永辉生鲜模式

第一篇：永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。

/// 与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。///

2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。

另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。

在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。

不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。

永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。

第二篇：永辉生鲜 管理经验

近几年，永辉挟着它的生鲜经营绝技，四处出击，攻城掠地，短短几年就打遍了大江南北，引起零售界一阵惊呼。

一、以顾客为导向

民以食为天，尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜篮子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。

永辉对顾客的消费习惯和消费心里绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。当你商场的客流在不断下降时，你还在讲你是如何的重视顾客，闭嘴吧!

永辉生鲜免费为顾客杀鱼;在楼面设有洗手池;停车场免费;海报简洁清晰，方便查寻;免费班车等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫都会做。但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。

二、团队的专业性

据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法;二是为门店提供生鲜经营方面的指引。

管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作“固化传承”，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。

江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的专业性是不可否认的，他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这不是和做期货一样嘛，领先竞争对手几个月开始准备，获胜的机率你说大不大?

另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。

再说说楼面上的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场，每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。

按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，即减少了损耗，也满足了不同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。

再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求。

专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。

三、品项齐全，薄利多销，以量取胜

永辉努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。

参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。

有个笑话和很多零售商的做法有异曲同工之妙：一个人长途跋涉，来到一家非常偏僻的饭店吃饭。他看到菜单上的豆腐要100块钱一碟，就问老板，你们这里的豆腐就这么稀罕吗?老板说，豆腐不稀罕，是客人稀罕。为了保利润，通常有两个方法，一是提高商品的售价，不管销量，狠宰一笔，做一锤子买卖。二是薄利多销，达到双赢效果。两种方法的优劣，不言而喻。

举例，卖虾时，虾活着时，卖相好，会按正常价出售;虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的;冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。

四、全天候经营

不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，但过了中午，就啥都不行了，牺牲了其它时间段有购买需求的顾客。有的超市，也会根据来客的高峰，分成几个时间段来上货，称之为二次开市，或三次开市。而永辉，是全天开市。

这得益于永辉灵活的采购方式，即少量多次，随行就市，灵活多变。永辉大多数菜其实是来自于批发市场，因为其自有的基地并不能完全满足超市的销量。那些采购人员一天到晚泡在批发市场，幽灵般随时出没。他们一方面根据门店的需求，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，一旦在批发市场发现有“砸行”的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店，而往往这部分商品会带来可观的毛利。这种做法虽然有物流费用的支付，但与客人的满意度相比，这点钱不算啥。

这种全天候经营的做法保证了门店随时有货，顾客不必担心错过了某个时间段而不能买到生鲜商品，使得客人的满意度增加，购物时只想到永辉，提高了来客数量。

五、采购多渠道品质保新鲜

永辉超市的采购渠道是多渠道并行，主要有基地采购、全国采购和当地采购。无论何种采购方式，目的都是为了找到最好的商品、最少的中间环节和最低的价格。

基地采购是其根据自有农产品基地的产能和品类，结合各地市场情况，灵活配送至各地门店。全国采购是根据不同商品的不同产地，在最具有品质和价格优势的果菜产地进行采购。当地采购也就是所谓的地采或叫即时采购，主要在当地农产品批发市场根据门店的需求，随时采购。

这几种采购方式相结合，使得永辉的生鲜产品有了货源保证，品质保证，价格保证，使其在生鲜经营中具有话语权和主动权，做到了你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。

此时，还必须要提到永辉的采购模式——采付分开。通常外出采购团队有两部分人组成，一部分是专业买手，另一部分是老板的亲信。要取得成本优势，一手交钱一手交货是最有效的办法，尤其是那些小农户，有帐期是不可能的事。生鲜讲究的是快，谁都想将产品在第一时间出手，每晚出手一分钟，都会使损耗加大，所以即使便宜点，只要出手快，卖家也愿意卖。买手的作用自不用说，亲信们则掌握着现金，只管付款，这种模式既保证了采购商品的品质和价格，又保证了资金安全，同时也减少了腐败的可能。

对于某此特殊商品，如果无法通过采购人员采购至店，永辉也会采取联营的方式来解决。但联营的方式并不是简单地出租块地给供应商来经营某种商品，而是根据各自的优势做到优势互补。比如，需要增加豆腐这一品类，永辉会自行购买设备，自已准备原材料，只引进供应商的技术人员或销售人员进行加工和销售。这样的好处是避免供应商生产时偷工减料，保证了商品品质。最终的利润分配则是根据销量的多少来决定，这使得供应商的人员拼命做出好产品，拼命去销售，这种双赢的做法实在是高啊。

