企业员工流失率高的调查（★）

第一篇：企业员工流失率高的调查

企业员工流失率高的调查

一，调查目的1，企业员工流失率较高，不利企业的稳定发展。

2，研究员工流失的原因及寻找相应的解决措施。

3，理论结合实际，将所学理论知识运用到实践工作中，加深对知识的理解和强化运用能力。

二，调查单位及时间

艾利（广州）包装系统产品有限公司是一家外商独资企业，主要从事服装吊牌、不干胶标签、RFID射频标签的印刷加工。公司员工在2500-3000人左右，其中正式员工占35%左右，劳务工占65%左右。作为公司的一名中层管理者，在实践调查的3个星期中，发现员工流失率高是公司比较突出的问题。

三，调查内容及调查方法

针对发现的员工流失率高问题，在实践单位对流失的员工进行了面谈交流及同公司HR人员进行了沟通，进一步确定了公司员工流失率高背后的原因，及公司可以采取的一些措施，具体调查方法、思路及结果总结如下：

1，员工流失率高的原因：

（1）面对21世纪企业基层的用工人群主要集中在了90后的人员，而企业现在生存的压力比以往更大，一方面要面对全球经济低迷带来的订单下降压力，另一方面又要面对客户对交货期及质量的高要求，还需要面对人力成本、原料成本的不断上涨带来的压力。所以作为一个企业，想取得成功，要实现盈利，就要不断的改善企业内部的管理水平，提升客户的满意度，而这样一来，就必然会带来很多的改革，很多90后的员工，在进入公司后需要面对的压力就会很大。

（2）员工离职，总的来说是没有满足个人的需求造成的，根据按照马斯洛的需要层次理论，可能有点职工生理的需要没有得到满足；有的职工安全的需要没有得到满足；有的职工社会交往的需要没有得到满足；有的尊重的需要没有得到满足；有的是自我实现的需要没有得到满足。

（3）现在员工的选择性较大，就业空间机会较大，而作为基层员工，工资代遇差别并不是太大，这种情况下，员工通常会选择较自由，而且工作强度不是太大的工作。艾利公司是制造业类型，在自由度和工作强度没有优势的情况下，员工的忠诚度自然得不到很好的发挥。

（4）正式工和劳务工的比例失衡，员工不理解为什么做同样的工作，却得不到一样的代遇，得不到公司的认可，造就了员工心态的不稳定：“反正外面就业机会多，到哪都是一样”的心态。

2，针对以上原因，想降低员工流失，公司可以从以下几个方面进行思考和改善：

（1）严把进人关。本人在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，应小心录取。

（2）明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。

（3）端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。

（4）放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？

（5）分析员工需求并尽可能满足。做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？

（6）帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

（7）待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

(8)感情留人，人都有感情。员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

(9)培训和学习，为员工增加一份福利。其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？

(10)不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重

要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。

(11)事业留人，让员工成为企业的主人翁。对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

四、调查体会及总结

经过对这个课题的研究、调查，发现一个企业想要稳定发展，除了要有订单量来保证企业的开工率外，还需要解决人员的稳定发展问题。作为企业，除了需要一定的制度和方法来进行员工稳定，更重要的是建立一种积极向上的企业文化，让员工有家的感觉，有被尊重的感觉，有被认可的感觉，不要把员工只当机器来看，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性，营造一种人人向上的气氛。

对于个人，需要提高的能力有：

（1）沟通能力，作为管理人员，沟通是最基本的一项技能之一，员工有多种多样的性格，有些人积极主动，有些人被动，这就需要管理人员主动对员工进行交流，让员工明确自己的工作职责、公司及部门的发展方向，个人的发展方向，提升员工对组织的归属感，建议每周最少面谈两次（机长、学徒各一次）。

（2）组织能力，现在已经不是单干的时代，个人能力的高低并不能代表一个团队的水平，所以需要将部门所有人团结起来，一起向公司的目标方向努力，这样才会有更好的结果，完成更好的目标。建议每月组织一次座谈会或Teambuilding活动，提高团队的向心力。

