永辉策略分析

第一篇：永辉策略分析

永辉市场定位策略分析

摘要：在超市竞争越来越激烈的今天，作为一个本土企业的永辉超市集团想要在这激烈的竞争环境中打出一片天地并且占有一席之位,它的市场定位是尤为重要的,定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠、始终如一”作为经营宗旨并且当时的超市经营生鲜并没有其他超市做，因此永辉超市将生鲜引进超市并占据了超市的百分之五十以上，并且永辉集团还将慈善纳入其经营策略等的市场定位铸就了永辉经营超市的成功。

关键词：超市 市场定位 生鲜 成功

前言：根据与世贸组织的协议，我国已于2004年12月11日对外全面开放零售市场。进入我国内地的外资超市普遍以战略和理念为先导，以资本运作为核心，以物流为中枢，以技术为力量，以统一的标准制度为基础，这些给本土超市企业带来了一些积极影响，但同时也提出了严峻的挑战。永辉超市以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可。

一、市场定位的内涵

（一）市场定位的定义

市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。

市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。

（二）市场定位的内容

1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/

2、企业定位：即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度

3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置

4、消费者定位：确定企业的目标顾客群

二、永辉的市场定位

（一）永辉的简介

永辉集团创办于1998年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。永辉集团是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来 的民营股份制大型企业集团。把生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”，被国家七部委誉为中国“农改超”的开创者，其经营模式被列入《中国零售十大创新案例》。

目前，永辉集团已形成以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，拥有现代食品工业园，建立了一批自营和合作的蔬果生产基地，并在全国范围内建立了庞大的远程采购体系，即山东果品采购中心、海南果蔬采购中心、广东服装采购中心、浙江百货采购中心、福建海鲜采购中心、江西水产采购中心等。永辉集团还积极投身社会公益事业，设立专项公益资金（先后共向社会捐赠逾2000万元）用于捐资兴学、捐助受灾地区、开设慈善超市、帮助社会特困阶层和弱势群体等

（二）永辉的市场定位分析

1、永辉的竞争优势

永辉集团将生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可。“永辉真正引起人们主意是在2000年。”福建永辉集团总裁助理翁海威曾介绍说：那一年，福州市政府开展致力餐桌污染工程，为改变传统农贸市场杂、乱、脏的状况。提出了将农贸市场改为超市的‘农改超’规划。超市经营生鲜在当时还没有人做，正式这种全新的业态促成了永辉的成功，并确立了超市经营的模式――生鲜经营面积占50％以上。”

谈到当初走生鲜超市这条路时，永辉集团董事长张轩松说：“这事一块空白的市场，永辉可以避免和洋超市正面交锋。因为立足于全球布点的洋超市不可能在福州介入生鲜超市领域，也就不可能对永辉造成威胁。”

因此，笔者认为，避“敌”锋芒，错位经营，这是永辉的发家秘籍。如若换成是一家洋超市要进入福州的市场，95％以上的农产品必须在当地采购，而采购生鲜的适应期相当长。一个外企来说至少需要2－3年。实践证明了，永辉这一步走对了。

2、永辉市场竞争情况

至2006年以来，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度。今后三年，外资超市巨头将进一步扩张，并且将通过并购迅速增加在中国的市场份额。外资扩张带来的是超市业态的竞争加剧，国内连锁超市企业面临的将是更为激烈的市场份额争夺。

超市连锁经营是靠规模经营生存的业态。随着外资商品超市连锁企业在中国市场上的扩张，对本土超市连锁企业的发展形成很大的竞争压力，在外资超市连锁企业资金和商品采购优势的双重压力下，本土超市连锁经营企业只有通过扩张才能发展。纵观世界零售商巨头的发展史，很少是依靠自身的原始积累而发展起来的，主要是依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等方式。

福州超市的发展近年来经历了风风雨雨。早先屈指可数的几家本土超市华榕、华联、久佳等如今都已经销声匿迹，取而代之的是好又多、沃尔玛、麦德龙、永辉、新华都等大型的购物广场，会员店、生鲜超市、小型零售超市遍地开花，也成为大型超市的有益补充。业内人士分析指出，福州超市更替的速度和步伐虽然开始放缓，但是其竞争却愈演愈烈。

作为福州本土超市迅速崛起的一个领军范例，永辉超市在榕城市民心中颇有“人缘”。近2 年来永辉依靠布点密集和低价策略，以生鲜超市、折扣超市等各种形式不断拓展经营，契合了福州百姓的消费习惯，逐渐占领了福州市场。

3、永辉目标客户群体

定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠，始终如一”作为企业的经营宗旨。由于价格低等的原因，永辉受到了一向“斤斤计较”的家庭主妇们的青睐。

为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务；提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品。坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客；坚持薄利多销，做大流量；努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。永辉不仅是创业者的，也是全体员工的，将来是社会公众的公司；永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客；永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台；永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。

三、坚持走永辉超市的知名度、品牌形象，明确企业的市场定位

福建永辉集团凭借企业对慈善事业的社会责任感，主动把企业慈善文化纳入到企业的经营战略中，其创办的永辉慈善超市开启了由企业经营慈善超市的新型市场定位特色。作为国内首家由零售企业经营的慈善超市，它的创办和运作突破了由政府部门、民间机构主办或合办经营慈善超市的传统模式，开启了由企业经营慈善超市的新模式。

（一）经营主体方面

永辉慈善超市是由永辉企业发起主办的，它突破了由政府或慈善组织经营超市的传统模式，它的创办和运作开启了由企业经营慈善超市的新模式。国外的慈善超市，如“好意慈善事业组织”是由非营利机构开办的一种免税“公司”，其经营主体是没有政府参与的非政府组织。而国内的多数慈善超市的产生、起步以及发展也具有较强的政府色彩。[3]尽管上海的慈善超市是由上海慈善基金会这一民间组织，为探索慈善帮困之路而采取的新举措，但也是在当地政府、民政部门的支持下发展起来的。况且，民政部所下发了的关于在大中城市推广建立慈善超市的通知，也是要求各地民政部门在全国大中城市推广建立慈善超市。这是从经营主体上与其他慈善超市的显著差异，是永辉企业慈善超市的一大特色。

