陕西师范大学深化后勤社会化改革方案

第一篇：陕西师范大学深化后勤社会化改革方案

中共陕西师范大学委员会 陕 西 师 范 大 学

陕师党发[2011]16号

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关于印发《陕西师范大学深化后勤社会化改革方案》的通知

各有关单位：

《陕西师范大学深化后勤社会化改革方案》已经第九届党委常委会第108次会议（2011年3月22日）审议通过，现予以印发，请遵照执行。

附件：陕西师范大学深化后勤社会化改革领导小组名单

中共陕西师范大学委员会

陕西师范大学

二〇一一年五月十九日

陕西师范大学深化后勤社会化改革方案

我校《后勤社会化改革方案》（陕师党发[1999]8号）实施十余年来，在增强后勤保障能力、提高后勤服务水平、满足师生学习、工作、生活需要等方面取得了显著的成绩，走出了一条适应高校后勤社会化改革方向、符合国情与校情的后勤社会化改革之路，为学校事业发展提供了强有力的后勤服务保障。但是，随着新形势下学校办学规模的扩大和办学水平的提高，现行后勤服务体制与机制出

现了一些不适应事业发展的因素和矛盾。为了进一步提高后勤服务水平，理顺和优化后勤管理体制机制，积极、稳妥、有序地推进学校后勤社会化改革，特制定本方案。

一、指导思想和总体目标 1．指导思想

深入贯彻落实科学发展观，在继续保持原有的后勤社会化改革方案所确定的“甲、乙方”管理格局的基础上，立足现阶段高校后勤服务保障工作的实际，遵循社会主义市场经济规律和高等教育办学规律坚持以有利于把学校建设成为以教师教育为主要特色的综合性研究型大学、有利于通过高水平的后勤服务满足广大师生不断提高的优质服务需要、有利于后勤服务组织的健康发展为标准，继续解放思想、更新观念，积极稳妥地推进我校后勤社会化进程。

2．总体目标

通过深化改革、分类管理、增强效能，实现服务保障更加有力，资源使用更加有效，考核评价更加科学，收入分配更加合理的总体目标。在本年度内，完成保障性与经营性后勤实体的重组设立，形成新的后勤服务管理体制；完成对非经营性资产与经营性资产的清产核资和分类管理工作，建立新的考核评价体系；深化劳动人事、收益分配、资源占用、财务核算、项目管理等方面的改革，形成鼓励竞争、奖优罚劣、自我发展、自我约束的运行机制。

二、深化管理体制改革

3．撤销陕西师范大学后勤集团。把现有后勤集团下属的各服务实体，分为后勤服务保障性实体和后勤服务经营性实体。同时成立“陕西师范大学后勤第一集团”（以下简称第一集团）和“陕西师范大学后勤第二集团”（以下简称第二集团）。

4．第一集团履行后勤保障性服务职能，将饮食及原料采购、水电暖供应、校园绿化环卫、学生公寓服务、教学楼教室服务等服务性业务和实体，归并入第一集团。后勤集团现有的校园卡管理和结算业务，划归学校财务处统一管理。第

一集团以社会效益为重，以保障能力、服务质量和挖潜节支为主要考核指标。立足校内，全力以赴做好保障性服务工作，不向校外延伸服务经营业务，不从事后勤营利性业务。

5．第二集团履行后勤经营性服务职能，将原后勤集团和外事服务中心的宾馆接待业务、商贸服务、学术会议服务、校内维修工程等经营性服务业务和实体，归并入第二集团。该集团作为学校后勤服务的重要组成部分，必须发挥优先其服务于学校教学、科研和师生生活的基本职能，积极承担服务学校中心工作的责任；在确保校内服务职能的基础上，该集团要成为学校财力增加的渠道之一，以经济效益和对学校财力的贡献大小为主要考核指标；同时，由于学校资产的公有性质和校内市场较为固定的客户群，该集团的服务项目和收费标准要充分考虑教职员工和学生的切身利益，做到相同商品或劳务收费价格，不高于校外周边标准。

6．后勤管理处继续以甲方身份代表学校行使后勤服务监督职能，形成“一个甲方、监督多个乙方”的新格局。其主要职责是：拟定后勤发展建设规划；制定后勤服务项目招标方案，组织招标；制定以服务质量、服务效率为主要观测点的考核评价体系和分级服务付费标准，组织实施对服务项目的考核评价和服务结算工作；代表学校对服务实体进行监督，维护校内消费者的权益；履行对后勤服务的生产安全、食品安全、公共卫生安全的检查监督，防止发生重大责任事故。

将爱卫会并入后勤管理处，实行“一套人马、两块牌子”，合署办公。

三、深化运行机制改革

后勤第一集团、第二集团在人事用工制度上继续实行全员聘任制。7．管理人员实行公开聘任制。总经理、副总经理由学校聘任，聘期与学校管理干部聘期相同。第一集团设总经理一人，副总经理二人；第二集团设总经理一人，副总经理一人。各集团中心主任（经理）、副主任（副经理）采取公开、公平竞争办法由后勤各集团择优聘任。第一集团实行服务保障目标责任制，第二集团实行服务保障和服务经营双目标责任制。第一集团与第二集团合并成立党、团、工会等组织，并接受学校党委和相应上级组织的领导，其负责人按照各自的

组织章程选举产生或由上级组织任命。各集团管理层应尽量减少专职人员，具备条件的党、团、工会负责人与各后勤集团负责人实行交叉兼职。

学校正式在编在岗的各集团中层管理人员（各中心主任、经理，副主任、副经理）的聘任由后勤各集团负责进行，但聘任结果须报人事处备案，形成的有关材料按照学校档案管理规定进入本人档案保管、保存，以便做好相关政策的衔接；凡在其相应管理岗位上连续任满两届（八年）的，可以参照学校同类人员的相同职级（科级或相应职员级别及工人技术等级）确定待遇（包括任职资历、档案工资及住房分配等相关待遇）。确定待遇后，若因本人年龄等原因不能继续任职的，其待遇可以继续保留；若因未聘、落聘、拒聘等非年龄原因未能继续任职的，相关待遇不再保留，按新聘岗位重新确定待遇。

