中粮集团BI项目背景及结果展现

第一篇：中粮集团BI项目背景及结果展现

中粮集团BI项目背景及结果展现

商业智能(Business Intelligence，BI)的概念，最早由美国Gartner Group于1996年提出。商务智能的应用领域非常广泛，典型的有电信、银行、保险、医疗、零售、政府等，以及所有建立了数据仓库的用户。商业智能系统的最大好处是可以得到最精确、最及时的信息，帮助企业赢得竞争优势。

商业智能应用在我国还处于起步阶段，主要应用于电信、金融、航空、医疗等少数行业，这些行业信息化起步较早、资金充足、积累相当数量的数据并且迫切需要数据分析。而由于我国大部分企业的信息化程度比较低，缺乏数据的积累，同时对商业智能的认知度不高，缺乏商业智能方面的人才以及对这些人才的有效管理，因此应用尚不普及。

4．业务需求增多，交易系统难以支持

各个业务系统的处理负担日益加重，统计日益复杂，若仍以传统的方式，在各个业务生产系统中进行统计分析，向运营、营销、管理人员及时提供充足、准确的统计、报表等信息而又不影响各个业务系统的处理效率已不现实。

基于上述信息数据源的数据挖掘服务子系统所需的大量历史数据，只是周期性地从生产系统中抽取，独立积累、独立存储、独立管理，不必直接依赖于在线各个业务系统，不但可以为统计分析等经营、决策信息服务建设专门的数据挖掘服务子系统，而且数据挖掘服务子系统存储了大量操作型历史数据，也可以分担部分生产系统生产查询任务，优化系统配置。5．数据利用单一

目前各个业务系统和将来投入使用的新业务业务系统只是满足日常管理需要的简单的报表、查询和部分统计等基本功能，没有考虑整合各个业务系统综合利用数据，系统除了满足交易功能，还要满足的报表、查询和部分统计等基本功能，对于数据的全面统计、分析、综合查询、复杂报表以及数据挖掘等复杂综合利用越来越追切和必要，提供诸如ROE、EBITDA、净利润、总资产、销售收入、经营利润预测和分析等功能将给管理人员提供必要的决策支持信息。

6．系统功能单一，数据整合性差

目前的各个业务系统和未来业务业务系统特点是销售、账务、生产、人力等信息收集，平时运行异常繁忙，不可能提供很大的后续数据应用支持，例如满足运营、销售、管理人员及时提供充足、准确的统计、报表查询和分析应用。同时它也不可能提供全方位的功能支持，因为各条业务业务系统相互独立，没有满足第一位的数据整合功能对于简单的功能满足是远远不能满足本单位日常管理和决策支持的。如果不借助于更深层次的信息化工具，分析工作的细度、广度将会受到很大的制约。因此我们需要通过新的管理工具完成：

1．建立统一数据模型，实现统一信息资源层次体系、统一数据元素标准和统一信息编码。使得不同厂家的各个业务系统存在数据规范不统一，数据共享度不高，建立统一的数据模型满足不同各个业务系统的集成。

2．通过对数据的规范化定义，实现数据的唯一性、准确性、完整性、规范性和时效性，实现数据的共享共用，解决数据层面的信息孤岛问题。

3．整合各个业务系统，建立中粮生化能源事业部各个业务系统数据中心。由于不同的业务业务分布在网络的不同位置，没有形成逻辑和物理的数据集中，给数据共享、数据管理和数据应用带来很多不便，因此需要整合各个业务系统，建立中粮生化能源事业部各个业务系统数据中心，物力和逻辑的将数据集中起来，同时数据中心起到了物理隔离生产系统，减轻对生产系统压力。