最后，忠心感谢公司给予我意见、帮助的各位指导老师及同事，让我能圆满的完成这次调查实践，从中受益很多。

胡国华

2012-10-21

第二篇：员工流失率高的原因分析

员工流失率高的原因剖析

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，以及对销售产生的影响，使生产跟不上销售，或是生产流程产生瓶颈，使生产流程不畅通，一不通则百不顺。

那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？我个人认为主要应从以下几方面入手：

1、现有体制使员工无归属感

在现今的企业成长环境中，越来越讲求人性化管理，个性化管理，尤其是现在的80、90后的新一代，他们更多在乎的，是工作的感觉。而根据我经常在车间观察发现，我们的新员工来时，都是带着一份希望而来，但来了之后，周围的人对之关心度不够，所安排的老员工并不能真正的去用心教导，老员工带新员工的方法仍然停留在70、80年代的师傅带徒弟的那种模式，或是直接让新员工在一边看着，从而忽视了新员工的内心想法，与之沟通过少，未能了解到新员工的内心动态，使新员工不能在最短时间内与大家融入一体，他们感觉到受到孤立，没人关心，不知道从何处动手，也不知道明天该做什么，在这种背景下，员工往往更难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。

2、现有薪酬体系使员工感到不公平

员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。比如同样是助理，但如果主管助理与经理助理的工资相同，那么，经理助理就会感觉到不公平，因为很明显，经理助理的需要的能力远远要大于主管助得的能力。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，他们就会无奈地离去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激励机制

激励主要包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增

高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，现我们公司，大多数员工都认为，我们的绩效不透明，不知道自己每个月是多少钱，绩效是由公司领导想发多少就发多少，以及考核制度的不完善，使得员工工作中有情绪，而这种情绪一旦找到爆发点，他们就会辞职离开。奖罚制度不健全，大多员工反映，公司只有罚而没有奖，或是奖罚不明确存有不公平的地方，而使很多我们好的管理项目难以推行，强制推行，员工又辞职离开。

4、缺乏科学的管理体系

随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约大多数企业发展的瓶劲。因此，我个人认为引进更为科学的管理办法成了当下最应受重视的问题，众所周知，我们公司的管理人员与其说是管理人员，不如说是技术人员来得更为贴切一些，他们在技术方面是精英，但对管理却并不很懂，所以才出来了班长做员工的活，主管做班长的活，而厂长就不得不做主管的活，长此以往，恶性循环，就无法谈及执行力，就无法谈及管控生产现场。去年，我问我们公司其中一个主管今天他们车间一共有多少人在上班，他回答我说不知道，要去数一下。回答的理所当然，试问，作为一线的生产主管，连自己车间每天有几个人在上班，有几个人请假，有几个人迟到没来都不知道，现场管控能力何在？高层领导下达的指令无法有效的传到一线或无法按指令有效的执行下去，长此下去，员工对公司失去了信心，对领导失去了依赖，自然就会不了了之，辞职走人了。

5、缺乏必要的职业生涯规划

我才来时，领导问我：“你的目标是什么？”我回答“不想当将军的兵不是好兵。”虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一

辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。我认为，对于我们厂的一些必要员工，应做好必要的薪酬调查，并进行岗位职务调查和分析，尽量人尽其能。依不同员工的个性特点拟定合适的职业生涯规划。

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。

6、员工得不到重视

对于新来的员工或是大学生，都有很多新的想法，部分老员工在经过长期的工作之后，也会有一些好的想法，可是当他们表达出来之后，却并不能得到采纳或是回复，他们感觉到自己被人忽视了。我认为，在这方而，我们应当多听听他们的想法，给他们自由发挥的空间，有想法就提出来，而对于有创新的好的想法，和为公司带来利益的想法，应当于以精神和物质上的奖励，鼓励此行种行为，对于不当的想法，也应与之交谈，告知不可行之处，使大家认为，这是我们共同的公司，而不是某一个人的公司，他是在为自己打工。对于一些较之有想法的员工，应经常与之交流，并加以指导。只有当员工感觉到足够的被重视和关心时，他们才会真正的去用心努力工作，否则就只能是每天为了上班，上班为了吃饭了。