（二）在救助对象方面

对于被救助的困难群众，首先由福州市民政局向永辉企业提供城市低保户的名单，经过永辉集团的严格考察，核实后确定最终的救助户数。永辉慈善超市以发放爱心购物券的方式，让低收入群体凭借“永辉爱心卡”，直接到慈善超市领取超市提供的生活物品。每年向全市千余户特困户提供每户每月不低于50元额度的商品（春节、中秋节、国庆节所在月份另加50元购物券）。永辉每年支出均在150万元以上，并逐年增加公益慈善支出，2007年救助面达2000户；2008年出资187.5万元救助2500户困难群体。其救助对象基本上是以鼓楼区为主，还有部分临近的县市的困难群体。

（三）在功能特征方面

永辉慈善超市具有以下的特点和功能：它为贫困家庭提供了一种经常性的、人性化的互动救助平台，这比传统的、短暂性、单一性的被动慈善捐赠方式具有更大的优越性；在一定程度上，它具有调动社会的捐赠意识、培育社会慈善文化，能够产生积极的社会效益的优势；它使慈善行为纳入到永辉企业集团的发展战略中，是企业慈善策略和经营发展的相互融合。

（四）在物资来源方面

永辉慈善超市在企业独立维持超市运营的同时，也积极发动一些供应商为慈善超市提供商品，这是永辉慈善超市吸纳物资的显著特色。尽管永辉慈善超市还没有得到更多社会团体、普通市民的捐助，但却通过自身零售业的优势，发动一些供应商企业间接的参与到慈善活动中。永辉企业鼓励供应商捐献商品或低价供应原料、商品，这些物资都会放到慈善超市来救助贫困家庭。虽然，几乎所有的供应商只在慈善超市开张之时象征性地捐献一些存货，在上了“捐献光荣榜”后，便没有下文了。但这毕竟是永辉吸纳物资来源的一种独特的方式，它可以在一定程度上缓解慈善超市“单打一”的尴尬局面。

（五）在物品特点方面

与其他慈善超市广泛接受社会各界捐赠、获得社会物品不同，永辉慈善超市的物品，基本上是永辉百货公司自己加工生产的“轩辉”牌产品。这与永辉百货公司的商品一样，但价格要相对低一点。而且这些物品也基本上都是生活必需品，如：米、面、油、水杯、牙刷等日常生活用品和食物。永辉企业创办慈善超市，其出发点就是为了解决贫困家庭的基本生活问题。这与其他慈善超市接受社会捐赠的“二手”、“闲置”的旧物品相比，标有“轩辉”牌产品，必然是永辉慈善超市的特色所在。

因此，笔者认为，谈到慈善，很多人想到的仅仅是捐款捐物，但永辉集团则不断关注民众的实际需求，并成功地创新了慈善公益事业的模式：开设了福建第一家慈善超市，并在帮助弱势群体方面设立专项公益资金。永辉企业把企业慈善文化融入社会，参与公益活动的救助平台，已成为社会资源再分配的一种有效形式。

四、总结

市场定位实质上是一种竞争战略，它显示了一个企业、一种商品与同类企业、商品之间的关系。尤其在市场经济体制下，若在产品市场定位出现类同，将为企业的发展带来埋下失利的种子，市场定位不是一劳永逸的，而是随着市场情况的变化和自己企业的变化而变化，企业对自己的产品市场定位是随时进行调整，使企业的市场定位战略符合自己实际情况，更好地发挥自身优势，增强企业的生存和发展能力。市场定位不能只考虑竞争对手的定位，而忽略消费者的需求，因目标客户需求而制定的市场定位才是有效的，不能因为竞争对手而舍本逐末，而忘记了产品和服务本身是要满足目标客户群体的特定需要。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.中国零售业CIO工作手册?2006.3 [2]科特勒<营销管理>---上海人民出版社

[3]刘超.卖场选址与布局(中国零售业提升业绩必选培训教材)2006.1 [4]中国商业联合会.《2005中国零售业白皮书》 年鉴社2005-10

卖场面积的50%是生鲜，销售业绩的50%是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从2000年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；而低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀 4 手锏”。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场，几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，量感的陈列在生鲜区得到充分体现，真正意义上体现了“用商品说话”。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了在全国的领先地位，形成了在业内公认的“永辉模式”。

第二篇：永辉超市营销策略分析

永辉超市营销策略分析

伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。

在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小型超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。

永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，永辉超市股份有限公司飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，年营业总额达150亿元，位居“中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。

永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。

永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念，从众多的超市竞争者中脱颖而出。其同其他商业模式相比，具有明显的优势，表现在：

（1）与农贸市场相比，在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。（2）拥有庞大的基地采购网络，能够及时补充产品，永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。

（3）为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市不仅建立了农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链整合，形成采购和自供相结合的灵活经营模式。

一、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。其商品品种远比农贸市场更丰富，有机果蔬、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品有机组合构成其核心竞争力，创造出了农贸超市的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食需求。这种产品组合策略可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“服装”、“日用品”等消费品，可以让顾客买完蔬菜，不用再提着篮子到别处去买衣服。

二、价格策略

成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低限，一方面永辉超市制定了一系列的措施来控制成本，另一方面永辉超市一直很好的利用了竞争导向定价法，来制定本企业产品的价格。

永辉门店的生鲜经理每天5点就开始进行市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速。低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。此外，为了给顾客留下天天低价的形象，节假日时，永辉超市的会制定最低的商品价格。每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵抢购热潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。

三、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式，在直接采购方面，永辉采取“超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种方式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分类，低等级的放进卖场做促销。

