员工流失率的控制问题

第一篇：员工流失率的控制问题

员工流失率的控制问题

我们的公司似乎陷入了一个恶性循环——不断有人离职，不断地进行招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。”公司总经理不是不清楚公司频繁的人员流动，但他的口头禅是：“他们喜欢走就走吧，这样的人一抓一大把！”

薪酬调研报告显示，中国2006年自愿离职率在13.8%左右，这个数字因城市、行业、公司以及职能部门的不同而有所差异。另外，非自愿离职率相当高，年率大约在4%左右。2006年上海的自愿离职率为12.9%，非自愿率为4.4%；而深圳公司同年的自愿离职率为23.2%，非自愿离职率为4.4%.企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化。在现代竞争激烈的社会中，员工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，离职是一种正常的选择。

员工流动成本是指：由于员工自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇)终止与企业雇用关系，以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接(有形)和间接(无形)的费用。

一、员工流动成本的理解误区

目前企业人力资源管理中对员工流动成本的理解存在一些误区，主要有：

1.很多企业认为员工流动成本只包括离职成本和招聘成本，忽视了因员工离职引起的生产率损失成本等其他流动成本。

2.部分企业的高层管理人员面对员工离职问题时往往只看到当前人力资源的流失，忽略了员工流失可能带给企业的长期影响。

二、员工流动成本的计算

人才流失无论从财务还是非财务角度都会给企业带来很大的负面影响，缺乏对员工流动成本的理解和重视，会对企业带来巨大的经济利益损失。美国管理学会(AMA)公布了对员工流动成本的调查结果：如果考虑所有的流动因素，员工流动总成本至少达到离职员工全年工资收入的130%，管理和销售岗位员工的流动成本高达离职员工全年薪酬的200%-250%，越高层越重要岗位人员的流失，流动成本越高。

员工流动成本从财务角度来看，产生费用所包括的内容，可以量化为以下计算公式：

公式一：人均流动成本=(离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本)×损耗率

总流动成本=人均流动成本*总人数*员工流动率

损耗率可根据具体的岗位来确定，大约为离职员工全年工资收入和福利成本之和的130%-250%之间。此公式计算方便简单，但计算出的流动成本受工资和损耗率的人为因素影响会不够准确。

上海某销售公司，年销售3个多亿。05年企业开始大扩张，同时，管理上进行大变革，但由于变革没有给员工带来实惠，员工对公司非常不满。2005年的销售员为350人，销售员每人年均工资为35，000元，年均佣金为40，000元，公司当年投入的福利和保险成本人均20，000元。该公司的员工流动率为22%，年度财务报告出来后，所有高层都吓了一跳，企业的收入比05年增长了30%，但是利润却出现了负增长，与04年相差无几，利润大部分被05年高额的人员流动成本抵消掉了。而且，在年度提升干部时，高层领导发现，公司绝大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新调整了管理方向，在人才储备和培养上花了很多精力，虽然取得了一定的成效，但是，浪费了一年快速发展的好机会。如果将销售岗位流动的损耗率设定为150%.人均流动成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元

总流动成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元

实际上该公司的年度招聘预算只有70万元左右，其他有形流动成本部分仅体现在培训费和差旅费等科目里面。该公司的高层管理人员绝对没有认识到公司的流动成本一年高达1097万元左右。

公式二：员工流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换成本+培训成本+损失的生产成本-节省的成本

离职成本包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、离职经济补偿成本、安排临时替补员工成本、员工离职引发的其他流动成本、有关部门办理离职手续成本等。

岗位空缺成本包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

替换成本包括：招聘准备工作、广告费用和代理成本、筛选简历、测试、面试成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等。

培训成本包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本、培训学员的工资及福利成本、公司各层级经理参与培训人员成本等。

损失的生产成本包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、参与面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部工作效率下降

成本、新员工损失的生产率成本等。

节省的成本包括：新员工工资低于原员工的工资差异、岗位空缺期间节省的工资、新员工绩效高于原员工的差异等，节省的成本通常远远小于前几项成本之和。

利用公式二计算成本时，先要列出与离职和入职员工有关的人员名单，主要包括：离职和入职员工、离职和入职员工的主管或经理、离职员工的同事、人力资源经理、总经理以及行政部门等一系列参与人员；然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本；根据参与的时间计算出小时数；最后相乘得出每个岗位或员工的流动成本。对于某些较难量化的无形成本，只能凭个人经验判断出合适的参数进行计算。