7、工作环境不够理想

现今社会，人们的物质生活越来越优越，理所当然的对工作环境的要求也会提高，工作环境的好与坏，直接的影响着员工的工作情绪，好的工作环境，员工感觉轻松自在，心情舒畅，相反，不好的工作环境，员工则会感觉很压郁，因此也会提高犯错的机率，工作不开心，自然就会做不长久了。因此，我认为我们在改变外面公共区的环境的同时，也当改变工作现场的环境，相应的劳保措施更是不能少，这体现了人性化，更体现了公司对员工的关心。

企业要有效减少员工的流失，应对现形市场人员紧张，招工难的问题，我认为还要应到以下三点：

○

1、对员工进行定期与不定期的培训，并健全形成体制

培训的目的主要有以下两种：一是让员工了解公司的战略，了解公司的发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的文化之中，使个人的计划、个人的发展与公司的战略相一致；二是扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好地为公司服务，提高员工的忠诚度。

○

2、建立合理而有效的的激励体制

为了更好地留住员工，充分发挥其潜能，提高其工作业绩，我们必须建立一套合理而有效的激励体制。物质激励与精神激励要相结合，对基层员工要以物质激励为主，辅以精神激励，而对于中层以上员工，则要把物质激励与精神激励放在同等重要的地位。管理者除了用现金的方式来激励员以外，还要运用其他不花钱的“胡萝卜”来进行激励。比如：在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满挑战性的刺激；颁发奖状；策划员工之间的竞争等等。我们激励原则是:要适时、及时。

○

3、调整更为合理的工作时间

将两班倒员工的调班交接时间改为早八点到晚八点，与管理人员一起上班，上班之后一线主管可以将两个班的人利用交班时间集中在一起开个早会，通报一下生产情况及前一天的工作总结，将不良规纳出来，慢慢形成规范的管理模式，同时也能对两个班的情况更大程度上的进行管控。

第三篇：酒店员工流失率高的原因

酒店员工流失率高的原因

酒店人员流动的原因是多方面的，主要包括社会因素、企业因素以及员工的个人因素三个面。

1、社会原因

首先是观念的影响，从计划经济到市场经济打破了从一而终的就业思想。其次是酒店业的发展提供了客观条件。酒店容量是决定人员流动的客观基础，上世纪80年代我国仅2000多家星级酒店，岗位有限、人员饱合，想跳槽也难。而目前酒店数量迅猛增加，人才需求大增，客观上为人才 流动提供了条件人生活在社会里，很多时候都会受到各种社会现象的影响，特别是酒店人员更是如此。

2、酒店本身原因

酒店因素也是人员流动频繁的一个重要因素。有些是酒店为了更好的发展引起的，有些则是酒店本身也没意识到的。

（1）进入壁垒过低，过度重视经验，流失高素质人才。壁垒低是酒店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入酒店业，一般都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是酒店业的又一个特点，酒店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数酒店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有酒店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受酒店这种从底层 培养的观念，从而使得很多酒店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。

（2）薪酬制度不具有竞争力。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

（3）酒店管理制度的缺陷。员工配置不合理，用人机制不灵活，同时激励机制不合理，制度不健全，论资排辈的做法使那些劳动强度大，责任大，任务重的一线员工积极性受挫，员工看不到晋升的希望，使新员工入店工作的期限越来越短。

（4）劳动强度大，工作时间不稳定。饭店的工作劳动强度大，尤其映 ?餐饮员工的工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大，没有明确的下班时间，日复一日使员工感到身心疲劳，不能继续坚持，转而流向别的行业。