四、促销策略 不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种是最齐全的，这就是永辉超市的全天候经营标准，而且全天开市。在永辉超市，门店经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉超市通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按精品销售，卖个好价钱，提高毛利，将品质稍差的按普通品销售，卖个正常价钱，这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉强调微笑服务，大量使用了厂家的促销人员充当导购员，热情、细致地为顾客介绍他们所需要的产品，而且，永辉门槛低，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时随地进店购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的可以随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心中树立了一种诚信的形象。

传统的零售业市场已发生了改变，营销理念也应随之发生根本性的变化。永辉超市通过一系列的营销策略，满足顾客各种各样的需求，做到使顾客满意，从而提高忠诚度，将竞争从产品层次提升到服务层次，积极开展服务营销，最终谋求企业的生存与发展。永辉超市以鲜明的生鲜特色，实现差异性定位，同时更加注重实施服务营销，从而在竞争激烈的环境下开辟了一条成功之路。

第三篇：永辉超市营销策略分析

目录

摘 要...............................................................1 关键词................................................................1

一、永辉超市概况......................................................2

二、永辉超市营销策略现状分析（4P）....................................3

1、产品策略.......................................................3

2、价格策略.......................................................3

3、渠道策略.......................................................4

4、促销策略.......................................................5

三、永辉超市营销策略存在的问题及分析..................................6

1、管理人员和员工服务意识较弱.....................................6

2、促销活动存在的问题.............................................6

3、生鲜供应链鲜活效率不高.........................................7

四、对永辉超市营销策略问题的对策和建议................................8

1、提高员工素质实行规范化管理.....................................8

2、促销活动的对策.................................................8

3、实现高效规模采购...............................................9 结论.................................................................11 参考文献.............................................错误！未定义书签。

永辉超市营销策略分析

专业名称:市场营销 学生姓名:

指导教师:

摘 要：随着社会的发展，城市生活的改善，超市连锁店的品牌化程度越来越高。连锁超市之间的竞争越来越激烈，如何提高连锁超市的竞争力，已成为每个连锁超市品牌必须完成的过程。研究连锁超市，如不能有效地吸引顾客。提升企业核心竞争力，发展机遇将成为企业危机，有效实施营销策略，是提升超市竞争力的直接手段。

本文以市场营销学的理论，以永辉超市为研究对象，首先对阐述永辉超市的发展历史，然后通过对永辉超市的产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略进行分析，找到永辉超市的缺点和不足，并对问题进行解决，找到一条适合永辉超市的经营发展之路。关键词：永辉超市，营销策略，市场问题，促销，渠道

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一、永辉超市概况

永辉超市是一家以售卖生鲜农产品为主的大型购物超市，成立于2001年福建省，并在商业中还以生活日用品、家庭服装品和不同品种的鞋类为辅。在商场零售企业中，永辉超市是一家在福建省发展的传统农贸市场，在现代流通模式是以民营股份制建立的合作性企业。永辉超市在市场上有着独特的经营模式，采取自营和直接采购的模式进行售卖商品，在自身定位的市场中发展快速，在生活中已被消费者所熟知及认可，永辉超市以它独特的经营模式被列入了《中国零售十大创新案例》。

根据市场的发展趋势来看，永辉超市根据自身的经营模式，已经发展成为了一种全新的商业模式，其主要依靠售卖生鲜类的产品来调动市场，拉动在零售业中的经济；再次通过超市为辅的家庭服装，不同品种的鞋类及副食品等来进一步提高超市在市场中的占有率；最后通过完善不同的生态产业，达到长期发展的状态。

这两年经济下行，零售业未来前景不明朗，正是修炼内功的时候，但是永辉却反其道而行之，不顾整体经济行情，快速扩张，说明管理层思路略微滞后。虽然也尝试了新生态模式，但是不足以颠覆或者引领市场，甚至到底能带来多少收益，都还难说。总得来说，永辉超市凭借目前比较有竞争优势的农超结合，在整体经济下行的压力下，保证了还算可观的盈利能力，以至于他们盲目相信自己的道路完全可以。所以，坚定的走着前些年大超市快速扩张的道路。然而等经济复苏，零售业态势逐渐明朗的时候，永辉极有可能会出现盈利结构欠优和智能管理、数据管理不足的硬伤，从而产生危机。

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二、永辉超市营销策略现状分析（4P）

1、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端“农贸市场”，希望顾客能在永辉超市购买到所有产品都能在农贸市场买到新鲜的产品，价格和质量都比农贸市场好。其丰富的产品远远超过了农贸市场，有机水果和蔬菜，除了满足顾客对品种的需求，还兼顾了不同消费水平的客户需求。永辉超市在食品、日用品和服装上是互补的，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三种产品的核心竞争力有机结合，新鲜蔬菜、水果、肉类和家禽、活鲜、生鲜和干或六大类。为了满足普通百姓的基本需求，建立了新型农贸市场模式。这种产品组合策略可以更好地方便我们的顾客一站式购物，可以让顾客购买蔬菜，不必提篮子去别处买衣服。

1.永辉超市生鲜品类齐全且丰富，依据门店大小不同，品类多达4000-6000种，而一般的超市通常生鲜商品只有1000多个品类。

2.生鲜区域面积比一般超市大，生鲜产品面积占店铺总面积的40%-50%，而且生鲜区域离收银台较近。因为永辉超市的新顾客每天都是冲着生鲜来的，而且基本上每天都是，永辉超市的新鲜产品部门，在一楼和收银台附近，目的是让顾客最方便的购买生鲜。

3.鲜是生鲜食品之魂。在永辉超市陈列的生鲜食品都是每天配送的，陈列商品的冷链按时检测，从面保证商品上架后其鲜度让消费者买得放心，买得物有所值。所有的农副产品均经过了检查合格后上架销售并有商品追溯检验系统使于客户自检，通过此环节保证生鲜食品不仅质地有保证且价廉物美。保证食品安全，杜绝餐桌污染。采购是行家里手，能保证提供的商品是最优质的。这是永辉超市经营理念“新鲜的永辉”、“放心的永辉”的体现。

