公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本

离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

岗位空缺成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

替换成本包括：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

培训成本包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。

损失的生产成本包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降

成本、新员工损失的生产率成本等。

节省的成本包括：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。

利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，主要包括：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员；然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本；根据参与的时间计算出小时数；最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。

此公式既对流动成本进行成本分类，又对成本分类进行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。

建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对公司所造成的影响。既可以让企业管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本，又可以促使企业管理人员在人力资源管理等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高生产率或工作效率。

三、员工流动对企业其它方面的影响

可见，企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题，它不断侵蚀着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响，除了在经营上对财务成本的影响外，还存在其它方面的负面影响，主要有：

(一)商业机密的泄露

世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

(二)企业声望的降低

在如今传播媒体发达的时代，一个企业发生人才流失，不管员工是因为什么样的原因离开企业的，很快会被媒体报道，再经过信息的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，在社会上会造成很多猜忌和各种传言，对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低，间接提高了企业招聘与维护人才的成本。

华为公司前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。

(三)职位链的损害

人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业将有可能无法立刻找到可替代的人选，会影响企业的整体运作，可能对企业产生严重的损害。

(四)间接导致工资上涨。

员工辞职的原因很大部份是因为对现有工资的不满，某位员工辞职，常常会透露新公司的工资水平给原来的同事，有了工资对比，肯定会造成相对的不平衡，可能会有员工提出加工资的要求。

(五)挖公司的墙角。

员工进入与原公司是竞争对手的新公司，有可能会把公司的重要客户给挖走；离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。

四、如何降低员工流动率

由于高员工流动率需付出的成本很高，如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内，企业可以从以下几个方面着手开展工作：

1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。

使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。

2.建立企业内部良好的沟通渠道

建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

3.提供有竞争力的薪酬水平

充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性；对骨干

或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才；奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。

4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。

企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。

5.对岗位职责进行准确的定义与界定

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。

制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感；

6.建立完善的人力资源培训体系

给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。

华为为什么能够保持高速发展，跟企业建立的职业化培养体系有很大的关系。

在内部制定后备人才的培养计划。提供员工基础素养和专业素养培训，建立一整套、一系列有针对性和切合企业战略发展规划的培训计划，让员工与企业一起进步。

7.建立系统科学的绩效考核机制

从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。

8.做好员工职业生涯规划与开发

马斯洛的需求层次模型指出人的需求分为①生理需要②安全或保障的需要③社会需要④自尊需要⑤自我实现的需要，此模型有助于解决人与环境匹配之间

出现的问题，工作和不满意因素造成企业大量优秀人才的流失，加重企业生产经营的成本负担，良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但是优秀人才注重的不单只是薪酬问题，他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。

9.加强对离职后的员工管理。

离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员，他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。

随着经济的不断发展，劳动力市场已经形成规模，人才流动日益频繁，跳槽已成为职场人士的热门话题。对一个企业来讲，保持一定范围内的流动率是有利的，不能否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，引进新员工可以输入一些新鲜血液、引进新的思维和行为方式、增强员工之间的竞争和自我学习意识，对内部员工产生激励效应，增强企业的竞争力，促进企业更好的发展。但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营，降低生产和工作效率，且会给企业造成巨额的成本损失。