腾讯互联网产品经理核心素质能力模型

第一篇：腾讯互联网产品经理核心素质能力模型

腾讯互联网产品经理核心素质能力模型

2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0)| 浏览(986)转载 引言：

产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题;

首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。

产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么？

1．是对产品经理个人专业能力的理解 2．从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战

第一部分：对产品经理专业核心能力的理解

2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：

1）产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在内容运营上；

2）“面向运营商的产品策划”；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加；

3）“面向渠道的产品运营”；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了；

4）产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低；BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。

我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么？

但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢？随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。对产品经理专业核心能力的理解。

这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下； 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1.行业理解能力； 行业分析师的素质；

2.用户需求系统化分析能力；系统分析师的素质； 3.用户体验细节把握的能力；交互设计师的素质；

首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提。

宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义；

微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累； 提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点；个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面； 要像一个行业分析师那样了解这个行业。其次，用户需求系统化分析能力。

作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员；产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式；

用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的；把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法；

需要use Case的分析方法，进行业务建模；并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级；

提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析；习惯面向对象的思维方式；

个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维；我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面；其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节；会导致我们无法认知产品定位，产品全貌；在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法；

个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同；

再者，用户体验的细节把握能力；

用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧；这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面；最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人；因此，他需要有很强的“用户使 用场景还原能力”；这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑；就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK；这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的；

在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师；这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才；

因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养；虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好；

有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定。

产品经理的“125”模型，只是换一种提法：

对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力； “2”：两种视角。

一是宏观的行业视角；深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义； 二是微观的用户视角；作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力（use case分析）。

“5”：是一个普遍产品设计方法论；之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层； 这个来自于用户体验的要素一书 这里特别说明一下：

1）产品定位；根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角；满足何种用户的何种需求（包含对目标用户群的锁定）；2.公司视角；对公司利益价值何在；

2）业务建模；通过use Case分析，描述用户对产品的功能诉求；确定大致的服务范围；并识别需求的组织分类及优先级；通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书；这个不涉及到细节交互及实现方案。

个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的；从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面；关键是要在专业能力上有深入的发展；个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业；

个人的一点想法与建议：

1.产品经理专业能力的系统化培养机制

产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取；公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。。等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少；比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解；这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计；要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容；希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训；

对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训；对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考。

2.对于产品经理岗位人才的建议

还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异；一个建议是从系统分析员中招聘产品经理；或从会系统分析的开发人员中找；因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难；

另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法；其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气；还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考；至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考。

第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同：

从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法；前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析。首先，相同点；

1）系统分析的思维方式类似产品构建过程

我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角；在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了；这个人，是系统的使用者（Actor），相当于产品的目标用户群；事，指使用者通过系统要完成的事情；相当于产品中的功能特性建设了；物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等；产品中也有这些，比如日志。一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了；然后是业务建模，用例分析，系统建模；前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建；而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些；但技术人员则应当输出完整的系统建模；但是可能很多团队省却掉这一步了。

2)用户视角

系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角；系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述；这一点，和产品经理的场景化分析是一致的。

3）USE Case分析和用户的场景化分析能力相通

我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入。。等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的。

4)二者的职业素质模型类似

综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。等。

其次，差异化： 1）业务模型的复杂度

一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节；而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单；比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些。2）目标用户群及其需求界定方面

一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的；而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈。3）业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化

系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则；而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求。

再者，系统分析师的额外优势：

系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力；从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑；

第三部分：无线互联网产品经理所面临的特殊挑战

1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致 至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧。。等产品模型方面都一致；甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧。

2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索，自我沉淀

3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战

一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等；因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势。

另一方面，由于无线互联网还具有自己的行业特点，比如运营主导的长产业链；移动终端，无线网络，运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡；我划了一个图，简单说明一下无线互联网行业的各种要素。

