对中小学领导人员管理工作几点建议

第一篇：对中小学领导人员管理工作几点建议

对中小学领导人员管理工作几点建议

为了认真贯彻执行党的教育路线、方针，不断深化新时期的教育体制改革，推进我区教育系统领导干部队伍建设规范化、制度化发展，进一步提升学校管理水平，提高教育教学质量。根据区教育局要求对中小学领导人员管理工作提出以下建议：

一、校长书记管理体制方面：

针对学校规模在规模在300至1000人的，设校长、副书记各一人，副校长两人，内设教务处和政教处，总务处，分别配备主任一人；学校规模在1000人以上的，设校长、副书记各一人，副校长两人，内设教务处、政教处、后勤处，教务处和政教处分别配备主任、副主任各一人。1．交流制度。

凡任命的领导干部应该参加轮岗交流。在同一单位、同一职位任职五年以上的校级领导应该交流；在连续三个任期内必须有一个任期在薄弱学校或学校任职；任职不满五年，但因工作需要，班子结构不合理或其它原因，也应进行交流。

2．能上能下制度。

学校领导干部中有下列情况之一者，应调离领导岗位或免去领导职务：（1）思想素质不高，民主作风差，在班子及学校中拉帮结派，搞不团结，严重影响学校工作，在社会上造成恶劣影响的；

（2）任职期间发生群众上访，情况属实造成重大负面影响的，或因失职渎职发生较大责任事故的；

（3）为政不廉，在工作中严重失职或严重违规违纪违法的；（4）领导干部年度量化考核，量化积分连续两年处于同组最后一名；在民主测评中不称职票数超过半数以上，并经组织认定不称职的。3．干部年轻化制度。

各级学校应注重积极培养和认真选拔推荐优秀的年轻干部，学校领导班子中应至少配备一名35岁以下的领导干部，对特别优秀的年轻干部可因工作需要予以破格提拔。

二、建立校长书记资格准认制度方面：

1．学校领导干部应具有履行职责所需的政治素养和政策理论水平。2．校长应具有十年以上教龄，且有五年以上中层领导经历，工作成绩比较突出。

3．应具有大学本科及以上学历。

4．提拔担任校级正职领导职务的，一般应任本校或同级学校校级副职领导职务三年以上；提拔担任校级副职领导职务的，一般应在本校或同级学校任中层领导职务三年以上；

5．应具备较强的教育教学能力，能坚持在一线任教，工作量达到国家规定标准，教学成绩居于全校前列，至少有一次被评为区级及以上优秀教师。

7．应具备较强的教研及教学指导能力，原任职期内应有一篇教学论文在县级及以上获奖、发表或交流。

8．应廉洁自律，且有较高的职业道德。在工作期间师德考核为称职以上，无违反《教师法》《教师行为八不准》等法律法规。9．身体健康，能承担相应的工作任务。

三、校长书记选拔任用办法方面： 1．民主推荐。各学校依据学校职数情况及任职条件，通过民主推荐，确定拟推荐人选，经校委会研究，以书面形式报上级机关。

2．组织考察。上级机关组成考察组，深入基层学校，召开教师大会进行民主测评，与教师进行个别谈话，广泛听取征求群众意见，并查阅相关档案资料，全面了解推荐人选各方面的情况。

3．酝酿讨论。考察组对拟推荐人选的考察情况形成考察报告，提交上级机关，经上级机关讨论，确定任命人选。

4．宣布任命。对拟任命人员进行任前公示，公示期满后，如无异议，由教育局下发文件，并宣布对其正式任命。

四、校长书记考核评价机制方面：

校长考核评价应该按照定性与定量考评相结合的办法，从综合评议、办学满意度测评、业绩成果评价、工作业绩考核等方面，由考核部门成立专门考核小组组织，每年进行一次。考核内容应该包括：民主测评，教师谈话，家长谈话，业绩成果等几方面。

四、校长书记培训工作方面：

1、应该有计划地面向全体中小学校长开展任职资格培训、提高培训、高级研修和专题培训。加大薄弱学校校长培训力度。重视新校长培训。

2、应根据不同层次、类别、岗位校长的需求，围绕校长在规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理和调适外部环境等方面的专业素质要求，丰富优化培训内容。将职业道德教育作为校长培训必修内容。任职资格培训重点提升校长依法治校能力。提高培训重点提升校长实施素质教育能力。高级研修重点提升校长战略思维能力、教育创新能力和引领学校可持续发展能力。

