研发项目管理试行办法专题

第一篇：研发项目管理试行办法专题

技术研发项目管理试行办法

第一章总则

第一条企业的核心竞争力在于科技创新，加强研发项目管理是实现科技创新的保证。为在技术研发和产品改造升级工作中，规范项目管理程序，提高项目管理效率，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条研发项目管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。

第三条为保证研发项目管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和验收评价制度。

（一）公开制度。在执行有关技术保密的原则下，由公司审核验收组对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收结果等通过一定形式公开。

（二）报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

（三）回避制度。在项目实施全过程，项目审核验收组各成员不得负责或参与项目的具体实施。

（四）监督检查与验收评价制度。项目承担单位（组）或项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目责任书内容。同时，在项目责任书规定的范围内，享有充分的自主权。项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动接受审核验收组的监督检查、验收及奖惩（费用）核定等跟踪管理。

第四条本办法适用于包括原始技术创新、现有技术改进和升级等科技创新项目。

第二章研发项目立项

第五条项目立项是指公司决定启动实施的项目，以及个人或项目组向公司提出开展某项工作并经总经理办公会议通过的项目。

第六条所有研发创新项目应编制立项方案，具体格式见附件1，具体内容应包括：

（一）明确项目负责人。

（二）明确完成方式，确定以日常工作时间为主完成还是工作以外时间完成为主；

（三）明确项目实施目的、具体内容及计划进度、技术路线及创新点、项目成果等；

（四）编制项目预算，包括材料费、设备费以及其他费用。编制时尽可能详实、合理，如有可能请明确资金使用的时间点（资金预算），以便于公司合理安排资金，提高资金利用效率。

第四章研发项目立项审核

第七条根据项目负责人上报的立项报告，审核验收组将依据项目材料的可行性、合理性进行审核，并根据研发项目考核及奖惩指标对项目进行评价、确定拟奖惩金额（附件2）。同时由研发管理部部长（郝翔）对项目资金进行请款。

第八条项目立项审核通过后，项目负责人与审核验收组签订研发项目责任书（附件3），按责任书约定内容和实际完成项目任务。

第五章研发项目过程控制

第九条在项目实施过程中，如因技术或外界因素对项目实施和实施效果产生重大影响的，应由审核验收小组同意进行项目内容、工期变更或其他处理。

第十条为便于项目管理，公司财务部对每个项目进行单独立账，项目支付应符合公司财务制度的规定。

第十一条在项目资金方面，项目组应以项目预算作为支出依据，在向公司报请费用时，应明确费用所属项目、费用明细等。如因项目内容变化造成人员、材料等费用支出的增加，应报请审核验收小组批准、备案。

第十二条为保证项目有效执行，审核验收小组将对项目进行跟踪检查，督促项目推进，协调和解决实施中出现的问题。

第六章研发项目验收

第十三条项目实施完毕后，项目负责人应对项目实施全过程进行详细梳理，总结、分析项目取得的成绩以及有待提高的地方，为更好地提升技术创新水平积累经验。

第十四条项目负责人在项目结束后，应及时向审核验收组提出验收申请，并提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(图纸、产品等)：

（一）研发项目责任书（附件3）；

（二）项目验收申请表（附件4）；

（三）项目实施工作总结报告（附件5）；

（四）有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告；

（五）相关图纸及影像资料；

（六）项目经费的决算表（附件6）；

（七）技术专利资料

（八）其他有关项目完成情况的证明材料。

第十五条审核验收组依据项目验收申请确定验收时间并告知项目组负责人。审核验收组通过实地查看项目、查阅报送资料、会议评审等形式进行项目验收，并根据考核及奖惩评价进行项目验收和奖惩认定，在项目验收及奖金（费用）支付认定表（附件7）上明确意见。

第十六条验收完成后，应及时完成项目成果移交、对接工作。第十七条验收完成后，考核验收组须将项目负责人提交的报告、材料、图纸、声像等资料以及项目审核验收意见收集整理，汇编成册，交公司研发管理部归档保管。

第十八条 项目完结后，项目成果应以规范的设计资料、成品、多媒体等形式经公司向上级主管单位或部门报备。

第七章研发项目考核机构与职责

第十九条针对研发项目管理公司设立审核验收组，总经理任组长，常设小组成员：、研发管理部负责人、综合办副主任。此外，根据项目技术特点由组长确定适时聘请外部专家参与项目验收工作。

第二十条研发项目的立项审核、过程监督检查、沟通对接、验收等事项由审核验收组负责。

第二十一条该考核组实行集体会签制度，涉及研发项目管理的认定文件必须会签方可生效。

第二十二条职责

（一）审核验收组：全程监督、检查项目的执行情况；对项目进行立项审查、过程监督、验收以及奖惩评价；对项目完成情况进行分析总结，提出改进意见。

一、总工程师：从项目采用技术的先进性、可行性，项目质量和性能，项目功能实现合理性，以及设计图纸、材料、相关技术说明等方面进行评价、审核确认；

二、研发管理部负责人：对项目立项过程中的实施内容完整性、项目质量控和实现功能、资金预（决）算、研发周期等进行审核确认并给予评价；

三、综合办副主任：从项目专利申报情况、用人、项目实施环境控制以及奖惩支付方式等方面进行确认。并对项目执行流程进行监督、对项目负责人报送材料完整性进行审查，组织审核验收组开展立项审核、验收工作，依据专业评审、项目完成时效性、资料完整及规范性等给予奖惩认定。项目立项审核、验收申请及资料申报设在处。