4．建立基于中粮生化能源事业部各个业务系统的数据仓库系统，为日常管理和决策提供有效的数据服务。

因此，根据本单位业务需求，需要在事业部层面建立统一的数据仓库，以更好地落实中粮集团对生化能源事业部的战略定位，及时掌握下属利润点的生产、经营和管理状况，更好的将利润点的运营数据转变成高价值的可以获取的信息，从而为管理层提供决策支持。此外，引入新的管理工具，不仅从技术上，更是从管理理念上，对企业的管理水平进行提升。因此事业部信息技术部通过充分的调研、分析，决定建设生化能源事业部决策支持系统(BI项目)。通过对高级管理者，业务部门及工厂管理者，以及业务执行者的深入访谈，了解并整理其各自对于信息的需求，确定数据挖掘主题和数据挖掘维度，保证数据挖掘准确度和挖掘所得知识的可理解性。通过整理完善功能需求、系统技术要求、网络环境等各项系统需求，选择合适的实施供应商并与之充分沟通，确定系统架构、应用平台以及设计方案，并确保其按计划完成项目实施。

中粮集团商务智能系统项目实施与结果呈现

在项目需求明确，并完成企业内部立项流程之后，着手对项目实施方进行选择。在受邀请的供应商中，通过软件功能满足度及实现、成功案例考察、厂商综合实力等方面指标，对供应商进行综合评价，并选择东南融通作为本项目的实施厂商。在BI实施过程中，针对各功能及各分析主题的需求进行细化和完善。项目按期完成，并符合需求要求，在本章中就其结果进行展示。管理层决策平台展示

事业部管理层决策支持平台，包析各利润点从各个角度、各个维度的排名，并可按实现设定的阈值的预警，界面美观大方。

图1展示了产品产量情况，并可以分企业按产品大类查询；图2展示了从月初至当日产品库存趋势及销售价格趋势；图3展示了原材料采购价格趋势以及当前库存情况。各项指标均设有告警规则，如超出规定范围，则有明显的颜色提示，供管理层在短时间内掌握企业整体经营情况。

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图1 产品产量分析示例 点击图片查看大图

图2 产品库存及价格趋势示倒

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图3 原材料采购及库存分析示例

此外尚有资金情况分析和月度生产经营分析，展示从略。业务层分析平台展示

事业部和利润点的业务层面，需要对生产经营各项目数据进行深入挖掘。以下按照各主题，展示有代表性的分析。2.1 生产主题

1．事业部管理层和专业部门对所有产品产量的分析：如图4所示，用表格方式展示一个时间段内(示例为当日)事业部各产品产量，包括各产品计划、预算、上期、同期产量，以及与计划、预算、上期、同期产量的对比。其中，无论是组织机构，还是产品，向上、向下或按层级进行钻取。例如：通过双击“生化能源事业部”，或点击鼠标右键，选择“下钻”，均可向下钻取到各企业各产品的产量，见图5。

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图4 产品产量分析示例 点击图片查看大图

图5 向下钻取各企业产品产量

2．利润点管理层和业务层对本企业产品产量的分析：如图6a所示，以肇东公司为例，用表格方式展示一个时间段内(示例为当日)，肇东公司各产品产量。例如关心的主要产品为：“95度酒精、无水酒精、DDGS、玉米油”，可选择后展示相关产品产量指标(图6b)，而业务层面的生产经理可能会关心更多的内容，则可在这里一并选择。如果想分析“95度酒精”产品的产量构成，则进一步展示分析“95度酒精”的“特优级、优级、普级、工业级、醛酒、淡酒”的各产量指标(图6c)。如果想分析车间的产量，则向下展开“生产部”，展示“一二期、三期”及“一二期”下的所有车间“一期酒精车间、二期酒精车间、......”等。

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图6a 图形方式进行产品产量分析界面

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图6b 图形方式进行产品产量分析界面

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图6c 图形方式进行产品产量分析界面

2.2 采购主题

以采购量价统计为例，图7列出在指定时间范围内，各企业各原料供应商所提供的各类原料数量和金额，并根据此折算平均单价，并统计原料库存情况(图8)。而根据每日价格，可进行价格趋势分析，同时对各利润点相同原料的价格进行比较(图9)。

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图7 采购量价列表示例 点击图片查看大图

图8 原料库存分析示例 点击图片查看大图

图9 采购价格趋势示例

2.3 销售主题

与采购类似，销售主题最关心的内容，同样是量价分析。以此为例为例进行展示，见图10。

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图10 销售量价分析示例

2.4 产成品库存主题

以产品库存储罐情况为例，通过统计各储罐的使用情况、各产品在储罐的分布，为销售及生产提供支持(图11)。同时可查询肇东玉米油储罐中产品的酸价值这一重要质量指标(图12)。