8．一般职工实行劳动合同聘用制。在明确岗位名称、岗位职责、任务目标、上岗条件以及相应待遇的基础上，采取公开、公平、择优的原则竞聘上岗，各集团与职工建立起规范的聘用劳动合同关系，严格考核，体现多劳多得、优劳优得的分配原则和激励机制。学校在深化人事改革过程中的各类人员包括分流人员，可以竞聘各后勤集团岗位；同等条件下，各后勤集团应优先聘用校内人员。各集团也可面向社会公开招聘员工。现在册的原后勤集团职工，按照业务职责的划分，分别并入新成立的第一集团、第二集团中，按新的人事隶属关系管理。

（二）工资机制

后勤第一集团、第二集团在薪酬制度设计上遵循“自主决定、上线控制、绩效挂钩、公开透明”的原则。

9．学校不承担各后勤集团的人员工资，各后勤集团在分配上实行企业工资制度。各集团、各中心可根据实际情况，自主决定内部工资制度，包括采取计时工资、岗位工资、效益工资、年薪制等多种形式。薪酬形式，要体现“按劳付酬、拉开档次、兼顾公平”的原则，充分调动职工的劳动积极性和创造性。

10．考虑到后勤服务的工作性质，对各集团高层管理者实行年薪制。年薪由基本年薪（占年薪总额的50%）和绩效年薪（占年薪总额的0—50%，具体发放比

例根据优秀、称职、基本称职或不称职等不同的考核结果分别确定）两部分组成。基本年薪按月发放，绩效年薪除任期最后一年外，参照学校干部津贴发放办法，先考核后兑现。任期最后一年的绩效年薪，作为整个任期的绩效考核兑现薪金，先考核后兑现。第一集团与第二集团总经理和副总经理的薪金设计可以区别对待，原则上，第一集团主要以后勤服务保障水平和服务质量等级为依据，年薪标准可以按学校同职级人员平均薪酬的1.6倍最高限额。第二集团可以与其为学校财力贡献大小、资产保值增值、经营服务质量等相挂钩，具体办法可参照学校产业薪资管理办法执行。

11．继续在后勤第一集团或第二集团工作的原事业编制职工，在岗期间执行新的企业工资薪酬标准，在本人档案中保留原职级工资，并按政策调整，退休时按档案工资标准核算退休费；享受学校在职职工的住房、医疗、退休、子女上学、入托等福利待遇，住房公积金按本人档案工资标准由学校统一办理，费用应该由单位承担的部分，由用工单位承担。原后勤集团使用的合同制、集体所有制工人，继续在第一或第二集团工作的，建立新的劳动合同关系，所涉及到的与劳动用工和社会保障有关的费用由本人或用工单位承担。与原后勤集团建立有劳动合同关系的其他人员，按照国家劳动用工和社会保障制度相关政策妥善处理，发生的费用，由本人或用工单位承担，各集团自行决定是否与其续签用工合同。

（三）运营机制

后勤第一集团、第二集团要形成“公平公正、责权对等、分类管理、委托经营”的后勤服务运营机制。

12．实行后勤服务准入制度，搭建公平公正的竞争平台。除第一集团的个别基础保障性或关键性的业务外，其它后勤服务项目可有序向社会开放，各集团、中心在全成本核算的条件下积极参与项目竞争。后勤管理处负责制定后勤服务企业或实体的准入条件和招标实施办法，负责审核后勤服务企业或实体的资质等级、近期业绩和社会声誉，并与获得服务保障权和经营权的企业或实体签约。在招标中，对涉及第一集团的保障性服务项目，设立服务价格最高拦标价，对涉及

第二集团的经营性服务项目，设置上交学校资产占用费、经营收入或利润所得的最低拦标价。拦标价的确定，由学校价格审定委员会研究决定。

13．按照分类管理的原则，实行经营性资产与非经营性资产分类建账、分别管理的制度。经营性资产由经营性资产管理委员会委托后勤管理处负责监督与管理，确保国有资产的保值和增值。

对于保障性服务使用的学校资产，管理目标主要是在保证学校水电暖正常供应、设施设备安全运行的条件下，规范维护维修，延长使用寿命，节省运行费用；对于经营性服务使用的学校资产，资产使用者向学校上交规定的资产占用费。

学校要对各类资产进行评估登记，与各集团建立资产交接清单，签订资产使用责任协议，确保学校资产的使用效率和保值增值；对国家免征的税款，应按政策规定的标准作为压缩成本和降低服务收费价格的一部分；经营性实体和公司所创利润应按学校所投入的资产比例或合同约定数额向学校上交。凡涉及各集团较大规模投资的建设、服务或经营项目，要报经学校批准。各集团已经使用的学校房屋、设备等要自觉接受学校按总体规划所进行的调整和调配。

14．按照服务行业的标准和规范，学校建立对各集团所承担服务项目的数量、质量、效率、客户评价的考核机制；建立服务等级制度，采取按服务等级付酬的方法；要坚持后勤服务以公有公益为主的性质，凡涉及师生员工重大和切身利益的服务收费和价格标准，要实行价格听证制度，确需变更的，要通过后勤管理处报请学校批准，尽可能维护各方的合理、合法权益。

（四）监督保障机制

认真履行甲方职能，加强会计审计工作，充分发挥党团组织及工会的作用，增强自律性。

15．学校国有资产管理处、资产经营公司要加强对各集团资产使用情况的监督与管理；后勤管理处作为甲方，代表学校以契约形式，对各后勤集团及其下属中心的服务保障行为和服务经营行为进行检查、监督和协调；学校对各集团实行会计委派制，被委派的财会人员接受财务处和各集团的双重领导，财会业务受财