四、审核验收组组长：对研发项目涉及的内容、技术措施、实现功能、奖惩等进行整体评价。

（二）项目负责人：

一、严格执行研发项目责任书，完成项目目标任务；

二、接受审核验收组对项目执行情况的监督检查；

三、接受并配合审核验收组对项目进行的验收评价，及时、准确提供相关数据和资料；

四、项目实施中如遇目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，项目负责人必须及时向审核验收组报告；

五、项目执行期内，若确需变更合同书内容的，项目承担小组应提出书面报告并说明原因，经审核验收组审查批复后方可变更；

第六章研发项目考核及奖惩评价

第二十三条审核验收组依据研发项目考核及奖惩评价指标对项目立项、实施、验收进行审核认定。

第二十四条项目立项评价指标描述

（一）技术创新水平

一、全新产品：即带有首创性质的应用新原理、新工艺、新技术、新材料制造出来的新产品，填补公司空白。

二、改型升级产品：原有产品的基础上由新工艺、新材料或新技术形成集成优势，在性能或品质有显著变化的产品。

三、改进产品：即在原有产品的基础上，对局部技术进行改进，简单增加新功能。

（二）对公司科技开发工作指导作用

一、引领公司后续研发活动，推动技术创新发展。

二、可预见的推广应用范围、前景。

（三）项目实施控制

一、项目实施周期，以及项目完成方式是以正常工作时间为主还是工作以外的时间为主完成；

二、项目可行性，以研发项目立项报告为主进行审查评价。

第二十五条项目验收考核指标描述

（一）在项目最终成果是否达到立项确定的工作目标，主要包括项目内容和实现目标、质量、技术可靠性；

（二）项目是否按已审批的计划完成，即准时率；

（三）项目费用是否超出预算，即费用的合理性；

（四）项目是否具备申报专利条件并提供专利创意及创意材料；

（五）项目资料输出是否及时、完整、规范；

（六）制度、办法的执行情况。第二十六条项目奖惩认定指标描述

（一）以项目立项时拟定的奖励金额为依据，根据验收考核指标对项目实施结果进行奖励认定。

（二）约定的所有项目指标（目标、质量、时间、技术资料等）按期完成、上报并经验收通过的，公司及时全额兑现奖励；

（三）项目延期1周内（含1周）完成的，每延期1天扣除奖励金额的5%；项目延期1周以上2周以内的，扣除奖励金额的60%；延期超过两周的属于长期停滞，不予奖励；

（四）项目负责人在提出验收申请时，未提供项目验收资料的不予验收，按项目延期处理；经验收，资料提供不完善的，扣除奖励金额的5%，并在补齐资料后对项目进行奖励（扣除后）兑现；

（五）在项目验收时，根据专业考核意见，每出现1项涉及技术、质量问题的，扣除奖励金额10%；

（六）分阶段验收的，按阶段奖励进行兑现发放。

第二十七条凡出现下列情况之一者不予奖励或进行处罚。

（一）没有达到项目实施目标的；

（二）项目长期停滞的；

（三）执行过程中出现重大问题的；

（四）没有提供项目归档材料的；

（五）项目预算与决算严重不符的。

第二十八条除公司因素影响项目正常实施外，凡出现不按办法和项目约定条款执行的，致使项目长期停滞的公司将不再为其分配研发任务。

第七章附则

第二十九条本办法适用于公司各员工。第三十条本办法解释权归公司。第三十一条本办法至公布之日起实施。

第二篇：研发项目管理

研发项目管理

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、企业中高层管理、研发总监、总工、总工办、技术部门经理、主管、项目经理、技术骨干、项目管理工程师、QA等。课程背景

在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为企业提供具体的解决思路和应对措施。

① 在产品开发过程中，时间紧压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者，无论您的头衔或称谓如何，这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够？是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标？本课程将给出引导学员找到答案。

② 企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑，同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

③ 项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养项目经理？

④ 公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMI的认证，也建立了一套产品开发流程，但是在具体执行过程中，却完全走样；不同的项目都走这个流程，也非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办？

⑤ 大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？

⑥ 项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢？ ⑦ “计划总是没有变化快”，计划总是失控，管理人员感觉项目过程简直就是一个黑盒子，如何才能让研发管理也能够更透明，更可量化或者更有“底气”，而避免一谈到项目，大家都只说“差不多了”这些废话。⑧ „„ 培训收益