3、个体原因。

（1）为了实现自身价值。有调查表明，酒店业中大学生流失率达66%，其主要原因在于心理预期与现实工作存在较大差距，对工作环境或发展空间不满意。

（2）国有、股份制和外资等不同酒店企业的管理机制及员工薪酬差异较大，客观上为员工跳槽提供了动力和欲望。

（3）为了寻求人生体验。如今伴随着体验经济产生了一种人生体验的新理念，即不断尝试新的工作，寻求一种内心的满足。在酒店专业学生中就有一部分人是这样的想法。

第四篇：关于企业员工流失率况调查报告

关于企业员工流失率的情况调查

姓名：×××

学号：××××××

班级：××××××

随着国家经济的快速发展和国家政策的扶持，大中小型企业不断涌现，现成为国家经济增长的重要力量和吸纳人才就业的主要渠道之

一。许多外国企业纷纷登陆中国，与国内企业争夺各种资料。在国内外的各种竞争中，人才的竞争成为了焦点。而面对国内有限的人才资源，各种企业或机构间相互“挖人”的现象日趋频繁。为此，降低人才流失便成为了各大企业目前最为关健的重大问题，就此问题我们展开了全面的调查——各企业人员流失的情况调查。下面是我们针对珠海几家企业人员流失率方面的情况调查。具体调查情况如下：

现对调查结果做如下分析：

一、基本情况：

1、企业人力资源现状

在调查中，总体感觉一些公司员工士气低下，员工普遍茫目、压抑、缺乏归属感，企业对员工是持少付出，高负荷、高索取的方式进行管理的。员工对企业是持消极、对抗的态度，人员流失率过高。根

据市人力资源部门统计数据，某些企业人员年流失率达90%以上。劳资双方没有共同目标和愿景，劳资矛盾明显增大，这样不仅影响企业和员工的双方利益，也给社会造成一定的损失。

二、调查中各企业人员流失的问题分折

1、企业在选人上，重招聘轻配置

企业获取所需要员工的主要途径来源于招聘。内部招聘可信、可靠度高，可节省大量培训费用，能讯速接受企业文化。而外部招聘可以挑选优秀/高技术人才等较多优势，使得许多企业对外部招聘重视有加，拿着“金锁配钥匙”——招聘大批人才。

2、企业在用人上，重使用轻尊重

用人与要爱人惜人，尊重人，这是企业获取核心竞力的必经环节。但是有一些企业视人为资本、赚钱的机器，一味追求满负荷、高效率，以求人工成本的节约，企图实现人力的完全私有。所以他们漠视人应有的尊严，不考虑人的感受，对人的工作环境、人身安全防范措施等“可能”引起老板开支增加的问题很少考虑。致使一人多岗、超负荷工作现象时有发生，特别是那些高薪聘来的各类人才，往往都赋于较多的工作任务，被设定了较高的工作目标，当这些人员在压力过大却得不到足够补偿时，只好选择离职。

3、企业在育人上，重引进轻培训

有些企业基层员工文化水平相对较低，进入企业后，人力资源部门很少对他们进行培训。企业一方面希望员工掌握一定的技能，来提高工作效率与工作质量，另一方面又不愿意加大对他们的培训投入。

由于人力资源基础溥弱，缺乏系统的培训计划，导致新员工进企业后未经培训，就直接上岗。使得员工进公司几个月，操作仍不熟练，工作效率低下。

此外，人才资源具有保值增值性，企业要实现人才资源的保值增值功能，离不开对人才的教育培养。许多企业在人才培养方面却表现出“等不急”、“急功近利”现象，处于员工忠诚度的怀疑和培训成本的顾虑，往往只重视人才的引进而不重视人才的培训。因此，企业不愿意承担人才投资成本与风险，而采用“用人就招、现招现用、用完走人”的短期功利的选人与用人恶性循环措施，这一方面加剧了员工的外流，另一方面也形成了阻碍企业发展的瓶颈。

4、企业在留人上，激励不足

企业人才激励手段单一，只强物质激励，而忽视精神激励。在物质激励上，也只有薪资部分，且薪资水平往往也偏低，对外缺乏竞争力；对内，家族内外人员薪资水平相关悬殊，分配不公，难以实现内部公平性；结果员工工作成绩得不到体现和奖励，必然导致优秀人才的流失。