务处统一管理，被委派财会人员的工资福利待遇按照学校会计委派制的相关政策执行；审计处负责对各集团的经费收支、内部分配、资产状况、财务管理等进行审计和绩效评估。

16．集团党总支要履行保证监督的职能，加强党的基层组织建设，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，坚持不懈地抓好反腐倡廉建设，筑牢防腐拒变的思想防线；集团的共青团、工会等组织，要发挥好联系集团与职工的桥梁和纽带作用，立足岗位做贡献，依法维护职工的权益，不断增强对集团的向心力和认同感。

四、深化后勤社会化改革的步骤

17．深化后勤社会化改革，在实施步骤上要按照“充分论证、整体推进、一步到位”的原则进行。

首先，实现原后勤集团的拆分，同时组建 “陕西师范大学后勤第一集团”和“陕西师范大学后勤第二集团”，合并成立相应的党、团和工会等组织。按照分类管理的原则，将现有后勤保障性服务实体和后勤经营性服务实体，分别划归两个集团所属。同时，国有资产管理处、资产经营公司分别制定相关资产评估登记办法，后勤管理处制定对各后勤集团实行服务（经营）监控评价的具体办法。

其次，各集团按照本方案要求，提出重组后的管理章程、人员聘用、内部分配、财务管理等办法，报学校深化后勤社会化改革领导小组审定。尽快完成对各类人员的聘任；学校完成对各集团资产的评估登记并签署有关协议。

18．2011年年底，建立健全和进一步完善各集团新的管理体制和运行机制，完成学校深化后勤社会化改革的基本任务。

五、加强深化后勤社会化改革的领导

19．成立组织机构。成立陕西师范大学深化后勤社会化改革领导小组，小组成员由学校有关领导、党委组织部、人事处、后勤管理处、国有资产管理处、产业开发处、财务处、监察处（审计处）、校工会、原后勤集团党政负责人及有关专家等组成。领导小组下设办公室，后勤管理处处长兼办公室主任。领导小组的

主要职责是：负责审核深化改革的具体方案和实施办法，研究解决深化改革中出现的问题，统筹协调各方面的关系，确保深化后勤社会化改革方案的顺利实施。

20．加强组织协调。各有关职能部门及后勤各单位，要从讲政治、顾大局的高度，认真履行自己的职责，创造性地开展工作，改进工作作风，提高工作效率，相互支持配合，搞好工作衔接，保证后勤服务工作不受影响、不降水平，齐心协力把深化后勤社会化改革工作做好。

21．严肃组织纪律。学校国有资产管理处、资产经营公司、后勤管理处等部门要高度负责，防止各种形式的国有资产流失，切实维护学校和后勤职工的合法权益；严格执行财务制度，禁止任何形式的滥发钱物、突击花钱、奢侈浪费；学校纪检、监察（审计）、财务、工会等部门，要对深化改革工作全程监督，确保深化改革工作顺利实施；相关各级领导，要率先垂范，秉公办事，廉洁自律。

六、其他事宜

22．本方案由学校深化后勤社会化改革领导小组负责解释。未尽事宜，由学校深化后勤社会化改革领导小组研究决定。此前相关文件和规定，若与本方案内容不符的，以本方案为准。

23．本方案自颁布之日起施行。

主题词：后勤 社会化 改革 方案 抄 送： 校党政领导，校长助理

党委办公室 2011年5月24日印发

附件：

陕西师范大学深化后勤社会化改革领导小组

（人员名单）

组 长：房 喻 副组长：王武海

成 员：任应坤 马进福 周延辉 白剑利但 锋 李晋东 李 磊 杨晓东 田润龙

领导小组下设办公室，办公室主任：周延辉

刘 锋

第二篇：大学后勤社会化改革方案

大学后勤社会化改革方案

学校办后勤、后勤依赖学校的状况已经成为制约学校教育发展的“瓶颈”因素。后勤社会化改革，关系到学校实施“两个一流”的发展战略目标的全局。因此，必须抓住三校合并的有利时机，提高认识，统一思想，大力推进，尽快完成学校后勤社会化改革。

一、改革的指导思想

以邓小平理论和江总书记关于“三个代表”的重要讲话为指导，认真贯彻执行国办发[2000]1号文转发的教育部等六部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》的精神，坚持后勤社会化改革的方向；坚持为学校教学、科研、师生服务的方向；进一步解放思想，转变观念，抓住机遇，勇于实践，加快我校后勤社会化改革。

二、改革的原则

1、坚持体制改革与机制创新相结合的原则

按照社会主义市场经济规律，逐步建立起后勤社会化的管理体制和运行机制。后勤改革就是要在实行政企分开的体制改革的基础上，实行机制创新，走“专业化、市场化、产业化”之路，为后勤工作的社会化建立起一种自我发展、自我约束、自我经营、自负盈亏的运行机制。

2、坚持“政企分开，两权分离”的原则

政企分开就是将后勤管理职能与后勤事务分开，由学校设立相应的职能处（后勤管理处），作为甲方执行后勤行政管理职能；组建武汉理工大学后勤集团，作为乙方执行后勤事务，具体实施后勤服务工作。甲方代表学校行使制定后勤规划、经费预算、组织项目招标与后勤集团签订合同，对后勤实体服务质量、价格进行监督等行政管理职能。实现国有资产所有权和经营权的分离，明确学校的资产所有权、处置权和后勤实体的资产经营使用权。

3、坚持为教学、科研和师生员工服务的原则

后勤改革要始终坚持为教学、科研和师生员工服务的原则，遵循教育规律，认真处理好经济效益和社会效益的关系。改革要有利于提高学校的后勤服务质量和管理水平；有利于减轻学校的负担；有利于提高办学效益；有利于保证学校的稳定和发展。

