第一篇：关于产品经理核心专业能力的思考
关于产品经理核心专业能力的思考
引言：
产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些？如何获得？这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题；感觉产品经理的素质模型与培训体系不够系统化，特别是对于产品经理核心专业能力这块，感觉理解的不够清晰；打个比方，我想MS OFFICE的产品经理，WPS，或是Google的产品经理一定是很牛的人，那我们作为产品经理如果和他们换岗，能胜任吗？我们腾讯的产品经理需要哪些能力可以在更大的行业领域内流动，和业内的产品经理看齐？
首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通等，虽然这些也属于产品经理素质模型；但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。下面聊三点：
1．是对产品经理个人专业能力的理解 2．从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战
第一部分：对产品经理专业核心能力的理解；
记得2004加入公司做WAP产品开发工作，编码的时候就不由自主的去思考，我正在做的这个产品到底是给谁用户的，用户会怎么使用更合适；所以会不时地提出一些自己的个人意见，我想当初的产品经理应该觉得我挺烦的，呵呵；有次，当时的Leader找我聊天，问我有无兴趣转行做产品经理；我当时简单想了想就委婉拒绝了；原因有几个：
首先，我还是很希望在技术领域中更深入一些；
其次，我没有感到当时的产品经理工作有什么核心价值和含量；
2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：
1）产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在内容运营上；
2）“面向运营商的产品策划”；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加；
3）“面向渠道的产品运营”；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了； 4）产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低；BD、内容维护、美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发；
我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么？ 但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢？随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力；
2005年WAP门户阶段的产品经理；初步转型的困惑。
到了2005年，部门决定做Wap门户了。我一开始在这个团队中作开发工作，比如资讯系统的建设；后来，又被当时的Leader建议去做WAP门户产品经理，这一次接受了： 主要原因：
1.个人感觉，由于业务和市场导向的经营模式，产品经理对于WAP门户产品发展策略上话语权是比较大；
2.个人非常看好和认同WAP门户这个发展方向
记得在2004年6月初，从事WAP开发的时候，同时在思考WAP，SMS,MMS 这几种无线产品的体验，个人感觉WAP的发展很有潜力，可为产品平台化提供支撑；有一天在公交车用手机看WAP新闻，突然有个想法，如果在将来车上每个人都拿着手机上网会是什么景象？我觉得有必要通过系统化思考，将自己的想法记录下来；于是用了三天的时间，反复的修改，写了一个14页的报告《关于发展免费WAP门户的思路与建议》； 现在看来，文章中无非表达了几个观点：
1.WAP的未来发展潜力很大，有可能孕育内容平台 2.有线无线一体化会成为一种趋势；
3.腾讯公司的WEB上优势业务都可以逐步衍生到手机终端；
4.可以两条腿走路，一边发展免费WAP门户为未来布局；一边经营传统SP业务；
这个文章其实无所谓有无现实意义，权当当时自己的思考结果的一种记录了；逐步转型的困惑：以系统分析员的角度来做产品大概从2005年4月，跌跌撞撞开始了产品经理之路；当时，一直很困惑的问题，还是说如何界定产品经理的工作职责与核心能力了；记得，我一开始是把自己当成类似系统分析员的工作方式来做产品经理的，把产品按子系统进行划分，当初写的功能需求说明书用计算机术语定义，也定义了数据属性；后来拿去给技术评审的时候，却被技术认为这些都不是我应该考虑的，当时的确很困惑，难道像很多产品经理那样，一上来就用WORD画UI示意图？我认为那样很不够严谨，很多需求无法被严格的定义； 虽然，个人认为不够严谨系统，从05年开始也随着整个门户平台的发展做了一系列的产品工作，从产品策划，运营，营销，商务各个角色的工作都做过，对行业的整体理解也逐渐摄入，逐步形成个人对产品经理专业素质的理解；对产品经理专业核心能力的理解；这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下；
个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1.行业理解能力； 行业分析师的素质；
2.用户需求系统化分析能力；系统分析师的素质； 3.用户体验细节把握的能力；交互设计师的素质； 首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提； 宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义； 微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累；
提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点；个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面；要像一个行业分析师那样了解这个行业；
其次，用户需求系统化分析能力；；
作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员；产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式；
用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的；把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法；需要use Case 的分析方法，进行业务建模；并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级；
提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析；习惯面向对象的思维方式；
个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维；我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面；其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节；会导致我们无法认知产品定位，产品全貌；在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法； 个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同；
再者，用户体验的细节把握能力； 用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧；这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面；最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人；因此，他需要有很强的“用户使用场景还原能力”；这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑；就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK；这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的； 在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师；这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才；
