浅析酒店应对员工流失率高的措施（共5则范文）

第一篇：浅析酒店应对员工流失率高的措施（共）

浅析酒店应对员工流失率高的措施

——以成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店酒店为例 成都电子机械高等专科学校 083D1 31 姚明春

摘要：随着酒店行业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。服务是酒店业的精髓，服务来自于人，所以说经营酒店成功与否的关键因素就是员工。然而现代酒店业员工的流失率相当高，成为酒店管理者的首要难题。本文以成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店为例，浅析我国酒店行业员工流失现状、影响以及解决措施。关键词 :人才 员工流失 现状 影响 措施

ABSTRACT：With the rapid development of the hotel industry, hotel industry competition, competition is embodied in between hotel staff overall quality talent, the competition, and the competition is actually hotel have bouts of human capital.Service is the essence of hospitality industry, service from people, therefore said the success of the business hotel factor is the employees.However, modern hotel staff losing quite high, and become the primary problem.Take the Wyndham grand plaza royale palace Chengdu as an example In this paper, the author hotel in the hotel industry status, influence and staffs loss measures.Keywords: talents

staffs loss situation influence measures

一、酒店人力资源管理概述

（一）酒店人力资源管理的概念及宗旨

1、人力资源管理的概念

人力资源管理是有关人力资源方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥，并保护其合法的利益。

2、酒店人力资源管理的宗旨

酒店人力资源管理是为酒店运营服务的，酒店人力资源管理就是要通过有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作，通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人与人、人与事、人与组织的关系，从而使酒店正常运营，很好赢利。只有很好的酒店人力资源管理才能为酒店聘用好的人才，留住好的人才，才能保证酒店的正常运营，才能让酒店进入良好的状态。

（二）酒店人力资源管理的内容

酒店人力资源管理主要包括制定人力资源计划、工作分析、员工招聘与配置、协调与处理劳资关系、员工培训、绩效考评、员工发展、薪酬与福利管理、建立员工档案这九个方面。

二、酒店行业员工流失的现状及影响分析

（一）我国酒店行业员工流失现状分析

根据相关统计，我国酒店员工流失率在15%以上的酒店占45%，流失率在10%-15%之间的饭店占21%，流失率在5%-10%之间 的占33%。旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2-3星级的酒店进行的一项调查显示旅游饭店人员流动率达到了23.95%，可见酒店业的流失率之高，人才流动过于频繁。

从流失的方向来看，表现为酒店员工的横向流动和跨行业流动两种：31.10%的员工从低星级酒店流入高星级酒店；同时，也有25.98%的员工从高星级酒店流入低星级酒店；25.20%的员工在同星级酒店之间流动。但与此同时，也有12.21%的员工流出饭店行业，加之5.51%的员工不知去向。

从流失的职位来看，22至35岁这一年龄段的员工，其流失比例相当高，达到91.74%，而这部分人囊括了高中低级酒店管理人员，不过主要是一线的操作性员工，由于他们的经济待遇在饭店中是较低的，而劳动强度又较大，因此流动较频繁。

从流失时间看，呈现出阶段性离职高潮特征。工作时期在一年以下、1到2年、3到5年的酒店员工流失的比例分别为34.71%、33.86%、29.53%。不难看出，酒店员工流失时间呈现出间断性高峰：即试用期前后时期、工作两年后升迁时期和工作满五年的工作厌倦时期。

（二）我国酒店行业员工流失的影响分析

1、负面影响

（1）企业经济上的损失

频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；再者，人员流失，特别是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。而且 高级人才在饭店工作的时间长，各方面能力都得到锻炼，可以为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。我所在的酒店也就是成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店人员流失严重，基层员工很多就靠兼职，其实内行都知道三个兼职也只能当一个培训过的老员工，那么就单看工资也是知道很不划算。如果留不住员工，那么对员工的培训就相当于是无回报的投资。