第二篇：腾讯产品经理谈经验

腾讯产品经理谈：产品经理的基础素质 说实话，我已经忍了很久了。但是我还是需要先申明，今天的会是胜利的大会，圆满的大会，有阶段性意义的大会。在今天的会上，大家对长此以往的很多交互难点和产品目标都做了比较深入的探讨和分享，这是非常大的一次进步，至少现在整个项目组内，我们要完成什么产品目标，核心需要解决的矛盾点，以及解决问题的思考方法，我们都讨论过了，真的非常好。但是这里，就产品经理的基本素质要求，我还是想重申一下，也顺便记录下来，免得以后又说我没有明确要求过。

先讲产品经理的基础素质要求。

1、挑剔的精神。做产品经理一定要挑剔，无与伦比的挑剔，在别人眼里的无懈可击，在产品经理的眼里依然是漏洞百出。不过我们内部将产品做了细分，一个产品运营一个产品策划。对此还是可以再细分，产品策划要求的精神是挑剔，而产品运营要求的精神就是折腾。之前已经跟很多人聊过这一类概念了，折腾的无中生有和借题发挥能力，需要灵活积极善于借刀杀人的气势。其实，很多人身上都有其中一个特性，但是很多时候都是无意识的，没有将这个特质总结出来，并有意识的去加以磨练，所以很难发挥到极致。这二者有时候能兼顾在同一个人的身上，而能将这2种精神运用得游刃有余的人，不多见。挑剔的精神有一个决定性的基础，就是独到卓越的鉴赏能力，或者说叫欣赏品味。去欣赏更优秀卓越的东西，并懂得拆析它之所以优秀的潜在成功秘诀，以见多识广，慧眼识珠的能力积累，作为挑剔的立足之本。举一个可以以此推彼的小例子就是，看一个男人的品格是否优秀，你只需要去纵观他的朋友圈，以及这个圈子的核心话题就可以知道了。

2、耐得住寂寞。成功并非朝夕之时，而且一个真正能引起行业关注的产品，需要的是天时地利人和等各方面的配合，这是一个非常需要练内功的行业，不仅考验智慧、勤奋，还考验忍耐力和潜心造诣的决心，这是锻炼一种性情。为每个产品找到安身立命的根本，并将之发挥到极致，然后再结合其他资源，锦上添花。该沉积的时候，静下心修身养性，绝不急功近利，贪图眼前。其实，很多潜质很好的产品经理，之所以没有最终再更上一个台阶，就是因为他们容易被眼前的利益和行情牵绊，放下对产品根本的价值追求的精益求精，而且做一些杀鸡取卵的事情，最终心浮气躁，流于高不成低不就的尴尬境地。潜龙在渊，修炼是一个必经的阶段，闭关为的就是出关后一飞冲天。

3、抗的住压力。其实，在产品体验或功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。所以贯彻于产品的整个生命周期中，会有来自四面八方对产品的意见、建议甚至是命令。如果，产品经理能有完整的产品思路，数据分析和用户需求分析，循序渐进的产品版本规划，可扩展的需求储备，丰富的行业经验和强大的个人影响力，那么在很多问题和分歧点上，就能拿出能说服相关人员的真凭实据。在接受到意见的时候，经过详细专业的分析，能认定自己的产品策略是可持续发展的时候，就应该发挥上面提到的各项特性，去进行逐步的pk和说服，保持产品的稳健，知行合一的发展策略。

4、个人影响力。话语权，专业能力的综合表现。有些时候，一起讨论问题，参与的人员一开口，就决定了他说的话能否引起大家的注意，能否被重视。而这一切，对于一个将来有目标要独立负责一款明星产品的产品经理来讲，是非常需要有意识日积月累的资本。说实话，如果一个没有体验过50款以上手机软件，没有写过专业的5 篇专业手机软件评论，从来没有做过用户研究和数据分析的产品经理，也许我只有给他2、3次发言的耐性，如果他没有把握住这2、3次的机会，无法表现出超人的敏锐和智慧的话，那不仅是我，连我们的整个团队都不会信任他的综合产品能