① 掌握“又好又快”的开发产品的主要手段，深刻认识产品开发进度缓慢、质量不佳的主要问题，了解业界研发项目管理的成功做法。

② 掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

③ 通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

④ 通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。

⑤ 通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。⑥ 了解跨部门协作不畅是造成产品开发进度延期的主要原因之一，通过建立或优化跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制，形成高效的跨部门协作机制，掌握研发部门与市场、采购、生产、品质等部门之间的关联互动关系和方法，掌握建立跨部门产品开发流程和跨部门团队运作机制的要点和业界最佳实践经验。

⑦ 掌握如何通过良好的项目计划和监控加快项目进度，掌握任务分解、各项任务计划衔接、项目风险管理、项目问题沟通和处理、项目监控等各项实战技能，提高产品开发项目管理人员推动项目运作的能力。

⑧ 掌握如何通过技术评审和产品测试尽早发现问题、解决问题，掌握产品开发各个阶段应评审哪些内容，掌握产品测试过程以及如何组织产品测试工作。讲师资历

Tom 秦老师：产品管理实战派专家

◆ 专业背景：

十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。

离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。

◆ 业务擅长：

1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。

2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；

◆ 培训经验：

曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：

中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。

Johnson 刘老师：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

◆ 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。

◆ 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等„„

◆ 咨询背景：主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。课程大纲 研发项目管理概述

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容；理解做好项目管理的关键因素及成功做法。

1.1 什么是项目？项目的特征？

1.2 什么是管理？管理工作与技术工作的主要差别

1.3 项目管理知识体系：项目生命周期、项目管理过程、项目管理九大知识领域 1.4 研发项目管理的特点？

1.5 研发项目管理面临的重大挑战

1.6 案例研讨：K公司产品开发项目失败的原因分析

通过案例分析，引导学员分析并理解产品开发项目成功的关键因素 

项目目标不明确 

需求分析不充分



项目计划不准确，过于乐观，工作量估计不足 

项目控制不力，阶段控制不严格 

跨部门协作不畅 

资源配备没有保障 

产品测试不充分 

技术评审流于形式 

缺乏严格的物料认证 

设计变更随意性大 „„ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

1.7 成功研发项目管理的先进做法： 

建立跨部门产品开发流程



建立跨部门产品开发项目团队运作机制 

充分的产品需求分析 

制定完善的项目计划 

适当的项目监控 

良好的项目风险管理



严格的项目质量管理：技术评审、产品测试管理 „„

1.8 研发项目管理还必须进行系统性的考虑 项目启动

本章节学习目标：掌握项目启动的管理方法，如何申请项目项目资源，如何确定项目范围，以及项目启动会议的相关管理技巧。2.1 项目启动的标志

2.2 如何获得项目人力资源——人力资源申请表 2.3 项目目标的确定

2.3.1 项目目标的来源——并不是团队讨论得出的 2.3.2 目标的传递方式——上传下达

2.3.3 目标的分解方式——项目目标转化为指标 2.4 项目范围的确定

2.5 如何开好项目启动会——会议管理技巧 2.6 良好的开端等于成功了一半 项目计划制定

本章节学习目标：掌握项目计划制定的过程、工具、方法、关键要素和控制技巧，掌握如何通过良好的项目计划对项目成功提前做出安排，而不是盲目的开展项目工作。3.1 产品开发项目计划是一个跨部门集成的计划 3.2 项目管理计划的制定过程

3.3 产品开发项目计划的主要载体——项目计划书 3.4 项目计划书的主要内容 3.5 项目进度计划的制定过程 3.6 活动定义（WBS）

3.7 深入的WBS分解的要求、原则与操作要点 3.8 按产品开发流程进行第一层WBS分解

3.9 业界最佳实践——IPD流程简介：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期 3.10 针对不同新产品开发项目类型对产品开发流程进行裁剪 3.11 产品开发流程分类裁剪的通常做法，示例 3.12 活动排序（PERT）

3.13 采购、工艺开发等活动与设计工作充分并行 3.13.1 如何通过跨部门工作的并行加快项目进度？

3.13.2 提前识别关键物料与长交期物料，进行充分的可采购性评估 3.13.3 提前启动新供应商开发、新物料认证等工作 3.13.4 提前进行工艺设计、试产准备等工作 3.14 活动工期估计 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3.14.1 主要的活动工期估计方法： 3.14.2 宽带德尔菲方法的估计过程 3.14.3 三点估计法的估计过程 3.14.4 类比、参数等估计方法 3.14.5 选择不同估计方法的依据

3.15 产品开发项目进度计划的分级：1/2级计划、1/2/3/4级计划、周计划......3.16 示例：某电子产品的1/2/3/4级计划 3.17 项目资源计划

3.18 研讨：项目启动时如何协调里程碑计划和资源？ 3.19 项目资源协调

3.20 制定产品开发项目进度计划是所有团队成员的职责 3.21 项目任务如何落实——获得项目成员的承诺

3.22 案例分析：采用哪些手段缩短项目周期、加快开发进度？

3.22.1 讲师引导学员分析各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。3.22.2 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。4 项目计划控制过程