因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养；虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好；有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定；
产品经理的“125”模型，只是换一种提法：
对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力； “2”：两种视角。一是宏观的行业视角；深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义；
二是微观的用户视角；作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力（use case 分析）。
“5”：是一个普遍产品设计方法论；之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层；这个来自于用户体验的要素一书 这里特别说明一下：
1）产品定位；根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角；满足何种用户的何种需求（包含对目标用户群的锁定）；2.公司视角；对公司利益价值何在；
2）业务建模；通过use Case 分析，描述用户对产品的功能诉求；确定大致的服务范围；并识别需求的组织分类及优先级；通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书；这个不涉及到细节交互及实现方案；
个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的；从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面；关键是要在专业能力上有深入的发展；个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业；
个人的一点想法与建议：
1.产品经理专业能力的系统化培养机制；
产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通…等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取；公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理…等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少；比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case 做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解；这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计；要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入、输出、处理过程这些内容；希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训；对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训；对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考； 2.对于产品经理岗位人才的建议；
还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异；一个建议是从系统分析员中招聘产品经理；或从会系统分析的开发人员中找；因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难；
另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法；其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气；还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考；至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考；
第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同： 从我之前系统分析员的工作经历，聊一下个人浅显的看法；前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析； 首先，相同点；
1）系统分析的思维方式类似产品构建过程；
我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角；在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了；这个人，是系统的使用者（Actor），相当于产品的目标用户群；事，指使用者通过系统要完成的事情；相当于产品中的功能特性建设了；物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等；产品中也有这些，比如日志；
一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了；然后是业务建模，用例分析，系统建模； 前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建；而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些；但技术人员则应当输出完整的系统建模；但是可能很多团队省却掉这一步了； 2)用户视角；
系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角；系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述；这一点，和产品经理的场景化分析是一致的； 3）USE Case分析和用户的场景化分析能力相通； 我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入…等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的； 4)二者的职业素质模型类似；
综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。等； 其次，差异化： 1）业务模型的复杂度；
一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节；而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单；比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些； 2）目标用户群及其需求界定方面；
一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的；而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈； 3）业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化；
系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则；而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求；
再者，系统分析师的额外优势：
系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力；从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑；
第三部分：无线互联网产品经理所面临的特殊挑战：
1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致； 至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧…等产品模型方面都一致；甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧； 2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索，自我沉淀；
3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战：