六、价格策略零活，授权充分

永辉门店的生鲜经理每天5点开始市场调查，根据市场和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速，打击准确。这与其鲜食经理被充分授权有关，他们可以随时变价。

可以说，永辉引领生鲜主流市场的关键在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好办多了。为给顾客留下天天低价的形象，节假日时，商品的价格是最低的，因为这时客流量大，低价无疑会有更大的销量，同时也给顾客留下了低价的形象。所以，永辉，并非所有的商品都是最低价，而在于其掌握了顾客的心理，通过包装来达到“永辉价格低”的印象。

生鲜市场的多变性决定了门店员工被充分授权的重要性，这会减少层层汇报和层层审批所耗费的人力和时间。比如，基于其员工的专业性，经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。

抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按“精品”销售，卖个好价钱，提高毛利。将品质稍差的按“普通品”销售，卖个正常价钱。这又是永辉提高毛利的一招。这类商品通常是刚上市的商品，在顾客对品质和价格还不敏感的时候所采用的方法。

还有一招，叫做一品多元化。即同一个品种，可以根据不同的产地，不同的品质，不同的价格给到顾客多种选择，这将满足不同层次顾客的需要。还有一种情况也叫一品多元化，例如，在卖场，同是西瓜，切开的西瓜售价要高于整颗西瓜的售价，因为切西瓜需要人工的投入，更重要的是永辉要鼓励顾客购买整颗的西瓜以提高销量。

而永辉员工的排班性也是其充分授权的体现。管理人员可以根据销售的高峰低谷决定员工的排班，比如有种班叫“断班”，员工早上5点到10点上5个小时的班应对早高峰，下午5点到8点再上3小时，但每天上班的总工时数不超过8小时。虽然员工辛苦点，但其通过某些奖励政策让员工满意。

永辉的成功在于其对市场需求的精准分析，将顾客了解得非常透彻，再加上专业的员工助力，成为其成功的关键。

第三篇：永辉生鲜经营管理的技巧

超市生鲜：永辉生鲜经营管理的技巧值得我们学习

2017-01-20 07:36 来源:超市帮

来源：超市帮

作者：超市帮CEO吴军生

影响生鲜盈利的因素：产品质量加价率、损耗控制、定货准确性、税率差异、经营思路、门店现场管理等。上述问题都是导致生鲜经营没有利润甚至出现大面积亏损的主要原因。忽略任何一个问题都可能导致其他一切努力白费。针对每一个问题进行仔细的探讨可以有效提升生鲜管理能力。我们举一些现场发生的事情来说明一些问题。1.利润与商品进价、售价没有直接关系。2.没有促销的门店可能销售会更好。3.促销要么不做，要做就恶狠狠做，轰动为止!4.有个商品库存很大，又退不了，赶快做个促销吧!5.你荔枝卖一元一斤，我就卖九毛九!非把人流夺回来不可!6.我把有点坏的水果都收集起来，等到晚上8点开始促销!7.现在晚上7点，就有很多人排队，等着购买8点开始的猪肉打折促销!你认为以上说法正确吗？

任何工作都不能脱离一个核心：所有的要求必须是可执行的以及是经过充分培训的!永辉就是这样做的，永辉要让所有的参与者(课长级)都能够了解并能够成为工作指导。永辉的制度体系(涉及营运、采购)将由一系列的岗位职能、工作流程、管理规范等结构组成，通过倡导5W1H管理模式永辉所有的员工都知道，做什么、什么时候、与谁合作、在哪里进行、为什么要做、怎么做。

要全面提升生鲜的盈利能力，必须从基础着手，必须一步、一步的推动下去： 第一阶段:从日常工作入手；

第二阶段:实际操作到各项流程的制定;(必须从上到下有指导，从小到上有反馈)第三阶段:各项指标的正常交付及流程的不断培训、检查、(必要时还需要启动第三方稽核)指导、完善。对于营运而言，影响生鲜盈利的因素无外乎上面说的一些内容。什么是生鲜管理的重点？

生鲜产品经营管理的重点都是围绕如何快速的提升生鲜产品的销售量为目的。

生鲜产品短保质期的特性，造成生鲜管理的首要任务就是在保质期内将产品销售完毕，减少因过期产品造成的损耗。围绕着上述任务生鲜的管理重点就是：产品质量、定货管理(永辉每晚9点各店将订单汇总到总部生鲜采购部)、库存管理(主管级别拥有打折权)、损耗控制以及销售价格管理。