力，他的意见很少会被重视，毫无个人影响力可言。在需求评审会中，如果一个产品经理，能一口气告诉我同一种交互，在哪几个软件中曾经使用，谁好，好在哪，谁差，差在哪，那么我对这个人一定刮目相看，会更仔细聆听他的发言，更认真的去思考。我很多时候脾气不好，也耐心不够，因为培养有潜质的产品经理，其实很耗时费力，所以不是每个产品人员都能照顾得到。我们每个人对待产品其实都是有自己的脾气的。

这上面提到的若干问题，其实还有一个最本质的素质，就是产品经理的使命感，或者用曾经公司一位老大的话说，行业融入感。身处一个行业，对这个行业的发展，个人的定位，以及为实现这个行业定位所付出的个人努力，等等等等，加起来就是使命感。这个以后有机会再讲了。说说今天的会吧，当有人告诉我说iPhone版本的读写操作都低于其他版本的时候，我问为什么没有发数据出来，为什么没有去跟踪访问用户，为什么没有对此现象进行深入的数据对比分析，力求找到最核心的原因？当时产品经理非常茫然的看这我，我想：就一个版本的阶段性问题都没有立竿见影的严查死守，后续产品的可持续发展何以继续委任给你？当然，这句话我没有当时说出口。一个产品经理，在一次一次的细节中表现出来的不专业、不敬责、不自我反省，他今后的产品策略，如何服众？如果真正的成为项目组的火车头？

今天的会议，重点在交互和产品目标的讨论上。几个重点产品策略已经非常明晰了，但是最终产品实现的交互设计能力，却还是持续暴露问题。之前，我一再强调的产品思考逻辑中，很重要的原则提炼、反省和否定细节，不断的重现在今天的讨论会中，不知道各位产品经理是否意识到了。好吧，有关产品目标、原则、功能，3个方面的产品经理的产品设计思路，以后有机会我们再详细的讨论，不过这需要拿一个产品来做详细的分析过程，涉及很多敏感的产品策略，可能不能再公开讨论。

后续再谈产品。

抗的住压力

从产品体验和功能设计上来讲，没有对错之分，只有好和更好的区别。所以在产品的整个生命周期中，会来自四面八方的意见，建议甚至是命令。如果产品经理做好了下面的工作，那么在很多问题和分歧点上，就能拿出真凭实据来说服相关人员。1.完整的产品思路

2.全面的分析和规划：数据分析,用户需求分析和循序渐进的产品版本规划

3.可扩展需求的储备

4.丰富的行业经验

5.强大的个人影响力MTK 2010beta1的第一个问题就遭遇了mily的PK，mily完全不同意我们采用全新的交互和表现方式，觉得这种表现方式在用户体验和各个平台风格表现上不一致，经过两次的PK，最终结果都是失败的。中间考虑过试图按照mily的意见去修改，但是经过一再分析目前的情形，其它方案都是行不通的。所以剩下的只有不断说服Mily，这里也说明自己单个的实力还是不行，PK完败。最后动用了项目组两名大将eric,wanxin,一起来说服mily，最终的方案通过。心里很复杂，因为我们采用的方案不是最好的，但是可以保证这是权衡了目前的各种情况，作出的最适合解决方案。这里有个假设，如果当时PK失败，这个版本发布时间会拖到6月底，但是采用目前的方案，版本发布会提到4月中，提前2个月，意义深远。

产品经理在心中要有自己的杆称，时刻掂量产品的分量，并考虑产品是否会受外界的压力而失去平衡，而这个时候你就要做其中的陀螺，通过微调和粗调来保证平衡，当然这个素质是需要不断修炼的。

虽然PK已经过去，但是这个过程让自己学会了很多东西，也开始领悟mily提供的法宝： 1.完整的产品思路

2.全面的分析和规划：数据分析,用户需求分析和循序渐进的产品版本规划

3.可扩展需求的储备

4.丰富的行业经验

5.强大的个人影响力

接下来，自己还需要努力进行改进。

个人影响力个人影响力，就是话语权，专业能力的综合表现。有些时候，一起讨论问题，参与的人员一开口，就决定了他说的话能否引起大家的注意，能否被重视。

影响力对于刚出道的年轻人需要做的有两件事，1.一件是好好努力，在项目组，在部门表现出做事的专业，目标成为这个行业的领先者，2.另一件就是耐得住寂寞，用时间来沉淀自己的实力，不管再强，要承认自己只是一个新