此公式既对流动成本进行成本分类，又对成本分类进行了具体的科目细分，因此得出的流动成本要比公式一精确和具体。但是，此公式涉及的内容及数据统计较多，计算较为复杂。

建议人力资源部门在办理员工离职手续的同时，由人力资源部或财务部制定一份离职员工流动成本表，预计每位员工离职对公司所造成的影响。既可以让企业管理人员了解每位员工或每个岗位发生流动时产生的流动成本，又可以促使企业管理人员在人力资源管理等方面采取更积极的措施，在降低员工流动率的同时降低企业的成本费用、提高生产率或工作效率。

三、员工流动对企业其它方面的影响

可见，企业的员工流动成本已经成为企业人力资源管理中存在的一个严重问题，它不断侵蚀着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响企业的工作效率和员工的士气。员工流失的负面影响，除了在经营上对财务成本的影响外，还存在其它方面的负面影响，主要有：

(一)商业机密的泄露

世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

(二)企业声望的降低

在如今传播媒体发达的时代，一个企业发生人才流失，不管员工是因为什么样的原因离开企业的，很快会被媒体报道，再经过信息的不断传递，影响面不断扩大。一个不断流失人才的企业，在人们不清楚原因的情况下，在社会上会造成很多猜忌和各种传言，对企业好不容易塑造起来的企业形象造成很大的影响。企业声望的降低，间接提高了企业招聘与维护人才的成本。

华为公司前员工另起炉灶，引出知识产权官司，经过媒体的不断报道，不能不说对华为公司从经营到声望造成了巨大影响。

(三)职位链的损害

人才的流失可能导致企业关键岗位的空缺，由于知识型人才掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业将有可能无法立刻找到可替代的人选，会影响企业的整体运作，可能对企业产生严重的损害。

(四)间接导致工资上涨。

员工辞职的原因很大部份是因为对现有工资的不满，某位员工辞职，常常会透露新公司的工资水平给原来的同事，有了工资对比，肯定会造成相对的不平衡，可能会有员工提出加工资的要求。

(五)挖公司的墙角。

员工进入与原公司是竞争对手的新公司，有可能会把公司的重要客户给挖走；离职的高层管理人员也有可能将原公司的得力手下挖到新公司。

四、如何降低员工流动率

由于高员工流动率需付出的成本很高，如何能将企业员工流动率控制在一定的水平内，企业可以从以下几个方面着手开展工作：

1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。

使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。

2.建立企业内部良好的沟通渠道

建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。

3.提供有竞争力的薪酬水平

充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性；对骨干

或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才；奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。

4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制

很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。

企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。

5.对岗位职责进行准确的定义与界定

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。

制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感；

6.建立完善的人力资源培训体系

给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。

华为为什么能够保持高速发展，跟企业建立的职业化培养体系有很大的关系。

在内部制定后备人才的培养计划。提供员工基础素养和专业素养培训，建立一整套、一系列有针对性和切合企业战略发展规划的培训计划，让员工与企业一起进步。

7.建立系统科学的绩效考核机制

从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。

8.做好员工职业生涯规划与开发

马斯洛的需求层次模型指出人的需求分为①生理需要②安全或保障的需要③社会需要④自尊需要⑤自我实现的需要，此模型有助于解决人与环境匹配之间

出现的问题，工作和不满意因素造成企业大量优秀人才的流失，加重企业生产经营的成本负担，良好的薪酬福利、工作条件可以消除员工的不满，但是优秀人才注重的不单只是薪酬问题，他们更关注的是更加广阔的个人发展空间。

9.加强对离职后的员工管理。

离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员，他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。

随着经济的不断发展，劳动力市场已经形成规模，人才流动日益频繁，跳槽已成为职场人士的热门话题。对一个企业来讲，保持一定范围内的流动率是有利的，不能否定企业员工适当的流动对企业产生的积极意义，引进新员工可以输入一些新鲜血液、引进新的思维和行为方式、增强员工之间的竞争和自我学习意识，对内部员工产生激励效应，增强企业的竞争力，促进企业更好的发展。但过高的员工流失率不但会影响企业的生产经营，降低生产和工作效率，且会给企业造成巨额的成本损失。

第二篇：如何控制员工流失率综述

如何控制员工流失率

前言

一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀”