一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等；因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势；
另一方面，由于无线互联网还具有自己的行业特点，比如运营主导的长产业链；移动终端，无线网络，运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡；我划了一个图，简单说明一下无线互联网行业的各种要素； 总之，前面路似乎还很长很长，我辈还需继续努力。
第二篇：腾讯互联网产品经理核心素质能力模型
腾讯互联网产品经理核心素质能力模型
2011-01-16 06:40 个人日记 | 评论(0)| 浏览(986)转载 引言：
产品经理是什么，最核心的能力KEY是哪些?如何获得?这个是自从担任产品经理以来就一直思索的问题;
首先，我想找到产品经理专业领域中的核心能力，这个能力不能是其他岗位所重叠覆盖的，比如领导力，商务沟通。。等，虽然这些也属于产品经理素质模型;但我想需要一些能力用来标记和识别一个产品经理专业性的核心素质。
产品经理岗位沉淀的核心能力与价值是什么？
1．是对产品经理个人专业能力的理解 2．从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战
第一部分：对产品经理专业核心能力的理解
2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知：
1）产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在内容运营上；
2）“面向运营商的产品策划”；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比如页面什么地方要加什么链接就要加；
3）“面向渠道的产品运营”；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了；
4）产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经理门槛太低；BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解，当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD画几个页面就扔过来开发。
我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么？
但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢？随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力，甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力。对产品经理专业核心能力的理解。
这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方面暂时搁下； 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1.行业理解能力； 行业分析师的素质；
2.用户需求系统化分析能力；系统分析师的素质； 3.用户体验细节把握的能力；交互设计师的素质；
首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提。
宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然意义；
微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需要在这个行业里逐步积累； 提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点；个人认为这个本质上属于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面； 要像一个行业分析师那样了解这个行业。其次，用户需求系统化分析能力。
作为用户的代言人，产品经理左手是用户群，右手是技术人员；产品经理要在深刻理解用户需求的前提下，将他们系统整理，分析，转化成开发人员可理解的表达方式；
用户需求分析的工作是系统，严谨的，而不是零散，琐碎，堆砌的；把产品看成一个系统，就可以理解各个功能之间的关系，而不是做简单的功能加法；
需要use Case的分析方法，进行业务建模；并能综合权衡用户需求度，可行性，方案成本的来评估需求的优先级；
提升方式：掌握系统化分析的工具，比如业务建模，用例分析；习惯面向对象的思维方式；
个人认为，这块能力需要比较严谨的逻辑思维；我们常见的问题是，产品经理一上来就画UI交互图，用户界面；其实这些在一个产品过程中属于最后的思考环节；会导致我们无法认知产品定位，产品全貌；在产品功能拓展过程中，没有方向感，容易做加法；
个人认为，这个其实很适合系统分析师的工作特点和思维方式，在下面会讨论一下系统分析师和产品经理工作中的异同；
再者，用户体验的细节把握能力；
用户体验，这个名词姑且理解为使用者对产品的主观感受吧；这个感受可能是功能设计带来的，也可能是交互细节，或视觉设计方面带来的。特别是在竞争市场功能趋同的环境下，决定体验的往往是细节层面；最了解用户的人，是产品经理，他既是用户代言人，同时有时对行业理解比较深入的人；因此，他需要有很强的“用户使 用场景还原能力”；这个“使用场景”，是对人，时间，空间的综合考虑；就是要能模仿用户的心态和使用环境，来检验产品的工作流程是否顺畅，体验是否OK；这个如果是习惯于用例分析的系统分析师，做这个还是会有优势的；
在有的产品构建构成中，是有“交互设计师”这一岗位细分出来的，比如WEB或软件交互设计师；这是一群掌握了互联网UI交互基本原则，对用户心理及行为分析有理论沉淀的专业人才；
因为产品经理对产品负责，因为要有交互设计的理论素养；虽然在具体的工作中，产品经理不一定亲自做交互设计，但要有判断能力，知道为什么好，或者哪里不好；
有一些领域，比如WAP交互产品设计，因为行业发展初期，这一岗位还没分化，只能由产品经理搞定。
产品经理的“125”模型，只是换一种提法：
对于以上三种能力，我在团队内部有一些包装和提炼： “1”：一种能力。系统化需求分析及业务建模的能力； “2”：两种视角。
一是宏观的行业视角；深入理解互联网及无线行业，这对产品战略定位，用户群行为需求，交互习惯，及商务模式的衍生都有意义； 二是微观的用户视角；作为最了解用户的人，必须对产品体验负责，具备很强的用户场景化分析能力（use case分析）。
“5”：是一个普遍产品设计方法论；之前是：战略层，范围层，结构层，框架层，UI层； 这个来自于用户体验的要素一书 这里特别说明一下：
1）产品定位；根据外部市场及内部资源状况，从用户需求及公司战略角度阐述发展此产品的可行性，并明确产品发展策略，两个视角：1.用户视角；满足何种用户的何种需求（包含对目标用户群的锁定）；2.公司视角；对公司利益价值何在；
2）业务建模；通过use Case分析，描述用户对产品的功能诉求；确定大致的服务范围；并识别需求的组织分类及优先级；通过这个工作输出业务模型描述，用户需求分析说明书；这个不涉及到细节交互及实现方案。
个人认为，产品经理的进入门槛虽然不高，但要成为很优秀很资深产品经理还是有比较大挑战的；从公司职业能力模型来看，素质的全面性是一方面；关键是要在专业能力上有深入的发展；个人认为要在以上3个能力点有突破的人，才称得上专业；
个人的一点想法与建议：
1.产品经理专业能力的系统化培养机制
产品经理的其他综合素质，比如项目，领导力，沟通。。等能力素质各人都可以在不同的岗位实践中获取；公司这个方面也有一系列的培训课程，比如沟通技巧，谈判技巧，项目管理。。等。但在产品经理专业能力方面，比如需求分析的能力，这个培训还是比较少；比如用通用的面向对象的思想做需求分析，用use case做业务建模的方法，比如对于UML工具的了解；这个都比较少。我们自己的产品经理写的需求说明书，要么是直接就画交互设计；要么是采用传统面向过程系统设计中的《功能规格需求说明书》，包含了输入，输出，处理过程这些内容；希望，公司或有做的比较好的团队，能进行这个方面的系统化培训；
对于交互设计原则，还不错，设计中心有相关培训；对于行业理解力，这个几次培训可能无法解决问题，可能得靠产品经理自己的日常信息积累和思考。
2.对于产品经理岗位人才的建议
还是不得不说，要成为一般产品经理并不难，要在业务领域很资深，个人观点是还是因人而异；一个建议是从系统分析员中招聘产品经理；或从会系统分析的开发人员中找；因为系统分析师的思维方式和综合素质和产品经理类似，相信再加上行业的理解，进入角色应该不难；