2、价格策略

永辉超市充分运用成本加成法、顾客导向型、竞争导向型、认知价值型的定价理论制定出自己的定价方法。成本是服务产品价值的基础,它决定了产品价格的最低标准,一方面,永辉超市建立了一系列措施来控制成本,另一方面永辉超市具有良好使用竞争导向的定价方法,制定产品价格。永辉的经理每天5点进行市场调研，根据市场价格和竞争对手的价格及时调整价格，以便快速改变价格。低于农贸市场10%的价格是永辉市场的“杀手锏”。此外，为了给客户提供每天低价格的形象，在节假日期间，永辉超市

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将设定最低的商品价格。每个周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，引发抢购狂潮，特卖的好处也使得很多客户无暇他顾。

1.一般品价格策略

该部分商品主要运用成本加成法制定商品的零售价格。由于该部分商品价格敏感度低，消费仅占市场销售额的20%，因此价格波小，对此商品价格稳定，毛利一般相对较高。但是目前在超市尾随跟价的要求下，商品价格策略己偏离成本加成法的轨道.价格无市场领先性，毛利变得十分微薄。

2.会员商品价格策略

该部分商品是指消费者办理相关手续成为永辉超市的消费会员，在购物付款时出示会员卡并使用会员卡，其特点是每消费一元，消费者将获得几点积分，以此类推，多销多得，累计达到一定积分消费者可以将该积分换成现金券抵购物消费。会员商品价格要比普通商品低5%-10%左右。采用会员制度其目的是通过会员消费培养顾客的购买生鲜食品的忠诚度，同时通过会员消费了解生鲜食品的顾客渗透率以及生鲜食品的品类管理是否符合消费者的购买需求，并通过会员消费数据分析可清晰了解顾客的需求变化及顾客层次的变化，可为下一步的价格策略提供依据，一般每档安排10支生鲜会员价商品价格策略为需要导向型型的价格策略。

3、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式,在直接采购方面,永辉采取“超市+农户(农村经纪人)”、“超市+合作社(农村企业)”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地,并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。永辉也投入了大量的资金支持农业，以“定购农业”等方式，使不同地区的农产品通过永辉的销售网络进入市场。在购买海鲜的过程中，永辉可以直接开采购船只直接从渔船上购买。在水果采购中，永辉总是把整个果园包下，进行水果的等级分类，并将低档的水果放入促销中。

1.源头采鲜

以重庆永辉超市为例，公司生鲜产品的直采和批发比例高达95%，而沃尔玛该比例仅仅为3%。与高比例直采相对应的是永辉超市的多层次采购体系，目前统一采购约70%以上。

2.买手体系

永辉的核心在于其生鲜，生鲜占比应该有40％多，永辉超市有一大帮专门的生鲜采购团队，直接从源头或者产地批发市场采购。采购是行家里手，永辉超市采购与同行最大的区别就是有一支强大的买手团队。这些人长期在外奔波，真正地去研究农产品的 第4页（共 12页）

属性、价格及其与消费者需求的匹配性，是采购体系的灵魂所在。此外，永辉超市的买手在门店扩张也起着非常重要的作用，一般是采购人员先进行市场调研，继而生鲜部的买手们组团跟进，此外，公司的买手已经实现了区域共享，建立新店的人员互动性大大增强。

4、促销策略

无论何时到永辉，看见新鲜的品质都是一样的，品种最齐全，这是永辉超市全天候经营的标准，以及全天开放的市场。在永辉，门店经理可以决定是“抓卖”还是“分级销售”。抓卖就是不允许在商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这种产品是应季比较受欢迎的商品，永辉超市批量销售，获得成本优势，然后迅速销售，以数量取胜。分级销售,同样的商品首先选择的人们,将优质精品销售,卖个好价钱,和提高毛利率,将一些质量差的产品销售按照普通产品销售正常价格,这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉超市族强调微笑服务,广泛使用的促销人员充当助手,热情,为客户详细介绍他们所需要的产品，永辉门槛很低,为所有级别的客户打开门,欢迎他们随时随地到商店购物,向消费者提供完善的售后服务,在任何时候不满意可以退换,消除客户的担忧,从而在消费者心中建立一种诚信的形象。

传统的零售市场已经发生了变化，营销观念也应该随之改变。永辉超市通过一系列的营销策略，满足不同客户的需求，使顾客满意，从而提高忠诚度，从产品水平到服务水平的提高，积极开展服务营销，最终寻求企业的生存与发展。永辉超市以其与众不同的特点，实现了差异性的定位，更加注重服务营销的实施，从而在竞争环境中开辟了一条成功的道路。

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三、永辉超市营销策略存在的问题及分析

1、管理人员和员工服务意识较弱

管理人员和员工素质不高，缺乏“知识”人才。从我国产业链的发展看，不合格的管理者和员工已经成为发展的瓶颈。这与新经济条件下知识发展的要求是相悖的。很多的规模企业并没有建立员工培训机构,没有雇佣专业人员参与培训业务,毕竟还没有意识到竞争在新经济下的市场是人员素质的竞争,导致企业整体管理水平不高,效率低。“永辉超市”给我的感觉是一些员工素质低下，服务意识差，有些管理者的管理模式不科学，导致企业运营效率低下。有些员工的服务意识较弱，不能解决客户的问题，以满足顾客的购物需求。有些推广者对自己的产品不负责。甚至知道顾客需要的商品位置也不装不知道，服务意识也不强。

2、促销活动存在的问题

永辉靠生鲜起家，表面的优势是低价。低价背后，如农户对接，省掉经销商的价格，一套完整的供应体系，保持质量，另生鲜易损耗，因此还有较强的物流运输能力解决时间问题生鲜的采购和调配管理，以免出现某些区域过剩，某些区域又空缺。这样的商业模式，规模越大，管理难度也越大，目前永辉的优势已经没有当年明显，表现是中途损耗增加，调配不均，以及为了低价付出更多的成本而利润被压缩。