（2）对酒店服务质量的影响

酒店人员的流失不仅会给企业造成经济上的影响，还会给酒店的服务质量带来很大的影响。当员工有离开的念头时，就不会再象以前一样努力工作，那么他的工作质量就会大大下降，容易引起客人投诉等问题。另外，人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的为酒店带来了影响。成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店的顾客投诉很多，很大程度上就是由于员工流失带来的，上层的人员变动会带来很多自己的理念，底层的员工难以在短时间内适应。基层的员工变动带来的服务质量上的影响更直接了，一个新员工自然没有一个老员工服务周到。

（3）对在岗员工的影响

听着酒店里面的人议论着跳槽的事，自己心里也颇有感触，有时也会有换工作的念头。其实酒店员工流失率高对在职员工士气的影响也很大。一个酒店员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动。特别是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好发展时，内心也会有离开的念头，工作积极性就会受到影响。（4）其他的社会影响

高流失率也不是员工愿意的，员工辞职再到下一个岗位工作，其实是短暂的失业，是社会问题，这种社会问题无疑会引起连带的社会问题。

2、正面影响

适当的员工流失对酒店也有好处，可以促进酒店优胜劣汰，有利于酒店长远发展，主要表现以下三点：

(1)使酒店居危思进，增强竞争力

员工的大量流出虽然是个问题，但可以促使酒店反省自己，反观企业的不足和弱点，居危思进，深化内部改革，转换经营机制，增强市场竞争力。

(2)酒店得到正面宣传

走出去的员工可能在各行各业工作，他们对原企业有一定的感情，也可以给原企业提供信息和帮助，还能向外界正面宣传原酒店，有利于酒店发展。

(3)提高员工整体的创新性、灵活性和适应性

老员工走出去，新员工不断地补充进来，是一种替代。这种替代，可以避免老员工居高自傲，淹没新员工能力。这样的流动使员工整体的创新性、灵活性和适应性得到了提高。就像血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强肌体的造血功能。

三、酒店员工流失率高的原因分析

我所在的酒店——成都天之府温德姆至尊豪庭大酒店，这是一家让客人觉得十分美丽而留恋的酒店！但是，至开张以来尚未一年，酒店人事变化很大，员工流失率高，究其原因主要表现为 5 员工工资相对较低、福利薪金不能保障、对员工没有合理的职业规划、酒店领导者缺乏魅力等。下面分析我国酒店行业员工流失率高的内外部原因。

（一）我国酒店行业员工流失率高的外部原因分析

1、受我国传统观念的影响

酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。

2、与酒店员工的年龄结构有关

酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭责任感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

（二）我国酒店行业员工流失率高的内部原因分析

1、酒店报酬太低，员工对薪酬的不满

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，特别是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。

2、酒店缺乏良好的企业文化

酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，形成互相认同的企业文化。

3、酒店领导者缺乏领导魅力

酒店中领导者领导能力有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。

4、无视离职员工感受，造成不良口碑，以至于更多员工离职。

四、酒店应对员工流失率高的对策分析

（一）谨慎招聘，从源头上预防员工流失

1、实施科学的招聘策略

酒店企业慎重招聘员工，有利于在源头上避免今后员工流失带来的问题。酒店在招聘新员工时应对应聘者进行三个方面的测试：知识、技能测试，主要考查应聘者的工作能力和素质；动机和态度测试，即应聘者有无真正想加入本酒店，特别是长期工作的愿望；工作偏好测试，即应聘者今后能否与酒店契合。凡通过这三方面测试的求职者聘用后都有较高的忠诚度。在这三个方面中最难评估的是契合的测试问题，也是酒店在招聘员工中最容易忽略的问题。在评价契合程度方面，应着重评估应聘者对酒店的经营理念、酒店精神和酒店价值观等的接受与契合程度，评估其 7 与他人合作的态度，并让新加入的员工清楚自己在酒店中的定位，明确进入酒店后的发展方向等。另外还应对求职者进行真实的工作预览，通过招聘人员向求职者提供客观、真实和全面的职位信息，使其做出合理的预期和决策，以避免造成当员工发现真相后要么降低绩效，要么辞职的后果。