另外一种就是靠从新人开始培养了，个人觉得要在专业层面有突破，首先逻辑思维能力要强一些，有利于掌握系统化分析的方法；其次是有一定的内敛气质，善于观察总结，能在用户体验细节上沉得住气；还要有强的学习领悟能力，擅长对行业方向进行思考；至于创意及发散性思维，个人觉得有更好，没有也不是非常关键，可以通过发现和收集别人或用户的IDEA来完成，反而太发散和跳跃的思维会影响对系统整体的思考。
第二部分：系统分析员和互联网产品经理工作的异同：
从我之前系统分析员的工作经理，聊一下个人浅显的看法；前面几年包括读研时期做项目，做过一些系统分析角色，包括面向过程的系统分析及后来尝试学习面向对象的系统分析。首先，相同点；
1）系统分析的思维方式类似产品构建过程
我们可以把一个产品看作一个系统，其内部的功能架构不是简单堆砌的，而是有依赖从属的，符合一个系统的视角；在面向对象系统分析中，无非就是分析清楚系统人，事，物体，规则了；这个人，是系统的使用者（Actor），相当于产品的目标用户群；事，指使用者通过系统要完成的事情；相当于产品中的功能特性建设了；物，系统中用户完成事情中所产出的东西，比如数据实体对象等；产品中也有这些，比如日志。一般的系统分析是系统目标界定，相当于产品定位了；然后是业务建模，用例分析，系统建模；前面相当于产品设计中的场景化分析，做功能化构建；而系统建模这个工作是用技术语言来描述系统模型，目前这个工作在产品工作中没有的，因为大多数的产品非技术背景，不考虑这些；但技术人员则应当输出完整的系统建模；但是可能很多团队省却掉这一步了。
2)用户视角
系统分析师和产品经理都要非常强化用户视角；系统分析，特别是面向对象的系统分析都是以人为核心的，首先就是找到系统的使用者，再研究他的需求及想完成的事情；做USE CASE分析，也必然以Actor的参与为核心来进行描述；这一点，和产品经理的场景化分析是一致的。
3）USE Case分析和用户的场景化分析能力相通
我们描述用户的需求，不能简单的止步于对目标用户群社会属性的认知(年龄，职业，收入。。等)，一个场景包含了对人，时间，空间等综合考虑，这种场景化的还原对分析用户的需求是有必要的。
4)二者的职业素质模型类似
综合素质要求都比较高，比如沟通能力，领导力，谈判能力。等。
其次，差异化： 1）业务模型的复杂度
一般系统分析师面对的商业系统设计的逻辑比较复杂，特别是涉及工作流环节；而互联网的产品相对比较轻量级，完成的功能简单；比如一个WPS的产品，OA系统比一个QZONE产品要简单一些。2）目标用户群及其需求界定方面
一般的信息管理系统的用户角色很好阶段，逐个找到并做深度CE，调研，是尅一挖掘出所有需求的；而互联网产品一般面临千万级用户，需求很难明确界定，只有通过敏捷的开发过程，不断试探和反馈。3）业务模型上，互联网产品包含更多的创意文化
系统分析师所面对的商业信息系统一般是解决现实工作中的问题，要客观忠实的反映符合传统工作规则；而互联网产品的更多是挖掘用户潜在需求，甚至通过创意来激发新的需求。
再者，系统分析师的额外优势：
系统化需求分析能力，及业务模型的建设能力；从业务模型推导出产品规划及版本节奏的时候，系统分析师一般有技术背景可以综合技术可行性，技术实施成本等进行综合考虑；
第三部分：无线互联网产品经理所面临的特殊挑战
1.产品经理系统分析能力和要求是一致的，业务模型的建设能力也是一致 至于其他的领导力，项目能力，商务谈判，沟通技巧。。等产品模型方面都一致；甚至由于无线产品经理在某些能力上会更出色，比如商务谈判，沟通技巧。
2.用户交互体验细节方面，由于移动终端的特性，这一块没有行业沉淀，需要自己摸索，自我沉淀
3.行业理解能力上，无线产品经理面临更大挑战
一方面需要了解当前有线互联网行业的业务形态，竞争状况，商务模式等；因为有线互联网向移动侧延伸和渗透，服务融合是趋势。
另一方面，由于无线互联网还具有自己的行业特点，比如运营主导的长产业链；移动终端，无线网络，运营商政策对上层应用产品的影响都要综合权衡；我划了一个图，简单说明一下无线互联网行业的各种要素。
第三篇：人力资源经理5种核心能力
人力资源经理5种核心能力
领导力、了解组织及其产业、战略思考与规划能力、熟悉各项管理与作业流程、能设计发展人力资源管理体系
HR需具备的12种才干：行动才干说服才干团队才干服务才干道德才干成就才干远见才干创造才干交往才干伯乐才干体谅才干耐久才干
ＨＲ职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感性、倾听、耐心、分享工作乐趣、能体验别人的感受、坚韧、好奇心、有效表达、幽默感、热情、悟性、务实。其中，亲和力、率直、内敛和敏感性被认为是人力资源管理的鉴别性胜任特征。
（1）处事冷静，但不优柔寡断
（2）做事认真，但不事事求“完美"
（3）关注细节，但不拘泥于小节
（4）协商安排工作，绝少发号施令
（5）关爱下属，懂得惜才爱才
6）对人宽容，甘于忍让
7）严以律己，以行动服人
（8）为人正直，表里如一
（9）谦虚谨慎，善于学习
（10）不满足于现状，但不脱离现实
人力资源管理专业人员通用素质模型
培养人才
培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。
影响力
人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者 与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。
人际理解力
人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？
关系建立
关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。
客户服务
客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。
专业知识与技能
作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。
归纳思维与演绎思维
这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。
团队合作
团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。
自控能力
当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。
监控能力
正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。
人力资源经理需要哪些能力
战略贡献
人力资源管理对经营业绩有相当的影响力，而这取决于HR能否对组织的战略做出贡献。研究者认为，文化管理、快速变革、参与经营决策、创造客户为导向的组织等，是人力资源管理者的“拿手戏”。
个人可信度
HR是与人打交道的工作，因此，专业人员必须与组织内外重要人物建立有效的关系，还要拥有书面表达和言语沟通能力。
HR工作
尽管传统，但员工安置、人力资源开发、组织结构、人力资源测评、劳动法律、绩效管理六方面活动，还是HR的安身立命的所在，属于“看家本领”。
经营知识
为了成为关键人物，HR必须理解组织和产业的知识，对自己的企业及其产业行业发展、对企业流程、对企业经营缺乏了解，则对企业的战略贡献往往是“空中楼阁”，因此，对于有影响力的HR而言，掌握经营知识，使用经营知识，是其做出战略贡献必须要做的功课。HR技术
技术的快速增长成为HR服务领域中的一个重要工具。有研究表明，采用HR技术对企业政策以及经济效益会产生积极的效应。这要求能够运用基于网络的技术渠道向员工传递HR服务。
新一代HR管理者的素质模型
HR技术:战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向
HR实施:招聘开发职位设计考核薪酬
个人魅力:人际技巧沟通说服力
业务知识:价值链核心价值观劳工关系
某咨询公司提出的人力资源管理人员素质模型
个人方面的素质:成就导向团队合作影响力判断力责任心
关系建立:演绎思维归纳思维主动性客户服务
人际方面的素质:人际理解适应性团队合作表达与分享
麦克利兰通用管理者素质模型：伙伴关系、关注客户与市场、业务结果、创新、掌控复杂性、组织与人员发展
斯潘瑟管理者素质词典：
成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量
助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识
影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力
管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导、认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求、个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
人力资源管理人员所应具备的能力
1.德:(不仅要有公德,而且要有美德和品德,品德是最重要的,只有有了品德,美德和公德都会有的.)