（1）促销出现价格欺诈

降价打折虽然对消费者可以形成比较高的吸引力，是连锁超市常用的促销手段，但如何处理降价，让利于增加超市利润之间的关系，是每家超市必须要处理好的。有的超市铤而走险，利用欺诈手段，先太高商品的价格，在降价，特价等华丽的谎言，利用消费者的消费心理，形成欺诈行文。这样虽然增加了超市的销售额度，一旦被发现也会永远的影响超市的形象和信誉，而诚信始终是连锁超市经营的第一原则。家乐福大型连锁超市涉嫌价格欺诈遭发改委高额处罚就是沉重的教训。

（2）忽视形象宣传

连锁超市促销的目的是为了吸引顾客，增加消费额度，但是卖出商品形成购买不是唯一目的。各大连锁超市所售卖的商品大都雷同作用也都相当。要吸引顾客消费，只依靠一位的降价，优惠是存在一定的局限性，对于连锁超市经营来说，若能在促销活动中突出一些能够树立品牌形象、建立起消费者和超市之间的良好互惠互利的关系，促销的效果会更好。

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（3）节日促销手段老套

连锁超市的竞争越来越强，每个超市为了能够更好的吸引顾客消费，都把各种节假日促销放在首位。除了中国传统的节日外，越来越多的外国节在国内形成一种潮流，成为促销的最佳时机。但促销活动的频繁化并没有带动促销手段的的创新和多样化，大都还是以前的几种降价促销手段，对于顾客来说，并没有形成更好的吸引力，也没有增加更多的营业额。

3、生鲜供应链鲜活效率不高

永辉超市生鲜做得好的唯一秘密，就在于它宣称自己的特色优势在生鲜。生鲜这个东西，如果没人买，时间一长就不鲜了，要掉价甚至处理。因此，在超市间货源差不多的情况下，想把生鲜做成优势，就必须让生鲜尽快地卖出去。

生鲜的供应链有生类还有熟类，大多数企业仍集中在这一类别中，永辉其实也在这一阶段，大润发算是国内较好的。

许多超市将未来立足于社区生鲜，但事实上很难找到一个利润，因为解决不了高利润熟类的问题、当一家门店生鲜占比50%以上时,无论生鲜多么的火，商店综合毛利也很低，而永辉只是做起了生鲜的规模，没有很好的解决毛利率这个问题，迟早有一天，不解决熟的问题,永辉早晚也要走下神坛,但目前我们看到永辉在品质化方面的巨大进步。

核心是要保持商品鲜活，要在商品最佳保质期内实现规模采购，本质核心是效率。这其中涉及两个问题：

（1）企业存在的条件。你有没有冷链系统，没有足够的货物出口终端店，从市场上拉一车卖的很快是效率和效益；你有一个冷链和销售终端，从山东蔬菜基地拉十辆卡车可能更有价值。

（2）商业运作能力。生鲜产品最新鲜的有的是有一天，你可以在店内展示了两个小时，新鲜和商品价值惊人，最大的新鲜度是一个月，你可以两天或三天就到店里，这将是非常有竞争力的，其次是保鲜能力，需要有措施，冷链到商店，商店的卖场温度高、新鲜度会失去更快！运营能力的不足，企业将会像便秘一样不舒服。

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四、对永辉超市营销策略问题的对策和建议

1、提高员工素质实行规范化管理

永辉超市必须加强对管理人员和领导素质，提高他们的思想素质、业务技术、作风素质，是增强企业发展竞争力的重要途径。

企业要生存，要发展，必须依靠员工。只有员工提高素质，才能提高企业素质，只有提高企业的质量、管理水平和提高执行力，才能提高企业的综合效益。员工的高素质成为企业的核心竞争力，谁拥有一流的员工，才可能成为一流的企业，因此，在市场经济条件下，企业的质量管理是一项非常重要的工作，“永辉超市”大力提升员工的素质可以为企业赢取更多的实际和潜在利益。

（1）加强员工管理创新

通过管理创新，激发员工的积极性。通过建立安全工作人员的培训、学习机制，提高他们的学习兴趣和学习能力，完善提高充分调动员工积极性的激励机制，按照工资和福利的销售业绩，激励销售人员创造更大的效益。同时，提高他们的思想政治素质。提高思想素质有助于促进员工树立正确的服务价值，解决顾客需求和促销商品，与顾客培训结合起来，建立长期稳定的关系。

（2）强化激励措施

深化员工绩效激励措施，积极引进人才，成立“到永辉是来创业，不是就业”的概念，很多一线员工成长为高级管理人员，并分享公司的发展成果，公司设立工会员工互助基金，帮困金；基于门店考核指标进一步细化。对表现良好的店长、店长、业绩等，经理、课长等干部实行优厚的绩效奖励。

2、促销活动的对策

在促销的混战中,推广效果不一样。一些企业一战成名，确立了自己的市场支配地位，可是一些公司同样是促销，为什么会有如此大的差异，就在促销策略上不同。包括促销目的、促销时机、促销方式等。一个好的营销策略可以事半功倍。那么如何实施连锁超市的成功促销呢？

（1）价格成为促销利器

顾客购买商品时，除了注意质量、性能和款式等因素外，价格是决定他是否购买的因素。在这个超市连锁应该运用自己的头脑，思考顾客的消费心理，创造各种各样易于接受的顾客，并能轻易刺激顾客的消费欲望的价格促销方式。目前常用的连锁超市价格促销有价格折扣、折扣奖品、变相折扣、会员折扣等。通过这些价格促销使顾客注意而