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图11 产品库存储罐示例 点击图片查看大图

图12 储罐质量指标示例

2.5 物流主题

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图13 车辆情况统计示例

物流主题的典型示例是车辆分布情况统计，通过对当日各类别车辆、车型、车内装载产品等进行分析统计，用饼图等方式展示，并可交换分析维度顺序。维度编码查询

基础编码(维度)是BI系统的核心档案，数据上报如果涉及到维度填报时必须使用基础编码。由于基础编码在使用过程中会不断增减、规范和优化。BI系统上线后，原有通过基础编码表(Excel文件)进行维度成员查询方式转变到BI系统中进行实时查询(见图14)，维度成员支持通配符“-”查询和名称模糊查询。

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图14 维度编码实时查询示例

第二篇：中粮集团发展战略

中粮集团的发展战略

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

（一）多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产

品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

（二）中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这

一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com

[4] 凤凰网-财经-企业单位 finance.ifeng.com/company/data/detail

第三篇：中粮集团部门职责a

中粮集团公司部门职责权限及职权关系

一、总裁办公室

直属上级：常务副总裁

下设职位：办公室主任、副主任、老子薪酬专员、信息管理员、行政秘书、信息终端主管、招聘与培训主管、质量管理主管、质量工程师、计量管理员

部门职能：配合各部门及子公司的权利工作 部门主要职责：

1.负责做好企业人力资源管理工作，协助各子公司(事业部)做好人力资源各项工作。

2.负责企业各子公司（事业部），总部职能部门的统一指挥与协调，督导，掌握企业经营活动状况，找出管理隐患与漏洞，致力于推行企业制度化管理。

3.负责做好办公室日常管理工作 4．负责企业质量技术监督管理与服务

二、资产管理部 直属上级： 分管副总裁

下设职位 ：部长、部长助理、经营计划主管、经营考核主管、投资管理主管、财务分析主管、融资管理主管、会计、出纳

部门职能 ：保障产权（股权）完整、提高投资收益率和资金利用效率、降低财务风险 部门主要职责： 1.对集团资产实施产权(股权)管理，及时掌握资产的增减变化情况，保证集团资产及股权的完整和有效

2.负责集团公司资产管理委员会的筹建、召集和组织

3.负责组织集团总部资本运营方案、固定资产投资规划的制订和实施 4.对权属公司资本运营方案、固定资产投资规划进行审核，并监督实施

5.制定集团中长期投融资规划及招商引资工作 6.负责集团对外担保的审查论证

7.对权属公司投融资项目进行研究、审查、论证，为集团董事会决策提供支持

8.负责投融资项目过程的监督和投融资结果的考核 9.组织制订并实施集团总部财务政策、财务管理制度

10.对权属公司财务政策、财务管理制度进行审核，并监督实施 11.负责定期进行经济活动分析和各项专题调研分析 12.负责进行集团总部日常会计核算、合并报表编制等工作 13.负责审核各权属公司经营计划并编制集团经营计划 14.负责制定集团预算

15.对集团权属公司预算进行监控管理工作 16.负责对权属公司经营成果进行考核 17.完成领导交办的临时工作

三、行政管理部 直属上级： 分管副总裁

下设职位 ：部长、部长助理、总裁秘书、机要秘书、收发员、办公事务主管、车队队长、司机

部门职能： 协调部门工作，提供后勤支持 部门主要职责：

1.协调总部各部门、各权属公司行政工作

2.负责集团对外公共关系管理工作 3.负责集团公司各项接待活动 4.负责集团公司会务组织工作

5.负责集团大型活动的组织与服务工作

6.负责集团公司档案管理工作（人事档案除外）7.负责集团公司证照、印章、介绍信的管理和使用工作 8.负责集团公司文秘工作，做好公文处理 9.协助集团领导确定工作日程和开展日常工作 10.负责集团公司信件收发