对于精神激励不足，普遍存在以下现象：一是奖罚标准不明确，带有一定的主观随意性，奖得少罚得多，批评多于表扬；二是员工的合理化建议多，被采纳的却少得可怜。在这种缺少人文关怀的企业里，员工正强化的精神需求被忽略，不满情绪渐增，凝聚力下降，阻碍才智与才干的主动发挥，最终员工离心倾向加剧。

三、改善各企业人员流失的对策

1、科学地选拔和配置人员

在人才选用上，要善于运用现代人力资源管理的理论和方法，然而根据企业自身的发展战略和计划，建立科学灵活的人才选用机制，要立“任人唯贤”的选人观念，坚持“适才”原则，切实避免人才消费的盲目性、随意性、短期性，以发展和动态的视角形成科学合理的人才结构，实现“按需用人”、“以事择人”、“唯才是举”、“人事相宜”。同时，企业也应重视内部选拔人才，因为内部所选拔出来的人才对企业本身的人、事、财、物等等相对较熟悉，也能更好地处理各种人际关系以及相关事务，有利于激励企业内部的其他人员，也有利于企业的经营管理，减少外部选拔带的阻力和成本。

在人员配置上，严格进行科学有效的考评，坚持能级匹配原则，根据岗位要求和员工的自身特点，留优淘劣，合理安排，使人员各司其职，真正实现按能力定岗位、以事定岗。人员的合理配置，能使优秀的人才不因工作过于简单而感到枯燥乏味，降低工作效率，甚至产生辞职念想。

2、要合理的使用人才

在选拔中得到人才以后，要合理地使用和保护他、尊重和信任他，这样才能使其全力以赴的工作。首先，企业应根据岗位要求和人员自身的特点，合理安排工作，分清职责，使人才各得其所、各显其能，以避免因工作不合理而增加员工的劳动强度或使员工感到无所适从；其次，应该制定一套合理公正的考评制度，建立考评体系，达到人尽其才的目标，能够使优秀的员工获得更大的施展自己才能的舞台；最

后尊重员工的意见，信任其能力，适量放权，并为其成功制定一套核心价值观念，对其进行职业生涯设计，以使企业内的人员觉得自己有发展前途，从而愿意长地为企业做出更多更大的贡献。

3、用人更要育人

人才是每个企业核心竞争力的重要因素。因此，企业应转变“人才是成本”的旧观念，重视以充实员工工作内容、提高工作能力、增强其自我提升或管理的机会等为目的培训，结合人才开发计划，根据自身的实际特点，建立起多样性的员工培养等机制，强化人才继续教育和培训，使之适应环境和企业发展的需要，以发挥更大的作用。同时，进行员工培训要做到三个“舍得”；“舍得花钱、舍得花时间、舍得花精力”。企业也只有通过培训，才能不断提升人才的人力资本价值，提高员工对企业的忠诚度。

4、要不断完善企业激励制度

企业的长远发展离开对员工的物质激励与精神激励的交互作用。首先，在提供薪酬和福利等物质激励时，要先调查市场薪酬，了解市场薪酬水平，以此制定科学合理的薪酬体系，提高薪酬的外部竞争力；同时，将员工的薪酬与业绩挂钩，通过建立公正有效的绩效评价体系，实现薪酬的公平分配。其次，企业在重视物质激励的基础上，更要加强精神激励的价值，实现激励的多元化，采用多元化的福利和利润分享，满足员工不同层次的需求。在企业中，采用授权和民主参与的激励方式来增强员工的主人翁精神；采用成长激励方式，帮助员工设计科学合理的职业生涯，注重员工自我价值的实现；采用情感激励方式，增进员工企业文化的认同度，增强员工的主人翁意识，尊重员工。只有这样，才能充分调动员工的积极性和创造性，达到事业留人、情感留人的目的。

