第一篇：张永杰《研发项目管理》课程大纲
课程大纲
一、1.2.3.业界最佳研发管理模式概述 金融危机对什么企业影响最大？ “微笑曲线”的含义
做正确的事情（市场管理体系）
4.正确地做事（开发流程与项目管理体系）
5.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
6.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）7.技术开发与产品开发相分离 8.商业决策同技术评审相分离 9.产品成功的标准是什么？
10.新产品开发流程与研发项目管理的关系 11.案例研讨：《我的项目为什么会失败？》
二、产品开发的组织与团队
1.产品开发组织存在的典型问题
2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式 3.成功的产品开发团队具备的典型特征 4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作 8.演练与问题讨论
三、产品开发的结构化流程
1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）
2.开发流程需要结构化的征兆
3.开发流程优化的“七步成诗”
4.产品开发流程如何结构化：分层分级
a)结构化流程的层次划分
b)业界的产品开发流程架构示例 c)业界的产品开发详细流程示例
d)业界的产品开发子流程示例
e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例 5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)结构化的时机
b)结构化的程度
c)结构化容易陷入两个极端
d)结构化如何与企业实际情况相融合 6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为 7.8.四、1.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审 企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）2.产品开发中业务决策的意义
3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）5.业务决策团队的角色构成与职责定义 6.产品开发中决策评审点的设置 7.各业务决策点的评审要素 8.产品开发中业务决策支撑 9.业务计划实例讲解 10.项目任务书实例讲解
11.项目管理办公室（PMO）
12.如何建立高效的业务决策机制
13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作 14.产品开发过程中的技术评审有哪些？
15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化 16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、项目的需求管理
1.KANO模型
2.收集需求的方法
a)演示：《需求说明书》 b)需求收集制度 3.用户访谈：抽象之梯法
a)客户陈述－需求描述 b)需求整理：亲和图法
c)客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法 d)演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
六、项目的立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„ 3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》 4.项目立项时应关注“四项基本原则”
a)市场可行性 b)技术可行性
c)商业模式-如何赚到钱？ d)风险管理：定性描述
七、研发项目计划控制
1.项目计划控制中常见问题和解决办法 2.项目的分层实施与分层监控 3.监控计划
a)监控点设置原则 b)监控计划总揽图 c)监控计划一览表
4.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类 b)项目报告机制 5.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
6.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程 b)计划滚动刷新
7.项目控制手段：状态转移 8.项目控制手段：业务决策评审 9.项目控制手段：状态转移
10.项目控制手段：业务决策评审 11.产品规划要合理、且有节奏感
12.项目多时，高层领导从事该做的事情 13.质量管理：业务评审、技术评审
14.计划监控：演示PERT图等，找关键路径 15.计划模板
16.情景化的知识管理 17.项目资源使用曲线 18.人员梯队化 19.时间的阶段分布 20.演练与问题讨论
八、项目经理如何管理整个团队
1.项目经理常用管理方法
a)时间管理
b)二八原则 c)木桶原理 d)层次分析法：AHP e)5W2H f)SMART 2.案例研讨：如何管理好不同类型的成员
a)指挥倾向型 b)关系倾向型 c)思考倾向型
九、d)听命行事型 研发绩效管理概述
1.研发中高层：述职管理
a)述职报告的模板
b)演示：某公司研发高层的KPI指标 2.研发团队和部门：BSC＋KPI a)咨询案例分享：项目组 & 研发系统的KPI指标说明 3.研发基层员工：PBC+PIP a)演示：《PBC个人绩效承诺模板》 b)演示：《PIP个人改进计划模板》 4.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
十、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3.变革失败的八大原因分析 4.成功实施变革的关键要素 5.企业如何实施变革管理
6.如何处理变革管理中人的问题 7.成功实施管理变革的案例分享
第二篇：张杰精神永相传
张杰精神永相传
看了《我的中国心——张杰精神》，内心感慨不已。
在上虞这块人文荟萃的土地上，行善积德，捐资办学素有渊源，曾涌现过杜亚泉、陈春澜等捐资办学的乡贤。怀山之水必有其源，参天大树必有其根。张杰先生，一位在香港以卖大闸蟹、茶叶蛋谋生的平凡老人，省吃俭用，将自己所有的积蓄都献给了家乡的教育事业，他把推动故乡教育事业发展作为自己毕生的追求，他是浙江的骄傲，更是上虞的骄傲，他当之无愧上虞的“慈善前辈”。
这位在香港曾经以卖大闸蟹和茶叶蛋等谋生的上虞籍老人，从上世纪70年代至今，关心家乡教育事业的张杰先生，已累计向上虞捐赠1200多万元，在家乡建起了18幢教学楼，并捐赠了大量的教学仪器和设备，直接受惠学生15000多名，他的精神被赞誉为“张杰精神”。有人说他呆，他说，我不呆，自己好，不算好，大家好，真算好！助人最乐！
二十多年来，张先生每年都会回乡看看家乡的新面貌，关心家乡的教育事业。如今，张先生的感人事迹不仅在上虞家喻户晓，而且在全国全省以及海内外也深有影响。张杰先生的高尚人品和义举是虞山舜水文化长期熏陶的结晶，张杰精神，也会如舜水长流，延绵不绝。
第三篇：研发项目管理
研发项目管理
深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看
适合对象：
企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。
① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。
② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。
③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？
④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？
⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益
① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。
② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。
③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。
④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。
⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。
⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。
⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历
Tom 秦老师：产品管理实战派专家
◆ 专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
◆ 业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
◆ 培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。
Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„
◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。
1.1 什么是项目？项目的特征？
1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别
1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？
1.5 研发项目管理面临的重大挑战
1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析
通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素
项目目标不明确
需求分析不充分
项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足
项目控制不力，阶段控制不严格
跨部门协作不畅
资源配备没有保障
产品测试不充分
技术评审流于形式
缺乏严格的物料认证
设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