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格

2、科学安排招聘程序，严格实施过程

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达

4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒

二、新员工培训，增进了解，稳定队伍

1、企业文化及相关管理制度培训

2、新员工知识及技能培训

3、心态培训，端正新员工对企业的认识

三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围

1、关心、尊重并信任新员工

2、在企业组织内建立和谐的人际关系

3、不要公开员工的薪资

4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度

5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨

四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值

1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益

2、帮助员工实现企业内的自我价值 结束语

20140429

如何控制员工流失率

前言

此文案仅针对企业如何控制新员工的流失率做出讨论及分析。

新员工是企业的新鲜血液，也是保持企业生机的源泉。新员工的加入，不但可解决企业的人员缺乏问题，而且也会为企业带来新的活力。

保持适当的员工流动率，不但可以优化公司组织的人员结构，提升企业在人力资源方面的竞争能力，而且对企业未来的发展起到有效的推动作用，帮助企业早日实现组织愿景。

然而，新员工过高的流失率，却使很多企业都处在招聘——流失——再招聘——再流失的循环之中，严重影响了企业的经营活动。

一、新员工招聘选择“适合”，而非“优秀”

企业人力资源部若是存在错误的招聘观念，便是造成新员工流失源头。因此，企业要想有效控制新员工的流失，首先应从新员工的招聘阶段入手，严格把关，确保招进来的都是适合企业发展需要的合格人员，而并非是“优秀”人员。

在实际的招聘工作中，一些企业盲目追求优秀人才，而忽视本企业的现实情况，忽视企业能否为员工创造好的工作平台，导致人才和企业不能匹配，造成新员工流失。

1、做好人力资源规划和岗位分析，准确界定岗位任职资格

在招聘工作前，人力资源部门要与需求部门进行充分沟通，并结合企业发展要求，制定人力资源的规划方案，对每个具体岗位进行深入分析研究，确定招聘的岗位名称、岗位职责、人员数量以及任职资格，防止盲目招聘，造成人员闲臵，不符合岗位要求，或者人员能力过高，与其岗位不匹配，这些都会直接导致新进员工的流失。

2、科学安排招聘程序，严格实施过程

20140429 人力资源部门应严格执行招聘程序，要根据岗位说明书的要求，对应聘进行细致全面的考察和了解，如人员品质、工作能力、履历经验、发展潜力以及个人的价值理念，同时应充分了解应聘员工的工作要求，尽可能保持员工的要求和工作岗位之间的匹配。

对频繁跳槽者和有不良记录者，要了解其原因，为企业的招聘工作切实准确地把好关，充分掌握应聘员工获得目前工作的真实想法。

3、对企业及提供的岗位进行客观、真实全面的信息传达

在实际的招聘工作中，为能够吸引到更高质量的员工，人力资源部往往对企业的优势进行了不同程度的放大，回避企业存在的一些问题，同时给予了工作岗位过高的承诺，使应聘员工对企业及岗位报以很高的期望值，而一旦这些新员工进入企业就会发现，并不如先前所说，于是就产生心理落差，出现失望，甚至对企业及其管理水平抱以怀疑的态度。

4、对关键性岗位，设臵一定的离职壁垒

在不同的企业里，都存在一些关键性岗位，这些岗位直接关系到企业的正常运营，因此，在这些岗位的人员选择上，企业招聘非常慎重，除了严格的招聘和选拔程序外，在劳动合同的签定上，企业也往往为这些岗位的新员工设臵一定的离职壁垒（如：离职后一定期限内，禁止从事与本企业有直接或者间接竞争的行业或企业；或者承担一定的离职赔偿，来防止新进员工的流失），虽然设臵离职壁垒并不是根本性的解决办法，但在一定程度上防止了人员的快速流动，在一定程度上避免了给企业的正常运营造成影响。

二、新员工培训，增进了解，稳定队伍

通过前期招聘，新员工虽然对企业有了初步的了解，但毕竟未正式地进入公司，对他们来说，新企业的环境依然是陌生的，工作很难迅开展起来。

为保证新员工能快速进入岗位角色，岗前培训，必不可少。同时，面对新的工作环境和对企业了解的逐步深入，新员工都会对企业做出新的评价，并与其进入企业前的心理期望比较，就会产生积极或消极的心态变化，而新员工培训的一个主要目的就是稳定新员工队伍的心态，提升其信心。

1、企业文化及相关管理制度培训

20140429 在新员工的岗前培训中，企业文化及相关管理制度培训是为首要，这是保证新员工适应企业发展最为基本的条件。

其中企业文化主要包括企业目标、经营理念、企业精神、企业价值观、企业行为规范等，管理制度培训内容包括行政管理制度、财务管理制度、不同部门的管理制度以及工作流程等，通过这些方面的培训，使新员工能够按照企业的要求规范工作和自身行为，防止由于不了解相关规定，而在后续的工作中出现错误，继而影响新员工的工作信心，增加新员工离职的心理因素。