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不陷入价格战的恶性循环中，从而提高超市的销售量。

（2）加强顾客参与度 a.让顾客眼见为实

这是毫无疑问的，不管客户如何不相信商店，但是他们无法不相信自己的眼睛，例如，有些商品是可以通过现场制作，现场销售，在客户的视野下，使他们相信购买的商品是物有所值，货真价实的。

b.利用顾客进行口碑相传

客户和客户之间的商品信息是不是需要大量的时间来交流？虽然表面上客户和客户之间的口碑很慢，但效果非常好。只要顾客认为你的产品是真的，他周围的人就会觉得你的商品是正品。

c.邀请顾客参与，提高互动性

如果现场能邀请客户进行现场生产制作，那么这个客户和超市之间的互动将使其他顾客认为产品更真实可靠，服务质量也更加完善。

（3）在促销方式上不断追求创新

传统的促销模式在一定程度上不能有效的吸引顾客的注意，也需要超市积极寻找新的方式来促进销售和促销。对于超市最常说的：“有节过节，无节造节”，频繁的促销活动不得不让顾客感到麻木。所以一定是需要全新的促销活动，根据超市产品顾客需求提供各种促销活动。而且还可以帮助超市提高知名度达到赚钱的目的。

（4）更加贯彻顾客价值导向

现代促销与以往的促销的区别在于，现代促销更多地以顾客价值为导向的理论，他不仅要求顾客价值最大化，顾客价值也将要求企业成为最重要和最核心的。总之，现代促销的理念是向顾客提供价值真正的商品和服务价值，使顾客花费最低的价格和最大方便获得物有所值的产品。

3、实现高效规模采购

（1）生鲜生类

供应链的核心需要增加的时候才增加。

a.推进保质期短鲜活农产品，更适合在近处采购，向源头投放标准化管理器具。在品质管理的基础上,门店自采可以开放大门。因为远了,鲜度受损,反复搬运,商品受不起折腾。生鲜商品生产目前整体来源处于中低端，粗放的管理模式，并且种植户更多为应对市场考虑,因而此类商品更适合于向源头投放标准管理器具，并且也可为未来的冷链整合提供接口。

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b.中度保质期的商品，如核果等，适合真正运作大单。这类商品,核心是管理在许多超市源头挖掘整理，事实上由当地代理商开展资源、商品市场一体化，市场不同表现水平不同,有些是公司、有些是合伙合作，有些甚至是个人的合作伙伴关系，村党秘书。这是可以理解的，但但企业核心要破解伪支持及伪源头。

生鲜的伪源头，表现为并没有找到最大最有效的社区，二是许多地区找到一个代理或承包商，他们购买，不管过程，不论等级，不论货物，质量，包装，和额外的成本太高或太多的缺陷，真正的效率,还是需要深入的源头细节管理。

c.相对保持期单品。如干杂南北货、米粮,可以升级再设计和进行品牌打造。d.是技术实现延长的保质期。与供应链核心企业的技术和冷链系统。这种分类，我们可以清楚地判断某些商品不可靠，所以许多商店进口生鲜做的很差，因为本质上，供应链上的保障工作很差，不是陈列不好或员工不努力。生鲜食品供应链有可能刺激销量翻番。例如，你可能会突然去采购了一批质量和新鲜度很好的来源商品，不排除销售几倍几十倍的往上翻,不排除把卖了好几次，但总是赶这样的好事，企业需要一个灵活的单品运作能力。为了实现刺激和新鲜的产品放大价值，变革采购组织,深耕源头还是核心。另一方面，应该进一步刺激销售能力。

（2）生鲜的熟类关键是技术控制

这方面没有捷径可走，如要自营，需要坚实的积累和人才的培养，像大润发的面包大师傅、面点大师傅，为什么这些人在超市不去专业的品牌店，给予足够好的待遇，足够的激励就可以。

但很少有企业愿意这样做，在卖场之中，这些相对劳动效率很低，但在生鲜系统中却是结构性的补充作用，今天这种挑战更大，小众化风格的面包、面点和熟食店在社区大量涌现，他们口味独特、包装诱人、环境温馨，顾客对超市单一工业化表现的商品选择必然减少，超市也需要应势而变。我们看到大润发超市有些门店扩大了面食、现制热食、特色联营等内容，保持了现场的加工熟类的吸引力。

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结论

传统零售市场的变化，营销理念也发生了根本性的变化。需求是更倾向于差异化，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，而企业的宗旨只有一个定义，那就是创造顾客。产品同质化严重，同时由于零售业区域布局过于密集，激烈的行业竞争，必然导致供过于求的市场窘境，客户往往追求产品的差异性，严重阻碍了中小型超市持续、稳定发展。鉴于此，创造顾客就是创造差异，有差异才能有市场，才能在同业竞争中处于不败之地。

营销活动的成功，企业不仅需要为自己的产品制定合适的价格，选择合适的分销渠道，而且还需要采取合适的方式进行企业产品推广。企业从事营销活动的营销绩效的成功，除了有高素质的销售团队，还应正确制定并合理运用促销策略，这是企业在激烈的市场竞争中取得良好的销售业绩，必能获得较好的经济效益的必备因素。

本文对永辉超市的营销策略的分析，可以作为中小超市发展的一个参考，最重要的是通过一系列的服务营销策略，满足不同客户的需求，使顾客满意，从而提高他们的忠诚度，从产品层面的服务水平的竞争，积极开展服务营销，最后寻求与企业的生存发展。

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第四篇：永辉市场定位策略分析

永辉市场定位策略分析

摘要：在超市竞争越来越激烈的今天，作为一个本土企业的永辉超市集团想要在这激烈的竞争环境中打出一片天地并且占有一席之位,它的市场定位是尤为重要的,定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠、始终如一”作为经营宗旨并且当时的超市经营生鲜并没有其他超市做，因此永辉超市将生鲜引进超市并占据了超市的百分之五十以上，并且永辉集团还将慈善纳入其经营策略等的市场定位铸就了永辉经营超市的成功。

关键词：超市 市场定位 生鲜 成功

前言：根据与世贸组织的协议，我国已于2004年12月11日对外全面开放零售市场。进入我国内地的外资超市普遍以战略和理念为先导，以资本运作为核心，以物流为中枢，以技术为力量，以统一的标准制度为基础，这些给本土超市企业带来了一些积极影响，但同时也提出了严峻的挑战。永辉超市以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可。