人。

上一次公司评级到现在已经半年了，在这半年里做的事情是第一个半年的几倍，学到的东西也是之前的几倍，自己也在成长：

1.不断的体验业界新产品

2.总结自己的产品体验

3.找出核心竞争力

4.探索可以学习的地方

5.学会超越的内涵。最近在使用用andriod QQ，感触最多的是：4个月不用诺基亚S60手机（3个月用andriod手机，1个月坚持用iphone）回头体验andriod版本的时候发现很多问题。得到一个感悟：要做出一款体验好的触屏软件，就需要抛弃键盘手机，坚持用触屏手机，慢慢体验触屏软件的精髓。半年来体验一直在继续，从未放弃，业界软件，各个平台的手机，java,MTK,S60,V5,android,iphone，Windows mobile每个平台自己都能说出其特性以及每个品牌在同一个系统下不同的特性，当然还要感谢部门提供了优越的条件。

最后希望在产品上，不断的向优秀的高级产品经理学习；项目上，不断的向项目经理学习；颜色敏感上，不断的向设计师学习；交互上，不断的向交互设计师学习；测试上，向测试工程师学习，把握产品体验的逻辑问题。

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第三篇：互联网产品经理培训.

互联网产品经理培训

互联网产品经理在很多人的眼中并不熟悉,也与他发展兴起的时间不长有关。那么,如何定义互联网产品经理呢?开课吧表示,互联网产品经理是互联网公司中的一种职能,负责互联网产品的计划和推广,以及互联网产品生命周期的演化。根据所负责的互联网产品是用户产品还是商业产品,可以分为互联网用户产品经理和互联网商业产品经理。用户产品经理最关心的是互联网用户产品的用户体验,商业产品经理最关心的是互联网商业产品的流量变现能力。

要成为一名优秀的产品经理并不容易,开课吧产品壹佰提示,作为产品经理,每做一个项目,要学会问自己下面三个问题:你真的是一个产品经理么?你是一个合格的产品经理么?你是自己所理解的产品经理么? 这三个问题的答案,就形成了一个产品经理的基本价值观,在职业上的高下之分,也取决于对这些基础问题的回答。由着三个基本问题,就衍生出了产品经理职业行为的四个基本点。

1、进入一家公司后你的产出是什么?(产品->产出品质

根据自己的经历你的自身价值是否给公司带来了价值呢?优化了现有产品或业务流程?还是进行了产品创新?

2、你现在的工作是怎么做的? 你的设计是你深思熟虑之后的成果么?还是你只是这样:支付宝是这样做的,微信也是这样做的,大家都是这样做的。更有甚者:我就是这样理解的!

3、你是否有一个产品经理的初心和作为一个产品经理者的自我矛盾?

4、你是合格不靠谱还是靠谱不合格呢?

最后套用老套而又流行的一个句式:看了很多干货依然不知道怎么做产品,听了很多微课依然不能成为一个合格的产品人。莱茵教育说:产品有生命,产品如做人,产品要有真性情。

第四篇：互联网产品经理职责

互联网产品经理职责

1.什么是互联网产品经理？

IPM（Internet Product Manager），互联网产品经理是互联网公司中的一种职能，负责互联网产品的计划和推广，以及互联网产品生命周期的演化。根据所负责的互联网产品是用户 产品还是商业产品，可以分为互联网用户产品经理和互联网商业产品经理。用户产品经理最关心的是互联网用户产品的用户体验，商业产品经理最关心的是互联网商 业产品的流量变现能力。

互联网产品经理在互联网公司中处于核心位置，需要非常强的沟通能力，协调能力，市场洞察力和商业敏感度。不但要了解消费者，了解市场，还 要能跟各种风格迥异的团队，如开发团队及销售团队进行默契的配合。最着名的互联网产品经理如百度的俞军，腾讯的马化腾等。可以说互联网产品经理决定了一个 互联网公司的成败。