销售的组成包括来客数和客单价，所有的销售提升计划都是来客数或者是客单价的提升带来的结果。每一个品类对于销售的贡献是不同的，即有些品类贡献来客数，有些品类贡献客单价。

生鲜对于大部分的零售商的作用都是一致的：来客数的保证，同时由于生鲜品类的不断扩充，一些高单价的商品也纳入生鲜管理，有些季节性非常强的高单价、高毛利商品也同时承担着提升客单价的作用。新鲜、低价、保证质量——消费者经常购买的商品在新鲜、优质的前提下保持极强的价格优势。保证原100%新鲜。保证陈列品新鲜。市场敏感，反应迅速。完全贴近消费者习惯。由于生鲜产品的短保质期特性，购买频率高造成光顾门店的频率高，有效提升了来客数;生鲜产品对其他品类的连带购物能力强，间接促进门店其他品类的销售，如调味品：永辉生鲜的毛利相对较高，所以对门店的毛利起到稳定的作用(前提是永辉的生鲜管理是规范的、合理的)。

生鲜的存在完善了门店的品类结构，真正体现一次购足的理念，使得门店具有更加明显的竞争优势。

1、对于门店而言，生鲜能起到以下作用： 吸引消费者——由于是生活必须品； 提高客流量——因为保质期通常短； 提高销售额——培养顾客忠诚度； 提高毛利水平——增加竞争优势。

围绕着上述任务生鲜的管理重点就是：产品质量、定货管理、库存管理、损耗控制以及销售价格管理。

2、可以在不影响现有流程下，对提升门店经营能力有帮助的生鲜关键控制点包括： 收货标准(用于控制收货产品的质量，保持产品质量的恒定性)； 库存卡管理(用于管理库存、进货，有效降低缺货以及溢货)；

食谱卡管理(用于确保生鲜加工产品的质量、口味的恒定以及统一性)； 加工管理(用于安排生鲜加工产品的生产量的控制)；

陈列管理(用于控制产品的陈列，使陈列更加科学而且有助于销售的提升)； 价格管理(用于平衡销售、毛利之间的关系，保持价格优势的前提下确保利润)； 产品结构管理。

3、先说说收货标准

收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合公司要求的；

收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合采购谈判要求的收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合购买者需求的；

没有收货标准，产品的质量将没有统一的标准产品的质量将不恒定容易孳生腐败现象； 人为因素造成营采、采供之间的矛盾；

产品质量的不合理控制将直接导致损耗扩大，毛利下降； 没有收货标准，管理供应商没有统一依据；

收货标准必须有照片，必须有详细的产品说明，必须有抽样标准，同时必须有采购部门牵头，有采购部门授权人、营运部门授权人、产品供应商授权人三方签字(供应商加盖公章)后才能够使用，同时收货标准要达到“傻瓜级”，任何识字的人可以按照收货标准基本不犯错误的完成收货。库存卡内容包括：前日库存、当日库存

当日进货、预计进货等内容，可以科学的进行库存管理、进货控制，从而有效控制由于定货不准造成的损耗以及销售损失。

库存卡每日在固定时间对生鲜商品进行盘点，并及时将盘点数据填入库存卡，可以减少和矫正系统中生鲜毛利的准确性。

库存卡可以系统的管理定货、库存合理性以及全面降低由于定货以及库存的准确性造成的损耗。库存卡的数据以数量为单位，而不是金额，这个一定要记牢。

库存卡是一个日常工作，是保证定货准确的关键，由于系统提供的生鲜库存数据不准确，同时，生鲜产品保质期短，任何定货错误都会造成巨大损失，为了全面降低由于定货过多、定货过少造成的各种损失，库存卡是每一个生鲜员工(包括生鲜经理、生鲜主管、员工)必须遵守的工作准则，这是有效控制损耗的关键。

4、食谱卡(二次加工产品控制表)

食谱卡适用于需要二次加工的生鲜商品，包括熟食、面包、肉类、水产等;食谱卡可以固定配方、配料，可以有控制的管理成本，降低由于配方用料或者加工所造成的损失;食谱卡可以保持口味的统一性，可以保持生鲜加工产品的质量稳定;食谱卡的运用可以将生鲜产品的管理纳入规范化的范畴，杜绝由于人为原因造成的质量波动;食谱卡管理可以有效降低人事成本以及对“大师傅”的依赖程度。