2、新员工知识及技能培训

在企业岗位的招聘中，由于各种原因，企业并不一定能招聘到熟练的岗位人才，同时，不同企业的岗位要求可能有所不同，入职后需要掌握某种新的技能或者新的知识。

因此，为保证新员工能够快速胜任工作，必须对其进行知识和技能上的培训，否则，会出现新员工难以胜任目前工作的现象，新员工不能胜任工作，就会产生过大的心理压力，产生离职想法。

企业应根据岗位的不同，采取有效的培训方式，如企业内部老员工带新员工、外聘讲师培训等，让这些新员工尽快掌握上岗所需具备的基本知识和技能，在工作中体现自身的价值。

3、心态培训，端正新员工对企业的认识

刚刚进入企业的新员工，在没有完全融入新的企业之前，往往心态比较浮躁。比如说：喜欢拿以往的企业跟现在的企业比较；拿入职前的心理期望与企业的实际现状进行比较；若不能达到期望值或企业在某些方面不如以前所在企业，便会产生失望或不满的心理感觉，成为影响新员工离职的火种。

同时新员工在刚进入公司时，都会不同程度地存在心理、情感和人际上的在障碍，他们会常常考虑：我能学到什么？公司会认可我吗？我能得到别人的关心和支持吗？新员工带着这些问题，以小心翼翼、生怕得罪老员工的心态来开展工作，这些问题和障碍在没有融入新公司后是难以得到解决和克服的。

因此对新员工开展入职心态方面的培训，有助于帮助新员工正确地认识自我，树立正确的工作理念，消除企业与员工在认识上的隔阂，促使新员工以较快速度融入企业，防止新员工在认识及心态上的不正确倾向，导致最终的流失。

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三、增强新员工的企业满意度，为其创造良好的工作条件和氛围 新员工对企业满意度如何，直接关系到新员工的流失率，对企业的满意度高，则流失率就低，反之则高。

然而影响新员工满意度的因素多种多样，这就要求人力资源部门加强与新员工之间的交流和沟通，真实了解他在工作中存在的问题和想法，做好满意度调查，切实帮助新员工解决遇到的问题，从而为新员工创造良好的工作条件和氛围，增强新员工的企业满意度。

1、关心、尊重并信任新员工

以人为本的企业文化是留住人才的根本，新员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重新员工，信任新员工是留住新员工一个最为基本的条件，企业要给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。

这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更主要体现在新员工所在部门及主管领导的管理工作上。当新员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任，企业若忽视新员工的预期想法，对新员工的到来若无其事，就会直接导致新员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去失去一个优秀的新员工。

2、在企业组织内建立和谐的人际关系

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致新员工的离职。

因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。

员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让新员工无法安心于工作，将心思集中于公司的人际关系，长期下去，不但使工作效率下降，并最终导致新员工的流失。

3、不要公开员工的薪资

工资一定不要公开，而且不能让员工互相打听，并且要由制度制约这种行为。

20140429 这是人性的一个弱点：撇开客观因素，人们对自身往往都过于自信，总认为自己比别人好。在工资不公开的情况下，每个人都会认为自己比别人干得好，往往高估自己相对于别人的工资水平；如果工资公开了，每个人都会觉得自己的工资相对于自己的贡献而言较低，心生抱怨的情绪难免会去吵着加工资，若是无法得到满足，就容易产生负面情绪，包括离职的心理倾向。

就算公司给每个人都加了工资，但每个人之间的相对工资水平没有变化，每个人还是不开心。

相关部门对此要加强控制，严把口风，为企业的人力资源架构，为员工的幸福指数筑起一道防护。

4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度

在众多的企业中，执行双重的绩效考核制度，即把新员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，新员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对新员工的不正确评价，新员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响新员工的离职倾向，降低员工对企业的满意度。

如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，新员工也只有另谋出路了。

5、为新员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

进入新的企业，新员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。

为此，企业要为新员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对新员工要进行适当的鼓励，让新员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。

比如：给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给新员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为新员工营造“被重视”氛围，激发新员工实现自身价值。

6、密切与新员工的沟通，及时解决员工抱怨

和老员工相比较，新员工在入职的初期最容易产生抱怨，而熟悉了企业环境的老员工就极少产生这样的负面情绪。行政人事部门以及用人部门应通过内部的

20140429 正式沟通和非正式沟通，让新员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。

抱怨的产生既有客观的原因（如不良的企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素），也有主观方面的原因（如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等）。

作为企业的行政人事管理者，必须留意企业员工的言行，注意观察员工（尤其是新员工）的工作态度和思想状态，及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

四、建立职业生涯规划，帮助新员工成长，实现自身价值

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。因此，建立职业生涯规划，帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。