3、应建立信息化的服务平台，利用互联网为校长提供多样化、个性化的选择机会。

五、推进校长聘任制方面：

长期以来，我国教育行政部门选任中小学校长，主要是采取传统的做法实行委任制。其主要程序是先由教育行政部门和组织人事部门，根据校长任职的条件，结合当地实际情况，提出人选对象，然后经过考察，在听取群众意见的基础上，提出可否选用的意见，最后按当地任免校长的规定审批。这种校长选拔任用方式在一定历史时期曾产生过一定的积极作用。

近年来，我国很多地区、学校纷纷进行校长职务聘任制试点试验，积累了许多好的经验和做法。聘任制又可以分为两种途径：一是直接聘任，合同管理；一是公开竞聘，民主选举。

我认为在一定范围内通过民主选举、竞争上岗的形式，公开选拔校长是可行的。建议：一制定并公开校长招聘方案；公布空缺岗位及其职责、聘任条件等事项；二个人申请、群众推举或组织推荐产生候选人；三对参加竞聘人员进行资格、条件初审；四通过初审的应聘人员进行公开演说和现场答辩。五现场民主测评打分（包括教职工、相关领导人员、学生及其家长代表和社会各界关心教育事业的有识之士代表）；六提出拟聘人员名单，予以公示；七组织考察，领导审议批准；八签订聘任合同，下发聘书。九被聘校长提名组建包括副校长、主任等在内的学校领导班子，报上级教育主管部门批准。

以上为我对对中小学领导人员管理工作几点建议，请领导批评指正。

第二篇：对中小学管理工作的调研分析

**县各中小学以教育局确定的工作重点为导向，从解放思想入手，把“新标准、新理念、新成效”作为教育工作的出发点和归宿，创新管理，大胆实践，力求实效，取得了喜人的成绩，形成了人心思上、争先创优的良好风气，教育教学质量不断提升。

一、师资建设载体“新”

各学校深知师资队伍建设是教育质量提高的关键，强化以人为本理念，积极创

设载体，激励教师勤奋工作，争创一流。一是奖励驱动。建立健全了物质奖励和精神鼓励相结合的教师奖励机制，中心每学期除对工作优秀、贡献突出的教师进行奖励外，特别增设了进步奖，使每一名教师工作有动力、有成就感，增强工作积极性、主动性和创造性，营造了逢一必争、不甘落后的良好氛围。二是课题引领。开展以“如何科学合理地处理教材，如何改变课堂教学方式，如何激发课堂教学的活力，探索新课程背景下自主、合作、探究性学习方式的整合应用”为内容的4次专项课题研讨，逐步提高新课程改革实施效果。在专项课题研讨活动中，充分发挥骨干教师、教研组长在教研方面的核心带头作用，开展以老带新、以新促老的教研活动，让教师们在活动中相互学习、共同提高，共同进步。三是科技带动。中心采取集中培训和自学相结合，举办信息技术知识讲座。每学期集中培训 4次，培训内容包括计算机基础知识、网络基础知识、课件辅助教学基础知识等，结合局多媒体课件制作大赛等活动，提高教师利用现代化教学手段的能力，鼓励中心教师登录进行网上交流，提高教师的普通话水平。四是反思提高。各中心要求每位教师每节课在教案本上书写“教学反思”，记录每节课的得与失，每月至少写一篇教学随笔，记录自己教学感想，吸取教训，总结经验，不断提高。五是搭建平台。中心创建了《教师之友》期刊，为广大教师开辟了切磋技艺、展示才华的新天地，对促进教学管理、提高教育质量必将产生积极而深远的影响。

二、教育管理手段“新”

管理出质量，创新出效益。各学校领导深谙这一点。一是制度规范。出台《教师备课基本要求》、《教师课堂教学基本要求》、《教师批改作业基本要求》，对常规教学各环节做出规定，做到有统一有差别。特别是在批改作业方面，改变过去对错题打差号的做法，不再用刺眼的红叉伤学生的心，而是教师对做对的作业打红勾，做错了的不批改，学生改正后，教师再打红勾，对增强学生自信心收到了良好效果。二是推门听课。为有效消除个别教师“备课一套，上课一套，备课为应付检查”现象，实行推门听课制，课后查看教师备课本，看是否与上课同步，并从优化教学方面与授课教师进行随堂交流，总结得失，有效督促教师开展教学。三是典型激励。积极发挥优势小学的辐射作用，带动其它学校发展。南壤坝小学教学设施先进，学校鼓励教师在教学中充分利用这些资源优势，下载优秀教学资源，自制课件。利用多媒体、卫星接收室、光盘播放室上优质课，拓宽教学渠道，开阔学生视野，激发学生学习兴趣。中心鼓励其它学校教师到该校参观，并在全中心推广该校的先进经验，以点带面，带动全中心教学质量的提升。四是建档跟踪。在充分调研的基础上，为每个学生建立成长档案，内容包括学期初寄语、学期末评价、学生日常表现、学生性格变化等，这项工作对教师提出了更高要求，不仅加强了对学生的指导，还帮助学生不断认识自我，树立了正确的学习观、人生观。

