软件项目延期原因与应对分析

第一篇：软件项目延期原因与应对分析

软件项目延期原因与应对分析

一、导致软件项目延期的原因

1.内部原因（成员态度与能力）

a)部分项目成员生产力、工作效率低，不能及时学习与提高、或接受培训的效果不理想，难以适应项目及时完工需要； b)项目团队缺乏凝聚力、存在协同负效应，团队整体绩效不高； c)部分项目成员缺乏工作热清，存在干好干坏、干多干少一个样的心态；

d)有些项目经理资历不能完全满足项目需要，不能正确进行项目预期，不能及时、有效协调资源、推动项目。2.内部原因（工程技术）

a)有些项目采用的技术难度高、出现技术瓶颈；

b)部分成员因不掌握技术、而造成工程研发规模的估计过于乐观。

3.内部原因（项目管理过程）

a)存在项目生命期未定义、各阶段划分不明确、里程碑交付及其评审与验收活动未明确、未裁剪项目过程，未定制生成适用于项目的管理体系等情况；

b)存在初步需求的提出不准确、需求开发过程不规范、需求预审与需求发布活动不正式，需求管理及矩阵更新不及时等情况； c)有些项目未得到或制定项目章程、导致目标不明、项目组织不

清晰、成员职责不清晰、项目工作与作息制度未明确，未制定和执行项目沟通计划，导致项目信息不畅通；

d)有些项目的技术评审绩效较低、不提前发送会议材料给与会人预审、无既定议程未能控制会议、无评审纪要或跟踪检查纪要的执行；

e)组织层面未能对某些项目相关的技术决策、外包决策等进行及时支持或没有起到应有的效果，也存在组织层面提供的相关培训不够的情形。4.外部原因

a)项目外围的接口工作任务不能在既定时间内完成、因项目第三方的未能就绪，引起我方延期；

b)客方未能按期准备好项目实施所需资源，如电信业务接入号； c)客方临时进行项目关联系统的改造和升级，中断项目相关工作，或客方管理上失误而造成验收障碍，系统上线或商用后，客方不配合验收；

d)政府行为而导致的项目实施工作中断。

二、延期应对分析

1.外部原因延期的应对分析

以上外部原因，是我们作为承建方所不能控制的原因，大都因为客方的管理缺陷而造成的；如：1）彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用；2）内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工；3）网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程。

怎样应对外部原因导致的延期？首选措施是在合同中予以约束来规避，项目经理及其管理团队需要提供合同条款需求；当合同未形成有利于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入实施进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。2.内部原因延期的应对分析

以上内部原因中，第一类是人的因素，第二类是技术因素，第三类是过程因素；项目目标往往都只在人、技术、过程三要素之间互相适用和协调的情况下才能达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决；下面重点阐述过程因素和人的因素。

过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析以上众多过程原因可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平与执行效果；这显然需要从组织层面持续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实施过程改进。人的因素显然至关重要，具体表现为项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目团队绩效呢？ 用E表示项目团队绩效，H表示团队各成员创造力的总和，S表示团队中的总不协调性，C表示环境影响因素。则得出：E =H –CS。为改进项目团队绩效，上式的核心思想为：1）减低C与S的积，即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内部高度协调，以缓减外来不利影响；2）提高H值。

有关如何减低C*S值和提高H值，这里不作具体阐述；笔者认为项目层面的努力方向是优化和加强：明确项目目标及其匹配的项目奖励、团队凝聚力、团队气氛、团队信任、冲突管理。其中，项目目标及其匹配的项目奖励尤其重要，在一定程度上影响后者。

在一般情况下、团队的项目目标调高时，项目绩效会有所提高；当团队的项目目标调低时，项目绩效肯定会降低；所以，怎样取得项目目标与团队绩效的动态平衡是关键。

如下图，绩效环路中，同与反表示箭头两端是正相关与负相关的变化关系，在缺乏团队目标与团队奖励的调节作用时，当项目目标远远大于团队绩效（总能力与协调力）时，在一般情况下团队总能力与协调力会有所增强，环路为正增强；当项目目标远远小于团队绩效时，环路为负增强；无论是正增强还是负增强，都会导致环路向相反方向发展而失衡与失控。