本章节学习目标：掌握项目计划控制的关键要素和各种主要方法，学习如何掌控项目状态，如何高效的组织项目会议，如何有效协调、沟通以快速解决项目中的问题，如何进行风险和变更管理，以确保项目可控并取得成功。

4.1 项目计划控制的基础——你知道你负责的项目的状态吗？ 4.2 计划的分层实施与分层控制

4.3 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 4.4 控制手段介绍 4.5 里程碑管理

4.5.1 如何设置里程碑？

4.5.2 如何给项目成员进行压力与动力管理？ 4.6 项目报告 4.6.1 周/双周报 4.6.2 月度报告 4.6.3 阶段报告 4.6.4 里程碑报告

4.6.5 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 4.6.6 研讨：如何撰写高质量的项目报告？

4.7 项目会议：开工会、周/月例会、阶段会议、评审会、总结会 4.8 研讨：如何进行高效的项目会议管理？ 4.9 控制手段：项目问题管理

4.9.1 项目监控过程中如何加强问题和风险管理？ 4.9.2 如何协调、沟通、解决产品开发中的常见问题？ 4.9.3 产品开发中的问题如何进行分级管理？

4.9.4 研讨：如何加快产品开发问题的解决速度？ 4.10 控制手段：项目风险管理 4.10.1 风险管理的步骤 4.10.2 风险识别 4.10.3 风险分析 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

4.10.4 制定风险管理计划

4.10.5 研讨：如何进行风险管理？ 4.10.6 风险监控 4.10.7 风险跟踪矩阵 4.11 控制手段：变更管理

4.11.1 研讨：什么情况下需要设计变更控制？ 4.11.2 设计变更控制 4.11.3 计划变更管理

4.11.4 变更控制流程：提出变更申请、变更分析、变更批准、变更实施和跟踪 4.11.5 如何建立设计变更控制委员会——CCB？ 4.11.6 建立设计变更影响分类标准 4.12 控制手段：项目成员工作负荷监控

4.13 其他控制手段：项目计划测评、决策评审与例外管理、预警、非正规控制 研发项目团队建设和管理

本章节学习目标：理解跨部门产品开发团队管理与考核是项目成功的关键因素，掌握跨部门团队管理与考核的先进方法和实践经验。

5.1 产品开发项目需要建立跨部门团队运作机制

5.2 产品开发项目团队构成及其在公司组织结构中的位置 5.3 业界最佳实践——重度矩阵项目团队——核心小组法介绍 5.3.1 核心小组的构成 5.3.2 职能部门经理的职责 5.3.3 项目经理的职责

5.3.4 对项目经理的素质和技能要求 5.3.5 核心小组成员职责 5.3.6 外围组的职责

5.4 高效团队的要素：共同的目标、明确分工、相互依赖、良好沟通 „„

5.5 研发团队低效的主要原因：重技术、轻管理，事必躬亲，跨职能沟通不畅 „„ 5.6 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 „„ 5.7 团队不同发展阶段的管理要点

5.8 如何有效运作跨部门产品开发团队？ 5.8.1 高层推动文化建设

5.8.2 给项目经理和团队成员充分授权 5.8.3 强化项目计划推动 5.8.4 建立跨部门的评价机制

5.9 建立高效产品开发团队的办法：



传播项目愿景，建立共同的团队目标，随时纠偏及统一目标 

清晰界定项目团队成员的角色与职责



共同的工作方法、互补的技能，相互依赖并共同承担责任 

团队沟通顺畅，建立易于团队成员交流的环境 

正确面对团队冲突并及时解决 

良好的授权

5.10 如何激励项目团队？

5.11 跨部门产品开发团队运作中常见的冲突 5.12 处理冲突的原则、方法和技巧 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