2、适当招用兼职和实习生

现在兼职的现象非常广泛，兼职是在忙时才招，如果恰到好处，这样就可以节约成本了。但是，兼职流动性大不专业影响服务效率，业内人事都知道三个兼职才能当一个一般的老员工。这样会大大的增加酒店投诉率。酒店投诉率高导致被训的又只能是酒店老员工，这种情况不容忽视！而且通常兼职生一天的工资比老员工工资高，这样也会影响员工情绪。实习生工资也很低，大多数酒店实习生的工资都是正式员工工资的百分之七十左右。但是实习生过多，竞争过度激烈，也将引起诸多问题。所以招用兼职和实习生必须适当，多则无益。

（二）设计多元化的薪酬福利制度和激励制度

1、多元化的薪酬福利制度

物质利益是人们生存的基本条件和工作的根本动力，也是酒店吸引人才、留住人才的必要手段。那么，员工的需求我们酒店能满足吗？这将会直接影响员工是走是留。按照市场原则和国际惯例，员工的薪酬应该包括固定薪酬收入和变动薪酬收入，其中，固定薪酬收入部分反映核心员工现实行为成本的回报，由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定，体现“按劳分配”和“按责分配”的原则；变动薪酬收入部分反映人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报，体现“按资分配”和“按知 分配”的原则；体现投入产出原理和“激励报酬”，实现对员工的激励和约束。

在福利制度方面，要提供全方位的福利项目选择，既要提供法定的社会保险项目，包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等项目，还要提供酒店补充保险计划，包括酒店补充养老金计划、集体人寿保险计划、健康医疗保险计划等项目，更要提供员工服务福利计划，包括教育援助计划、儿童看护计划、老人护理服务、餐饮服务、健康服务等项目。让福利成为吸引核心员工的一个重要的必不可少的因素。在设计酒店的新酬福利制度时应遵循适度原则，外部竞争性和内部公平性原则。

2、多元有效的激励制度

由于酒店业以服务质量为生命，而服务是从服务人员的具体言行来体现的，这带有很大的主观性、随意性和不稳定性。要保证高质量的服务就必须激发员工的干劲，保持他们良好的心态和工作热情。酒店员工的激励方法很多，比如目标激励法、奖励、惩罚激励、参与激励、情感激励、多样化的工作方法、培训激励、文化激励等等，根据不同情况而运用。

(三)制定合理的职业生涯发展规划

所谓职业生涯是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯规划是帮助员工在职业生涯中达到自我实现目标的重要手段，有利于强化员工对酒店的归属感和忠诚度。酒店应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造酒店与员工共同成长的组织氛围，让员工们对未来充满信心。(四)建立系统的培训体系

1、使员工正确认识自我

增加一些培训使员工改变错误的观念，正确认识自我，服务业作为第三产业在发展中是很重要的，服务业需要更多的人员、人才。使员工找到自信努力工作。

2、提供较好的教育培训机会

现在社会是一个竞争社会，都知道酒店员工大多数是吃青春饭的，这样一个年轻的群体中每个员工都愿意不断挑战自我、希望能不断提升自身，因此要维持员工队伍的稳定，留住这样的员工，必须提供较好的教育培训机会。员工虽然经过入职培训具备一系列业务知识、技能和素质，但这种知识和技能必须不断更新，从而保持其业内的优势和竞争力。乔吉拉德有句名言：“ 站在同一地点变成大树”，只有让员工自信有这样一个环境去变成大树，否则就会造成员工流失。

(五)培育优秀的酒店企业文化

酒店企业文化是酒店全体员工衷心认同和共有的核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，且这些思维模式和行为模式在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。有人说过，如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开，那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性。优秀的酒店企业文化能够激发员工的创造激情，形成一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，培育员工对酒店的认同感和与酒店共命运的精神，增强组织凝聚力，从而降低员工流失率。

10(六)构建有效的离职管理制度

事实上，真正对酒店内部管理程序、文化价值以及酒店内部其他管理问题做出客观、公正、大胆评价的人是那些办理离职的雇员。所以雇员离职时，要与离职人员作恳切的面谈，了解离职的真实原因，离职人员对酒店管理的评价和建议等，并做好记录，而且要记下联系方式，欢迎回聘。善待离职人员，既可以稳定在职人员的军心，又可以树立酒店良好的口碑。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。