当用团队目标与团队奖励进行调节时，如下图的调节环路中，当团队绩效与项目目标差距增大时，在一般情况下团队总能力与协调力会有所增强，项目目标的整体绩效会增大，进而使得团队绩效与项目目标绩效的差距减小，这样团队总能力与总协调力会有所减低，导致项目目标的整体绩效则减小；这时绩效差距又会有所增大，周而复始，在一定团队绩效目标的调节下、直至达到和维持动态平衡状态，最终使得项目目标与团队绩效相匹配。

综上所述，影响软件项目延期的外部因素可以利用合同进行约束、加强计划与管理；内部因素中的技术风险可以通过招募、外训或外包予以回避；内部因素中的过程质量可以通过企业持续的过程改进与宣贯执行予以加强；内部因素中最为重要的人的因素、需要在适当项目奖励机制及其影响的良好团队氛围与状态下，适时调节项目目标与项目奖励，来达成项目目标、遏制项目延期。

第二篇：员工离职原因分析与应对策略

员工离职原因分析与应对策略

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失 一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

4.如何让员工自己提出来辞职

公司辞退员工已经非常正常了，辞退总有个原因吧，因有针对性地制定对策。

一是找员工本人谈谈，从思想上沟通。根据他本人的特点，建议他今后去做什么，去哪里做更适合他的发展，这样较人性化；

二是依据公司制度。公司有无明确，对于违反公司规定或工作造成损失的应主动辞职，否则将赔偿损失；

三是降低工资待遇。工资低了，他自然会寻找出路的。

总之，HR对于员工离去一定要慎重，做好思想工作，为其后路指明方向，让其去寻求更为理想的发展空间。这样让员工也走的愉快。

第三篇：新生代员工离职原因分析与应对措施

员工离职原因分析与应对措施思考

自国家实行改革开发30多年来，从引进外资到民企不断发展壮大，从生产的初加工到生产精细化的转型，从2008年后一些生产密集型技术含量较低外企撤资投向东南亚劳动力价格更低区域等现象都在说明：中国的劳动力已经从供过于求到供不应求，人口红利不在是优势，劳动力的数量在减少，质量却在提升，劳动力的成本在攀升。

2015年以后，中国经济总体呈现低速、稳定、常态发展趋势，85年以后的年轻人成为中国经济发展的主要劳动力资源，他们对待工作待遇、环境、企业氛围的要求有了新的认识与需求。

因此分析好企业员工离职原因分析，采取可行的应对措施，已成人力资源管理的重点与难点，从员工入职年限来归类分析，有助我们采取系统性的应对措施。

1.入职3日内离职： 原因分析：

新员工看到的实际状况（包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）与预期产生了较大差距。对策措施：

A、如实介绍企业现状，B、考虑新人到企业需要被重视的心理，从招聘环节、入职报到环节、入住安排等环节小处着手，服务入微，让新人确实感到企业的重视，有一种宾至如归的温馨感。