5、加工产品出品控制表

往往加工商品的损耗大多是因为不能够按照顾客的购买时间、购买数量进行加工，造成产品闲置，脱水失重，造成重量损失。

同时，由于害怕上述问题的发生，减少加工商品的制作，造成顾客没有合适的商品可以挑选从而购买。《加工商品控制表》就是解决这个问题的简单方法，借鉴了KFC等国际餐饮公司在制作快餐的经验，从分析历史数据(某个时间段销售了多少数量的加工商品)进行有效的加工控制，从而保证了满足顾客的购买需求，又能够减少不必要的损失。

加工产品过多加工将严重影响色香味，从而降低顾客购买欲望，造成损耗，加工产品出品控制解决的就是按照销售预计来制定加工与出品数量与时间，把做好的产品在最合适的时候展现在顾客面前。

6、陈列管理

将好的产品陈列在合适的位置将有利于销售的提升;通过陈列位置的变化可以有效的控制销售;灵活的陈列可以给予购买者购物新鲜感;陈列可以成为引导消费的有利工具;配合合理的灯光、恰当的促销人员的安排对销售的促进作用非常明显;什么时候、什么地方、放什么商品是非常关键的，无序的、没有计划的、没有针对性的陈列是没有任何好处的，只能够带来不必要的损失。

7、影响利润的环节是什么 利润=销售*毛利率

毛利率=1-成本/售价-损耗率-耗材率

影响利润的环节包括：销售量、成本、售价、损耗、耗材管理。如果要提升盈利状况，我们可以采取的办法有：

提升售价。售价的提升将直接影响销售，考虑到可能对销售的影响以及价格形象，选择性低。控制损耗。培训员工，提升管理能力可以选择，而且只能内部调整，不涉及外部调整。降低进价。供应链支持力度加大可以选择，但是价格下降幅度有限。销售结构调整。产品销售受到有效控制可以选择，但是耗时长，同时是一个动态、循环过程。促销思路调整。产品结构更加优化可以选择，但是耗时长，同时是一个动态、循环过程。

8、影响毛利的因素

收货数量准确性，收货准确性直接影响库存准确性，同时直接影响利润、扣重、收货人员的责任心。销售结构，销售结构没有得到控制，将影响混合毛利的结构，造成高销低利的现象，采购的促销政策。门店的陈列，损耗。

盘点准确性盘点。准确性将严重影响库存的准确性，造成毛利忽高忽低。门店的责任心、产品质量、供应商的信誉、门店现场管理的能力、采购。

第四篇：生鲜模式解读

我觉得一个成功的商业模式首先具备三个条件：

第一个条件，一个成功的商业模式必须要满足你的客户需求，基本的需求。我们所有的商业模式要满足客户的需求，要知道客户想要什么，要提供他所需要的服务、产品，第一个需求必须满足。

第二个条件，物超所值。就是你要不断地丰富你的产品、丰富你的服务，要超越顾客的期望。不知道大家有没有到菜场买菜的经验，到菜场买菜，旁边有一个菜场，有一个卖鱼的阿姨，买她的鱼会送点小葱给你，很多顾客因为个葱到她的店铺去。我们很多人心里面都有占便宜的心态，我所有的客户也有这个心态，我提供商业模式要超越他的期望值，这样采用不断地产生你新的顾客。

第三个条件，我觉得最重要的特点是必须挣钱。一个好的成功的商业模式如果不挣钱就是耍流氓。任何一个商业模式都要挣钱，比如说这个模式在近期或者一年、两年内打市场，现阶段不挣钱，以后要要挣钱，我觉得这都是梦话。现阶段不能挣钱，再过两年想挣钱，很难。现在的社会发展越来越快，现在的模式跟三年以后，已经淘汰了，新的模式又起来了，你怎么知道三年以后你的模式可以挣钱呢？这很困难。

我不知道在座有多少做过商业零售业，零售业从前年下半年到去年就进入了一个非常困难的时期，这是去年整个做商业百强的年报，年报上面大部分的商业企业都属于亏损状态，而且亏损是越来越大。现在半年报陆续出来，从半年报来看能够减亏的或者有好转的企业不是很多，也有部分有好转，但大部分的企业困难是比较大的，现在确实整个从我们人力成本，从我们的费用，从我们门店的盈利水平，从竞争来讲，整个商业处在了一个寒冬的位置，确实商业不景气，有这样的问题。