三、德育活动方式“新”

各学校始终把德育工作摆在重要位置，积极进行德育工作创新，开展充满活力和魅力的德育活动。一是调整教材。将教材《品德与生活》、《品德与社会》的教学内容与学生生活紧密结合，根据节日、纪念日等重要日期，适当调整授课次序，使有关教育内容尽可能与之相吻合，并组织开展活动，增强教育趣味性，提高教育效果。既加深了学生对教材的理解，又收到了较好的教育效果。二是营造氛围。注重多形式加强德育工作，着力创设浓郁、和谐的育人环境和积极向上的文化氛围，以国旗下讲话、校园广播为载体，以宣传窗、板报为阵地，开展音、体、美比赛等课外活动和诗歌朗诵、写作、讲故事、速算竞赛、英语知识竞赛等比赛活动，对学生进行诚信教育、文明行为教育等，让学生在活动中受到情感的熏陶。三是心理教育。利用假期组织教师参加市教育局思政体卫处处长曲连昆主讲的“积极心理学的理念及其应用”专题讲座，使全县教师将心理健康教育的新理念应用到实际工作中，要求教师适时对学生进行“挫折教育”，培养健全人格。四是树立楷模。组织各学校根据各自情况开展了“学校形象大使”评选活动。上碑中学开展的活动效果尤为显著，学校设立全面发展形象大使、阳光体育形象大使、环境保护形象大使等九项形象大使，并为评选出的15名形象大使颁发证书，激发了学生们相互学习、争做楷模的积极性，校园生活呈现出一派生机勃勃、蒸蒸日上的新气象。五是家校共管。积极架设家庭与学校沟通的桥梁。通过举行学生家长座谈会，班主任和课任教师与每一名学生家长进行了面对面交流，介

第三篇：对学校教学管理工作建议11

关注教师多读书，构建平台促发展

-----对学校教学管理工作建议

时代发展了、社会进步了、生活条件也明显提升了。由于发展所致，产生了很多的不平衡，很多旧有的规则都失衡了，于是人心更是失衡了，人们的幸福指数随之大大的降低了。现在，我们的教师聚在一起，谈教学、议管理的不多，“东家长、西家短，某某买了房、买了车，社会阴暗现象居多。”确实能解决问题的有多少，倒是平添了不少对社会、对现实的不满，这样的心情能搞好工作吗？

收住教师的一份宁静之心，集体的力量威力无比，要让教师多感受集体的温暖，多感受在集体中的成长与进步，希望大家要致力于校园学术氛围的营造与形成。我近段时间感受颇深：读书能使人丰富，思考能使人深刻，写作能使人健全，交流能使人愉悦，展示能使人宽广。书读的多了，当能通晓古今，解决问题自然就办法多了；思考多了，人自然就变得深刻、厚重了许多；能去主动写些东西，发自内心的去感受、感悟一些东西，写出来了人格自然就能提升和健全，工作境界自然也能升华不少；老师们若能经常通过学校提供的平台进行交流或展示，那样的话，没有一所学校办不好的，谁不想得到领导和同事的肯定和认可啊，若有人夸你的话，你肯定是倍加谦虚、胸怀定变得无比宽广。大人们的心理反映和小孩子们是没有多大的差别的，不能老被忽视的，能被“关注”和认可才是最好的发展环境。工作很需要有温情、讲方式，在教师自身努力的基础上，学校平台的构建显得极为重要，要多给老师设置交流、展示的机会，能不断尝试集体中的成功与提升，永远是一条发展的捷径。这一点学校可以尝试成立自己的教师论坛，我想肯定会有效果的，做最好的自己，将是自身发展的唯一途径。

第四篇：我对班主任管理工作的建议

我对班主任管理工作的建议

一、班主任工作要尽量给年轻老师和对担任班主任工作有热情的老师机会。年轻老师要尽快成长为一名骨干，就一定要在教学工作和学校管理工作上得到锻炼，如果没有机会，他们势必成长缓慢。此外，干工作首先是要有热情，有了热情才会有干劲，有了干劲，工作才容易搞得好。我校有一些积极主动愿意担任班主任工作的老师，他们平时工作任务相对轻松，愿意承担班主任工作，对担任班主任工作有较大热情，能够有较多时间投入在班主任工作中。