C、对于员工的入职教育，在培训前根据员工的入职数量，可分别邀请总经理、公司负责人资高管参加并致欢迎词。2.入职3-7日后离职：

原因分析： 除感觉不能胜任工作的被动离职之外，其主动离职

原因有以下情形：

A、员工经过了解实际拿到的工资与入职约定工资出入较大；

B、部门氛围不佳新人感到受到歧视，部门的氛围让新人感到压抑； 对策措施：

A、人力资源在入职培训中做好到部门工作前入职的业务应知应会相关知识培训，让其熟悉公司制度/流程/企业文化，了解公司有关员工的薪酬福利制度；

B、人力资源部招聘/培训人员做好新人即将到任的部门主管性格与团队特点介绍； 3.入职2周后离职：

A、到任部门主管没有做好业务培训、环境熟悉的岗前辅导，安排新人做难做的工作或区域市场；

B、部门主管人员的领导人员的放任自流放羊式管理，特别是新人受到歧视或不能与团队其他人享受公正对待的时候，容易冲动性的提出离职。对策措施：

A、新人所在部门主管做好员工的第一印象接待，同时营造团队气氛，让新人尽快熟悉环境，指定辅导对接人员，并介绍其工作风格特点；

B、公司应该有关于新人培训的激励与约束机制来约束主管人员的行为，如督促部门主管为新人拟定试用工作辅导计划，并指定老人指导业务，做好传、帮、带流程管理。

3.入职3个月后离职：

原因分析：除确因不能胜任工作任务，完成目标指标离职外，主要由以下原因造成：

4、入职6个月后离职

A、新人任职基本素质判定失误；

B、新人感到完成任务的可能性与其他人相比提供的资源有限，内部分配缺失公平性与合理性。对策建议：

A、人力资源部门要想办法建议公司为管理者们提供领导力培训，了解并掌握基本的领导力素质；

B、部门主管要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力；

C、公司人力资源部对用人部门新人离职率进行统计公布，并设定考核指标底线。

4.入职2年后离职： 原因分析：

A、对企业文化、人际关系、老板好恶深度了解，觉得职业发展受到限制；

B、新员工招聘时价值观要求不高，只考虑短期使用，未考虑长期使用的潜在素质考评 对策建议：

A、企业应区分对企业贡献价值较大的岗位，并对这些岗位进行分类，设立等级标准，并建立晋升通道与匹配的薪酬体系支持；

B、注重关键岗位人员的入职把关，优化其潜质评估方法与手段，提高入职综合素质能力要求门槛。

C、修订企业文化核心价值观内容，能为大多数员工所接受，并从最高层开始努力践行。

5.入职3-5年后员工

原因分析：

工作能力提升，发展空间不大，影响个人职业生涯发展； 对策建议：

A、对关键岗位实施轮岗互换，培训员工工作兴趣，为企业后续发展培养复合型人才

B、调研市场，分析关键岗位市场供求关系，调整相应薪酬结构，提高更高的职位空间。

6、入职5年以上员工： 原因分析：

长期从事某一岗位，形成职业厌倦。对策建议

A、根据业绩或能力发挥表现结果给予更大的平台，担当更大的责任或更多的管理区域；

B、企业应修正战略目标，调整发展速度，扩大项目投入，提供更多的挑战岗位，以适应人才职业发展的需求

归纳起来员工离职在各阶段的表现为：2周以内离职多为企业招聘介绍言过其实，使新人入职后形成较大反差；3个月离职多为部门主管的人格魅力不佳；6个月离职多为主管的教育辅导能力不专；2年离职多为企业文化有缺失；3-5年离职多为企业在职业晋升通道过窄；5年以上离职多为企业的发展速度滞后于优秀人才的能力提升速度。

第四篇：软件项目需求分析总结

软件项目需求分析总结

我们做的需求只解决了我们能做出这样的项目，但是没有解决这样的项目是不是真就是客户想要的。造成这种状况的原因主要是下面几个情况：

客户本身说不清楚

文物网是这样，中彰国际更是这样，但是这不能怪客户，毕竟客户在软件方面的知识要少的多，也没有相关的经验，可能心里只有一个想要的软件的轮廓，于是可能会要求我们去替他们来完整这个轮廓的细节，而我们的能力、我们能否真正站在客户角度去搜集和整理这些需求，就决定了这个需求的完整性和有效性。

需求自身经常变动

随着客户对这个项目越来越深刻的理解，那么可能他的需求也会随之改变，这些变化的可能性越大项目风险就会越大，我们在需求分析的时候就要充分考虑到哪些需求是相对固定的需求，哪些可能会是产生变动的需求，考虑到他的可变性，这样设计功能和数据库的时候不致因为后面的变动而影响整个工程。分析人员或客户理解有误

毕竟，不是每个分析人员都是专业而合格的，为避免这种情况的发生，需求分析必须要有审核制度，公司自己内部要审核一遍，客户再审一遍，提出意见，修改后双方共同评审签字，确认。

由此出现的问题：

a)需求分析过于笼统，只关注到面上，没有关注到点上，开发出来的东西在具体的细节上和客户的理解有误差，并且无法严格界定是否属于需求变更。中彰的方案就是这样的。

b)需求报告只求我们这方评审通过，不去关心客户的评审，认为只要客户签字认可就行。虽然签字认可能够给日后出现问题时划清我们的责任，但是不能保证使项目实施成功。

c)需求分析中含有技术实施上有难度的功能，一味的求全和盲目按照客户的设想，受客户影响过大，毕竟，很多时候，客户的想法在实际实施过程中是不现实的，或者可以有更为简便的方法来替代的。如中彰国际的在线交易功能，后台大批量邮件群发功能。

d)对双方已经确定的需求，实现以后并不适合客户使用，需要按照变更手续执行的时候，客户可能会纠缠，提出“你们是专业人士，你们应该事先能提醒我们可能会出现这种问题”并以此来把责任推给我们，而我们又不好完全按照变更手续执行，因为可能激化双方的矛盾，比如508的批量处理功能，因为属于人事