5.13 产品开发团队的内外部沟通 

与高层领导（决策层）的沟通 

与职能部门经理的沟通 

团队成员内部的沟通

5.14 产品开发团队的内外部沟通的沟通途径和沟通技巧

5.15 演练：如何解决资源冲突？如何进行跨部门资源沟通与协调？ 研发人员工作任务管理

本章节学习目标：学习个人时间管理方面的技巧，以及如何面对工程师工作负荷突然增加的状况，如何制定工作任务周报，掌握工作任务周报的汇报方法。6.1 个人时间管理

6.1.1 什么是时间管理？ 6.1.2 时间管理的概念和误区 6.1.3 时间管理的基本准则 6.1.4 时间管理的方法和技巧 6.2 工程师工作负荷变更管理

6.3 项目成员与项目经理的沟通——工作任务管理的桥梁 6.4 工程师工作任务周报管理 6.4.1 工作任务周报内容

6.4.2 工作任务周报的汇报对象 6.4.3 工作任务周报的汇报方式 研发项目质量管理

本章节学习目标：了解项目质量管理的主要方法，掌握如何有效的进行技术评审和测试，以控制项目质量，达到项目进度和质量的平衡。

7.1 研发项目质量管理的二种主要手段：技术评审和测试 7.2 技术评审是产品开发早期控制质量的有效手段 7.3 设计审查/检视的目的和作用

7.4 各专业领域设计审查/检视的对象 7.5 设计审查/检视的一般过程，参与人员

7.6 技术评审点的设置，主要技术评审点的内容 7.7 技术评审要素表的重要作用，案例 7.8 技术评审流程、原则、组织 7.9 如何做好技术评审工作？

7.10 案例：验证不充分的产品给企业带来的巨大损失 7.11 产品设计验证流程的意义和目的

7.12 产品设计与测试的“V”模型：测试是与设计相对应的一个过程 7.13 产品测试流程：

7.13.1 制定测试策略与计划，内容，模板示例 7.13.2 设计测试方案，内容，模板示例 7.13.3 开发测试用例 7.13.4 执行测试

7.13.5 形成测试报告并进行评审

7.14 研讨：如何加强我公司项目质量管理？ 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com 总结及研讨：我公司如何改善研发项目管理？ 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

第三篇：研发项目管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

研发项目管理实务

主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

时间：2010年4月22-23日（北京）/4月28-29日（上海）/4月29-30日（深圳）收费:￥3200/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

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二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理

i.什么是项目、项目的特征 ii.产品、规划、项目的关联 iii.什么是项目管理

iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2.研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动 3.研发项目类型（VRM）1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发 4.工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、工具与模板讲解：

1)《技术研发项目任务书》模板 2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3)《项目开工会议程》模板

4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

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1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 n 里程碑计划 n 产品级计划

n 各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度与资源计划

1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素

6)研发项目计划的分级分层管理体系

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)五种常见的估计方法 5)规模、工作量、工期估计 6)PERT图的绘制

7)如何加快项目开发进度 n 关键路径法 n 快速跟踪法

4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用

5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1)平台化与项目化

2)管道管理与优先级排序 3)等等

6、工具与模板讲解：

1)《研发项目估计操作指导书》模板 2)《规模估计》模板

3)《工作量、工期估算》模板

4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 5)《任务历史工作量经验库模板》

7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

2、研发质量控制手段之一：测试 1)缺陷引入阶段分析

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2)为什么尽早测试？ 3)客户化测试思维 4)测试责任主体定义 5)项目的渐增测试模型

3、研发质量控制手段之二：评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、研发质量保证 1)QA的主要工作 2)QA的独立性 3)QA的汇报关系

4)什么样的人适合做QA？

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《技术评审操作指导书》 3)《技术评审报告》模板 4)《技术评审流程》

5)《产品需求评审要素表》 6)《产品方案评审要素表》 7)《技术评审要素表—样品》

《技术评审要素表—样品（采购）》

《技术评审要素表—样品（结构）》

《技术评审要素表—样品（软件）》

《技术评审要素表—样品（文档）》

《技术评审要素表—样品（硬件）》

《技术评审要素表—样品（制造）》 8)《技术评审要素表—转产》

《技术评审要素表—转产（采购）》

《技术评审要素表—转产（服务）》

《技术评审要素表—转产（结构）》

《技术评审要素表—转产（软件）》

《技术评审要素表—转产（文档）》

《技术评审要素表—转产（硬件）》

《技术评审要素表—转产（制造）》

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责

9、风险的升级处理

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10、演练与问题讨论

11、工具与模板讲解： 1)《SEI的风险提问单》 2)《风险管理计划》模板 3)《风险管理操作指导书》

4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、研发项目控制手段：项目例会 1)项目例会种类 2)例会议程和内容

5、研发项目控制手段：计划变更控制 1)变更控制流程 2)计划滚动刷新

6、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

7、演练与问题讨论

8、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理

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5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

◇讲师资质

Giles 研发咨询资深顾问（4月29-30日 深圳班讲师）■专业背景: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家（4月22-23日北京班 4月28-29日上海班讲师）■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。

■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

第四篇：新产品研发项目管理

新产品研发项目管理

（2天）

一、课程背景：

课程在对新产品项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、质量控制等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，另外介绍研发管理的一些主要工作方法。

二、课程收益

了解新产品开发管理体系框架；领会开发项目组织环境及其工作关系；掌握项目项目管理方法在新产品开发中的应用；熟悉新产品开发计划编制与执行；掌握新产品开发过程管理与控制；把握新产品开发风险管理；了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；学习如何建立新产品研发项目管理体系；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；了解新产品开发收尾与评价体系。

在这个课程中，我们将至少为您解决如下问题：

如何对产品研发进行项目化运作？如何处理多项目并存的产品研发管理？如何应对产品研发的技术变更？如何保证研发项目的质量和产品质量？怎样才能改善新产品研发项目的绩效？如何建立高效的研发项目团队？