1.7 成功研发项目管理的先进做法：
建立跨部门产品开发流程
建立跨部门产品开发项目团队运作机制
充分的产品需求分析
制定完善的项目计划
适当的项目监控
良好的项目风险管理
严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„
1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动
本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志
2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定
2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达
2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定
2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定
本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程
3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）
3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解
3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）
3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？
3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据
3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划
3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调
3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺
3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？
3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程
本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。
4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制
4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理
4.5.1 如何设置里程碑？
4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告
4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？
4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理
4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？
4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
4.10.4 制定风险管理计划
4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理
4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理
4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控
4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理
本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。
5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制
5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责
5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责
5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„
5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点
5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设
5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制
5.9 建立高效产品开发团队的办法：
传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标
清晰界定项目团队成员的角色与职责
共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任
团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境
正确面对团队冲突并及时解决
良好的授权
5.10 如何激励项目团队？
5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
5.13 产品开发团队的内外部沟通
与高层领导（决策层）的沟通
与职能部门经理的沟通
团队成员内部的沟通
5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧
5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理
本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理
6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理
6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容
6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理
本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。
7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用
7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员
7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？
7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的
7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：
7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试
7.13.5 形成测试报告并进行评审
7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com
第四篇：研发项目管理
上海普瑞思管理咨询有限公司
研发项目管理实务
主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司
时间：2010年4月22-23日（北京）/4月28-29日（上海）/4月29-30日（深圳）收费:￥3200/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。
课程背景
面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；
5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；
9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……
我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。
在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。
培训收益
1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控
4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验
7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施
8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧
课程内容
一、案例分析
1、研发项目团队沟通的游戏
2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点
3、总结项目团队角色成员在项目中的职责
4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
上海普瑞思管理咨询有限公司
二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理
i.什么是项目、项目的特征 ii.产品、规划、项目的关联 iii.什么是项目管理
iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2.研发项目管理
1)研发项目管理的特征
2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动 3.研发项目类型（VRM）1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发 4.工具与模板讲解：
1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例
三、研发项目启动
1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则