管理比较专业的细节问题，需求分析师开始没有对客户业务熟悉到如此细致的地步，而客户也没有过多关注这些细节，导致软件的某些功能不合用，较为繁琐，而重新按着客户的意见修改的话工作量比较大，导致成本增加、工期延长。e)项目的成熟度受客户预算的限制。大部分客户在项目投入上都是有预算的，在成本有上限的前提下，项目的功能设计(软件的成熟度)方面必然受一定影响，毕竟功能越多越完善，相应的开发成本就越高。这种功能上的不完善需要事先告知客户并得到理解。

f)此项工作的反复造成思想上的倦怠，使需求分析最后虎头蛇尾。需求分析是一项繁琐枯燥的工作，需要和客户之间不断的商讨、确认和反复，另外由于大部分的客户虽然安排专人负责这项工作，但是该人并不只做这项工作，特别当他被很多其他的事情缠身的时候，而无心细看提交过去的需求报告的时候，他很可能会给你一个错觉，让你认为他已经真正的理解并认可了你的设计。结论

a)需求分析是整个项目管理中需要重点控制的几个关键节点之一，首先思想上一定要重视。

b)需求分析报告的编写者要参与到需求的搜集工作中，准确领会客户的意图，并转化成软件能够实现的功能。对于说不清楚需求的客户，要善于问关键问题，引导客户提出自己的需求。可以采取的措施是事先编制一个问卷调查之类的文档，详细列举需要客户回答的问题，以便防止遗漏。

c)需求报告的编写者要能够对客户需求进行深入分析，区别出哪些需求存在日后变更的可能，哪些需求属于相对固定的，哪些需求能够实现，哪些需求需要变通才能实现，以便于指导后面的功能设计。

d)需求分析报告对功能细节的描述不能有歧义，描述一定要全面、准确，防止开发方和客户只见对同一个问题有两个截然不同的理解。可以通过评审，用大家的力量来避免这种情况发生

e)需求报告的每个关乎功能的描述都要让客户明白和理解，客户在理解之上的确认才能够保证日后一旦出现问题不致出现双方互相推托责任纠缠不清的情况。

f)需求报告一定要经过一个有技术人员和业务人员参加的评审，要充分发挥团队的力量，重视每个人的才智，一个模块一个功能的逐一的过，让大家来共同找出需求报告里不合理的、有歧义的、不完善的、遗漏的等等问题g)帮助客户去理解提交给他的需求分析报告而不是只等签字，对于有能够用好几种方式实现的功能，尽量做到能让客户去比较和选择。不要让客户对报告中的部分产生歧义。只有客户对报告的完全的理解，才能在日后客户提出的修改被认为是需求变更的时候能够得到客户的理解

