员工流失率考核实施办法

第一篇：员工流失率考核实施办法

员工流失率考核管理办法

为积极有效地从各个环节加强对员工流失率的控制，尽快改善各部门缺员状况，提高酒店营业额，实现经营目标，特制定本办法。

一、考核范围：酒店所有部门

二、考核周期：按月考核，以本月26日至次月25日为一个周期。

三、考核办法

1、新员工入职上岗满5天（含）计入部门流失率考核，未办理试用手续离职的，按0.5人计算；办理试用手续（含转正员工）的，按1人计算。部门内不能私自辞退员工，如要辞退一律退回人力资源部处理，如违反按2人计算。

2、员工因自身身体原因离职的不计在考核范围内。（离职时人力资源部需查看相关证明）；因经营需要岗位调换的员工不计在考核内；实习学生不计入考核范围。

3、员工流失率计算方法为：

（周期内离职员工人数—不计入考核内离职人数）/部门总人数*100%=员工流失率%

4、考核部门考核员工流失率标准为：

餐饮部员工流失率控制在10%以内；客房部员工流失率控制在10%以内； 茶楼员工流失率控制在10%以内；工程部员工流失率控制在20%以内； 安全部员工流失率控制在20%以内；销售部员工流失率控制在20%以内； 财务部员工流失率控制在20%以内：总经办员工流失率控制在20%以内。

人力资源部每年根据用工情况制定一次考核基础指标。

5、考核办法：

员工流失率考核指标与经济考核指标挂钩，实行一票否决。当月员工流失率不合格，取消部门考核人员当月奖金或部门提成。一线部门连续3月员工流失率不合格，解除部门负责人劳动关系或调岗。二线部门员工流失率不合格，处罚部门负责人100分。

四、此管理办法自2011年10月起实施，解释权归人力资源部。

人力资源部 2011年9月26日

第二篇：员工流失率计算公式

关于企业员工流失率计算公式

一、员工流失率的计算公式主要有两种：

公式一：流失的员工人数/内的平均员工人数(内的平均员工人数＝年初员工人数＋年末员工人数/2)；

公式二：流失的员工人数/1月份员工人数＋2月份员工人数＋.……＋12月份员工人数/12； 注：

1）、公式一是比较容易操作并常用的计算公式，流失人数是一个考核周期内流失人数的总计，分母中平均人数是两个时点指标的平均数，只代表了年初与年末的情况，采用这个公式计算流失率，结果容易失真。

2）、公式二的计算方法则可有效避免这一问题，但操作过程中有点繁琐。

3）、月员工流失率=流失人数除/（月初人数+月末人数）/2(年同理).二、关于员工流失率引咨询公司答如下：

一般公司的员工流动率以每月为计算基础，流动率计算是以当月离职总人数除以(当月月初人数+当月月底人数)的平均数再乘上百分比。外商公司在计算每季及每年员工流动率是将每月员工流动率加起来总数来衡量流动率高低。

一般而言，公司每月流动率在2 %-4%是正常的。若是4%-8%稍微偏高，超过8%就是较严重的状况。

三、原来在计划经济时代是以离职人员除以原来的总人数的结果，现在一般为流失人员/原来人数+新进人员。

根据企业性质而定，传统企业一般以2~4%为正常,即在一年内一百个员工中流失为2~4个。同时应考虑是主动流失还是被动流失。

四、准确的人员流失率计算公式

一般是：当月主动辞职的人员总数/（0.5*月初人数+0.5*月底人数）可以做成部门及整个公司的，或是某一类职位的。

第三篇：酒店员工流失率

浅谈酒店员工高流失率的控制

［摘 要］跳槽，已经成为当前中国酒店业所面临的重要问题之一，员工跳槽，不仅会增加酒店的经营成本，造成酒店资产的流失，而且还会给其他的员工造成心理上的消极影响。在节奏越来越快的现代社会中，员工频繁的流动无疑是在变相地浪费酒店的人力、物力和财力，是不可取的。本文对酒店员工高流失率的原因进行了分析，了解员工的需求，找出有效控制员工流失的办法。

［关键词］酒店 员工流失 原因 对策。

最近的一项调查表明：北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。目前酒店员工流失的现状随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代酒店业作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。在新时期，酒店业面临着新的机遇与挑战。随着饭店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。而现代酒店员工的高度流失成为困扰饭店管理者的难题。正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工较高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了许多不利的影响。