3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论
2、工具与模板讲解：
1)《技术研发项目任务书》模板 2)《产品研发项目任务书》模板
四、研发项目团队的组建
1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织
2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责
2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责
4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能
1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理
4、工具与模板讲解：
1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3)《项目开工会议程》模板
4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)《研发项目经理培养方案》实例
5、演练与问题讨论
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1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系
五、研发项目计划制定
1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 n 里程碑计划 n 产品级计划
n 各个职能领域级计划
3)流程计划项目团队的对应关系
2、进度与资源计划
1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素
6)研发项目计划的分级分层管理体系
3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准
3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)五种常见的估计方法 5)规模、工作量、工期估计 6)PERT图的绘制
7)如何加快项目开发进度 n 关键路径法 n 快速跟踪法
4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用
5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1)平台化与项目化
2)管道管理与优先级排序 3)等等
6、工具与模板讲解：
1)《研发项目估计操作指导书》模板 2)《规模估计》模板
3)《工作量、工期估算》模板
4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 5)《任务历史工作量经验库模板》
7、演练与问题讨论
六、研发项目质量管理
1、研发质量管理概述
1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系
4)研发质量管理中常见的误区
5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化
2、研发质量控制手段之一：测试 1)缺陷引入阶段分析
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2)为什么尽早测试？ 3)客户化测试思维 4)测试责任主体定义 5)项目的渐增测试模型
3、研发质量控制手段之二：评审
1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论
4、研发质量保证 1)QA的主要工作 2)QA的独立性 3)QA的汇报关系
4)什么样的人适合做QA？
5、工具与模板讲解：
1)《研发项目质量计划》模板 2)《技术评审操作指导书》 3)《技术评审报告》模板 4)《技术评审流程》
5)《产品需求评审要素表》 6)《产品方案评审要素表》 7)《技术评审要素表—样品》
《技术评审要素表—样品（采购）》
《技术评审要素表—样品（结构）》
《技术评审要素表—样品（软件）》
《技术评审要素表—样品（文档）》
《技术评审要素表—样品（硬件）》
《技术评审要素表—样品（制造）》 8)《技术评审要素表—转产》
《技术评审要素表—转产（采购）》
《技术评审要素表—转产（服务）》
《技术评审要素表—转产（结构）》
《技术评审要素表—转产（软件）》
《技术评审要素表—转产（文档）》
《技术评审要素表—转产（硬件）》
《技术评审要素表—转产（制造）》
七、研发项目风险管理
1、研发项目为什么要管理风险？
2、风险与问题的区分
3、风险管理概念、风险管理过程
4、风险识别（典型的风险类型）
5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7、风险控制
8、风险管理活动中的角色和职责
9、风险的升级处理
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10、演练与问题讨论
11、工具与模板讲解： 1)《SEI的风险提问单》 2)《风险管理计划》模板 3)《风险管理操作指导书》
4)《某案例公司的风险管理清单》
八、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制
4、研发项目控制手段：项目例会 1)项目例会种类 2)例会议程和内容
5、研发项目控制手段：计划变更控制 1)变更控制流程 2)计划滚动刷新
6、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告
7、演练与问题讨论
8、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板
2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板
5)《项目计划变更申请》模板
九、研发项目绩效评估
1、项目团队绩效评估方法：BSC
2、项目团队绩效关键指标
1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统
3、工具与模板讲解：
1)《项目团队KPI指标库》
4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系
5、讨论2：绩效与奖金分配
十、研发项目成功的关键
1、研发项目成功和失败的经验教训总结
2、项目经理的角色转换和个人修养
3、结构化的产品开发流程
4、研发项目的团队建设和绩效管理
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5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理
◇讲师资质
Giles 研发咨询资深顾问（4月29-30日 深圳班讲师）■专业背景: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家（4月22-23日北京班 4月28-29日上海班讲师）■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。
■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
第五篇：系统集成项目管理课程大纲rev.01
系统集成项目全过程管理最佳实践
1.课程背景
系统集成性组织中的项目越来越多，并已逐渐成为系统集成性组织业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在系统集成性组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的系统集成项目中去，去解决系统集成项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程将通过大量的案例分析，简要介绍国际项目管理的十大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。
2.课程特点
授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。
基于美国项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知名系统集成企业的项目管理方法论。
3.课程收益
1.2.3.4.5.6.7.8.清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想。具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。了解项目管理的过程，掌握项目管理的基本方法和工具。理解项目控制的关键点，分享项目管理的诸多经验教训。能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施。掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目。掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理。选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素。
4.课程模式
1.2.3.中文教学、面授 分组互动 实战体验
4.课堂练习、互动式答疑
5.受众对象
1.2.3.企业或部门内与项目管理有关部门经理，适合有一定项目管理或企业管理经验和基础的，与项目直接或者间接相关的干系人，需要在项目技能、沟通等方面提高的项目经理和相关项目人员。通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员、组织中与项目相关的职能部门人员 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员
6.时间安排
系统学习2天
7.课程过程中的实战演练
1.2.3.4.5.案例实战：变？不变？——漫漫验收路 案例实战：我们在干什么？——角色迷失 案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子 案例实战：谁偷了我们的效率？——项目发生了什么 案例实战：我是谁？？？——项目中信息推理
8.课程内容
1.2.3.4.课程目标 学习方式 培训安排 分组
系统集成项目全过程管理最佳实践
第一单元 项目及系统集成项目管理基础
1.项目及系统系统集成项目的属性
2.