4、坚持“实际、可能、协调、统一”的原则

在后勤改革中，要坚持从校情出发，贯彻全校一盘棋的思想，理顺关系，实行行业归口，合理配置资源，做到优势互补，形成规模效益。改革要逐步推进，谨慎操作，讲求效益，使后勤改革与学校的综合改革相统一；使后勤改革中的有偿服务和经营服务力度与广大师生心理承受能力和经济承受能力相适应；制定统一的相关的配套政策，保证后勤社会化改革的正常进行。后勤基础设施、大型设备更新费用仍应由学校承担。学校用于后勤的运行费用应在2000年的经费上，上浮10%，以后再随着学校发展，后勤服务工作规模的变化而增减。

三、改革的目标

改革的主要目的是：实现我校后勤管理模式与运行机制的根本转变，为学校的教学、科研和师生员工提供优质服务和后勤保障。

改革的总体目标是：用三年左右的时间，基本实现后勤社会化，建立起符合学校教育特点与需要的新型后勤保障体系，实现学校办学模式的重大变革。使后勤真正成为自主经营、独立运行、自我发展、自我约束的社会主义的新型后勤企业，最终戚为社会上第三产业的经济实体。

目标分两步实施：

第一步：企业化。在今年内，把后勤服务经营人员、相应资源及操作运行，从学校行政管理系统中分离出来，组建自主经营、独立核算、自负盈亏的后勤服务实体。

第二步：社会化。后勤服务实体实行企业化运行后，用两年左右的时间立足校内服务，开拓校外市场，扩展生存空间，增强后勤实力，为进入跨高校的社会化的后勤集团打下良好基础。

四、改革的方法与步骤

（一）理顺工作关系，明确后勤服务范围，实现政企分开撤销现有的总务处，分设后勤管理处与后勤集团。后勤管理处作为甲方代表学校实施后勤行政管理职能，后勤集团作为后勤实体，从事学校后勤事务。

1、改制前学校要按照“业务归口、人员归队、资随人走、人随事走”的原则，对现所有涉及后勤范畴的工作进行甄别，首先将全校范围内凡属后勤经营服务方面的工作，包括：为师生提供的餐饮业、学生宿舍、物业管理、保洁绿化、校舍维修、水暖电运行、商业、接待服务、教育教学设施的后勤管理服务、车队、通讯及通信等划归后勤集团，学校党、政、工、团、学、青、妇单位一律不再从事同类生产经营活动。

2、将学校原挂靠总务处的房改、爱委办、绿委办、计生办、医院、附属学校、幼儿园、居委会等公益性后勤，暂由学校新设立的后勤管理处或校区后勤办代管。待条件成熟，按国家政策将医教系统从学校分离交给社会或当地政府承办。

3、技术性后勤暂由专业单位承担，待条件成熟，再划归后勤集团，时间为2001年9月前。

（二）在转制过程中，应区分不同情况，采取分步实施的办法

1、对于已初步具备自主经营、独立核算、自负盈亏的生产经营型实体，在改制过程中，实行事企分离，一步到位。

2、对于某些虽属生活后勤的单位和部门（水电管理、邮政通讯），在不能实行自主经营、独立核算、自负盈亏的情况下，可采取逐步转制的办法，由学校将其交给后勤集团进行托管。

（三）学校对属于后勤工作范畴的事务重新规划、组合，按市场化、专业化、产业化原则组建武汉理工大学后勤集团,武汉理工大学后勤集团的组建，要坚持人、财、物的集中统一，资源共享，规模效益的原则。后勤集团管理机构设一办四部，下辖按区域组建的校区公司，校区公司下辖按行业组建的中心及按教学区组建的综合性中心。

1、后勤服务集团组织机构示意图：

2、董事会构成：

后勤集团是学校的全资企业，实行董事会领导下的总经理负责制。董事会由7人组成：副校长（或校长助理）1人，后勤管理处1人，计财处1人，国资处1人，审计处1人，工会1人，后勤集团1人。

3、后勤集团的管理体制：

后勤集团一级的干部由学校党委会任免并逐步推行聘任制，后勤集团内部的机构，编制及干部任免由学校党委的派出机构后勤党工委决定，并逐步实行竞聘上岗、择优录用的竞争机制。行政系统实行集团一一校区公司一一专业中心三级管理。

4、集团的党群机构：

（四）劳动服务公司三校区共有劳动服务公司职工622人（其中全民职工28人），债权债务累计450余万元，由于资产质量较差，人员素质不高，只适于从事学校后勤服务类的工作，因此，将劳动服务公司整体归并后勤集团与后勤公司共享学校的后勤市场。

1、劳动服务公司归并后勤集团后，保留学校劳动服务公司的牌子及其独立法人地位，并作为学校的劳动管理处，同时履行劳动服务公司的相关职责与校内临时用工的管理职能。

2、劳动服务公司成建制的具有法人资格的经济实体可继续保留，属后勤集团领导，并逐步按现代企业制度进行改制；实体的法人代表可以据实更换，职工可以轮岗；其他职工在各行业中心混岗，享受同岗职工待遇；也可单独组建相应的行业中心，开辟新市场。

3、学校委派到劳动服务公司的干部，由学校统筹安排；劳动服务公司大集团职工的所有制性质不变，退休后享受社会养老保险。

五、管理与运行

（一）为进一步加强学校对后勤工作的管理，学校设立后勤管理处，代表学校行使后勤管理职能，全面负责学校的后勤保障工作，履行学校后勤工作的计划、管理、协调与监控职能；行使学校维修经费预算、后勤经费使用与控制、项目招标、合同签约、工程质量监督、服务价格检查、维修项目验收等职权；代表学校进行水电、节能、环保等方面的管理、协调后勤与学校有关职能部门和地方政府有关职能部门的关系，处理好各种矛盾；作为房改领导小组，爱卫会、绿委会、计生办委的办事机构，负责日常工作，行使管理职能；做好附属学校、幼儿园、居委会的协调、管理工作、对三校区的后勤办公室实行业务领导。