11.负责集团公司办公用品的采购、保管及领用

12.负责行政文件的收发、登记、传阅、督办、立卷等工作 13.负责集团公司行政管理相关制度的制订与完善，并组织实施 14.15.负责公司的安全保卫工作

15.负责对会议决议和公司领导交办工作的落实进行督办 16.负责集团公司车辆和车队管理 17.负责公司史志的编纂工作 18.完成领导交办的临时工作

四、战略发展部 直属上级 ：分管副总裁

下设职位 ：部长、部长助理、行业分析主管、战略规划主管、技术管理主管、品牌管理主管、信息化管理主管

部门职能：明确集团发展方向、促进集团持续协调发展 部门主要职责： 1.把握国家宏观经济政策，进行医药行业和相关行业的调查研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险 2.分析集团的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点, 寻找新业务发展机会，进行可行性研究工作 3.组织制订和修订集团中长期发展战略规划，定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持 4.收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见 5.对权属公司制定发展战略提供必要支持，并对战略的科学性进行审核，确保权属公司发展规划与集团整体发展战略保持一致 6.协助集团投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展 7.参与集团各权属公司重大投资项目的前期策划工作，监督项目进展 8.负责制定集团品牌发展规划，组织进行品牌资产评估，负责集团的商标、企业标识与徽记的注册、维权和对外授权等相关事务工作 9.负责制定并执行品牌形象宣传计划，开展相关品牌形象宣传和广告工作；负责制定和修订品牌宣传规范，审核权属公司宣传方案的规范性，监督权属公司产品宣传计划的执行

10.负责集团技术战略管理，对集团重大研发项目进行论证和评估 11.制订、完善集团中长期IT规划，并组织实施 12.完成领导交办的临时工作

五、审计监察部 直属上级 ：总裁

下设职位： 部长、审计主管、监察事务主管、法律事务主管 部门职能 ：确保集团各项经济活动的合法性、合规性和真实性 部门主要职责：

1.负责对集团总部及权属公司进行审计监督 2.负责依照法定程序对集团总部及权属公司财务管理、重大投资等重要经济活动进行审计监督 3.负责适时开展经济责任审计、改制审计、离任审计等各种审计工作 4.负责对集团工作人员执行国家法律、法规、政策、公司有关规章制度的情况进行监控，并对违法违纪行为进行监督检察 5.负责资产流失案件的查处工作

6.参与起草、审核集团规章制度等规范性文件

7.审查权属公司内部控制制度的建立、健全和遵循情况 8.研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，为集团董事会决策提供支持 9.拟订集团合同管理制度，监督合同的订立、变更、执行、终止全过程

10.负责集团总部的法律诉讼

11.协助集团权属公司法律诉讼事务的处理

12.负责集团公司审结案件和在审案件的调查和统计工作 13.处理集团公司的非诉讼法律事务，并出具法律意见 14.完成领导交办的临时任务

六、人力资源部 直属上级 ：分管副总裁

下设职位： 部长、招聘培训主管、员工考核主管、薪资福利主管、劳动人事主管、企业文化主管、外派人员管理主管 部门职能 ：确保人力资源满足集团发展的需要 部门主要职责：

1.制订集团公司人力资源规划和各项人力资源管理制度 2.负责集团公司组织机构设置，各部门定岗定编工作

3.负责集团总部人力资源管理制度实施，监督权属公司人力资源制度实施情况 4.负责集团总部人员招聘、选拔，职务调整和薪酬级别调整 施 5.制订集团总部薪酬制度，绩效考核制度、培训计划，并组织实6.负责集团总部员工的劳动关系、人员调配、奖惩、福利、考勤、社会保险等管理工作

作

9.负责集团公司人事统计报表及人事档案管理 10.组织执行外派董事、监事的选拔、任免工作

11.制订外派董事、监事的薪酬制度，绩效考核制度，并组织实施 12.审核权属公司经营班子的招聘任免事宜

13.审核权属公司总经理的薪酬制度、绩效考核制度，并监督实施 14.指导、监督权属公司人力资源管理工作 15.负责博士后流动站管理工作

16.负责集团公司培训中心、内部人才市场管理工作 17.负责集团公司企业文化建设工作 18.完成领导交办的临时工作 7.负责集团公司总部员工发展与职业生涯设计工作