1、建立新员工晋升制度，不断提高企业和员工效益

企业不仅要致力于提升整体效益，也要提高员工的个人待遇，改善员工的工作和生活条件，从而提高员工整体的工作效率。

对于新员工来说，也许并不太关注当前的薪金水平，但往往很在乎其后期的薪金提升空间。如果未来薪金提升的空间很小，会导致员工失去希望，丧失工作热情，最后导致离职的产生。

同时，企业要为员工创造完善的职位晋升制度，让新员工明确在本企业的发展方向和目标，从而激发新员工的工作热情，促使新员工与企业长期共同发展。

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2、帮助员工实现企业内的自我价值

员工要实现自我价值，必须把自身发展臵于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。

新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。

能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

结束语

综上所述，影响新员工离职因素多种多样，其中，有些因素是可控的，有些因素是不可控的，企业没有一个办法完全杜绝新员工的流失，但企业可通过有效的招聘选择、针对性的培训，基于当前现状的满意度管理，远期的职业生涯规划管理，从而有效地降低新员工的流失率。企业留住新员工，让他们在企业充分安心地工作，由新员工变成老员工，不但可以降低员工离职的成本和损失，为企业创造出更多的经济价值，同时也有利于企业人才梯度的合理分布，以及企业长远规划和发展，早日实现企业的组织愿景。

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第三篇：如何控制90后员工流失率

90后员工居多，如何控制流失率？

秉骏哥

一、解析：

从以下向个方面值得注意：

1、90后特点。90后的成长过程相对是比较平坦的，要求工作相对轻松、受人尊重、依附性强等，否则，容易跳槽，这些特点，是与他们年轻和时代特色所决定的，加之年轻人精力好，如果再漂亮或说话好听点，客户是很容易与他们交流的，他们所销售的产品也容易被客户接受，这也是许多销售公司的电销中心都招聘年轻人。但他们这些特点不是某些企业规定或家长要求就可以改变的，只能随着他们经历比较多后才会逐渐有所变化，所以，企业只能根据他们的特点来引导和更好的安排工作。

2、工作要求。成立电销中心的目标、任务是什么，电销员的工作职责是什么，完成后将得到怎样的待遇和奖励，否则将如何处罚等，都必须有明确的书面约定，包括电话的用语、语气或者被客户有效投诉等，并让每位电销员签字确认。只有认可的才可以入职，这样形成“先说后不乱”的规矩，以便于今后扯皮，也才更容易完成公司的电销任务。当然，这些工作要求也应适当，不管是工作数量和质量，不能脱离工作实质，适合多数年轻人能够接受就行。

3、三思撤销。电销中心的职责是什么，如果撤销，由哪些部门和人员来承担这些职责，都必须考虑清楚，要知道，一家销售公司，电销是十分重要的。是因为普遍年轻人无法胜任这样的工作？还是有其他销售方式可以代替电销？如果草率撤销是不划算的。

基于以上分析，我提出如下处理办法：

1、人性化管理。基本的规章制度、待人接物、上下班按时等都必须要遵守，而且培训讲解到位，相信年轻人也是理解和支持的。对他们的亮点和做得比较好的地方，要及时给予表扬，必要时进行公开奖励；对他们做得不好的地方，不要当众批评，最好用“汉堡式”进行，而且应当单独交流为好。

2、多搞些活动。年轻人喜欢热闹、爱表现，公司其实可以搞些业余爬山、歌咏、体育等活动，一是可以自觉形成团队意识和互帮的精神，二是可以增进他们的相互协调配合的工作作风。但这些活动一定要注意经费预算，经济适用就好，公司出资与员工AA相结合。

3、最好奖罚分明。电销员也有自己的工作任务和考核目标，完成较好的对应进行奖励，相反应当处罚，将相应规定和任务公示出来，将工作结果也公布出来，并且严格及时兑现。形成大家都相互监督和你追我赶的氛围，年轻人最喜欢比赛了。

4、适当招聘80后。电销工作虽然多数适合年轻人从事，但也可以招聘一些愿意从事此工作的80后，这要以丰富他们的年龄结构，有时可以交流一些生活经历，甚至解决他们遇到的一些感情、生活困惑等。但这样的比例最好控制在10%左右。

5、领导要及时关怀。年轻人是需要关心的，如果领导以自己工作忙为由，不能坚持每周至少一人的交谈，不管时间长短，都要坚持，工作、学习、交友、生活、感情、家庭、事业等都可以谈，不要以为年轻人懂得少，他们在网络方面的使用和了解的东西，一定可以成为我们的老师。所以，领导与他们交流，不仅是让年轻人从领导身上学到东西，领导也可以从他们身上学到不少。