结束语：

总之，酒店竞争是服务的竞争，服务来自于员工，好的员工是酒店的生命源泉，留住员工是酒店发展的基础，留住员工的关键就是酒店能为其搭建一个尊重和展示的舞台，发现员工的价值，满足员工的合理需求，委之以责、授之以权，用人之长、容人之短，用人不疑、既始且终。只有贯彻以人为本人性化管理的理念，才能建立一个和谐的氛围，才能留住酒店员工，保持适当的酒店员工流失率，才能使酒店在竞争中取胜。

参考文献

1、陆慧，《现代饭店管理概述》，北京：科学出版社，2005

2、酒店人力资源管理实务(修订版)瘳钦仁、贺湘辉 广东经济出版社(2006-03出版)

3、季辉、冯开红，《管理学原理》，北京大学出版社，2007.8

4、曾志强，《中国式领导—以人为本的管理艺术》，北京大学出版社，2005年9月

5、马爱华，《酒店业员工流失的原因、影响及对策》

6、http://www.xiexiebang.com/

谢 辞

时间飞逝，转眼间三年学习就结束了，论文也告一段落。首先，要由衷感谢我的论文指导老师李红梅教授，她在忙碌的教学工作中挤出时间来批阅、修改我的论文。

其次，要感谢的是三年来教导我的各位学者、教授，是你们治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，教会了我学习、生活中的很多道理。授人以鱼不如授人以渔，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的目标。

感谢三年来陪伴我的朋友、同学，感谢他们为我提出真诚的建议和意见，有了他们的支持、鼓励和帮助，我才能充实、快乐的度过大学生活。

第二篇：酒店员工流失率高的原因

酒店员工流失率高的原因

酒店人员流动的原因是多方面的，主要包括社会因素、企业因素以及员工的个人因素三个面。

1、社会原因

首先是观念的影响，从计划经济到市场经济打破了从一而终的就业思想。其次是酒店业的发展提供了客观条件。酒店容量是决定人员流动的客观基础，上世纪80年代我国仅2000多家星级酒店，岗位有限、人员饱合，想跳槽也难。而目前酒店数量迅猛增加，人才需求大增，客观上为人才 流动提供了条件人生活在社会里，很多时候都会受到各种社会现象的影响，特别是酒店人员更是如此。

2、酒店本身原因

酒店因素也是人员流动频繁的一个重要因素。有些是酒店为了更好的发展引起的，有些则是酒店本身也没意识到的。

（1）进入壁垒过低，过度重视经验，流失高素质人才。壁垒低是酒店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入酒店业，一般都不需要什么较高的文化基础。重视经验，这是酒店业的又一个特点，酒店中的一些知识，只有参与了具体服务工作，才能很好的掌握和应用，大多数酒店把本专科毕业生从最低层培养。以上两个特点使得所有酒店从业人员都处于同一起跑线上，然而那些受过高等教育、具有良好管理知识的人才，不论从心理上或者是年龄上都不能接受酒店这种从底层 培养的观念，从而使得很多酒店管理专业的本专科生转而从事其他的行业。

（2）薪酬制度不具有竞争力。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

（3）酒店管理制度的缺陷。员工配置不合理，用人机制不灵活，同时激励机制不合理，制度不健全，论资排辈的做法使那些劳动强度大，责任大，任务重的一线员工积极性受挫，员工看不到晋升的希望，使新员工入店工作的期限越来越短。

（4）劳动强度大，工作时间不稳定。饭店的工作劳动强度大，尤其映 ?餐饮员工的工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大，没有明确的下班时间，日复一日使员工感到身心疲劳，不能继续坚持，转而流向别的行业。

3、个体原因。

（1）为了实现自身价值。有调查表明，酒店业中大学生流失率达66%，其主要原因在于心理预期与现实工作存在较大差距，对工作环境或发展空间不满意。

（2）国有、股份制和外资等不同酒店企业的管理机制及员工薪酬差异较大，客观上为员工跳槽提供了动力和欲望。

（3）为了寻求人生体验。如今伴随着体验经济产生了一种人生体验的新理念，即不断尝试新的工作，寻求一种内心的满足。在酒店专业学生中就有一部分人是这样的想法。

第三篇：酒店员工流失率

浅谈酒店员工高流失率的控制

［摘 要］跳槽，已经成为当前中国酒店业所面临的重要问题之一，员工跳槽，不仅会增加酒店的经营成本，造成酒店资产的流失，而且还会给其他的员工造成心理上的消极影响。在节奏越来越快的现代社会中，员工频繁的流动无疑是在变相地浪费酒店的人力、物力和财力，是不可取的。本文对酒店员工高流失率的原因进行了分析，了解员工的需求，找出有效控制员工流失的办法。