（二）新组建的武汉理工大学后勤集团是学校内部实行企业化管理，自主经营、独立核算、自负盈亏的一个单位。集团作为乙方，全面负责后勤系统的生产、经营和服务的各项职能，完成学校赋予的各项后勤保障任务。后勤集团实行企业化管理，通过收费为学校提供优质、低价的后勤服务。集团实行总经理负责制。总经理具有相应的人、财、物的使用调配权。后勤集团应根据企业化管理的要求，建立健全完善的内部管理制度。

（三）新的后勤管理体制确立之后，在管理上，后勤集团隶属于学校的统一领导，学校对其实行宏观管理和控制。后勤集团的领导班子由学校任免；校区公司领导班子成员由集团工委决定，报学校组织部门备案；其他干部由集团、校区公司与中心聘任，实现干部聘任制和全员劳动合同制。在运行机制上，学校后勤工作将实行事企分离，逐步改行政拨款为收费服务，甲、乙双方以契约、合同的形式规范运行。明确双方的责、权、利，体现服务与被服务的关系。学校甲方有对乙方使用的选择权和对乙方服务价格和服务质量的监督权。后勤集团有参与学校后勤服务，并在相同价格和质量的前提下享有优先承接服务项目的权力。同时，有为学校提供方便、及时、优质服务的义务。

六、政策保障

学校后勤社会化改革是一个系统工程，牵涉面广，政策性强，要充分认识到此项工作的艰巨性和复杂性。学校党、政领导要高度重视，积极支持，加强对这项工作的研究和领导。学校要加大后勤社会化改革的宣传力度，不但要做好后勤干部和职工的思想政治工作，还要做好广大师生员工的观念转变工作。同时，在转制的过程中学校对现有后勤人员的安排，资产使用及经费与资金投入等要给予一定的扶持政策，形成良好的改革氛围，确保我校后勤社会化改革顺利进行。

（一）人事政策

后勤集团与学校行政管理体系成建制分离之后，对于原属学校事业编制的人员，实行“老人老办法”。

1、档案工资晋升及管理。原属事业编制的人员，在后勤集团工作期间由学校保留档案工资。同时，凡国家和地方政府及学校出台的工资及各类补贴政策，其增资部分，应归入本人档案工资，到退休时，由学校按当时的标准计发退休工资。

2、住房、医疗等福利待遇。原属事业编制的人员在后勤集团工作期间，仍应享受学校相应的住房分配、住房公积金补贴、房改、公费医疗及丧葬、抚恤等福利待遇。

3、原属事业编制的人员在后勤集团工作期间，应参加学校同类人员的相应职称评定和技术等级晋升以及干部定级。并将有关材料以及与之相关的工资增资材料归入本人档资。但不作“后勤集团”内部晋级的依据。

4、退休及管理。原属事业编制的人员，达到正常退休年龄的或本人自愿申请、经后勤集团同意的，参照国家法定的各类人员退休年龄，可分别按正常或提前由学校办理退休手续，并享受相应的退休待遇。

5、人员流动办法。（1）根据学校行政管理和后勤集团的实际需要，学校对“后勤集团”的有关干部实行双向流动使用。（2）对于确因特殊原因，而不能从事后勤服务工作的人员，学校“人才交流中心”予以接收。

（二）后勤资产管理

在转制的过程中，学校要对后勤方面的国有资产及时清查核实和产权登记，在明晰产权关系的基础上，本着所有权与经营权分离的原则，对后勤集团所使用的资产，学校作为国有资产的所有者和管理者，在改制初期，学校以托管、租赁的形式，划转给后勤集团使用。今后根据后勤集团的发展情况，并按有关规定，后勤集团通过对设备的维修或向学校交纳固定资产折旧费或租赁费等形式，实现对国有资产的保值责任。

（三）经费与资金投入

1、在改制初期，对与学校己分离的后勤服务实体，应区分不同情况，分别对人员工资、日常运行经费以及各类补贴等费用，按照国家及学校的有关政策给予扶持。因学校教职工个人收入的整体提高，其增量部分可带入后勤集团。今后，增量部分将逐年递减。对于保证学校正常运行的零星维修工作以及生活服务中心的能源费等，继续采取部分补贴的办法。

2、属托管的单位和部门，实行目标管理。在其还不具备自主经营、独立核算、自负盈亏能力的情况下，其人头费和日常运行经费等应以改制前的一年为基数，由学校逐年予以划拨，如遇政策性调资等应另行追加。根据其转制情况，其人头费可逐年递减。

3、在后勤社会化改革过程中，凡涉及到教学、科研及师生员工生活所需的基础设施建设、大型设备的购置及大修等，仍由学校投入。特别是对没有按教育部和省教育厅要求达标的后勤设施，学校要加大投资力度，使之尽快达标。

（四）理顺关系，规范服务为理顺关系，统一市场，规范服务，维护正常的校园生活服务秩序，更好地为教学、科研及师生员工生活服务，校内凡属后勤服务的项目和经营市场统一归口“后勤集团”负责开发、经营和管理。校内任何单位和个人不得以任何借口从事后勤范畴的服务和经营。后勤集团可根据校园规划在合适的地域合理开发师生员工生活所需的经营服务场所，全力为教学、科研和师生员工服务，确保服务质量。

七、后勤改革进度安排

本着大改革、小振动的原则，先易后难，由上而下，一次规划，分步实施后勤社会化改革方案。1、9月份：学校通过后勤社会化改革方案，组建后勤集团并挂牌； 2、10一11月份：组建三校区后勤服务总公司及相应的中心、公司；同时，按照资随人走、人随事走、业务归口、人员归队的原则，将三校区分散在各部门的属于后勤范畴的服务和经营的市场整体划转到后勤集团。3、12月份：制定具体运行方案；过渡运行，后勤集团与学校的经济关系不变； 4、2001年元月：按新体制、新机制运行。