h)最后，需求分析报告一定要双方共同签字确认

第五篇：软件项目需求分析总结

软件项目需求分析总结

需求分析是项目开发的基础，基础打的牢不牢直接关系到后面所有的工作，是项目实施成败的关键 总体上说，我们的需求分析是做了，但是做得很不够，我们做的需求只解决了我们能做出这样的项目，但是没有解决这样的项目是不是真就是客户想要的。造成这种状况的原因主要是下面几个情况： 客户本身说不清楚 文物网是这样，中彰国际更是这样，但是这不能怪客户，毕竟客户在软件方面的知识要少的多，也没有相关的经验，可能心里只有一个想要的软件的轮廓，于是可能会要求我们去替他们来完整这个轮廓的细节，而我们的能力、我们能否真正站在客户角度去搜集和整理这些需求，就决定了这个需求的完整性和有效性。需求自身经常变动 随着客户对这个项目越来越深刻的理解，那么可能他的需求也会随之改变，这些变化的可能性越大项目风险就会越大，我们在需求分析的时候就要充分考虑到哪些需求是相对固定的需求，哪些可能会是产生变动的需求，考虑到他的可变性，这样设计功能和数据库的时候不致因为后面的变动而影响整个工程。分析人员或客户理解有误 毕竟，不是每个分析人员都是专业而合格的，为避免这种情况的发生，需求分析必须要有审核制度，公司自己内部要审核一遍，客户再审一遍，提出意见，修改后双方共同评审签字，确认。由此出现的问题： a)需求分析过于笼统，只关注到面上，没有关注到点上，开发出来的东西在具体的细节上和客户的理解有误差，并且无法严格界定是否属于需求变更。中彰的方案就是这样的。b)需求报告只求我们这方评审通过，不去关心客户的评审，认为只要客户签字认可就行。虽然签字认可能够给日后出现问题时划清我们的责任，但是不能保证使项目实施成功。c)需求分析中含有技术实施上有难度的功能，一味的求全和盲目按照客户的设想，受客户影响过大，毕竟，很多时候，客户的想法在实际实施过程中是不现实的，或者可以有更为简便的方法来替代的。如中彰国际的在线交易功能，后台大批量邮件群发功能。d)对双方已经确定的需求，实现以后并不适合客户使用，需要按照变更手续执行的时候，客户可能会纠缠，提出“你们是专业人士，你们应该事先能提醒我们可能会出现这种问题”并以此来把责任推给我们，而我们又不好完全按照变更手续执行，因为可能激化双方的矛盾，比如508的批量处理功能，因为属于人事管理比较专业的细节问题，需求分析师开始没有对客户业务熟悉到如此细致的地步，而客户也没有过多关注这些细节，导致软件的某些功能不合用，较为繁琐，而重新按着客户的意见修改的话工作量比较大，导致成本增加、工期延长。e)项目的成熟度受客户预算的限制。大部分客户在项目投入上都是有预算的，在成本有上限的前提下，项目的功能设计（软件的成熟度）方面必然受一定影响，毕竟功能越多越完善，相应的开发成本就越高。这种功能上的不完善需要事先告知客户并得到理解。f)此项工作的反复造成思想上的倦怠，使需求分析最后虎头蛇尾。需求分析是一项繁琐枯燥的工作，需要和客户之间不断的商讨、确认和反复，另外由于大部分的客户虽然安排专人负责这项工作，但是该人并不只做这项工作，特别当他被很多其他的事情缠身的时候，而无心细看提交过去的需求报告的时候，他很可能会给你一个错觉，让你认为他已经真正的理解并认可了你的设计。结论 a)需求分析是整个项目管理中需要重点控制的几个关键节点之一，首先思想上一定要重视。b)需求分析报告的编写者要参与到需求的搜集工作中，准确领会客户的意图，并转化成软件能够实现的功能。对于说不清楚需求的客户，要善于问关键问题，引导客户提出自己的需求。可以采取的措施是事先编制一个问卷调查之类的文档，详细列举需要客户回答的问题，以便防止遗漏。c)需求报告的编写者要能够对客户需求进行深入分析，区别出哪些需求存在日后变更的可能，哪些需求属于相对固定的，哪些需求能够实现，哪些需求需要变通才能实现，以便于指导后面的功能设计。d)需求分析报告对功能细节的描述不能有歧义，描述一定要全面、准确，防止开发方和客户只见对同一个问题有两个截然不同的理解。可以通过评审，用大家的力量来避免这种情况发生 e)需求报告的每个关乎功能的描述都要让客户明白和理解，客户在理解之上的确认才能够保证日后一旦出现问题不致出现双方互相推托责任纠缠不清的情况。f)需求报告一定要经过一个有技术人员和业务人员参加的评审，要充分发挥团队的力量，重视每个人的才智，一个模块一个功能的逐一的过，让大家来共同找出需求报告里不合理的、有歧义的、不完善的、遗漏的等等问题 g)帮助客户去理解提交给他的需求分析报告而不是只等签字，对于有能够用好几种方式实现的功能，尽量做到能让客户去比较和选择。不要让客户对报告中的部分产生歧义。只有客户对报告的完全的理解，才能在日后客户提出的修改被认为是需求变更的时候能够得到客户的理解 h)最后，需求分析报告一定要双方共同签字确认。