［关键词］酒店 员工流失 原因 对策。

最近的一项调查表明：北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。目前酒店员工流失的现状随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代酒店业作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。在新时期，酒店业面临着新的机遇与挑战。随着饭店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。而现代酒店员工的高度流失成为困扰饭店管理者的难题。正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工较高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了许多不利的影响。

一、酒店员工流失对酒店的影响。

1.员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。

2.导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

3.客源流失。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4.员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改进和提高酒店的工作效率。

二、酒店员工高流失率的原因。

1.酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2.未能因才任用。

员工的表现有时并不一定能反映他对酒店的满意与否，一些能力较强的人，时常可以把自己兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3.工作内容与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通能力强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常考虑的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自己所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，而且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4.寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5.工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和保持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6.其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作。

三、解决酒店员工高流失率的对策分析。

1.加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁；也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利通过。对于管理者而言；如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自己。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一直的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，IBM酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部形成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2.重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3.加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不

科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己业绩情况。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4.强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自己的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大理想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，形成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择合适的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不同对象实现相应不同的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，但是能够获得发展机会对他们也是非常重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个非常重

要的措施。

5.运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何时间都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

员工不是酒店的赚钱机器，他们希望同酒店一起成长。酒店尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作；酒店重视员工的利益，员工就会尽全力去增加酒店收益。和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展，而员工也会把自己当成酒店不可分割的一份子而不愿离开。参考文献。

［1］方瑾。管理员工有新招［M］。北京：中国致公出版社，2006年。

［2］魏进。员工管理完全攻略［M］。北京：中国纺织出版社，2006年。

［3］艾弗森。饭店业人力资源管理［M］。北京：旅游教育出版社，2002.［4］刘纯。我国旅游饭店人力资源开发战略［J］。旅游经济，1999，（02）。

［5］黄震方。知识经济与21世纪旅游企业管理策略初探［J］。旅游经济，1999，（04）。［6］李水凤。我国旅游饭店人才流失的原因及对策［J］。云南财贸学院学报（社会科学版），2004，19，（01）。

论文关键词：酒店 员工流失

第四篇：酒店员工流失率

酒店员工流失率

摘要:最近的这十多年中，我国酒店行业发展迅速，但是，当前我国酒店在人力资源开发及管理工作上普遍存在着很多不容忽视的问题。员工的严重流失，给酒店带来了严重的负面影响。本文针对这一问题，结合自身的实习经历，分析上海新天地朗廷酒店面临的状况，找出原因，提出解决问题的相应对策，最终达到留住人才，从而推动酒店的健康发展。

关健字：上海新天地朗廷酒店 人力资源管理 员工流失 改进措施

第1章：绪论

第2章：员工流失相关理论研究

第3章：上海新天地朗廷酒店员工流失现状

第4章：上海新天地朗廷酒店员工流失原因研究

第5章：上海新天地朗廷酒店解决员工流失问题的对策

第6章：结论

参考文献

第一章 绪论

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业止常值的现象。总体上看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理成木，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5%一10%的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2一5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000一2004年酒店业员工流动率分别为25.64%, 23.92%, 24.2% ,22.56% , 23.41%，平均流动率为23.95% 2004一2007年流动率分别为25.64% ,23.92%和24.2 %，平均流动率上升到24.59%川。酒店人员流动率达到正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管理困难，制约企业的健康发展。