控制好90后年轻人的流失率，一定要根据他们身体、心理、感情、思想等固有特点，去分析他们离职的原因，然后根据工作要求的特点去引导他们，教导他们一个人要成功必须要经历磨难、考验、徘徊等，不可能一蹴而就，也不可能“啃老”或等着“天上掉馅饼”，只有自己双手辛苦勤奋创造的财富才有坚实的基础、才有持续不断的来源。

当然，可以举发生在身边普通人成功的例子，比如你的同学、同事、同乡等，尽量不要去就那些高大上的大人物或行业领袖，这些对他们没有借鉴作用，反而会让他们反感的。

第四篇：物业员工流失率问题

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，适当的人员流动是合理的，也是必需的，但是当愈演愈烈的人才流失成为“风暴”，企业要做的就不再仅仅是针对个案进行管理，而是要必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险。经过我们对本公司流失人员的访谈调研及结合其他公司情况，大部分物业管理企业员工流失主要是以下原因：

1、企业的薪酬管理制度不能满足员工的需要。相对于房地产业的蓬勃发展和人们对物业管理行业的前景看好，物业管理行业却难以吸引到高素质的人才加入，究其原因一方面与物业管理的业务性质有关，但行业整体薪资水平偏低却是重要原因之一。近年来，物管业的绝对工资上升，但幅度较小，相对工资下降。总体而言，薪水走的是下坡路。随着其它行业的迅速发展以及整个物管业竞争的日趋激烈，运营成本增加，物管行业薪酬水平的增长和社会总体水平的增长相比显得相对缓慢，导致目前物管业薪水总体偏低，大批专业技术人才、客服人才流向了房地产、建筑、酒店等高端行业。

2、企业不能或没有满足员工的发展需求。对有发展欲望和发展潜力的员工来说，企业要不断提供给他们发展自己的机会和施展才能的舞台。如果员工在企业里面总是得不到职位提升的机会，认为自己在公司无法体现其价值或觉得自己在公司的发展已经到头，看不到更大的发展空间，这样就很容易造成员工的流失。

3、激烈的竞争使得竞争对手竭尽其全力挖走企业骨干员工。随着人力资源在企业发展的重要性进一步凸出，人才战略已成为现代企业发展最重要的战略。物业行业作为“微利”行业，通过各种方式“挖人”也成为行业中的“潜规则”，企业间的人才竞争也会更加白热化。

4、企业文化观念淡漠或者不能在企业中得到实现。没有好的企业文化，员工得不到人性关怀，缺乏归属感，自然就会见异思迁，“人往高处走”了。

三、物业管理企业稳定人才、降低人员流失率的思路与措施：

针对物业企业人员流失的现状，本人认为应把有限资源用在刀刃上——区别对待，确保重点。对于20%的骨干员工，企业必须加大对这部分群体的关注力度，从员工技能提高、工作认可以及职业生涯发展方面下功夫，激发他的积极性，稳定队伍。在薪酬设计上，应考虑加大对这部分员工的激励，尤其是长期激励，实行能者多劳，多劳多得的薪酬制度，通过有效的长期激励措施，把骨干人员的个人利益与企业的长期发展结合起来，从精神和物质两个层面吸引和留住这些员工。主要考虑下列具体措施：

1、建立公平、公正、具公信力和吸引力的薪酬制度。薪酬因素是造成目前物业管理行业人员频繁流动的一个重要因素，从这点出发，物业管理行业和企业自身需要作出反思和必要调整，2、改变的传统管理思路，从“人本”出发制定游戏新规则。严密的制度管理体系的确能够起到防范物业管理员工流失的作用，但这种硬性规定并不能解决一切问题。物业管理企业需要不断反思自己人力资源管理体系中的管理措施，应从员

工需要出发，考虑通过各种物质和非物质的激励手段吸引和留住员工，使员工有归属感，愿意与企业共患难、共同发展。

1）实施“人才自制”

重视员工的价值开发，充分尊重人、关心人、信任人、发挥员工的主观能动性，适当授权与授责，使员工主动参与到管理与服务中，创造性的完成工作。通过培训，培养员工的奉献精神与忠诚度，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准，并培养其持续学习的能力，实现物业管理行业以人为本的整体优化目标。

2）用发展机遇留人

物业企业要通过各种手段，使得员工认可企业所从事的事业，同时要主动给员工创造比较大的发展空间，员工感受到企业从事的事业便能够自然产生强烈的实现社会使命的责任感。要让他们感觉在企业能够得到自身素养提高及发展的机会，而不仅仅是得到一次工作的机会，这样才会使员工有比较大的工作激情，会全力以赴为公司效力。