二、班主任津贴

1、班主任津贴可以与职称挂钩，高级、中级和初级3个月的津贴可以分别以50元的档次拉开。

2、班主任津贴可以按工作年限或担任班主任工作的年限长短，逐年适当递增或递减。

三、班主任的任用

我校生源持续火爆，任课教师多年工作量普遍偏大，不仅要疲于教学工作，还要兼任班主任工作，因此颇感身心疲惫，力不从心，很多任课老师不愿再担任班主任工作，学校在安排班主任工作时也感棘手，因此制定一套班主任任用制度，即按是否担任过班主任工作的次数来依次安排，首先考虑未担任过班主任工作的老师担任班主任工作，然后安排只担任过一次的老师，接着安排担任过两次的老师，依次下去，轮流安排，这样就形成大家都来参与管理的局面，既给每位老师有了锻炼的机会，工作也不再推诿，也给学校任用班主任解决了烦恼。

第五篇：办公室对目标管理工作的建议

办公室对目标管理工作的建议

公司目前所推进目标管理工作，应该说这是建立新的工作机制、新的工作秩序的一个良好的开端。而对于各部门的“目标管理”这一职能要由办公室承担。为了使公司的目标管理工作切实可行，这一段时间以来，办公室在总裁顾问的带领下，正在加紧研究更为科学及合理的操作办法。在上周还按照总裁指示分部门召开了目标管理工作推进研讨会。而正是这一段时间的工作，使我对公司的目标管理工作有了一些更深的认识和看法，并结合上周的会议情况在这里写下来，供公司参考。

一、目标的制订

从上周的目标研讨会上来看，一些部门对制订目标的认识有一定的偏差。如有的部门就把一些工作过程的描述作为本部门的工作目标，而没有设定该项工作的完成结果是什么？如某部门制订的一个分项目标：进行市场调查。这样的“目标”是无法考核的，因为我们并不知道是如何进行市场调查的，甚至可能到了月底我们连他们去没去做市场调查都无法断定。而正确的目标设置应为：进行市场调查，并提交《市场调查报告》。这样的目标就非常明确，并且，可以依据所设的目标提出具体考核的标准（如：报告提交的时间、报告的内容、报告所涉及的数据的准确性等等）。

为避免各部门在设置目标时产生类似的偏差，公司可对各部门所制订的各项目标提出相应的要求，一般须符合以下原则：

（1）目标必须具体，在工作的“项目”栏内要明确工作项目的产出结果；

（2）目标必须是可以衡量的，在表中“基本要求”栏内要明确工作项目的衡量标准；（3）目标必须具有明确的时间限定，在工作“完成期限”栏内要明确工作项目的截止日期；

（4）根据完成目标的难易程度及其重要性，为工作项目设置相应权重，权重之和须为100%。

这样当每项工作完成后，我们就可以对完成的结果进行考核。

二、目标的考核

在目标管理工作推进研讨会，有的部门反映有些工作由于受客观因素的限制，其是否能够完成，不在于部门（甚至公司）本身的问题。那么对这些工作任务又如何设置目标？如何考核？我个人的看法如下：

1、设置目标过程中有一项很重要的原则：目标必须是可以达到的。也就是说设置目标的前提条件是该项工作经过部门的努力，是肯定能够实现的。那么对于无法完成的工作，我们如果强制性设定目标，可能会失去意义。

2、如果某项工作受客观因素限制，我们无法确定能否完成。那么是不是我们就不对该项工作提要求、进行考核吗？肯定不是。对于可以明确的工作，我们可以侧重于结果管理，通过设置目标，进行考核。而对于不是很明确的工作，我们可以侧重于过程管理，把工作划分成若干个阶段或组成部分，而设置相应的阶段（过程）目标，来进行考核。事实上，公司所推行的阶段目标任务书，就是根据这一方法而设定的。

三、目标考核的标准

1、目前，各部门都已提交了工作目标，但是对于目标的考核标准并没有设立。因此，在本周所召开的目标工作讨论会上，应在确定各项工作目标的同时，由公司提出每项目标的具体考核标准。这样不仅便于考核期满后能对工作结果进行评价，也能使各部门清晰明了公司对工作的具体要求，从而在工作中能做到心中有数，有的放矢。标准的设立参照以下几个原则：