2.诚信:不诚则不能被信,不信我们的各种人力资源管理政策就不能被执行和得到有效的贯彻.我们必须用诚信来获得他们认可的接受.3.经营能力:我们必须懂得企业的各种运作,才能为企业的价值增殖和未来发展提供我们的贡献.4.战略高度:我们必须从高层管理者的角度来考虑问题,成为他们追求发展的左膀右臂,从战略的高度为他们献技献策.5.良好的沟通协调能力
6.应该是一个心理专家和测评专家
7.高度的公关能力
8.有高度的战略规划能力(企业的战略规划和员工的职业生涯规划)
第四篇：一个资深产品经理的思考
一个资深产品经理的思考
产品经理这个词，在近几年可能已经成为了陈词滥调，但我还是希望自己在做好产品经理的同时，回归原点，去探寻一下它的本质，用通俗的语言去总结这个职位。希望通过文章能给大家提供一些不一样的思考角度。
什么是产品经理
我和我家人是这么解释的：比如我们家要建一个房子，首先得知道房子建在哪，建成什么样子，多少层，预估需要多少钱，多少时间，这些事情都确定了后，找到建房子的人，清楚的告诉他们应该做成什么样子，然后每天去监工，保证房子的建造过程和想要的效果不出现偏差，完成这一系列任务的人就是产品经理。
产品经理这个工种其实一直都存在于各行各业中，只不过有些行业产品经理的工作被包含在了其他工种的职责范围内，或是把这个工种称作其他名字比如建筑师。而另外一些行业伴随着社会的进步，分工的细化以及人们开始追求更高品质的事物，便将产品经理这个工种给独立出来，让他们专门负责产品的定义，策划甚至是项目管理，比如互联网，移动互联网行业。
随着我个人相关实践的增多，我试着用通俗的语言从工作内容层面对产品经理进行定义。产品经理的工作内容及职责包括以下几个方面：
明确你的产品是为谁设计，为谁服务的，他们是怎样的人，有什么特点，经常做些什么，他们在意什么，反感什么。
明确你的产品为他们解决了什么问题，是不是能够帮到他们，在哪些场景下是对他们有用处的?
提供你对于他们碰到的问题的解决思路，他们如何获知你的产品，如何通过你的产品来解决问题，具体是如何使用你的产品的。对于他们来说，你的产品是否好理解，好用，用过后是否真的解决了他们的问题。
将你的解决方案付诸实践，和其他所有与该产品相关的工作人员(比如工程师，设计师，领导等)沟通协作，清楚告知他们你的方案和目标，在项目过程中随时保证产品不偏离之前的预想，最终让你的解决方案落地，成为可用的产品。
让你的产品去接触你的用户，验证是否解决了他们的问题，他们是否会用，爱用。收集他们使用过程中碰到的问题或是他们提出的建议，根据这些来完善你的解决方案，然后更新你的产品。
用一句话来概括产品经理这个职位的话，就是：为了解决用户生活中碰到的问题，提供一个还不错的解决方案，说服自己和其他人一起把这个解决方案落地，并真的帮到了用户的人。
谁能做产品经理
明白了产品经理的概念和工作内容后，怎样的人才能胜任这个职位呢?当我和我的导师说我想做产品经理的时候，导师是这么回复我的。
产品经理挺难当的，有些产品经理有创意，没权利，创意贯彻不下去;
有些产品经理光懂得细节，把握不住大方向，导致项目失败;
有些产品经理光懂得沟通，不懂得技术，提了一堆错误的需求;
还有些产品经理整天忙于打单，写方案，最后成了销售的技术支持。
人人都是产品经理没有错，但并不是人人都能做好一个产品经理。从导师的回复中，可以拆解出产品经理所需要的一些能力。
没权利怎么办，想法无法贯彻怎么办，这就要求产品经理不仅要有好点子，还要能够具有良好的沟通能力和执行力，通过不懈的努力，通过理性的沟通，通过数据去说服领导授权，拿到资源，然后推动项目进行下去。
产品经理既要对细节敏感，也要把握产品方向，不然产品失败的责任将由产品经理来担，所以产品经理需要一定的抗压能力。如何才能把握产品方向，就是要有逻辑思维能力，要时刻记住产品的目标市场，服务对象以及需要满足的核心需求到底是什么，保证产品开发朝着正确的方向进行。
产品经理需要懂技术，否则可能提出一些不可行的产品需求，进而影响了产品经理在工程师心中的信任度和影响力。这里所说的“懂”指的是并不是精通，而是了解各种技术的基础及应用场景，洞悉一些新兴技术的发展状况。好的产品经理应该是个多面手，需要懂一点设计，懂一点运营，懂一点管理。这样的产品经理能够更好的从全局角度思考产品，更高效的与相关人员进行沟通协作，但术业有专攻，产品经理不应干涉他们的具体工作和实施细节。
产品经理日常的工作是十分繁琐和杂乱的，涉及产品从策划到开发到运营整个过程的方方面面。产品经理应该有高效的时间管理方法，想清楚产品当前属于哪个阶段，当前应该考虑的最重要的事情是什么，分清主次，把自己主要的精力都集中在当前核心的事情上去。
要想成为优秀的产品经理，可能还需要具备或者说需要慢慢培养其他的能力，比如写作能力，学习能力，外语能力，数据分析，商业嗅觉，审美能力等等。但在你把自己的能力素质和胜任产品经理所需要的东西进行对比之前，你需要先搞清楚一个问题：你为什么想当产品经理?