第三篇：后勤社会化改革方案一(四稿)

关于进一步深化后勤社会化改革方案

（讨论稿）

为深化学院后勤改革，加快后勤社会化进程，转换机制，优化结构，增强活力，提高效益，更好地满足学院改革发展的需要，根据第四次全国高校后勤社会化改革工作会议精神，结合我院实际，制定本方案。

一、后勤社会化改革的总体目标

学院后勤社会化改革的总体目标是:在保证后勤为学院教学、科研和师生生活提供优质服务的同时，改革后勤管理体制，使后勤从过去单一的行政管理体制，通过管理、服务和经营功能的规范分离组建准企业化的经济实体，使后勤服务管理实现企业化，后勤服务生产实现专业化，后勤服务产品实现商品化。经过努力，最终建立起符合我院特点和教育教学事业发展需要的后勤社会化保障体系。

近期目标是用一年左右时间，改革现有管理体制，在现后勤服务中心的基础上组建后勤集团，实行人事、劳资、财务相对独立的准企业化管理。

中期目标是用两年或更长的时间，创造条件对宿管、膳食等后勤保障工作进行社会化改革。

然后逐步实现多实体向大实体转变，并在条件成熟时将后勤集团建成实行完全独立的法人资格经济实体。

二、后勤社会化改革的基本原则

（一）坚持实事求是的原则。从我院后勤社会化改革的现状出发，通过深化改革寻求新的突破和发展。

（二）坚持为教学、科研、师生服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律。

（三）坚持“四个有利于”的原则。改革要有利于提高学院后勤服务的质量和管理水平，有利于减轻学院的负担和提高学院办学效益，有利于保证学院的发展和稳定，有利于实体的发展壮大和教职工待遇的逐步提高。

三、后勤社会化改革的主要内容

（一）管理体制和运行机制

撤销现有的后勤服务中心，在其基础上成立江西外语外贸职业学院后勤集团，仍为学院附属机构，变行政经费划拔为行政经费划拨和管理服务目标收费制相结合的管理体制。后勤集团共设置6个下属机构，办公室（兼财务室）和5个专业化中心，分别为绿化环卫中心、房产及维修服务中心、水电管理中心、汽车运输服务中心、医务所；根据经营性质不同，划分为以下两类：

1、经营性：

房产管理及维修服务中心，主要职责为：

①青年教师公寓的分配、管理与出售；

②校内各类设施的中、小型项目维修和改造；

③学院招待所的经营管理；

④教工集资楼物业管理的前期和试点工作；

⑤校内各门店、超市等的经营管理。

其中第一、二项职责为服务项目，仍实行行政拨款方式，实报实销；第三、四、五项职责为经营收费项目，采取管理目标收费制。

2、非经营性

（1）绿化环卫中心，主要职责为：

①负责学院园林、绿化等人文景观的建设；

②校园道路、宿舍区等公共环境的清扫与保洁；

③公共卫生设施（垃圾箱、公厕等）的清扫和保洁；

④大型会议及活动的摆花服务；

⑤负责全院生活垃圾转运工作；

⑥环保和“四害”防治等工作。

（2）水电管理中心，主要职责为：

①负责学院的水、电正常供应；

②负责学院配电房、配电设施、输电线路、水泵房、加压站、输水管线的建设与管理；

③用户水、电设施的维修及管理；

④负责收取水费、电费，并做好节水、节电工作。

（3）汽车运输服务中心，主要职责为：

①负责学院的各项运输任务；

②负责车辆的维护保养。

（4）医务所，主要职责为：

负责全院师生员工的医疗卫生服务。

以上四个中心所属业务全部为非营业性质，实行行政经费定额划拨制。

（二）人事用工制度

后勤集团实行全员聘用制。后勤集团总经理由学院聘任，副总经理由总经理提名，报院党委审批后聘任，分别享受学院正（副）科级干部待遇；各中心经理由集团组织竞聘产生，总经理聘任，聘期内实行服务目标与经济目标责任制，以契约形式进行管理，不定级别；其他人员实行劳动合同制，在明确岗位名称、职责、任务目标、上岗条件及相应待遇的基础上，实行公开竞争上岗。后勤集团与上岗职工建立严格、规范的劳动合同关系和优胜劣汰的用工机制。

后勤集团有独立的用人自主权。集团成立后，学院原则上不再以指令性方式向集团安排人员，但后勤集团如有空岗，要优先吸纳学院

内部富余人员。集团要严格控制新进员工数量和质量，确因工作需要吸纳人员时，要对其进行认真考察，并报学院组织人事处备案。

（三）工资福利政策

原后勤服务中心享受财政供给的事业编制人员和聘用制员工，按“老人老办法”管理，仍保留档案工资、职级、职称、技术等级；继续按国家和省政府的工资政策，将本人的增资、补贴计入档案工资；有资格参加学院各职能部门及各系部有关岗位的竞聘；可申报、评定高于原级别的专业技术职称、职员职级和技术工等级；其住房公积金、养老保险金、失业保险金、集资房及货币补贴等社会保障费用享受学院事业编制在职人员同等待遇。

集团成立后，原有和新进临时用工，均由集团制定相关福利待遇政策，不享受与学院在编职工和聘用制职工的同等待遇。

集团员工工资实行具有企业特点的结构工资制。员工按照竞聘岗位、中心效益以及对集团的贡献大小实行“基础工资+岗位工资+效益工资+奖励工资”的工资分配办法。

（四）财务管理

后勤集团设财务室，由学院财务处委派会计，实行相对独立的二级财务，接受学院财务处的指导和行业系统的管理。后勤集团各中心在财务室建账，分别单独核算。

（五）资产管理

按照“合理剥离、有效重组、严格监管、适当扶持”的原则，在全面清查、编制财产目录、评估核实价值的基础上，划入改革范围的部门使用的不动产、固定资产、专项资产等划归后勤集团使用。