3）用感情激励留人

事业、物质的激励是有效的，但还不够，还需要感情激励。企业主动创造和构建温馨的企业文化氛围、和谐的人际关系网络和良好的工作、生产、生活环境有时会在控制人员流失方面起到独特的效果。

4）用培训机制留人

培训一定程度上讲是员工最大的“福利”，同时也是激励员工、控制员工流失的有效方式之一。加大对员工的培训力度，一方面能提高技术人员的技能，提升企业竞争力，为物业管理企业长远发展提供支持，增强企业自身的竞争力。另一方面，员工在公司能够获得学习充电的机会，从而有利于自己的职业生涯发展。

5）用约束机制留人

由于物业企业中技术型员工往往掌握着企业的技术机密，他们的流失对物业管理企业会有更重大的影响，因此，一些有效的防范措施，如保密协议也需要在员工入职时提前签定，员工各项个人信息必须详细掌握，以便在发生相关问题时能够有效应对与处理。

3、建立良好的企业文化。

优秀的企业文化有利于形成员工共有的态度，增强员工的忠诚度。企业管理者营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象，形成用文化留人的氛围。此

外，企业愿景、发展空间、品牌效应、认同感、归属感等都能够成为挽留员工、降低人员流失率的因素。

4、首席员工制度的提出与应用。

针对公司人员流动的具体情况，我们公司也进行了一系列探讨、摸索和制度创新，我们率先在物业管理行业引入了首席员工制度。实践证明，此项制度的实施能够有效降低物业企业的人员流失率。现简要介绍如下。

在企业，特别是物业管理企业，员工的技术差别是客观存在的，如果仅采取同岗同酬的薪酬标准，势必要影响技术好的员工的积极性，同时也未其离职埋下隐患。给予技术好的员工高薪酬，仅仅只是为了留住人才，这个做法也是很被动的，且利益和责任也不对等，容易引起员工之间的攀比。我们参照原国有企业评聘技术工人的体系，考虑到物业管理处各专业人员数量不多的特点，建立了首席员工体系—即在工程、客服、保安、文员等职位聘任首席员工，通过综合考试和答辩获聘的首席员工协助专业负责人做好本专业技术培训工作，同时他们也是新员工在岗培训的负责人。获聘首席员工会不约而同的感到肩上的担子重了，对自己的要求高了，会再接再励，保持领先。未获聘的员工也通过参与看到了自己的差距，了解了公司的需求方向，通过向身边人学习，加强理论学习，提高自己，争取早日当上首席员工。企业中也由此形成了积极向上的学习氛围和进取局面。

5、完善预防人员流失的人力资源流程控制体系

１）强化劳动合同管理

劳动合同是降低人员流失率，减少企业用工风险的有效手段。劳动合同管理，是物业管理公司员工入职管理中的最重要一环。劳动合同作为企业与劳动者之间最重要的法律依据，必须予以重视。劳动合同的生效条款、解除条款、试用期的约定、试用期不胜任工作的约定以及违约责任约定都必须明确。另外，物业管理企业制订的各项规章制度、经过民主程序出台的规章制度，也应作为劳动合同的附件，这些都是保护企业利益、预防人员非正常流失、增强企业自主性的有效手段。

2）完善离职管理

离职管理制度不单单是对离职过程的管理，而且是对招聘、入职过程以及在职过程中的违纪、培训、商业秘密保护等全过程的管理。因为离职（人员流失）的风险从员工招聘就开始了。

首先是完善招聘、入职管理流程。员工招聘、入职管理主要体现在员工招聘过程中要经过严格的筛选过程及必要的背景调查。通过人力资源部、用人部门等逐个考查、筛选，要求应聘者提供详细的履历资料、对应聘者进行综合判断、识别有关信息的真实性并在背景调查、合理运用知情权的基础上确定是否录用„„每一步都至关重要。

在此基础上，办理员工入职手续。一是签订劳动合同，按照国家和地方政府有关劳动法律法规的规定，结合物业管理企业实际情况，与新入职员工约定双方权利义务，明确员工在企业工作过程中应该遵守的各项规章制度以及违约责任等，从而为日后对员工管理建立有效的法律依据。二是针对高层入职人员及涉密技术人员应签订保密协议/禁业限制，将保密协议/禁业限制作为劳动合同执行的一个附件，约定员工在职及离职以后的保密义务以及违约责任，为保护企业商业机密提供法律依据。三是要求员工将个人人事档案等转入公司，这样做也是为了对一些员工有所约束，方便对员工进行管理。