3.项目 系统集成项目的属性 项目就在我们身边 可交付成果 干系人 美国的系统集成项目管理现状 中国的系统集成项目管理现状 项目管理与项目管理现状 系统集成项目管理及其必要性
第二单元 项目的生命周期与项目组织
1.项目过程
2.
3.4.
5. 项目管理过程 产品导向过程 案例实战：向左走？向右走？ 案例研讨：Segal's law——同时受两个人领导下的困惑案例：系统集成项目生命期管理最佳实践 案例：项目经理VS职能经理 项目经理的知识构成 案例：项目经理的知识能力框架 技术出身的项目管理者常见问题 项目管理知识领域与过程组的映射 组织结构对项目的影响 项目生命周期 项目经理的责任 项目经理的如来十掌
第三单元 启动系统集成项目—千里之行，始于足下
1.项目的成功评价
2.案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子 案例：系统集成项目成功评价 启动过程的目的与启动过程组
3.
案例：启动会议 案例：关于项目启动会议的“双十” 系统集成项目目标的标准—SMART原则 案例：项目任务书（Project Charter）案例：寓言故事 系统集成项目团队工作有效工作的障碍 优秀项目团队特征 案例：项目团队的生命期 案例练习：角色和职责 组建项目团队
第四单元 规划项目—运筹帷幄，决胜千里
1.规划项目
2.
3.
4.
5.
制定项目计划的意义 项目规划流程 案例：做且只做项目所属工作 系统集成项目管理的真正难点是？ 工作分解结构（WBS）WBS的思路、格式、原则 WBS的类型及优缺点 案例：财税库行横向联网系统的WBS 案例：WBS词典极其示例 项目必须在有限时间内按时完成 尴尬的项目进度 估算活动资源、估算活动持续时间 三点估算与PERT 德尔菲 案例实战：解决进度不准的德尔菲与PERT 案例：某500强公司的项目进度最佳实践 项目进度的三级计划 计划花费VS实际VS Earned 成本估算等级 项目预算基础 案例：系统集成项目预算实例 案例：系统集成项目的挣值分析 案例：质量第一？？？——美国某五百强公司的项目质量管理 PDCA循环、质量责任 案例：质量与“镀金(Gold Plating)” 范围管理——不多不少 案例：时间管理——不快不慢 案例：成本管理——不省不费 案例：质量管理——不好不坏
6.风险管理——已知？未知？
7.
案例：风险概念 案例：墨菲定律——怕什么！来什么！识别风险 案例：项目风险来源 风险影响评级与风险值的计算 案例：系统集成项目的九新分析 案例：系统集成项目的风险应对策略 案例：合同方式风险应对与合同管理中的优先级 案例：中美人口普查口号 怎么会这样？！案例：不得不面对的重要事实 沟通方式 案例：秋千的诞生 项目管理中沟通的核心 案例：控制22分钟的项目会议 沟通！沟通！沟通！！
第五单元 执行与控制项目
1.执行与监控项目
2.
3.
4.5.项目执行的八步方法 项目计划控制的必要性 案例：跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting 案例：跟踪项目进度最佳实践之任务墙 案例：蒙特卡洛（Monte Carlo）技术 如何保证系统集成项目的计划按时完成 案例：系统集成项目项目的三重约束 变更的管理与监控 案例：微软的项目经理 案例实战：项目经理的九阴真经 尴尬的项目进度 变更与变更管理 案例实战：谁动了我们的效率——失落的目标 项目汇报与信息发布
项目的信息发布 项目汇报
四“求”
一“绩”
三“包”
3×9矩阵 6.案例实战：汇报什么？
第六单元 收尾项目—有始有终，如履薄冰 1.2.合同收尾步骤 将报告写成文档
3.案例：如何进行项目回顾 案例：项目回顾中一些比较好的问题 案例：项目回顾中不能使用的问题 项目团队的考核
课程总结
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