移交到后勤集团的资产，所有权属学院。后勤集团应建立资产管理制度，对占用学院资产承担安全、保值增值和不流失的责任，不得转租、转借、抵押，更不能变卖，对原资产进改造、扩建、修缮、处

置的必须报学院审批，并办理规范的报批手续。

（六）收入分配原则

后勤集团非经营性业务实行实报实销制度，为学院提供良好的后勤服务保障。经营性业务和管理服务收益，在实行严格的成本核算之后，净利润分配采取如下原则：20%作为上交学院的利润，30%作为集团发展基金，50%作为集团奖励基金。

（七）管理和监督机制

分管后勤工作的院领导及学院组织人事处、纪检监察室、财务处要对后勤集团的经营管理、人事用工、财务等方面负起监督职责；后勤集团建立完备的自检体系，形成专检与自检，师生监督与舆论监督相结合的监督机制。

四、后勤社会化日程安排

后勤社会化改革问题多、难度大，牵涉面广，必须逐步推进。

1、2009年9月，成立学院后勤改革领导小组和后勤改革工作小组，研究制定改革方案。由工作小组进行固定资产、人员岗位、经费运转成本、收支关系等工作的测算。

2、2009年9月——12月，由后勤服务中心按照本方案要求，提出后勤集团的详细组建方案、管理章程、人员聘用、内部分配、财务管理、收费项目及标准等办法，并会同学院财务处、纪检监察室制定出后勤资产评估登记办法和对后勤实体实行经营服务监控的具体办法，报学院批准后执行。2009年底，筹备成立后勤集团的各个机构，做好分离前的各项准备工作。

3、2010年初，后勤集团成立，试运转。

第四篇：后勤社会化

后勤社会化：指不再像以往一样，有自己设立部门、专门人手解决，而是借助社会力量来解决或是辅助后勤问题。这样有利于提升效率、降低成本、改善服务质量。

包括后勤服务社会化和后勤资源社会化

高校后勤社会化改革就是要做到由自己办后勤转化为选择和监督社会力量来来营运社会服务，后勤服务工作作用社会化的营运或由社会去承担。后勤社会化的直接目的既要让原有的后勤资源出效益又要让社会力量办后勤，而且也要让后勤服务的水平与质量上一个更高的台阶。

后勤社会化改革在我国是史无前例的，具有十分重要的战略意义。

我校后勤社会化的目的：

自从后勤社会化改革提出之后，很多高校陆续实施后勤社会化改革，都取得了显著的效果，整体状况有了明显改善。于是我校开始效仿其他高校提出实施后勤社会化改革，我校改革的目的就是充分利用市场机制和社会力量来解决我校的后勤问题。实现后勤服务与学校规范的分离，这样一来就可以充分利用社会资源，合理配置资源使资源达到最大化的合理运用。通过改革使得我校的高等教育快速发展，推动我校的办学模式和办学理念的深刻改变，从而正确引导社会消费与投入，拉动内需，带动经济增长发挥积极作用。后勤社会化改革还可以借助社会力量解决后勤问题，从而提高办事效率、降低成本、改善服务质量。进而使得学校向着更美好的方向发展。

后勤社会化改革在我校的实施现状：

我校从2012年9月开始实施后勤社会化改革以后，我校设立了后勤综合服务中心，这个部门专门负责处理各种后勤问题，无论是宿舍用水用电、水龙头、洗手间的问题，还是食堂用餐的卫生与否、以及付费方式，还是后勤的监督举报等问题

第五篇：深化改革方案

中国通信服务上海招标公司 全面深化改革实施方案

为贯彻党的十八届三中全会精神，落实《中国通服全面深化改革实施方案》的精神，进一步增强公司的企业活力和创新力，特制定本实施方案。

一、总体原则和主要目标

1.总体原则。以支撑各维度市场业务持续、健康、有序发展为中心，对外加强协作、对内强化协同，正确处理改革、发展和稳定的关系，以改革促发展、以发展促改革。一是聚焦主要矛盾。针对企业拓展业务艰难以及人才培养速度跟不上企业发展需求的主要问题，打破思想禁锢，破除体制机制局限，深层次激发业务活力、组织活力和人员活力。二是促进可持续发展。正确处理眼前利益与长远利益之间的关系，做到改革与发展“两不误、两促进”。三是凝聚广泛共识。妥善处理企业、客户、员工等各方利益关系，广泛听取各方意见，争取员工支持，形成深化改革“最大公约数”。四是分类分步推进。针对不同市场维度、不同业主和客户、不同地域、不同规模，做好统筹规划和差异化设计，稳步推进，务求实效。

2.主要目标。2014年至2015年，深化改革工作正式启动。2016年至2018年，全面推广实施，体制机制改革取得阶段性成果，努力实现“卓越绩效、和谐幸福的专业招标企业”的目标。一是提升市场竞争力，保持管理简约、扁平高效的组织体系和流程，提高企业执行 力和运营效率。二是建立适应竞争的市场化经营机制，构建以价值贡献为导向的市场化资源配置和激励考核评价机制，健全以互利共赢为目标的市场化开放合作机制，全面激发企业活力和创新力。三是构建员工公平发展、与企业共创价值的舞台，建立分层分类、灵活多样的用工模式，让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位，做到管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减。

二、改革任务和实施举措

1.改革运营管理模式，优化运营管理流程。一是强化专业化运营。保持精简的职能管理架构，推进扁平化运营管理，降低管理成本，优化管理流程，完善面向招标代理服务第一线的快速响应流程和问题限时解决机制。二是推进职能纵向条线向服务支撑型转变。理顺和规范职能部门和条线的管理职责，从目标分解者转变为规则制定者、资源协调配置者，建立健全内部支撑服务体系。三是优化业务组织模式。进一步完善招标项目管理体系，推进“三划小”：核算到项目、经营与考核到业务部门、绩效激励与价值贡献挂钩。各“划小”单元要实行责权利统一，赋予承担经营责任的业务部门自主用人、超额利润分享等权力，明确经营目标和管控责任。