三、课程内容

第一部分、项目管理基础篇

1、案例研讨：开发项目经理的烦恼

 项目与项目管理

 项目管理与日常运作

 项目管理国际化组织

 项目经理职业化发展

 项目管理九大知识体系

 项目管理五大过程组

 项目生命周期管理与新产品开发的全生命周期管理

 技术研发与产品开发管理特质与差异

 新产品开发定位与价值链分析

 企业新产品开发历程演进

 新产品开发项目成功与失败因素分析

2、新产品开发管理体系构建

 新产品开发战略匹配

 产品战略与产品规划

 新产品开发组织结构

 新产品开发流程设计与优化

 新产品开发项目管理方法论

 新产品开发人员的薪酬激励与考核

 新产品开发人员的生涯规划与专业发展

3．新产品开发组织环境

 新产品开发项目管理组织结构及其如何对项目产生影响

 新产品开发项目组织环境及其工作关系

 各职能部门如何参与和支持新产品开发项目？

 新产品开发项目与领导的关系

 新产品开发项目与支持体系，及其工作模板

 如何建立多项目的工作环境和工作系统，以高效发挥资源效率？

 如何建立多功能开发小组

 模拟：新产品开发中的角色模拟

 新产品开发中项目组织容易出现的几个问题

 成功的新产品开发项目组具备的典型特征

 新产品开发职能型组织的特点

 新产品开发项目管理四种基本团队及职责

 企业在不同发展阶段和不同产品形态下新产品开发项目组织有何不同

 案例研讨：新产品开发项目干系人识别与管理

 新产品开发项目经理的定位

 新产品开发项目经理的素质要求和责权利

第二部分、新产品研发项目管理应用篇

4、新产品开发项目启动

 NPD中项目管理概览

 如何从业务计划到新产品开发项目的启动

 新产品开发项目启动的必备要素

 如何选择符合市场需求的产品

 新产品开发项目章程与任务书模板介绍

 接受产品开发项目任务书

 新产品开发项目启动会

 新产品开发项目环境准备

5、新产品开发项目计划

 从市场业务计划到开发计划

 演示讲解：新产品业务计划书

 新产品开发项目计划制定的原则、要素

 新产品开发项目计划制定的步骤和注意事项

 新产品开发项目管理计划模型与模板

 如何让项目成员参与项目计划编制

 新产品开发项目三级计划制定的时间点

 拟订新产品开发项目合同

 新产品开发项目进度计划制订技术与技巧

 新产品开发项目依赖关系

 新产品开发项目工期估算

 网络图方法应用

 关键路径法增值

 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划

 进度比计划快怎么办？

 如何使计划适应变化？

 可指导性、可操作性和可变性计划是如何做出来的？

 新产品开发项目进度如何确保满足客户要求，过程中又如何实施进度监督与控制，资源或

 需求发生变化后的进度基准如何确定，对项目进度应如何评价？

 新产品开发项目资源计划

 新产品开发项目职责矩阵

 新产品开发项目沟通计划

6、新产品开发项目执行与监控

 新产品开发项目执行模型

 新产品开发项目质量目标与质量保证

 新产品开发项目团队建设

 新产品开发项目变更控制组织

 新产品开发项目变更控制流程

 新产品开发项目变更控制权限设定

 新产品开发项目变更多级控制工作系统

 新产品开发项目控制基本过程

 开发部门经理在产品开发过程中应介入的程度  新产品开发项目的三条管理主线

 新产品开发项目的四种有效控制手段

 新产品开发项目监控的五种方法

 多个产品集中开发时如何协调资源冲突

 如何设定产品优先级

 开发项目经理与开发主管、开发工程师的关系处理  开发项目经理与开发部门经理的错位预防

 开发经理在研发财经与成本管理中关注的重点

7、新产品开发项目风险管理和问题管理

 新产品开发项目风险防范

 新产品开发项目风险意识如何树立

 新产品开发风险识别方法与风险知识库

 典型的新产品开发风险类型

 新产品开发风险责任与评估分析

 新产品开发风险评审与风险审计

 新产品开发风险的应对灵活性如何把握？

 面对积极风险和消极风险的预防策略与应急措施  随堂演练：新产品开发风险应对讨论

 为什么对风险和问题要进行集中监控

 新产品开发问题管理管理流程

8、新产品开发项目收尾

 新产品开发项目总结

 新产品开发项目数据库更新与关闭

 发布项目终止信

 关于新产品开发项目人事问题

 关于新产品开发项目专利与安全问题

 关于新产品开发项目的评估与考核

 关于项目的考核

 开发项目经理的考核

 开发工程师的考核

 新产品开发项目的跨部门考核

9、新产品开发评价体系

 新产品开发计划和成果评价方法

 新产品开发项目优先级、开发进度、开发成本评价方法  新产品开发商业转换率收益指数评价方法

 新产品开发立项考核指标

课程总结

第五篇：广西壮族自治区贫困地区经济开发项目管理试行办法

【发布单位】82002

【发布文号】桂政发[1987]96号 【发布日期】1987-10-12 【生效日期】1987-10-12 【失效日期】 【所属类别】地方法规 【文件来源】中国法院网