为什么要做产品经理
关于这个问题，没有标准答案，不同人的心里也许有不一样的答案。
有些人考虑到自己不懂技术，或者技术能力不强，与别人竞争软件开发的职位没有优势，所以来做产品。但殊不知产品也是一门技术活，没有一定的产品知识积累，没有技术基础，同样无法拿到满意的工作。
有些人觉得产品这个岗位门槛低，上手快，看看行业动态，做做产品分析就能谋得一份工作。然而产品经理这个职位发展到今天，它对于应聘者的要求已经提高了很多，没有真正有价值的思考，没有一定时间的实践经历，是没有办法应聘成功的。
有些人被“经理”二字吸引，觉得产品经理是个管理者的身份，有权力决定产品的走向，能高人一等。却不知道有多少产品狗到处求人做需求，到处请客催进度，想成为真正的经理，其实还有很长的路要走。
有些人崇拜乔布斯，梦想像他一样改变世界，所以决定当产品经理。但他们却忽略了改变世界背后需要的那些努力，那些一年又一年的积累和历练，也许这些东西他们一周都坚持不下来。国内像豆瓣的阿北、微信的张小龙，都是多年沉浸在产品第一线才有后来的成功，51230.com婚恋网站的邵光荣说过，我做产品经理只是因为我热爱，别的我更做不了。
有些人认为产品经理这个职位很高大上，很超值，不用加班，干一些轻松的活就能拿到很不错的工资待遇。但他们不知道产品经理工作时间特别长，需要每时每刻关注产品的情况，临近上线同样要在一线陪伴开发，给大家端茶倒水。由于对产品直接负责，需要处理各种各样的事务，心里需要承受更大的压力。
上面的一些想法其实并没有错，只是如果你想从产品经理这份工作中获得那些你看重的，想要的东西，你就必须要了解为此你需要付出些什么，并努力地坚持做下去。
或许是因为喜欢尝试新鲜的应用，喜欢新兴的行业，或许是因为喜欢与人沟通，又或许是希望自己设计的产品能够帮到人们，从而获得成就感。只要能够说服自己为其付诸行动，让自己得到成长，我认为这就是一个好的选择。
如何做好一个产品经理
决定了要做个产品经理，那如何才能做好呢?这个问题网上有一大堆的资料、经验分享和出版图书都能给你答案，许多做产品的方法论和学习路径都很值得拿来参考、研究和效仿。
这里我也根据我的一些经验和经常碰到的问题简单分享一下针对这个问题的思考。
做好产品经理，除了系统的学习相关的知识外，我觉得实践是最好的老师。因为在实践的过程中，你会碰到各种各样的问题，在寻找解决这些问题的办法的时候，你就会学到很多，同时注意去总结，使得下次能够对产品进行更好的处理。在做产品实践的时候，我认为有三块需要去重点关注和攻克。
决策 决策 决策
产品策划设计过程就是一个不断做决策的过程。
调研阶段，产品经理需要决定这个产品做不做，为什么做，做了有什么好处?为什么不做?
需求分析阶段，产品经理需要决定哪些需求要做，优先级是怎么样的?哪些需求不做，哪些需求下一个版本做?如果是移动端产品，又要决定是否上线iOS和Android两个平台。
原型设计阶段，产品经理需要决定产品框架应该使用哪套?某一个功能应该使用哪套流程哪个方案?产品文案应该选择哪个说法比较好?