8.负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工

七、经营协调部 直属上级 ：主管副总

下设职位： 部长、生产协调主管、质量管理主管、综合管理主管、安全环保主管

部门职能 ：优化集团资源分配、协调生产经营关系 部门主要职责：

1.审核、协调和汇总各权属公司的生产计划

2.负责协调权属公司关联交易，并对纠纷进行仲裁调解

3.负责组织集团ISO9000、GMP、GSP等认证工作，并对体系运行实施监督职能

4.负责对权属公司日常生产中出现的重大问题进行协调管理

5.监督和指导权属公司的安全、计量和设备管理工作，对集团内部权属公司纠纷进行协调和仲裁

6.监督和指导集团权属公司环保工作

7.负责集团公司工商统计分析、整理与上报工作 8.组织执行集团内管理体系改进与推广工作 9.负责集团公司管理创新工作对外申报与管理 10.完成领导交办的临时工作

第四篇：中粮集团企业文化分析

【企业背景】

中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。

中粮集团成立于1949年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。

中粮历史沿革：

1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。

1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。

1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。

2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。

2007年，更名为中粮集团有限公司。

中粮集团董事长宁高宁

1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。

【中粮文化体系的特点】

1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展；

2、以“忠良文化”为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征；

3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企

业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分；

4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。

【中粮集团的品牌文化】

中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容。

一、精神层面

主要体现为中粮的核心价值观体系，即集团统一的价值观，包括使命、愿景、战略、企业精神、品牌信仰等。

集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。其中，“奉献”体现“先天下之忧而忧”的境界；“营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务”是中粮需要奉献的具体内容，是各方对中粮的要求，是中粮必须要实践的经营任务；“实现价值最大化”体现了中粮运作的效率、目的性，也是中国社会主义市场经济对国有企业的必然要求；“员工价值最大化”使员工与企业的命运紧紧相连，通过企业的发展，使员工过上“体面的生活”，包括收入增长、良好的工作环境、个人的发展与自我价值的实现。

集团愿景：建立主营行业领导地位。这意味着中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。中粮的每一个业务单元、每一项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，达到行业领导地位。

集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

集团企业精神：诚信，团队，专业，创新。

集团品牌理念--自然之源，重塑你我。自然是人类的源泉，自然资源是中粮生存和生长的根基。回归自然，回归到自然的环境、自然的成长、自然的能源、自然的再生之妙，中粮才会更具生命力和影响力。中粮尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，重新塑造我们每一个人，塑造更美好的生活。

集团文化：诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、公正、透明、简单、处以公心、与人为善。

二、行为层面

行为层面的企业文化，是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现，包括“五步组合论”、“6S管理体系”、“企业管理逻辑系统”、“行动学习法”、“高境界”、“团队工作法”、“战略思维”、“职业经理人”、“大中粮，无边界”等。

中粮集团在对经理人的管理上提出了“两高”的要求，“一高”即高境界，是宁高宁董事长给经理人提出的八点要求，给中粮经理人指明了方向和目标；“另一高”是对经理人的“高压线”，即经理人廉洁自律十四条，是对经理人的基本要求，是不可触碰的高压线。

中粮集团倡导“大中粮，无边界”，意指全体员工都是中粮人。过去由于计划经济体制，公司内部存在着两支队伍，一支是档案关系在公司的正式职工，另一支是市场化招聘的员工。2007年集团借《劳动合同法》出台之机，很好地推行了劳动合同改革，将两支队伍变成一支队伍，打破了原来国企按照档案而不按照劳动合同来管理员工的做法。无论档案在哪里，每名员工都与其所工作的独立法人实体签订劳动合同，劳动合同关系成为员工关系管理的根本依据。

中粮集团讲求 “感恩”、“欣赏”和“信仰”。

三、物质层面

物质层面的企业文化，即价值观外化为的各种具体形式，包括中粮视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。