2.改革资源配置模式，使资源与效益、效率相匹配。一是建立预算、资源配置、业绩考核“三位一体”机制。以全面完成三年任期考核为目标，优化预算体系，强化价值引领和能力导向，优化资源配置方式，推进各类资源、尤其是人力资源向市场前沿、业绩领先、具有发展潜力的部门和项目倾斜。二是完善有机统一的考核体系。按 照业绩导向、贡献激励、客观公正的原则，强化分层分类差异化考核，促进考核与经营管理效能紧密结合。落实公司《绩效考核与分配管理办法》，坚持业绩导向，实施岗位工资与绩效工资分离。对于中层干部，个人收入与部门绩效挂钩，倡导权利与义务同步的原则；对于普通员工，增加部门考核比例，强调绩效分配朝着能够创造价值的员工倾斜，更加突出“效益优先”的指导思想。三是优化人工成本管理模式。盘活人工成本存量，探索建立人工成本效益指标分析与配置机制，强化人工成本投入与规模效益产出的关联。探索建立人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率等投入产出对标数据，根据对标结果，适度核增或核减各部门人工成本存量，实现人工成本能增能减。进一步优化人工成本增量与利润的配比关系，提升人工成本对收入利润的拉动力度。

3.明确市场发展战略，促进市场开拓和服务提升。要以敏锐的市场洞察力和顽强的开拓精神，巩固存量市场，培育和抢占新的市场领域，为企业赢得新的业务增长点。一方面，深挖成熟市场，确保固有业务稳中有升。密切关注三大运营商的市场动态，跟踪集团公司业务发展趋势，随时捕捉商机，承揽新的业务。力保省移动版块的优质业务，力争成为其集采招标代理服务商。遵照工信部27号令的新要求，有针对性地对集中招标工作进行宣贯，并根据业主个性化需求，努力做好服务工作，既满足业主要求，又利于企业自身发展。另一方面，加大拓展力度，确保业务版图不断扩大。把握外省运营商市场的发展需求，及时掌握业主、客户、竞争对手的相关信息，有针对性地与目 标客户进行沟通，形成新的目标市场。省外领域，争取在安徽移动、浙江移动、山东联通等市场取得突破；土建领域，充分利用土建招标资质，摸索出一套适应公司土建招标业务发展的模式；政企领域，充分利用现有客户维度，实施外延式增长，做强做大政企市场。

实现公司未来的市场战略，需要一批重责任、敢担当的优秀员工奔赴各市场维度进行开拓打拼。对此，一方面要制定和完善相关机制，鼓励优秀员工走向市场前沿、尤其是外地市场开疆辟土；另一方面，从制度上明确采取轮岗的方式，要求青年员工到外地市场经受磨炼，积累服务经验，提高维系和开拓市场的能力，力求快速培养出一批能够独当一面的市场化人才。

4.深化干部人事制度改革，加强领导干部队伍和专业人才队伍建设。一是加强干部人事制度建设，科学规范管理。形成有效的激励机制，完善领导干部管理相关制度和办法，发扬民主，广泛听取员工意见和建议，不断提高工作的规范化、科学化水平。坚持公平、公正、公开原则，优化领导干部选拔任用标准和程序，合理选择选任方式，强化制度、标准、程序的透明度，加强民主监督，进一步提升选人用人的公信力。对现有中层干部，实行“360度”绩效考核，充分发挥该群体在企业经营发展中承上启下、努力开拓、带领团队的中坚作用。二是推进“继任人计划”，加速培育企业所需人才。根据公司《员工职业生涯发展管理办法》，推进“H型”双通道人才队伍建设，选拔具有培养与发展前途的员工作为公司后备干部人选，制定个性化带教方案，为其制定职业生涯发展路径，努力培养企业未来的核心力量。三是加大外部引进力度，吸引企业所需人才。紧随外省市场拓展步伐，贯彻外地市场本地化用工原则，加大应届大学生和成熟人才的招聘和引进力度，满足用工需求。对于新增土建资质，引进专业成熟人才，为培育土建业务提供人力资源保障。通过第三方用工，按需招聘辅助人员，达到控制用工总量、降低用工成本的目的。四是注重员工激励，实现企业与员工共同成长。倡导企业提升资质、员工提升素质的“双赢”理念，根据鼓励员工取得“三师”证书的激励政策，对通过努力考取招标师、一级建造师、造价师的员工，不仅给予一次性物质奖励，而且在岗位晋升方面予以优先考虑。

三、配套措施和工作要求

1.健全监管体系。一是建立权力制衡机制。完善公司“三重一大”、内控、会议等制度，强化程序监督，公开透明权力运作规则和过程，最大限度地减少权力寻租机会。二是完善分类监督约束机制。引入市场化机制，发挥市场在资源配置中的决定性作用，针对不同岗位、不同客户、不同市场维度，探索不同监督方式和手段，完善审批流程，规范经营管理行为。三是完善风险防范机制。建立健全事前引导防范、事中审核管控、事后评估整改的闭环机制，完善风险识别、评估、预警、防控等机制，加强审计调查、风险评估、效能监察、法务支撑等工作，用好监督检查结果。

2.建立容错机制。一是建立允许失败制度。对改革创新未能实现预期目标，但有关部门和个人依照相关规定，勤勉尽责、未谋取私利的，不作负面评价，免除相关责任。二是建立包容文化。加大宣传动 员力度，营造鼓励、支持深化改革的“三宽”互信环境，对未规定的事项，鼓励各部门和广大干部员工自主开展改革创新活动。

四、组织领导

中国通信服务上海招标公司深化改革领导小组成员名单如下：

中国通信服务上海招标公司

2014年7月18日