为了能够做出更合适的决策，在调研阶段，产品经理需要通过有效的方法对行业，竞品以及自身状况进行分析，根据分析结论指导决策，这就要求产品经理在分析时具有良好的逻辑思维能力，平时可根据逻辑树分析法或是5W2H分析法来锻炼自己的思维。
在需分和设计阶段，产品经理需要根据用户调研结果，明确目标用户，用户特征，使用场景和痛点，把握正确的产品方向完成功能和原型设计。这就要求产品经理能够学会换位思考，把自己当作用户，可以深入用户之中，去理解用户，坚持以用户为中心来进行产品设计。
学会沟通
产品经理在产品策划和产品开发时都需要跟不同的人进行沟通，他们有可能是工程师设计师，有可能是你的领导，有可能是运营或商务，还有可能是其他部门的同事。产品经理需要和大家讨论产品方案，和技术讨论产品功能的实现可行性和实现周期，和运营推广人员讨论运营方案，和其他部门的同事跨部分合作，保证产品顺利上线。良好高效的沟通是产品落地的关键，而沟通出现问题，有可能导致项目停滞不前，导致产品上线后的效果与设计时想要的效果造成偏差，甚至导致产品经理成为众矢之的，这给产品经理造成的打击将是巨大的。
我认为做到三点，可以帮助产品经理做好沟通这一项工作。
1、时刻保持低调谦逊的态度。用平和的语气，谦逊的态度与同事进行沟通，一方面不会引起同事的反感，另外还能让他们静下心来听你的表述，认真地和你就问题本身进行讨论。
2、和同事打成一片。兴趣广泛，性格开朗的产品经理能够和项目组的同事一起参与活动一起玩，从而获得同事们对他的好印象。有好的人缘会使得产品经理和工程师的沟通更加顺畅，请客吃饭也是讨好工程师的好办法。
3、互相理解，统一战线。这是指产品经理和同事之间需要将心比心，统一对产品目标的认识。比如产品经理需要向工程师介绍产品方案为什么设计成这样，有哪些原因，对用户有什么好处，是否可以通过最小可用性的方案得到数据支持，而工程师需要说清楚这个方案存在实现困难的真实原因，然后双方针对问题进行理性的权衡，给出一个可行的方案。强大的执行力
最后一点我觉得是最关键的，就是把事情做成的能力。这取决于产品经理对他的职业是否有足够的热爱，对产品工作是否有足够的兴趣和热情，是否能产生足够的内驱来支持他不断学习不断成长，不断完善产品的细节，是否能在受挫后还能重新振作，总结进步。优秀的产品经理还能通过学习GTD理念，合理规划需要处理的繁杂事务，提高自身工作的效率。
所以，还是闲话少说，多做实事吧！嗬嗬
第五篇：关于产品经理的职业发展规划思考
关于产品经理的职业发展规划思考
对于“产品经理职业发展规划”这一课题，很多人同我一样都所有疑问和思索，既而有点摸索和尝试。但后来有几个人真正转换角色成功了，或转型成功了，我不知而知；相反很多拥有某些特长而不是综合能力的人群，很容易转型成功了。如认识的一些销售，开起了一些小公司，自立山头当BOSS，当然还有一些很成功的技术人员，也私下召集人马研发起属于自己的产品或平台。但大不多数产品经理呢？由于有很多想法、欲望，但是还是左顾右盼停留在原地，其实他自己也不知道是什么固绊着自己，想的多而全也许未必是件好事，但想了又难免些许蠢蠢欲动。
或许产品经理在很多地方、很多环境、很多场合、很多时候都是充当着一个师爷的角色，他们会在盘算、预估、策划（策反）、协调等特性中都发挥了很好，甚至到极致的作用，但真正的指挥、决策、大刀阔斧他们还是徘徊左右，稍差失色。所以在最后整个项目的立项、过程实施、市场帷幄等方面，产品经理都欠缺火候。真正的Idea能否成为商业构想，运营想法能否实力在握，很有情况下还有待考证。很多人都说产品经理的下一步是CEO,对于首席执行官一词，我不想做太多的阐述，我也大概推及很多公司的Ceo在做什么，侧重在那些哪些事情上。只能说，如果你如果优势，CEO也有可能。
其实对于产品经理的定位，我们不仅仅局限于一个职位的定义上，不同的产品经理在很多方面的能力侧重都不太一样，所以职业发展规划的切入角度都不太一样，我曾经还对自己说过，从编辑→产品助理→产品经理→产品总监，通过自己的勤勤恳恳2年时间都完成了在一个公司一系列的转变，或许这仅仅是在这个公司，当真正的是否竞争行业的资历和实力？还是资历和实力兼备了？我从来很低调的审视自己，在成长的道路上，应该从某个方面来讲，我们不应该知道我们会了什么，我们应该知道我们还欠缺什么，这一点对于长期的自我修养、进化都是紧密相关的。
不知道同我一样，对做产品以后的规划和发展是什么？曾经也同几个朋友聊过，他们把做产品经理定位为给别人打工（这么说确实没错），先努力、混混好拿个高薪，攒点钱，自己做点生意；还有很多朋友也比较实际，1、增长行业资历，2、适机进行跳槽往职业经理人、中高管路线走，对2补偿一点，目前在我们这个IT行业，产品经理大多数还仅仅是一个职位，如果你有权了，你的TITTLE就换成了总监，我反正是干了3年产品，与其说是产品经理，还不如说是产品设计，从需求→方案设计→流程设计→交互体验设计→用户体验设计，反正从后台到前台，特殊的环境下，让我练就了一些微薄的能力。
对于产品经理的成长和成熟一直以来是个争议或有疑问的话题，特别是中国的企业，也没有一套稳当又健全的机制是衡量这一切，不知道看我苦力强狒狒博客的看观，你们都工作多久，有无职业弯路？我相信很部分人坚信“做一个优秀的产品经理”，有这种良好理念的估计也不在少数，但大多数还是希望混迹越久越走向金字塔的塔尖，赢得一定的行业知名度，自然而然收入相应的成正比。抛开收入先不谈，我们在产品成长、成熟、挑大梁的路上，我们怎么样有意的去培养自我的意识和能力，还是说顺其自然、随遇而安？可能过多的自我追求也是种心态的不平，但作为定位和激励也未尝不是好事！
IT产品经理超过30，如果我们还和很多新入行业或入行不久的PM一样，投简历换饭碗，除了工作经历久一样没有丝毫竞争优势的话，我觉得后面一定会很惨，我面试过一些这样的产品经理，可能人生阅历也比较丰富，会挑公司、挑项目、挑发展，但是（请注意但是）觉得这个基础岗位很苦、工作量大、收入也不高，所以一周后很明显的产生了辞职现象。原因在哪？愤青的看观可能会抱于呵斥，同比及己如果我们真到了那一天，我们之前没有做好好的产品经理职业生涯规划，我们是不是也会面临这种尴尬的境况？未雨绸缪，如果你在某个方面有了专长，可能处境会好很多。我现在越来越懒了，不知是我惰性增长还是说年龄大了，无法与时间抗衡了。试想，我要是到30岁，还和24、25的小孩一起开写文档，那是什么样的一个情况！毕竟到那时，我也写不动了。
思维越勤快，思维的越快，但年龄是年龄越大，生理效能越趋越慢。如果我们在长期的产品工作、学习成长过程中，我们通过培养一种良好的思维方式。再随着经验慢慢的累积，通过培养能力打造行业的核心竞争力，是一个良性的、可发展的、稳健的通途。那行业的核心竞争力，体验在哪? 我是一个大老粗，直截了当的说，今天我从A公司辞职了，B公司会很愿意接受我，C公司也希望我去加盟。从这种现象回归到我们的IT行业，也不就是验证了，我们的很多高管不停的忙于在各个公司之间的奔波和角色切换，为什么呢？哈…… 那就是他们都形成了行业的核心的、优势竞争力。我们问一下自己，我们有吗？我们可以到什么程度?