一、酒店员工流失对酒店的影响。

1.员工的流失会给酒店带来一定的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。

2.导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

3.客源流失。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了饭店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4.员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其积极的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改进和提高酒店的工作效率。

二、酒店员工高流失率的原因。

1.酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2.未能因才任用。

员工的表现有时并不一定能反映他对酒店的满意与否，一些能力较强的人，时常可以把自己兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3.工作内容与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通能力强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常考虑的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自己所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，而且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4.寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5.工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和保持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6.其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放弃现在的工作。

三、解决酒店员工高流失率的对策分析。

1.加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁；也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利通过。对于管理者而言；如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自己。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一直的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，IBM酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部形成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2.重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3.加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不

科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自己业绩情况。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能保持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4.强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自己的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大理想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，形成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择合适的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不同对象实现相应不同的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，但是能够获得发展机会对他们也是非常重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个非常重

要的措施。

5.运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何时间都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

员工不是酒店的赚钱机器，他们希望同酒店一起成长。酒店尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作；酒店重视员工的利益，员工就会尽全力去增加酒店收益。和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展，而员工也会把自己当成酒店不可分割的一份子而不愿离开。参考文献。

［1］方瑾。管理员工有新招［M］。北京：中国致公出版社，2006年。

［2］魏进。员工管理完全攻略［M］。北京：中国纺织出版社，2006年。

［3］艾弗森。饭店业人力资源管理［M］。北京：旅游教育出版社，2002.［4］刘纯。我国旅游饭店人力资源开发战略［J］。旅游经济，1999，（02）。

［5］黄震方。知识经济与21世纪旅游企业管理策略初探［J］。旅游经济，1999，（04）。［6］李水凤。我国旅游饭店人才流失的原因及对策［J］。云南财贸学院学报（社会科学版），2004，19，（01）。

论文关键词：酒店 员工流失

第四篇：如何减少员工流失率

如何减少员工流失率，成为最佳雇主

在很多雇主抱怨说很难吸引和留住合适的人员时，另一些雇主却似乎从未对此烦恼过。那他们的秘诀是什么呢？据我们的经验，其实没有什么秘诀。好的雇主完全了解未来员工和现有员工最看重的是什么，并且他们会为满足员工的需求而不断努力。

在你考虑如何吸引和留住人才的挑战之前，你必须先看到潜在的东西——究竟是什么激励人们努力工作的？最近，Profiles就员工为什么辞职进行了一次调查。一些雇主已经发现这个调查结果是很说明问题的。

下面就是员工换工作的五项主要原因：

1.对工作厌倦。

2.不令人满意的薪酬和福利。

3.没有机会晋升。

4.成就得不到表彰。

5.对公司的管理不满意或对被管理的方式不满意。

如果你希望吸引和留住优秀员工，这里列出了一些值得考虑的重点。如何成为最佳雇主？

依照以下六点去做，你就有可能成为最佳雇主：

1.对公司的管理人员做评估数字不会说谎。人们想要离开的是人，不是 工作。让我们来看一下调查结果－30％的人是因为经理的原因而换工作的。为了招聘到合适的人，你要登招聘广告，建立公共关系，支付有竞争性的薪资，提供优厚的股票期权，以及其他用来吸引人才的方法。然而，一个不善管理的经理将会抵消以上你付出的大量投资。人力资源部的人付出很大的心血才招到足够的公司需要的人。但是在你还没有收回招聘这些员工所付出的投资之前，其中的30％已经因为管理能力差的经理而离开公司了。太糟糕了！

那么，你要怎么做呢？首先，调查因经理原因导致的员工流失率－查明真正的问题。这将会让你着实大吃一惊，但也同时会启发你。在你了解哪些经理在流失员工前，你什么也做不了。

在你找出了哪些经理需要得到帮助时，积极帮助他们！他们可以学习做个更出色的经理。评估所有经理在领导力和管理技能这两个方面的表现，你可以发现这些经理的什么行为赶走了好员工。在这里，我荣幸地向你介绍Profiles 360度素质测评反馈系统，通过这个产品，你的经理，及其主管、下属、同事将有机会提供并得到反馈，让他们了解自己的长处及需要改进的地方。确保遵照反馈发现的问题而采取行动。给经理们提供培训、辅导，并且支持那些努力改变管理方式，即通过工作效率和持久力来激励下属的经理。好的管理是留住人的关键