在当今竞争如此激烈的市场上，人才是企业发展最为关健的核心要素，企业必须运用科学有效的现代人力资源管理制度，改善人才选用机制，完善人才开发与激励约束机制等多方面措施实现人力资源管理的“选、用、育、留”人的四大功能，从而减少企业人才流失及其带来的损失，吸引和留住更好高技能的人才，不断促进企业的健康发展。

第五篇：制造业一线员工高流失率之思考

制造业一线员工高流失率之思考

姚秋月

（五邑大学经济管理学院管理科学与工程，广东江门，529020）

【摘要】合适范围的离职率有利于企业的成长和壮大，但制造业一线员工的高离职率无疑给企业的生产效率、产品质量和人力资源的管理工作等方面都带来了不同程度的困扰，结合一家集装箱制造企业一线员工离职数据和访谈表进行汇总分析，剥离出原因并给出解决之道。关键词：制造业一线员工高流失率

对于任何一个企业而言，合适范围内人员的流动，新老员工的交替都会给企业注入新的血液，带来不同程度上的生机与活力。过低的人员流动，会使组织形态逐渐趋于僵化状态，不利于组织创新和深化发展，因为环顾左右，几乎没有新鲜面孔，组织成员间的工作内容和工作方式均彼此熟悉，习以为常，将鲜少能在思想上碰撞出火花，更不用提为组织提供改善性的建议；从“企”字的字面意义来解释，人止为企，过高的员工流失，必然会影响到企业的稳定性和健康发展，因为新员工对企业环境和工作岗位的适应都需要一定的时间，除了这种显性的人力成本和时间成本外，新员工的加入在初期也可能会对产品质量和生产效率造成影响。那么，将流失率控制在多大的范围内对企业来说才算是合适的？显然，答案是因行业而异，因企而异的。

正略钧策管理咨询公司的《正略钧策2010年员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，包括制造业、传媒、零售批发、工程建设、能源化工、房地产、金融等行业在内的各行业平均离职率为18.6%，其中，尤为制造业的平均离职率最高，到达23.4%，需要特别留意的是华南地区的离职率要大于市场平均水平，有的企业员工离职率甚至高达40-50%，这显然是不健康的。

“科技是第一生产力”使得企业高度关注技术型人才的流动，密切留意企业间高层次人才之间的争夺，研发部门也一度成为企业重中之重，但我们也同样不可忽视作为制造型企业产品的最终实现者——一线员工的流动，他们才是客户终端。目前，制造型企业面临着一线员工流动频繁、离职率高居不下的常态，这给人力资源部门的管理工作造成了很大的困扰。为了正面解决这个问题，本文将从以下几个方面展开思索。

一、一线员工高离职率的原因

就中国的制造业现状而言，一线员工流失率常年居高不下，尤其在生产季节性旺季和岁末年初最为严重，而且依据连续几年的数据显示流失率高的波动会出现周期性的变化，究竟是出于何种原因呢？结合珠三角地区的一家一线员工多达4000多人的集装箱制造企业的员工离职数据和访谈进行汇总分析，本文发现可以从以下几个维度进行解释：

（1）人口结构和经济发展的变化，造成一定程度上的用工短缺

随着计划生育政策的落到实处和与日俱增的生活压力，中国的人口红利早已不复存在。加之国家对经济结构的不断调整和完善，日益重视区域经济的平衡性发展，以“西部大开发”、“振兴东北老工业基地”、“中部崛起”为标志的内地部分经济圈开始逐步形成，使得生产线员工的工作选择机会更多更广，部分务工人员可以不用背井离乡而是就近就业了，类似这些因素一度引发春节返乡季的劳动力“回流”现象。

（2）年轻员工对工作的稳定性意识薄弱

根据企业人力资源HR系统的一线在岗员工资料进行统计不难发现，现有一线员工的年龄构成已以80、90后为主了，虽然他们大多数还是比较优秀的，能够吃苦耐劳、勤恳工作，但是从整体上观察现阶段这些80、90后的一线员工不难发现，他们多为独生子女，生活中多受到父母的溺爱，崇尚自由，没有过多的生活压力等等，这些使得他们的稳定性远不如上一代人，对工作的诉求处于浮躁期，工作更替较为频繁、随性和随意。工作强度稍大或者是