和很多朋友一样，我习惯了产品的一整套产品研发过程以后，我对产品运营还火候不佳考虑练就内功，当懂了运营以后你就发现很多关于市场、关于产品、关于整个行业、关于人脉微妙的东西需要实践和揣摩，发展的道理是永无止境，你今天做产品经理可能月薪6K，你想明年这个时候身价多少完全取决于你！很多时候并不是角色，可以把CEO=A+B+C+D, 你今天会了A和B，再把C和D的能力补足了，就可以胜任了。最后的成功还在于你的眼光、格调、能力，如果我够执着，我想照样可以发展的很好。你呢？你也一样，人从优秀走向卓越的过程中，某一步都付出了汗水和辛苦，特别在资本积累的过程中，特别像产品经理这群优秀的人群，让我们一起吧，做行动的巨人！相信，大家一定可以从优秀，到卓越！
本文作者: 费杰
发表日期: 2009-05-2
4文章链接: 关于产品经理的职业发展规划思考
关 键 词 : 心路旅程, 职业规划
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只有 15 条评论 订阅该文评论 RSS
丢失的叶子
# 2009年05月24日 星期天 13:56
有些时候，也许因为太全面了，PM连自己的核心能力在哪里都不能确定了
更多PM恐怕是随遇而安根据公司项目的发展而逐步形成某一方面的优势，而不是自己规划自己的发展方向
毕竟，一个PM的能力、视野、甚至思维方式都是随着项目的发展而成长的。有些人可以在一个稳定的公司慢慢成长；而有些人则没有这么幸运，他们可能是在不断地跳槽（主动或者被动）中自我成长。而后者的成长会更加艰难。（不幸的是我就属于后者……）努力自我成长中
alibuybuy
# 2009年05月24日 星期天 14:15
狒狒 感慨真多啊
这个写的不错啊
努力着 学习者 幸福着 前进着 pming
稻草人
# 2009年05月27日 星期三 18:08
同“丢失的叶子”，我注定也将在艰难中自我成长
食色性也
# 2009年05月28日 星期四 09:58
这样的好博客很少见到了啊,希望博主以后能带来更多的惊喜,向你学习!
资料下载里资料下载不了,请博主查验!
My Amazing Weight Loss Story
# 2009年05月29日 星期五 09:31
Thanks for posting, I truly liked reading your newest post.I think you should post more often, you clearly have natural ability for blogging!
admin
# 2009年05月30日 星期六 20:25
正在整理，过会就能下载。
小虫
# 2009年08月12日 星期三 18:48
看的我热解沸腾。不过错别字太多，可见你文章写起来是洋洋洒洒，一气呵成。。^-^
小虫
# 2009年08月12日 星期三 18:48
看得我热血沸腾。不过错别字太多，可见你文章写起来是洋洋洒洒，一气呵成。。^-^
lydia956
# 2009年11月03日 星期二 23:43
每当我开始浮躁的时候,我就看这篇文章..楼主踏实,上进,学习ing..老杨
# 2009年11月06日 星期五 10:43
职业规划更多的是被动发展，但被动发展的前提是你自己心中要有一个清晰地目标，这段职业经历对你成长的帮助是什么，如果感觉没帮助而又不得不去做的话，那怎样变得有帮助？职业生涯最辉煌的时刻，不是你能力的巅峰，而应该是你人脉的巅峰
狒狒
# 2009年11月06日 星期五 17:45
很有道理！
Brian
# 2009年11月18日 星期三 11:19
受教了，理想境界就是如博主最后一段所描述的那样。
饭团
# 2009年12月08日 星期二 09:52
写的真不错，前两年一直认为还是好好混，混高点工资攒钱，然后自己干点什么，但到今天才发现，说一直攒钱，可口袋里依然月光……
虚竹
# 2010年03月14日 星期天 11:00
拜读。学习
# Trackback : 李牧—一个产品经理的博客 » 关于产品经理的职业发展规划思考 2010年07月09日 星期五 09:17
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