一、市场定位的内涵

（一）市场定位的定义

市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。

市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。

市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。

（二）市场定位的内容

1、产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/

2、企业定位：即企业形象塑造品牌/-员工能力/知识/言表/可信度

3、竞争定位：确定企业相对与竞争者的市场位置

4、消费者定位：确定企业的目标顾客群

二、永辉的市场定位

（一）永辉的简介

永辉集团创办于1998年，是一家以经营生鲜农产品为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。永辉集团是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来 的民营股份制大型企业集团。把生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”，被国家七部委誉为中国“农改超”的开创者，其经营模式被列入《中国零售十大创新案例》。

目前，永辉集团已形成以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，拥有现代食品工业园，建立了一批自营和合作的蔬果生产基地，并在全国范围内建立了庞大的远程采购体系，即山东果品采购中心、海南果蔬采购中心、广东服装采购中心、浙江百货采购中心、福建海鲜采购中心、江西水产采购中心等。永辉集团还积极投身社会公益事业，设立专项公益资金（先后共向社会捐赠逾2000万元）用于捐资兴学、捐助受灾地区、开设慈善超市、帮助社会特困阶层和弱势群体等

（二）永辉的市场定位分析

1、永辉的竞争优势

永辉集团将生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可。“永辉真正引起人们主意是在2000年。”福建永辉集团总裁助理翁海威曾介绍说：那一年，福州市政府开展致力餐桌污染工程，为改变传统农贸市场杂、乱、脏的状况。提出了将农贸市场改为超市的‘农改超’规划。超市经营生鲜在当时还没有人做，正式这种全新的业态促成了永辉的成功，并确立了超市经营的模式――生鲜经营面积占50％以上。”

谈到当初走生鲜超市这条路时，永辉集团董事长张轩松说：“这事一块空白的市场，永辉可以避免和洋超市正面交锋。因为立足于全球布点的洋超市不可能在福州介入生鲜超市领域，也就不可能对永辉造成威胁。”

因此，笔者认为，避“敌”锋芒，错位经营，这是永辉的发家秘籍。如若换成是一家洋超市要进入福州的市场，95％以上的农产品必须在当地采购，而采购生鲜的适应期相当长。一个外企来说至少需要2－3年。实践证明了，永辉这一步走对了。

2、永辉市场竞争情况

至2006年以来，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度。今后三年，外资超市巨头将进一步扩张，并且将通过并购迅速增加在中国的市场份额。外资扩张带来的是超市业态的竞争加剧，国内连锁超市企业面临的将是更为激烈的市场份额争夺。

超市连锁经营是靠规模经营生存的业态。随着外资商品超市连锁企业在中国市场上的扩张，对本土超市连锁企业的发展形成很大的竞争压力，在外资超市连锁企业资金和商品采购优势的双重压力下，本土超市连锁经营企业只有通过扩张才能发展。纵观世界零售商巨头的发展史，很少是依靠自身的原始积累而发展起来的，主要是依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等方式。

福州超市的发展近年来经历了风风雨雨。早先屈指可数的几家本土超市华榕、华联、久佳等如今都已经销声匿迹，取而代之的是好又多、沃尔玛、麦德龙、永辉、新华都等大型的购物广场，会员店、生鲜超市、小型零售超市遍地开花，也成为大型超市的有益补充。业内人士分析指出，福州超市更替的速度和步伐虽然开始放缓，但是其竞争却愈演愈烈。

作为福州本土超市迅速崛起的一个领军范例，永辉超市在榕城市民心中颇有“人缘”。近2 年来永辉依靠布点密集和低价策略，以生鲜超市、折扣超市等各种形式不断拓展经营，契合了福州百姓的消费习惯，逐渐占领了福州市场。

3、永辉目标客户群体

定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠，始终如一”作为企业的经营宗旨。由于价格低等的原因，永辉受到了一向“斤斤计较”的家庭主妇们的青睐。

为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务；提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品。坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客；坚持薄利多销，做大流量；努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。永辉不仅是创业者的，也是全体员工的，将来是社会公众的公司；永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客；永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台；永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。

三、坚持走永辉超市的知名度、品牌形象，明确企业的市场定位

福建永辉集团凭借企业对慈善事业的社会责任感，主动把企业慈善文化纳入到企业的经营战略中，其创办的永辉慈善超市开启了由企业经营慈善超市的新型市场定位特色。作为国内首家由零售企业经营的慈善超市，它的创办和运作突破了由政府部门、民间机构主办或合办经营慈善超市的传统模式，开启了由企业经营慈善超市的新模式。

（一）经营主体方面

永辉慈善超市是由永辉企业发起主办的，它突破了由政府或慈善组织经营超市的传统模式，它的创办和运作开启了由企业经营慈善超市的新模式。国外的慈善超市，如“好意慈善事业组织”是由非营利机构开办的一种免税“公司”，其经营主体是没有政府参与的非政府组织。而国内的多数慈善超市的产生、起步以及发展也具有较强的政府色彩。[3]尽管上海的慈善超市是由上海慈善基金会这一民间组织，为探索慈善帮困之路而采取的新举措，但也是在当地政府、民政部门的支持下发展起来的。况且，民政部所下发了的关于在大中城市推广建立慈善超市的通知，也是要求各地民政部门在全国大中城市推广建立慈善超市。这是从经营主体上与其他慈善超市的显著差异，是永辉企业慈善超市的一大特色。

（二）在救助对象方面

对于被救助的困难群众，首先由福州市民政局向永辉企业提供城市低保户的名单，经过永辉集团的严格考察，核实后确定最终的救助户数。永辉慈善超市以发放爱心购物券的方式，让低收入群体凭借“永辉爱心卡”，直接到慈善超市领取超市提供的生活物品。每年向全市千余户特困户提供每户每月不低于50元额度的商品（春节、中秋节、国庆节所在月份另加50元购物券）。永辉每年支出均在150万元以上，并逐年增加公益慈善支出，2007年救助面达2000户；2008年出资187.5万元救助2500户困难群体。其救助对象基本上是以鼓楼区为主，还有部分临近的县市的困难群体。