其次是完善在职管理流程。一要建立岗位管理体系，明确各岗位工作职责以及相应权利，为日常员工管理提供依据。二要规范物业管理企业相关操作制度与流程。比如保密制度，一定级别的员工只能接触与其级别相一致的企业秘密，并通过严格的保密措施，防止企业商业秘密的泄露。三是对于员工违纪，一方面要有明确的制度规定，另一方面必须按照制度规定执行，并保留各种证据材料。四是对于外派培训的员工，在外派前签订培训协议，明确培训费用、培训期内的工资待遇以及培训后的服务期和违约金等，防止员工离职后发生争议。

最后是完善离职管理流程。根据员工不同的离职类型，确定不同的处理方式。在此环节中，主要是规范员工离职交接手续以及自动离职和被辞退员工的管理。严格的离职交接程序能够督促员工办理工作交接、财务交接以及档案交接，从而能够有效规避因员工离职而导致的客户流失或机会成本损失、往来帐目不清以及各种工作资料流失。对于自动离职的违纪员工，注意在仲裁时效内及时运用法律武器保护自己，从而防止物业管理公司损失扩大。对于被辞退员工，则要注意有依据、有证据，从而防范因处理不当导致的风险。

四、结束语

物业管理是一个正走在发展道路上的新行业，未来还有更长的路要走，努力造就一支懂经营、善管理、通技术、精业务的员工队伍，促使管理、技术人员专业知识不断更新，促进员工服务技能全面提高的任务非常急迫。因此，我们分析和研究当前最为紧迫的人才流失及对策问题就显得尤为必要，如何有效降低物业行业的人员流失率，如何增强物业企业人员的稳定性也应该是值得全行业认真思索和考虑的问题。我们公司在此问题上做了些研讨和探索，有的已经初见成效，比如首席员工制度的应用。但我们还有更多的工作要做。

我们也希望有更多的企业，特别是物业管理企业能积极参与进来，大家一起对此问题进行深入的探索和研究，以期找到更有效、更妥当的解决办法。同时也借此机会希望各位老师能对我们进行一定的指导，谢谢！

第五篇：90后员工居多 如何控制流失率

90后员工居多，如何控制流失率？

主题描述

我们是杭州的一家销售公司，公司从去年年底组建了电话销售中心，经过半年的辛苦招聘以后，终于把人员配齐了。团队都是年轻人，以90后为主，有一个特点是非常不稳定，没有业绩要走、工作太累要走、做得不开心也要走，而且年轻员工聚集在一起，很容易形成小团体，一个走，其余的没事也会跟着走。电销中心原本有70多人，现在只剩16人了，鉴于这种情况，公司领导甚至已经在考虑要不要撤销电销中心。

我想请问：对于年轻人为主的团队，如何控制流失率？

一、搭脉。

1、了解90后人群的特点，了解他们的世界观、价值观，打入90后人群，获取有用的信息，未雨绸缪，做好必要的对应措施。

2、对离走的年轻员工进行必要的调查，为什么要走，是自身的原因还是公司的原因，条分缕析，为调整人力资源工作做好准备。

二、内省。

1、公司的企业文化是否与当下的年轻一族有矛盾之处，企业的环境是否适宜这些90后茁壮成长。

2、公司的管理、理念，甚至一系列政策或规章制度是否运行正常，并对运行的充分性、有效性和适宜性进行适度的评价。

3、电话销售中心内部上下是否存在一定的问题。

4、小团体之间是否存在一定的矛盾。

5、分析电话销售内容存在的枯燥性。

三、措施。

1、建立适宜他们成长的职业生涯晋升的通道，多关注他们，时常梳理他们的职业生涯规划，帮助他们获得各方面的提升。

2、公司上层要走下来，走进这群90后当中，让他们感觉到上层的关注，他们一直在被注视。

3、定期或不定期的组织一些增进和谐与凝聚力的活动。

4、针对工作的枯燥性，可以适当地进行一下轮岗或换岗，让他们体验不同的工作，让他们觉得电话销售工作的重要性，并进而更加重视电话销售工作。

5、建立适宜的、合理的考核机制，并建立相应的奖罚制度。对70多人的90后进行分组，分设小组长，让他们走上PK台，促进他们竞争以增长业绩。

四、人才养护。人才养护正像混凝土浇捣后的养护工作一样，不能浇捣成型后就撒手不管，人才养护也同样不能招进来就不做后来的养护工作。所以，要组

织相关部门组织相关人员对员工进行必要的跟踪服务，了解他们的思想动态和行为，定期或不定期对他们进行心理减压，辅导他们不断成长。