互联网产品经理由于行业的不同，可能工作职责也不尽相同。但是核心工作内容基本包含以下几个方面：

1）负责网站的需求方案的提出及运营策略的可行性建议； 2）负责网站的内容规划、广告位开发、管理及日程运营管理；

3）统计网站各项数据和用户反馈，分析用户需求、行为，搜集网站运营中产生的产品购买及网站功能需求，综合各部门的意见和建议，统筹安排，讨论、修改，制订出可行性方案； 4）和技术部、编辑部等部门紧密结合，确保产品实现进度和质量，协调相关部门进行网站的开发及日常的维护；

5）配合市场部、客服部进行相关的商务合作，跟踪竞争对手； 6）把握互联网市场趋势，制定产品竞争战略和计划。

互联网产品经理职责-市场调研

市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。可以通过下面的方式进行市场调研：与用户和潜在用户交流、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流、研究市场分析报告及文章、试用竞争产品、仔细观察用户行为等、市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。

互联网产品经理职责-产品定义及设计

a)产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：

产品的愿景、目标市场、竞争分析、产品功能的详细描述、产品功能的优先级、产品用例（UseCase）、系统需求、性能需求、销售及支持需求等

b)产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。

这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。

互联网产品经理职责-项目管理

项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。

互联网产品经理职责-其中可能包括如下工作内容：

确保资源投入、制定项目计划、根据计划跟踪项目进展、辨 别关键路径、必要时争取追加投入、向主管领导报告项目进展状况等；在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过 在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。

互联网产品经理职责-产品宣介

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。

大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

互联网产品经理职责-产品市场

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。

在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。

产品生命周期管理

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。

主要包括的工作有：

产品定位

产品定价及促销

产品线管理

竞争策略

建立或收购合作伙伴

识别并建立合作关系等

产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。2.互联网产品经理的技能

根据互联网公司情况及业务的不同，互联网产品经理从事的工作也不尽相同，偏产品设计，偏工程技术或者偏市场运营。无论处于以上哪一种情况，对目前国内多数互联网公司而言，对互联网产品经理综合素质要求比较高，基本属于复合型人才，那么互联网产品经理究竟需要什么技能？

NO.1 沟通能力

优秀互联网产品经理的最共同特征就是在工作中具有优秀的口头及书面沟通技巧。在许多公司，产品经理扮演着沟通枢纽的角色，跨部门、跨团队的沟通非常 多，这就要求产品经理具有在不同角色间的有效沟通能力，具体说，就是与不同的个性类型沟通的能力，在与不同角色沟通的时候讲不同的“语言”，对于有效沟通 来说，重要的是你使用目标听众的“语言”。

NO.2 统筹协调能力

鉴于在工作中，互联网产品经理需要跟市场、销售、产品、技术等等多团队协作，争取各方资源进行配合，统筹管理能力是PM整合各方资源，顺利展开工作必不可少的技能。NO.3 无授权领导能力

在大多数互联网公司，产品经理被期望在各个领域扮演“领导角色”，包括领导项目团队，产品策划和路线图，跨部门沟通等。然而产品经理在行政方面不一定有所有部门的直属管理权力，在这种情况下如何领导别人？答案是使用联合影响，谈判，关系网和其他类似技巧。

NO.4 动手能力

在互联网公司，虽然产品经理不再充当具体的技术实现角色了，但是至少应该可以良好的和技术人员沟通，表达自己的想法、目的，评估他们的工作量，基本技术能力是要有的，编程要懂，美工要懂，SEO更要懂，并且能在关键时刻亲自操刀。

NO.5 学习能力

互联网市场变化很快，新技术总是拔地而起，“差异化产品”产生速率越来越快，这就需要产品经理必须擅长做自己不擅长的事，具备快速学习的能力。

NO.6 商业敏感度

产品经理需要对基本的商业原则有很好的理解，了解如何辨认市场机会，竞争分化的重要性，创造成功产品的策略，定价，促进，合作，分析，声明等，对商业策略的领域有很好的诠释，并且需要在产品中体现出来。