第二章 员工流失相关理论研究

安·德维尔和马宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon)将员工流动定义为人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam andSteve W.Thornburg)认为员工流动包括自愿流动和非自愿流动，其中非自愿流动大多是被企业解雇或被动辞职，自愿流动则是出于员工个人的原因。通俗的讲员工流动指企事业单位、政府机构或组织的员工在地域、行业、岗位方面的转换。根据特征可以将员工流动分为地域流动、行业流动、产业流动、单位流动、岗位流动等。根据员工的意愿可以将流动分为自愿流动和非自愿流动。根据员工流动的方向可以将员工流动分为员工流入、员工流出、企业内部流动，根据员工流向的地域可以分为国际间跨国流动、国内跨地区流动。

丁小伟认为酒店管理专业人才流失的原因主要有大学酒店管理专业教育方面的原因、个人原因以及酒店企业自身的原因，学校方面主要有：

一、普通大学招

生变难，酒店管理专业生源质量下降。

二、酒店管理学生实习过程重视形式而忽视其内涵。

三、缺乏优秀的师资力量，课程及教学内容设置随意。个人的原因主要是受社会传统对服务业偏见的影响，大学生不愿意去酒店工作，到了酒店不能适应较长的酒店基层工作期以及期间较低的薪酬。酒店企业自身管理理念、薪酬福利保障制度存在问题。针对这三个方面的原因提出对策:学校把好生源质量关、严格实习管理、优化师资队伍。做好学生心理辅导，酒店建立科学合理的薪酬福利制度，为大学生员工制定个人发展计划，明确他们的晋升渠道。

刘健认为苏州酒店人才流失的原因主要有两个方面，一个是酒店人才就业观和企业用人标准不对等，其中包括传统价值观影响、工作形式对员工情绪影响、高校学生择业心态影响其稳定性等。另外一个方面是酒店企业管理中的不合理性，有些酒店管理粗放，岗位分类不明晰，有些酒店配套员工培训缺失等。

才永革认为人才流失的原因主要是福利不佳、工作时间过长、无升迁机会、员工人际关系不佳、缺乏沟通、员工追求自我突破、酒店行业挖墙脚、无合约牵制等等。并提出控制人才流失的对策:树立人本的管理思想，精诚关怀,加强福利设施,建立必要的人力资源管理制度，完善的奖励制度，在职培训，关心员工发展和成长。

第三章 上海新天地朗廷酒店员工流失现状

截止2014年2月份上海新天地朗廷酒店有员工575人，总经理1人，驻店经理1人，各部门总监6人，各部门正经理副经理25人，主管领班60人，员工450人(含实习生）。此外，酒店所有员工都进行过洒店内部培训。酒店有270人签汀了劳动合同，占总人数的46.6%

通过调查新天地朗廷酒店店员工有以下几个特点: 第一，学历层次偏低，本科以上学历不到员工总数的25%，很大一部分员工是职专毕业，还有一部分员工完全没有酒店相关专业的学习经历，专业知识缺乏。第二，员工比较年轻，30岁以下的员工占到员工总数的67.5%，年轻员工的优势有精力充沛，工作积极性高，精神面貌比较积极向上但是因为年轻、从业时间短，也容易出现经验不足，稳定性不强的状况。第三，员工薪资水平在上海中偏低，近半数正式员工收入为3000元或以下，远低于2013年上海市职工平均工资为 5036元水平。

第四章 上海新天地朗廷酒店员工流失原因研究

一、员工自身因素

传统观念中对酒店在职人员有一定的偏见，酒店人员也很少将酒店作为一项事业来经营，大多数人只是把酒店工作作为谋生手段之一，在大部分人的观念里，酒店服务是没有技术含量的工作，主要吃的是青春饭，这些观念使得酒店员工自认为社会地位低下，缺乏工作的自豪感。酒店中工作的大学生，认为读了很多年的书，不甘心一直当服务员，所以一旦有机会，他们首先想到的就是跳槽。酒店行业是属于劳动密集型的第三产业，酒店的行业特点决定了其从业人员需要有优良的个人品质、良好的服务态度、较高的服务技能，从而为顾客提供较高质量的服务。现实却往往与此相反，顾客一般对他们存在偏见，这会影响择业者就业时的偏好。从传统的社会价值观看来，大部分人倾向于酒店职业是社会地位较低的职业之一，在酒店中工作的人一般很难得到社会公众的积极认可，酒店员工有时会遭受到顾客的无理取闹甚至殴打辱骂，时间长了会使员工的心理受到极大的伤害。所以，在相同的工资条件之下，员工更偏爱去其他类型的企业上班。传统观念从心理上导致了酒店员工满意度降低，进而导致员工的流失。