广西壮族自治区贫困地区经济开发项目管理试行办法

（1987年10月12日桂政发〔1987〕96号）

第一章 总则

第一条 第一条 根据国务院贫困地区经济开发领导小组，财政部，中国人民银行，中国农业银行联合颁发的《全国贫困地区经济开发项目管理试行办法》，结合我区实际情况特制定本试行办法。

第二条 第二条 实行经济开发项目管理，必须同制订扶贫规划紧密结合起来。通过调查，摸清底数，明确对象，根据具体情况，选定开发项目，有计划有步骤地加以实施，分期分批地解决温饱问题，进而脱贫致富。

第三条 第三条 按项目投资和管理，是农村经济建设和扶贫工作上的深入改革。通过项目管理把贫困地区经济开发的发展规划具体化，把有限的各项扶贫资金集中起来有选择地用到最需要的地方，按科学的管理程序投资，提高经济开发效益，生态效益和社会效益，造就新型的管理人才。

第四条 第四条 贫困地区经济开发，实行统一规划，分级负责、重点扶持的办法。四十八个贫困县应把搞好经济开发，发展商品经济，加快脱贫致富步伐当作自己的主要任务。四十八个贫困县以外的插花贫困地方，原则上由所在县采取多种渠道给予扶持。

第二章 项目的选择确定

第五条 第五条 项目管理，就是由一个单位负责该项目的实施和投资活动的管理。它是具有法人地位的承贷、承包者。项目按种类划分，主要工程逐个立项；直接承贷的农户，以乡为单位按品种分类，同一个类的为一个项目。

第六条 第六条 选择项目要立足于本地资源，符合当地经济发展的总体规划和要求；产品要有可靠的销售市场；要有一定的技术开发力量，能保证产品质量和具有竞争能力；要考虑到交通、能源、服务体系等相应条件。

山区县应着重发展种植业、养殖业、采矿业、农副产品加工业及其它多种经营。要注意长期、中期、短期项目的合理安排，做到长短结合，相互促进，变单一经营为综合经营。注意发展“生态农业”，建立良性农业生态系统。

第七条 第七条 项目投资的主要方向是投资少，见效快，有市场，家家户户都能干的产业。项目开发的基本形式是：以家庭生产为基础，户办、联户办、集体办农场、林场、果场、药场、竹场、养殖场（含牲畜）、园艺场、采矿、小加工、小水电等，建立稳定的具有一定规模集中连片有竞争能力的商品生产基地。对能带动千家万户进行经济开发的县办工业、乡镇企业以及直接为贫困地区服务的科研、培训等项目，也要给予大力支持。

粮食生产既是解决贫困地区温饱问题，又与发展经济作物和多种经营的关系十分密切。项目投资要注意粮食生产基地建设的需要。

注意发展本地区传统的特产和名优产品，在资金上给予扶持，技术上给予帮助。

有条件的地方积极地开展劳务输出。

要相应地建立为家庭生产和联户办厂场提供良种、技术、收购、加工、储藏、运输、交通、销售等系列化综合服务中心，以形成配套的商品经济体系。

第八条 第八条 项目选择申报和审批程序。各县对承贷、承包单位和所属乡镇的农户所申报的项目，由县（市）扶贫办、投资部门和主管业务部门按项目进行可行性论证，按照现行各项扶贫资金管理规定，属于县（市）审批范围的，由县（市）审批；属于地区审批范围的，报地区扶贫办，投资部门和主管业务部门审批；属于自治区审批范围的，由地区扶贫办、投资部门和主管业务部门审核汇总后报自治区扶贫办、投资部门和主管业务部门审批。各县（市）和地区审批的项目，要报自治区扶贫办和投资部门备案。

第三章 项目资金的管理使用

第九条 第九条 以开发项目定资金，资金随项目走，经批准的项目才有资金。申请使用扶贫资金的县，要由县扶贫工作领导小组召开有关部门会议，根据资金的使用要求，资源条件，市场需要和解决群众温饱的开发规划及其项目实施计划提出申报项目，经批准后才给予资金扶持。

第十条 第十条 按照统一规划，统筹安排，渠道不乱，用途不变相对集中，重点使用的原则。中国人民银行的支边低息贷款，重点用于贫困县的县办工业的技术改造和新建厂矿；中国农业银行的扶贫专项贴息贷款用于经国务院贫困地区经济开发领导小组核准的二十三个定点县的种植业、养殖业、采矿业、农副产品加工业等开发性的生产项目，对有利于贫困户脱贫致富的乡镇企业，县办小工业也应给予支持；支援经济不发达地区发展资金重点用于比较贫困地区的农林牧渔生产，发展多种经营，促进商品经济的发展，以及农业基础建设，小水电等项目，也可以少量用于中小学校舍的补助投资。对实用技术的培训，贷款的贴息也可给予必要的补助；中国银行的外汇贷款，主要用于引进设备，增加创汇能力的企业。在使用上述几项资金的同时，要积极使用各种正常贷款，包括充分利用农村信用合作社的资金，以扩大生产投入，增加经营项目。