（三）在功能特征方面

永辉慈善超市具有以下的特点和功能：它为贫困家庭提供了一种经常性的、人性化的互动救助平台，这比传统的、短暂性、单一性的被动慈善捐赠方式具有更大的优越性；在一定程度上，它具有调动社会的捐赠意识、培育社会慈善文化，能够产生积极的社会效益的优势；它使慈善行为纳入到永辉企业集团的发展战略中，是企业慈善策略和经营发展的相互融合。

（四）在物资来源方面

永辉慈善超市在企业独立维持超市运营的同时，也积极发动一些供应商为慈善超市提供商品，这是永辉慈善超市吸纳物资的显著特色。尽管永辉慈善超市还没有得到更多社会团体、普通市民的捐助，但却通过自身零售业的优势，发动一些供应商企业间接的参与到慈善活动中。永辉企业鼓励供应商捐献商品或低价供应原料、商品，这些物资都会放到慈善超市来救助贫困家庭。虽然，几乎所有的供应商只在慈善超市开张之时象征性地捐献一些存货，在上了“捐献光荣榜”后，便没有下文了。但这毕竟是永辉吸纳物资来源的一种独特的方式，它可以在一定程度上缓解慈善超市“单打一”的尴尬局面。

（五）在物品特点方面

与其他慈善超市广泛接受社会各界捐赠、获得社会物品不同，永辉慈善超市的物品，基本上是永辉百货公司自己加工生产的“轩辉”牌产品。这与永辉百货公司的商品一样，但价格要相对低一点。而且这些物品也基本上都是生活必需品，如：米、面、油、水杯、牙刷等日常生活用品和食物。永辉企业创办慈善超市，其出发点就是为了解决贫困家庭的基本生活问题。这与其他慈善超市接受社会捐赠的“二手”、“闲置”的旧物品相比，标有“轩辉”牌产品，必然是永辉慈善超市的特色所在。

因此，笔者认为，谈到慈善，很多人想到的仅仅是捐款捐物，但永辉集团则不断关注民众的实际需求，并成功地创新了慈善公益事业的模式：开设了福建第一家慈善超市，并在帮助弱势群体方面设立专项公益资金。永辉企业把企业慈善文化融入社会，参与公益活动的救助平台，已成为社会资源再分配的一种有效形式。

四、总结

市场定位实质上是一种竞争战略，它显示了一个企业、一种商品与同类企业、商品之间的关系。尤其在市场经济体制下，若在产品市场定位出现类同，将为企业的发展带来埋下失利的种子，市场定位不是一劳永逸的，而是随着市场情况的变化和自己企业的变化而变化，企业对自己的产品市场定位是随时进行调整，使企业的市场定位战略符合自己实际情况，更好地发挥自身优势，增强企业的生存和发展能力。市场定位不能只考虑竞争对手的定位，而忽略消费者的需求，因目标客户需求而制定的市场定位才是有效的，不能因为竞争对手而舍本逐末，而忘记了产品和服务本身是要满足目标客户群体的特定需要。

参考文献：

[1]中国连锁经营协会.中国零售业CIO工作手册?2006.3 [2]科特勒<营销管理>---上海人民出版社

[3]刘超.卖场选址与布局(中国零售业提升业绩必选培训教材)2006.1 [4]中国商业联合会.《2005中国零售业白皮书》 年鉴社2005-10

第五篇：永辉超市营销策略分析

永辉超市营销策略分析

导读：永辉超市营销策略分析，本土中小型超市要生存、发展，而永辉超市的异军突起，永辉超市成立于2001年，永辉超市股份有限公司飞跃发展，永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”，永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤

永辉超市营销策略分析

伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。

在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小型超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。

永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，永辉超市股份有限公司飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，年营业总额达150亿元，位居“中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。

永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念，从众多的超市竞争者中脱颖而出。其同其他商业模式相比，具有明显的优势，表现在：

（1）与农贸市场相比，在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。

（2）拥有庞大的基地采购网络，能够及时补充产品，永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。

（3）为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市不仅建立了农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链整合，形成采购和自供相结合的灵活经营模式。

一、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。其商品品种远比农贸市场更丰富，有机果蔬、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品有机组合构成其核心竞争力，创造出了农贸超市的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食需求。这种产品组合策略可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“服装”、“日用品”等消费品，可以让顾客买完蔬菜，不用再提着篮子到别处去买衣服。

二、价格策略

成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低限，一方面永辉超市制定了一系列的措施来控制成本，另一方面永辉超市一直很好的利用了竞争导向定价法，来制定本企业产品的价格。永辉门店的生鲜经理每天5点就开始进行市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速。低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。此外，为了给顾客留下天天低价的形象，节假日时，永辉超市的会制定最低的商品价格。每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵抢购热潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。

三、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式，在直接采购方面，永辉采取“超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种方式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分类，低等级的放进卖场做促销。

四、促销策略 不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种是最齐全的，这就是永辉超市的全天候经营标准，而且全天开市。在永辉超市，门店经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉超市通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按精品销售，卖个好价钱，提高毛利，将品质稍差的按普通品销售，卖个正常价钱，这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉强调微笑服务，大量使用了厂家的促销人员充当导购员，热情、细致地为顾客介绍他们所需要的产品，而且，永辉门槛低，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时随地进店购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的可以随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心中树立了一种诚信的形象。

传统的零售业市场已发生了改变，营销理念也应随之发生根本性的变化。永辉超市通过一系列的营销策略，满足顾客各种各样的需求，做到使顾客满意，从而提高忠诚度，将竞争从产品层次提升到服务层次，积极开展服务营销，最终谋求企业的生存与发展。永辉超市以鲜明的生鲜特色，实现差异性定位，同时更加注重实施服务营销，从而在竞争激烈的环境下开辟了一条成功之路。

包含总结汇报、人文社科、外语学习、旅游景点、专业文献、出国留学、办公文档以及永辉超市营销策略分析等内容。