二、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素

员工流失尽管受到多种因素的影响，然而根本原因应该是酒店内部管理不善。随养企业之间竞争的加剧，人力资源管理承担养“留人”重任，扮演养为企业发展提供核心竞争优势的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部分。而人力资源管理不完善会导致员工不满，更会促使员工离开企业，去寻求自身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。

1.企业文化建设有缺陷。企业文化是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用，酒店对企业文化缺少建设，内容单一。

2.工作设计不合理。酒店员工工作量大，持续时间长，且工作性质单一，缺乏自主性。这样的工作特征形成了较高的工作压力，直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的问题持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。

3.招聘选拔低效率。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘—流失—继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费。

4.培训开发不足。酒店为了节约成本，多只进行岗前培训，缺乏培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。

5.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效考核周期结束之后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。

6.职业生涯管理缺乏。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是因为在酒店工作没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值等原因。

7.离职管理不科学。由于人员流动性强，离职员工数量大，酒店往往无力完善员工的离职管理。

第5章 上海新天地朗廷酒店解决员工流失问题的对策

1.加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长期建设中形成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根木目标。文化需要全体员工长期共同建设，合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。

2.合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。

3.科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业获得最合适的人才，只有合适的人才才能留企业。因此，酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。具体选拔时，如果应聘者与企业价值观相似，基本素质良好，哪怕欠缺相关技能，也能通过学习很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的仟职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。

4.重视员工培训。通过培训不仅可以提高员工的职业素质，而且可以增强员工的敬业精神，使之更好的适应工作环境，减轻竞争压力。酒店要落实培训系统的各个环节，通过分层次、全方位的培训来提高员工的综合素质，提升酒店整体的学习能力和竞争力。要重视员工的长期培训，避免只看到短期培训所带来的短期效益。摒弃因员工培训会带来成本增加、利润降低或担心培训员工会跳槽而放弃员工培训的说法。

5.改革薪酬制度。通过第三章中对新天地朗廷酒店员工流失原因分析，薪酬是酒店员工离职的重要原因，所以酒店首先要考虑对薪酬制度进行改进。酒店重视以下几个方面，调整企业的薪酬结构，提高酒店员工的满意度。

(1)实行透明薪酬

薪酬透明化是保证薪酬分配内部公平性和员工个人公平性的有力支柱。

(2)调整薪酬结构

酒店在现有薪酬制度基础上进行改进，对于不同岗位人员，制定不同的薪酬比例。①固定工资

酒店固定工资制定建立在评价员工岗位职责，岗位技能、工作强度等基础上，兼顾员工基本生活待遇。

②辅助工资

工龄工资标准为，1-5年工龄，每个月工龄工资增加25元，5-10年工龄，每个月增加35元。

③绩效工资

绩效工资与营业收入和利润挂钩。

④技能工资

厨师和工程部人员工资含技能工资，其他职位的包含在固定工资。

⑤福利

所有员工享受社会基本保险。给员工提供免费工作餐和住宿。

6、制定员工职业生涯规划。企业员工个人发展与企业的发展命运相互依存，相互渗透，做好员工的职业生涯管理是关乎企业未来发展的重要因素。对员工来说，搞好个人的职业生涯规划，是不断提高自身工作动力和实现自我价值的主要手段;对酒店来说，管理好员工的职业生涯规划，能增强企业的向心力和凝聚力，以便为企业储备充足的人力资源，不断提高企业的市场竞争力。

7、改善离职管理。降低酒店员工流动率，抑制人员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。规范离职管理，一方而能让员工感受到酒店对他的重视，和酒店希望挽留他的决心，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率，另一方面，能通过离职而谈了解到员工离职的真正原因，了解到企业管理存在的问题和弊端，有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。