第十一条 第十一条 项目的资金输入与综合输入配套服务结合起来。在经济开发中，要注意资金与科学技术、物资、信息、人才、管理等综合输入，为经济开发提供配套服务。

第十二条 第十二条 项目的开发要注意发挥业务部门的职能作用。在资金的投放上，可以由经过审查确定具有法人地位的经济实体承贷，由他们组织发动千家万户搞开发性生产，负责资金投放和组织还，承担效益责任。把资金、技术、市场、业务指导结合起来，既扶助了贫困地区的群众，又促进了业务工作的开展。

中国人民银行的支边底息贷款，按贷款跟项目走的原则管理，由项目单位承贷和归还。

第十三条 第十三条 扶贫资金一定要用于贫困地区的经济开发，不能用于救济。投放的原则：一是使用效益好；二是项目选得准；三是参照贫困的程度。对使用资金好、效果显著的县可以多分给资金。反之，要减少扶持资金数额。自治区、地区掌握一定比例的资金作为调剂使用，用于鼓励对资金用得好的县、乡。

今后给各县的“贴息贷款”，“发展资金”的指标，只作为各县制订开发项目的控制数，不是资金分配数。

第四章 项目的论证评估和执行监督

第十四条 第十四条 经过选择确定的有一定投资规模的项目，由申报单位委托国家批准的科研设计部门对申报项目进行可行性论证，一般要提出几个方案进行比较，每个项目要用多种开发办法进行测算，从中选出最优开发方案，写出论证报告，报扶贫办公室和投资部门。

第十五条 第十五条 各级扶贫办公室和投资部门，组织和委托专家小组或咨询单位对论证报告进行评估，分析项目的经济效益高不高；产品有没有竞争力，技术是否先进；对群众的增收脱贫有什么积极作用；能否在一定时期内收回投资和还上贷款；组织实施措施是否得力可行，尔后写出评估报告，上报有关部门。做到项目决策民主化、科学化。

第十六条 第十六条 批准的项目，由申报部门持批准书到经办银行、财政等部门申请资金。经办投资部门按照各自具体规定进行严格的审查，发现不符合投资条件或危及投资安全的项目，有权拒办投资手续，并报立项审批单位，对审查同意投资的项目，要签订借款合同，明确借贷双方的权利和义务。

不经项目审批单位和投资部门同意而自行改变投资方向，不按原批准计划执行的，投资部门有权收回资金，并追究项目负责人的责任。

第十七条 第十七条 开发规模和难度较大的项目，由项目执行单位以公开招标的方式，鼓励、吸收发达地区、大中城市科研单位和教育单位的经济技术人员到贫困地区承包开发，开展横向联系。这些承包单位可以享受扶贫项目的待遇。

第十八条 第十八条 负责项目的执行单位，应对项目工程的完成和应取得的效益，承担全面责任。银行、财政等投资部门要监督资金的合理使用；各级审计部门要加强对项目的监督审计，各级扶贫办公室要定期检查项目的执行情况，做好组织协调工作，及时解决存在问题，保证项目顺利执行。

第五章 项目的总结验收

第十九条 第十九条 项目完成以后，项目执行单位要及时对项目建设认真地总结评价，做好验收的准备工作，提供验收需要的有关数据和材料。

第二十条 第二十条 项目管理单位在项目完成并达到稳定生产后，要进行总结验收。大的项目的验收工作要聘请有关专家和经济技术人员组成验收小组进行验收。乡办项目由县扶贫办公室、县投资部门和县业务主管单位组成验收小组验收。县办项目由地区扶贫办公室、地区投资部门和地区业务主管单位组成验收小组验收。跨地区项目由自治区扶贫办公室，自治区投资部门和自治区业务主管部门组成验收小组进行验收。

第二十一条 第二十一条 验收后，由验收小组写出验收报告，报项目领导小组。项目建设优良的、效益好的，要给予表扬和鼓励；项目建设质量差的、不合格的，根据造成原因分别由承包建设和执行单位赔偿损失，进行补救；挪用资金的、造成浪费的要追查有关单位和个人的责任，按党纪国法严肃处理。

第六章 项目的组织领导

第二十二条 第二十二条 为了保证项目开发顺利和有效进行，必须有一个项目管理机构。区、地、县扶贫办公室分别承担区、地、县经济开发领导部门的任务。也是项目开发的领导机构。

项目管理可委托有关业务部门分口负责，有涉及业务部门较多的大型综合项目和利用外资项目，应明确指定主管机构并吸收有关部门参加项目办公室，加强管理。

第二十三条 第二十三条 项目管理的主要任务是：负责制订项目开发规划，做好组织、协调工作，监督项目工程进度及资金使用，督促项目执行单位按合同及时偿付本息，以及为项目开发提供信息、技术、咨询、培训等服务工作。

第二十四条 第二十四条 各级政府要根据本地区的开发任务，加强对扶贫办公室的领导，调整充实扶贫办公室的人员，特别要注意充实有经济管理才能的有专业知识的人才，使各级扶贫办公室真正能承担起本地区的经济开发任务。

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