（1）考核标准要清晰明确，避免导致员工对目标理解产生歧义或困惑；

（2）考核标准应客观，并尽可能量化。不能量化的要予以状态描述；

（3）标准之间要协调，不能相互冲突；

（4）考核标准要全面，构成完整的考核体系；

（5）考核标准必须有效、可信并能为考核双方所接受。

2、另外，由于当前公司的一些项目相当复杂、实施的难度很大，考核的标准难以做到精确，建议公司在目前阶段对此类目标设置考核标准时采取一些灵活的方式，不必每项标准能要做到细化和精确。在项目启动的初期可适当粗放，以后可以随着项目的推进，根据实际情况逐步提高要求。

3、考核评估的依据

为保证考核的公正性、客观性，各部门在考核期结束后，应向公司提供工作完成情况的结果证明。若考核依据由其它部门或客户提供，由办公室负责收集。若完成的工作需要专业人员评价，则公司还可组织评估小组（必要时还可外聘专家）对工作业绩进行评估。

四、《月度工作报告表》的作用： 《月度工作报告表》是进行目标管理的重要工具。之所以以前流于形式，我个人认为：表格本身是不会流于形式的，只有表格的使用人如果不认真对待，无论如何科学合理的表格也会流于形式。为了避免这种形式主义，一方面建议公司对表格的填写提出明确的要求（参见《月度考核实施细则》）。另一方面，公司对各部门提交的《月度工作报告表》要予以重视，对其工作计划安排及其工作完成的结果进行审定，对不符合要求的要明确提出公司的意见。

五、办公室在考核中任用：

个人认为考核的难点在于以下几个方面：

1、考核什么？这实际上是考核目标的设定问题。

2、如何考核？就是说我们怎样对工作进行评价的问题。这需要在考核前针对考核目标提出评估标准（考核标准）。在工作完成后所产生的工作结果参照事先拟定标准的进行评估。

3、谁来考核？对于同一工作结果，不同的人来评价，肯定结果不会相同。那么到底谁说了算呢？个人认为可以分两种情况进行：一是，如果工作结果是客观的（如数据等），那么就是这些客观的依据说了算。二是，有些工作结果没有客观依据，那么按照客户至上的原则，就是客户说了算。这个客户可以是内部客户也可以是外部客户。

当然，每位员工的终极客户都是公司（公司给员工发放薪水），因此公司对每位员工拥有最终考核权，而代表公司的总裁，则是最终的考核权人。

4、考核出现了偏差怎么办？

任何事务都不是十全十美的，何况“绩效管理”这一企业中最难的问题。考核是不可能完全客观、公正的。那么对于考核所出现的偏差，须有一定的解决方案。

由于办公室承担考核职能，则在这几个环节上应发挥如下作用：

1、对于第一个环节，办公室应对考核目标、考核标准设定的科学性及合理性进行把关。必要时可会同总裁顾问、财务部门及其他有关部门或人员对工作计划进行研讨后，提供参考意见上报公司总裁。

2、对于第二环节，办公室可以要求部门提交证明工作业绩的相关材料。办公室也有权向有关部门收集考核材料，以保证考核结果的真实性。办公室根据考核材料并参照事先所设定的考核标准对业务部门上月目标的完成情况（有客观依据的）进行评价，并提出考核意见；如有必要办公室也可召集有关部门及人员对部门目标的完成结果（无明显客观依据的）进行界定。

3、第三个环节：所有部门的考核，由公司总裁进行最后的审定。办公室负责向公司总裁提供相应的、全面的考核资料，以便公司做出正确的评估。

4、最后一个环节：考核出现的偏差，可以通过两个层面来予以解决：一是治标。当出现考核偏差，不能为员工所接受时，员工可以申斥，由办公室根据《考核制度》具体办理。二是治本。办公室要定期对考核的实施情况进行评估，不断调整和改进考核实施办法，不断提高考核的科学合理性。

应该说，目标管理工作在公司还处于起步阶段，又由于现在业务部门所面临的工作又较为复杂，推进的难度较大。这些都会给实施目标管理，特别是目标考核带来较大的困难。办公室将本着认真、负责的态度，并依照公司的实际情况对目标管理的实施情况进行科学的审视，不断改进管理办法，力保公司各类目标的顺利实现。

最后，我们也要科学地认识和对待 “目标管理”本身。一方面：我们要清醒地认识到目标管理不是万能的，不能解决管理中的所有问题，“目标管理”只是为达成公司目标的一个手段。也不是所有的工作任务都适合于目标管理，要根据实际情况予以区别对待。另一方面：无论制订如何科学合理的目标及其考核办法，没有执行也是空谈。也只有加强执行的力度、加强对执行的监督，加强绩效管理（特别是要重视绩效的反馈）才能保证目标的最终实现。