2.营造一个表扬的氛围

这次调查还显示，25％的员工离职是因为他们为公司所做的贡献并没有得到足够的认可。如果你不解决这个问题，那么就只能承受员工流失所带来的问题。交给经理们一项任务，让他们找到一些方法，以激励员工在工作中做出额外的努力。让经们自觉地找寻机会给员工积极的表扬和认可。给予那些表现优秀的人奖励，并且给每个人机会去感受由于出色的工作而得到积极认可的喜悦。这里也需要注意一点，营造一个表扬的氛围是需要在一个健康工作环境下培养起来的。

3.创造一个健康的工作环境

让表扬真正成为公司文化的一部分，首先需要创造一个健康的工作环境。这里的健康，并不是指没有化学毒素的、新鲜的空气。当然，这些是创造健康环境的一个良好开始。这里的健康是指心理健康，即对做出出色表现的员工给予赞扬已经习以为常了。实现这样心理健康的工作环境有一些关键的因素。首先，更多的交流。

在一些国家，我们还是能看到很多旧经济体制的观点。在旧的经济体制中，稀缺是一种推动力。也就是说，信息就是力量，那些拥有信息的人，会把它储存起来，让它成为稀有的。通过这样的方法，他们积聚了巨大的力量、特权和财富。放眼四周，世界已经发生了巨大的变化。现代经济是建筑在丰富的信息基础上，那些成功人都是与别人分享信息，并且人们都能充分、有效地利用他／她提供的信息。如今就是一个信息时代，如果员工还不知道组织正在做些什么，那么，这样的氛围将是危险的。随着猜忌、不信任、怨恨开始助长，你就会失去那些优秀的员工。让所有的员工了解组织的发展目标、为达到这个目标制定了怎样的发展计划、他们的工作在这个发展历程中起到的作用、以及为什么他们是公司成功的关键。员工认为他们做的贡献和公司总裁做的是一样有价值的，让他们知道你也是这么认为的。让有价值的信息在公司中自由传递，让员工感受到他们是公司的一分子。当他们成为公司的一分子时，他们也就不会轻易离开。

接下来，培养一种合作的精神。

给予和获得是相互依存的。通过提供弹性工作时间、照顾性准假、年休假、居家办公、看管孩子的设施等一系列你可以选择采用的有效措施，以照顾员工能够实现他们工作与生活平衡的愿望。

最后，形成一个相互信任的环境。

如果你想别人信任你，不论是他们的工作、事业、自身发展，还是他们的生活，那么你必须先相信对方。营造一种氛围，让员工能时刻感受到管理人员期望成员最好的表现，那么员工就会自然地响应。给员工一个好的名誉去实践自己，他们就不会让你失望。这是营造表扬环境的一个关键因素。当被别人充分信任的时候，人人都会有发自内心的满足。

人力资源—洞察与智慧

警报：企业员工流失率攀升至23％！

最近的一项调查表明，中国企业对于如何留住员工感到日益困难，在一些产业中员工流失率创了新高，达到23％。这项由51job实施的在中国26个城市通过对200多万雇员以及300多位人力资源经理的问卷调查，了解了他们对跳槽的态度。在所有领域中，高科技企业，包括通信和信息科技，是流失率最高的企业，同比2004年的1.4％，2007年平均达到23.5％。在电脑和IT领域，员工的平均年龄在25.8岁，而他在一个公司的在职时间往往不超过两年。同时，生产领域，包括纺织品、硬件和家电，员工流失率也从2004年的16.2％上升到了2007年的22.1％。“中国大陆公司的员流失率在过去的三至四年中一直在上升。在2008年中，这样的上升趋势仍然得不到缓解。”51job的副总裁称。分析家指出，员工流失率的上升是因为一两年的工作时间给了那些有事业心的年轻人实际的工作经验和更多的信心。如果他们在一个公司得不到晋升或没有更有竞争性的工资，他们大多会选择跳槽。”副总裁说。虽然更好的薪酬可以让员工暂时留在公司，但是分析家建议雇主应该提供更多的晋升机会和培训来留住员工。