第6章 结论

本文以上海新天地朗廷酒店的人力资源方面、员工流失作为研究对象，从个人需求、企业人力资源制度等方而进行诊断分析。最终得到以下结论：

1、通过分析调查结果，员工普遍对工作满意度不高。造成员工满意度低原因是多方面的，一方面与员工自身有关，另一方面也是最主要的还是与酒店自身因素有关，酒店自身的管理体制，管理制度，酒店发展环境，企业文化都是酒店管理者应该关注的，也是影响员工流失的重要因素。

2、新天地朗廷酒店管理者要对管理提高重视，加强酒店的企业文化建设，对于优秀员工除提供物质激励外，要重视精神层面的鼓励，包括培养他们对酒店的认同感和归属感。酒店应着力打造具有本企业特色的、健康向上的企业文化，注重人力资源管理与企业文化的融合，加强员工对企业文化的理解与认同，重视并加强酒店员工的培训工作。

3、新天地朗廷酒店管理者应从员工的实际需要出发，合理运用各种有利因素。首先满足员工的基本生活需要，结合酒店实际情况，设计符合酒店的薪酬体系，为酒店员工提供的工资应参考同行业平均水平，制定的工资标准应略高于这个平均工资，其次要为员工提供各种福利，改善员工的工作环境，消除员工因负面因素产生的不满足。通过建立完善的激励制度，公正地评价对待每位员工，建立尊重人才的环境和有效沟的通渠道。

参考文献：

1.朱亚兰 我国饭店人员流动研究《经济研究导》2008.2

2.雷虹 关于饭店员工流失问题的探讨《温州职业技术学院学报》2009

3.王虹云，何桂梅 《饭店店一线员工流失率主要的问题分析》现代管理 2008.10.4.王森，孙小丽 《关于企业员工流失问题的探讨》商业研究2008(286).6.5.江厉明 《基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究》漳州师范学院学报(哲社版)

6.王显成 《酒店员工离职原因的多因素分析及对策研究》北京第一外国语学院学报

第五篇：精益生产,如何应对中国的高员工流失率

精益生产，如何应对中国的高员工流失率 精益生产 2008-11-05 10:35:28 阅读103 评论10字号：大中小 订阅

（本文发表于《企业管理》杂志2008年第9期）

作者：余伟辉

职位：精益生产推进室经理

单位：普思(Pulse)

关键词：精益生产员工流失丰田生产

摘要：本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。

正文：

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进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！这个数字对精益生产说是极大的挑战，源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受美国工会和劳资关系的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是在起源地日本或者推广地美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在：

1.影响产线平衡（Line balance），精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响

2.培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重

3.影响企业文化，员工的频繁流失与补充，精益文化和改善氛围难于建立及延续 ……

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展精益生产的理念和方法。

结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流

失的一些方法和理念：

1.转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，像大野耐一一样，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

2.充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。

3.以精益理念和方法善员工流失率

现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源，企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率？不同的企业或管理者会有不同的做法。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是很多企业可能简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不是那么的明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年员工流失的原因调查来看，真正由于工资低的因素所占比率并不突出，反而更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等。

精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

精益提升通道：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

4.完善标准化作业(Standard operation)

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

5.合理设计作业循环(Cycle Time)

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

6.优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

7.培养多能工(Muti-operator)

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

8.细胞生产线（Cell line），弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：

Ø使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

Ø按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)。Ø按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。

Ø依照Jidoka的原则和方法，实现人机分离。

Ø多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

Ø采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

9.解决员工流失后的产线瓶颈(Bottleneck)

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必须会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

Ø使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失；

Ø建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

Ø增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度(Learning curve)逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

10.强化精益生产班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。

Ø企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。

Ø班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别；因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

Ø企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还有具备优秀组织能力、沟通能力和执行力。

Ø班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。

Ø班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门，结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！

以上是本人在推行精益生产过程解决员工流失的一些心得和经验，虽然员工流失率是中国目前面临的社会性问题，而精益生产也不是解决员工流失的灵丹妙药，然而孤立地推行精益生产显然不足于有效实现精益生产能带来的综合效益，甚至可能导致放弃或失败，只有把精益生产的理念和方法与中国企业所面临的实际状况相结合，不断完善和发展精益生产的理念与方法，才能摸索出一条适合中国国情的精益生产之路，并且受惠与企业和社会