周围人际关系略显紧张，就会生出离职意向作为逃避的不二选择。

（3）信息畅通，薪资福利的可比性和比较心理日益强烈

经调查发现，就大多数情况而言，在企业规模大致相同的情况下，同行业企业间员工的薪资福利是不相上下的，即使存在差距，也是可以不纳入考虑的。但是，就员工自己而言，眼睛在自己的身上，望着的却是别处，这种“一山望着一山高”的心理使得一线员工总是产生“别人碗里的肉总是多”的心理认知。另一方面，信息的发达和沟通的便捷，使得员工对同行业或者是周边企业的薪资调整有着非常高的敏感度，并把它作为衡量自己企业福利水平的一个风向标。而对企业来说，尤其在季节性用工旺季，由于劳动力短缺，各企业间对一线员工展开争夺，使得企业不断增加用工成本，但实际上恰恰加快了一线员工的流动速度。

（4）一线员工人力资源管理的缺失

上面几点是从企业的外部因素进行考虑的，对企业而言是通用的，但是内因才是最为本质的，那就是对一线员工人力资源管理工作的缺失。众所周知，人才是一个企业保持核心竞争力的优势所在，所以技术管理部门和研发部门等部门往往是企业不惜人力、财力、物力来重金打造的，而相应的对于人力资源部门这样不大能够即时产生效益的部门，则投入的资金和精力甚少；在管理层和技术人才上集聚了很多的关注，却忽略了对一线员工的人力资源管理工作，缺乏专业的人力资源做支撑，造成大量的沟通不到位等不合理现象的产生，使得一线员工归属感不足，进而产生“羊群效应“，大幅增加了其流失率。

（5）基层管理者（班组长）的素质有待提升

“存在的即是合理的”，所以在这个集装箱制造企业里，也必然存在着一批优秀的一线员工管理者。当然，不合格的基层管理者也不在少数。据数据显示，企业里的大多数的一线生产管理工作者都是经历数年的生产实践从生产一线做上来的，在收集整理员工的离职访谈记录时发现，有部分员工对他们的管理表示出强烈不满，认为他们的粗暴管理对自己很不错尊重，工作安排方面欠合理性，对工作的指导缺乏耐心，更多地是监督而不是管理。这种状况充分表明企业有必要提升基层管理者的素质，以改善现在的状况。

（6）被动的排产机制留下的隐患

经过现阶段的调研发现，在珠三角地区乃至全国的制造型企业都有的一个共同点，就是他们对于生产的安排完全处于被动地位，这是因为企业要依据客户的订单情况（如产品类型、订单数量、交货时间等）来制定相应的排产计划，那么就会出现两种极端的情况：一是遇到生产旺季即订单多的时候，就会出现生产车间日夜加班加点，虽然说可以多劳多得，但是工人的劳动时间明显加长，劳动强度明显加大，而且对于新阶段的新生代员工而言，充足的个人时间和业余活动将被更多地纳入考虑前列，单纯追求加班报酬的“拿健康来换工资“的思想一去不复返；二是在生产淡季即订单少的时候，由于工作时间少，员工没有额外的收入，在物价飞涨的时代，仅仅依靠当地劳动部门规定的”最低工资标准“（江门地区是1130元）的底薪来生活，员工的生活也会很拮据，这也驱使一线员工流失率居高不下。这两种极端归根结底并不是怎么排产的问题，而是强调被动性，是由企业本身的性质决定的。实际上，客户订单完全掐住了企业的脖子，束缚了企业的手脚，是客户要什么，企业生产什么；不是如苹果一样生产什么，客户要什么。