第五篇：员工岗位考核实施办法

重庆XX机械制造有限责任公司

员工岗位考核实施办法

第一章总 则

第一条、为全面了解，评估员工工作岗位，发现优秀人才，提高公司工作效率，根据《劳动法》、《劳动合同法》及其他有关法律、法规规定，结合本公司实际，特制定本办法。

第二条、凡公司员工，均依照本办法执行。挂靠人员、劳务关系人员、反聘人员等，不属公司员工，可参照执行。

第三条、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工提高的工作技能和劳动态度，得到更好的工作绩效与报酬，同时获得努力向上改善工作的动力。

第四条、使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见。

第五条、以岗位职责为主要依据，坚持上级对下级进行指导与考评相结合，定性与定量考核相结合的原则。

第二章考核目的第六条、各类考核目的：

1、获得员工晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥的考核；

2、获得确定工资、岗位津贴调整的依据，重点在工作业绩的考核；

3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作能力适应性的考核。

第三章考核时间

第七条、公司定期考核，分为月度、季度、半年与考核（详见《重庆XX机械制造有限公司岗位津贴考核办法》）。

第八条、公司有特别事件可以举行不定期专项考核。

第四章考核内容

第九条、公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有德、能、勤、绩考核指标体系。各级、各中心、各事业部、各部门以及各分子公司的考核内容，应与目标任务计划和按期分解到各月、各季度或相应的考评周期的目标任务计划有关，副总、部长、主管、经理除了目标任务外，应有管理职责履行情况、对员工的培训等的完成情况的考评；除前述“业务”类考核按各自的目标任务有所不同外，其他指标基本相同。普通员工主要考评当月工作表现和临时任务完成情况。

第十条、公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第五章考核形式和办法

第十一条、各类考核形式有：

1、自我鉴定；

2、主管评议；

3、部门评议；

4、行政办公室审核；

5、总经理批准。

第十二条、各类考核办法有：

1、查询记录法：对员工的档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2、书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3、重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第十三条、所有人员都由其上级考核；各事业部长以上人员由集团公司组织考核，其余员工由各事业部考核，报公司审查批准；分子公司由各自考评，每季度报管理中心人力资源备案。

第六章考核程序

第十四条、管理中心为归口管理考评的部门，对考评程序和结果进行检查、指导、汇总，进行必要的培训、说明；协助总经办对管理中层及以上人员进行述职与年终考评。

第十五条、各上级主管负责对考核对象有考评周期之初下达工作

计划目标任务；工作中进行指导检查，对存在的不足和需要解决的问题及时给予支持帮助；阶段性地进行总结的调整计划；周期末与被考评者一起进行工作自我总结，给出考评意见和考评分，提出新的改进工作的措施与办法。

第十六条、各考评人的意见、评分结果汇总到管理中心，加上行为违规等的扣款单与考勤等记录，编制考核工资核算表。

第十七条、各事业部、分子公司依本考核办法，各级层层负责，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十八条、考评按计时与计件工资体系的不同，可分为计时百分年，计件保底数超任务奖励制度。实施百分制的，可扣分可加分，依此可划分优秀（100分以上）好（90-99），较好（80-89），一般（70-79），差（小于70）等定性评语。

第十九条、各事业部的考核可依各自的特点确定不同的考评办法与分数。

第二十条、考核结果分别存入员工档案和考核对象所在部门。

第七章 特殊考核

第二十一条、试用期员工工资原则上不参加考核。但要进行试用评价，对试用优秀者，可提前转正；一般以下的，应终止试用。该项考核由试用员工所在部门的负责人进行，并会同管理中心定案（附：各种详细表格附后）。

第二十二条、后进员工考核。

1、对认定为一般以下的员工作为后进的员工，可因工作表现随时提出再考核和改进意见；

2、对留职察看期的员工表现，作出考核决定；

3、该项考核主办为后进员工的部门负责人，并会同管理中心共同考核定案。

第二十三条、个别考核。

1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2、该项考核主办为员工所在部门主管会同管理中心；考核可使

用专案报告形式。

第二十四条、调配考核。

1、管理中心考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2、管理中心确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供公司领导参考；

3、该项考核主办为员工部门的责任人。

第二十五条、离职考核。

1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2、该项考核须在员工离职前完成；

3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4、该项考核由管理中心主办，并需部门主管协办。

第八章考核结果及效力

第二十六条、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十七条、考核结果具有的效力：

1、决定员工职位升降的主要依据；

2、与员工工资岗位津贴挂钩；

3、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚；

5、决定对员工的解聘。

第九章附 则

第二十八条、本办法由管理中心解释、补充，经公司总经理办公会议通过后颁布生效。