出色的内刊——《企业忠良》；

建立中粮集团企业大学---忠良书院，培养优秀人才，传播企业文化理念； 中粮司徽的设计，打上了时代的烙印，包含四种颜色，梦想蓝、喜悦橙、青春绿、承诺棕。橙色代表土地，蓝色代表天空和阳光，中间的绿色代表生命，也像一个”人”字，寓意着中粮能够成为人与自然和谐发展的纽带和桥梁，体现了”自然之源，重塑你我”的理念；

新标识由扬特品牌识别咨询公司设计，为立体六角形，取自太阳耀光的形状。图标主体由天、地、生命三部分组成，充分表达了中粮“尊重自然规律，善用自然的力量，致力于创造人与自然、人与人之间的和谐，以自然之源，塑造自己，塑造生活，塑造人类社会”的品牌理念。

中粮司歌的名字叫《阳光》，由宁高宁董事长作词、高晓松作曲。这首歌是

中粮集团正在积极建设和推广“阳光下的企业文化”一个方面的反映。

【启示】

1、企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康可持续发展；、国有企业可以充分发挥党组织的优势，把党的先进文化融入到企业自身

文化之中；

3、企业品牌文化的创造要从精神、制度、物质各个层面着手，精神是基础，制度是约束力，物质是保障；

4、优秀的企业文化应具有人性化特征，充分考量来自不同人群的需求和价值观，最大限度协调好顾客，员工，管理层的关系；

5、企业文化不仅是外在的规范和准则，而是发自经理人和员工内心的一种“态度”。新的企业文化从诞生到被广泛接受认可是一个长期的过程，需要采取适当手段，推行一系列相关的制度和活动，巩固和传播集团新文化，使其深入人心；

6、企业文化作为企业形象的标志之一，应充分体现企业的社会责任感，展现企业积极向上负责任的一面，对树立企业在社会中的良好形象有重要意义。

中粮集团的品牌家族图谱，来看看这家世界500强企业阵线是多么庞大！

第五篇：中粮集团行动学习案例

中粮集团行动学习案例

发表时间：2013-03-28 01:27:38 0 条评论

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。

过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。

宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。

培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2)

在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动计划。

这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分：

●组长(催化师)明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨过程;

●纠偏员 纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具;

●书记员 记录团队研讨的过程和成果;

●时间控制员 协助组长分配研讨时间;

●陈述人 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

中粮集团规定，所有一把手都是所在单位的培训师，宁高宁也不例外。培训师就是催化师，中粮并没有建立一支专门的催化师队伍，而是首先培养一把手的培训技巧和催化技巧。在团队学习的基础上，中粮建立了一个领导力开发中心——忠良书院。这是一个有中粮文化特色的书院，建立书院的目的是试图在行动学习的基础上，让培训更有体系，更有理论指导。

中粮的团队学习直接服务于集团战略，让其在各级经理人中成为普遍的工作方法，成为一个管理工具(如图3)。

中粮行动学习最大的成果一是造就了氛围，二是开阔了视野，提升了能力，更专业一些的就是质疑反思、系统思考。团队参与的目的是为了避免领导的一言堂或者避免某个人或某个部门的利益主导整个组织的规划。

中粮的行动学习即使做不到专业深入，但至少可以做到普遍。从2005年至今，中粮所有转型关头的培训和工作方法，从愿景、战略、流程、领导力、管理语言、核心竞争力到品牌管理、渠道管理等，从最高层到工厂都是如此，非常彻底(如图4)。

中粮在提出全产业链整合之后，2010年开展了一个B2B业务的整合。中粮有很多B2B的业务条线，但问题在于各业务条线分散管理，往往面对同样的大客户。比如米、面、油三个不同的业务条线供应的都是同样的大客户，这种分散的格局无法形成中粮的协同优势。为了解决这个问题，中粮召开大客户领导的培训研讨会，将问题有针对性地分成六大模块。每个问题都从一般理论出发，从一般客户管理到大客户的管理分类，再到中粮对客户的管理方式、管理策略等等，最后形成整个中粮的大客户管理规划(如图5)。