二、破解一线员工高离职的尝试

针对上述从离职现象中剥离出的原因，本文试尝试从以下几个方面寻求解决的办法：

（1）优化生产流程布局，提升生产效率

目前，该集装箱制造企业正在推行标准作业、创意功夫、成本管理、全面质量管理等来提升产品的生产效率，降低制造成本，减少产品不良率，降低返工率以达到提升利润空间的目的。另一方面也可以向集团下面做的好的分公司学习效仿，引入机器自动化生产、智能看板等，降低对一线员工的依赖性，也可以进一步根据排产的各个箱型的特点对现有的工艺工

装布局进行优化改善，必要时也可以进行大规模的流程再造，使之能够混流有序生产。树立标杆企业如上汽集团、徐工机械、胜狮集团等，向之学习靠拢。

（2）做好员工关系相关事宜

基层沟通的好坏与否将直接关系到员工关系管理工作的好坏。一线管理者要特别留意员工的情绪波动、工作细节的疏忽和失误，直接管理者需要用合适的管理方法而不是粗暴管理去化解这些问题，尤其是面对个性化的新生代员工，要用柔性管理去代替命令式管理，通过有效沟通让员工体会到组织关怀，为他们创造良好的工作生活环境，增强他们对企业和工作的热情，避免不必要的冲突和损失。

（3）创新完善现有的薪酬福利体系

基于福利待遇是“比“出来的这一行业用工的恶性循环现象，适当减弱员工的比较心理，可能会起到安抚他们浮躁的就业心理的作用，做到“先就业，再择业”,进而降低离职率，创新完善现有的薪酬福利体系值得企业尝试。因为人口红利时代已过，利润越做越薄，大幅度提升工资的可能性几乎为零，那么从设计体系上进行创新，设计出既能有助于企业发展又能够平衡员工比较心理的薪福体系将会是跳出原来固定框架的包围圈的一个很大胆的尝试，不过任重道远，因为依据弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论，企业要做的只是在消除员工不满意的基础上提升他们的满意度，但是一旦体系做的不够合理就会造成员工的大量不满意，可能花费了大量的人力物力还得不偿失。

（4）建立完善的培训和职业发展体系，文化留人

作为独立、有思想和存在感的个体，每个人都希望有晋升和成长的空间，而企业就理应成为这样的一个平台。培训其实是企业对员工最好的馈赠，也可以说是员工享有的一种福利。付出才有回报，企业可以为员工提供各种对口的学习机会，对通过者在学费上给予一定的报销比例以资鼓励，也可以在学习时间上提供便宜，让员工感觉到在企业生活和工作的动力、上升的空间和未来美好的愿景，深刻感知企业制度和文化的“人性化”，进而提高满意度，减少离职率。

（5）产箱和产人两不误，打造核心竞争力

打造自己的核心竞争力是企业长盛不衰的唯一出路。作为已是世界知名品牌的集装箱制造企业，现今做强做大的关键就是寻找新的经营领域和赢利点，准确把握自己的产品定位，通过良好的市场销售策略来提升企业话语权，并获得长足的发展。而打造竞争力的关键还是靠人，但企业大多数时间都是在忙着生产，忙着交货，很少有时间关心人才建设的事宜，实际上建设一个忠于企业、高效优秀的团队对企业来讲是最好的产品，可以称得上是镇企之宝。

三、结束语

诱发生产一线员工高离职率的因素有很多，不能将内因和外因剥离开来看。对于外部环境因素和经济因素，往往是充满着很多的变数，有的甚至涉及到国家政策方针法律等方面的大的变动和调整，单独就企业来说是很难控制的，也难以按照企业自己的意愿去发展，企业能做的就是自我调适。本着“坦然接受不能改变的，尽力改变能改变的”这一思想，在本文中并未对外部因素做过多陈述，而是更多地将目光放在对内因的探求上，应该重视人力资源部门的工作，着力改善企业管理理念，增强企业盈利能力，与此同时，用企业自身散发的魅力——企业文化去吸引员工，让企业与员工共同成长，长此以往的良性循环必然会降低企业一线员工的流失率。