NO.7

细节关注

互联网产品经理对细节的关注不仅限于产品性能方面，在竞争力分析，项目计划以及几乎每个主要负责的活动都要有所体现。这种细节体现在PM所作的报告 中、计划中、任务策划书中。内容上，要尽可能的表述到实施细节，表现上，尽可能的体现UI设计细节，试想，一个连报告都无法让人愉快阅读的产品经理，如何 能做出有优秀用户体验的产品？

NO.8

日常产品管理能力

包括撰写市场分析报告和需求分析报告，执行竞品分析，创造产品路线，陈述产品性能和利益，定义用户界面等，这是具备以上七项技能以后，产品经理较易掌握的一项基本能力，用来完成日常任务。

以上的内容基本上涵盖了现有互联网产品经理的职责和技能，也符合现有互联网产品经理文化的现状，产品经理的发展趋势，越来越明显的表现为“项目经理+运营经理”的职能转变，你可以想一下，是不是这么回事儿呢？

第五篇：IT人员能力素质模型

IT人员能力素质模型 摘要：企业用人是否“以人为本”的一个通俗解释就是，“合适的人在合适的时候在合适的岗位上”，即人岗匹配。问题是企业要用“合适的人”，得先界定什么样的人才是合适的？CIO需要思考的是需要什么样的员工？

什么样的员工好用？

现代信息化管理的企业，涉及的行业越来越多、项目越来越大、IT系统越来越复杂，应用也越来越深入，人才需求迫切。于是，我年年招人，既招应届毕业生，也招在职的；既从公司外招，也有内部招聘，年年也都有人离职。对此归纳起来就是不同程度地具备“四有”——有IT技能、有企业和IT部门文化、有行业经验、有管理素质和能力。将这4种共同点称之为“IT人员能力素质模型”。那些留下的却又觉得不太好用的员工，也多少是因为缺少其中的某个“有”。

行业经验

指的是IT系统所应用的相关行业业务知识与经验。比如贸易行业的IT员工应知道进出口贸易业务知识和流程、知道外贸会计核算知识、3大财务报表和众多内部管理分析报表之间的关系；物流行业的IT员工应知道仓储业务如何计费、配送车辆如何核算成本、集装箱在码头堆场如何周转等；房地产行业的IT员工要知道物业管理费用的项目、收费周期，商品房销售的一般营销手段等。这类与IT系统应用相关的业务知识和经验，不同岗位要求熟悉程度不同，不一定要很精深，但一定要能正确理解，才能准确把握业务需求，方便服务内部用户及与外部合作伙伴沟通。

文化

除了指企业文化之外，还包括IT部门自身定位所带来的、对所有IT员工的共性要求，最主要的是价值观和行为方式。文化问题影响深远，但没有其他3方面那么明显，所以容易被CIO所忽视。

管理水平

包括管理知识、认知、悟性和能力、经验等。这方面的要求是对所有员工的，不仅只对有管理职责的IT主管。最最基本的管理素质包括沟通能力及相应的人际交往能力，时间管理能力及相应的计划管理(制订、执行和调整等)能力。这些能力是任何员工都必须具有的。IT技能

除了IT部门全体员工必须普及并掌握的基本IT技能外，其他的专业IT技能则因具体岗位的不同而有较大差异。

通常将IT人员分成开发、实施、运行维护和专业管理4类。套用上述这个模型，可知专业管理人员的管理水平和文化需要的权重最大，行业经验次之，IT技能相对要求较低；开发人员则刚好相反，IT技能最重要；实施人员的行业经验居首；运行维护人员则要看具体岗位，如网络管理和服务器管理人员与开发人员类似，跟IT设备或软件系统打交道较多，而ERP等应用系统的运行维护人员则更接近于实施人员的要求，因为他们跟人打交道较多。