我们“生鲜传奇”去年6月份开的第一家店，到今年已经八家电。生鲜传奇干什么的？我们生鲜传奇不是超市，跟原来传统的超市有非常明显的区别。生鲜传奇是以生鲜经营为主的生鲜专营社区店。我们这个店主要以生鲜为主，围绕厨房展开，所有跟厨房相关的东西在我店里面都可以买到。所以我们把生鲜传奇作为“生鲜四品”。生鲜一般作为三品、五品，我们重新对生鲜的品类做了重新的定义，生鲜四品：生品、制品、熟品、伴品。这是企业内部对我们经营的品类做了划分。这是我们门店的大概状况，生鲜传奇店面不大，整个店面面积在300平米左右。现在我们一个门店的日均销售在三万到四万，好的门店达到五万元一天，整个门店的毛利率在16%到18%，这是我们第一阶段的毛利率水平，我们给门店定的任务指标到年底要超过20%，就是门店的盈利水平，毛利率超过20%。日均来客是1200人到1500人左右，每天有这么多人来。

我们这样一个店，刚才说了我们家的商业模式，特点，第三个特点是一定要挣钱，不挣钱的商业模式是耍流氓，我们这样的小店能挣钱吗？我们这样的店基本上从开业第二个月就能够盈利。为什么第二个月才盈利？第一个月，一个新店在周边要开展活动，做一些促销、做一些活动，所以第一个月我们基本上能够打平。到第二个月就能够盈利。所以生鲜传奇在去年6月份开业的时候就引起了整个超市行业的轰动，我们生鲜传奇这个门店也是全国去参观最多的一个门店，很多同行去参观、学习。

我们在全国各地类似于生鲜传奇的，大家可以上网查一下，或者跟这个业态很像、店面很像的门店大概有两到三百家，很多同行带着摄像机到我们店面拍一遍，回去立马开了一个店。但据我们知道，到我们这实习的，我们是一个开放的企业，任何人来到我们店面拍照等等都没有问题，如果跟我们总部打好招呼，带团队驻店都可以。据我们所知，能够开盈利的或者保本的店很少，基本上没有，就是说学了很多的内容，回去以后开的店依然不挣钱。或者很多企业很纳闷，我的店面跟你一样的，商品跟你一样的，为什么我们不挣钱？你说你能够挣钱，你怎么挣的？下面跟大家讲一下我们是怎么挣钱的？ 我们叫做商业主张，我们对于我们生鲜传奇要干什么，非常清楚。第一是定位，我们把生鲜传奇，商业主张：第一个从顾客体验来讲，我们是一家离消费者更近的企业。现在大家知道以前我们购物是享受，大家喜欢到超市，到家乐福、沃尔马、大润发这样的大卖场购物，大卖场购物面积大，购物时间要半小时到一小时以上，现在人的生活节奏越来越快，购物是想着便捷、快速，所以我们的门店是离消费者更近，我们把我们门店开在社区的门口，开在消费者回家必走的路上，你的家门口下楼就有一个店，出门走三分钟就有一个店，离消费者更近，是一个非常好的商业模式。第二个我们提供更少、更加有效的商品。我们要提供所有跟厨房相关的商品，蔬菜、水果、肉、鱼，等等，提供这么多商品。如何能够满足消费者的需求？那就要深入的了解商品。所以我们提供更少或者更有效的商品，我们对品项做了深入的研究。第三是更加注重品质和价格。现在食品安全越来越受重视，我们企业，以我们的能力，尽量、尽可能的去保证食品安全，我们进的猪肉、我们进的菜一定是保证新鲜、一定是保证无安全事故。还有价格，生鲜传奇的口号一定是最低价，我们要求我们生鲜传奇卖的所有商品在周边的大卖场一定低于周边大卖场的价格，一定保证我们的价格最低。

2.管理理论。前面讲了门店的顾客体验，第二块是管理。我们传奇门店，怎么管理店长、怎么管理店员，如果一个店的店长和店员管不好，再好的模式也没有用，我们把管理简单到愚蠢的地步，后面我会具体解释，我们把我们的管理都简单化、标准化，门店执行起来就会非常的容易。我们有定位、定数、定品、定架、定价的五定原则。3.发展战略。一个好的业态要想快速的发展必须是可复制，可复制、可盈利是保持快速发展的引擎，我们有业态的红利，有巨大的发展空间。

第一块我们讲顾客体验。从选址来讲，我们叫做离顾客更近，一般我们选址会考虑周边的小区。生鲜传奇周边一个小区的居住人口户数一般最少两千户，我们要求周边一公里范围内达到四千到五千户的居民。因为生鲜传奇日均来客在1200到1500左右，一般顾客一个礼拜来两到三次，所以周边的居住人群少于两千人就不行。所以我们生鲜传奇在周边成熟小区要达到四千到五千户，这是选址要求。第二要在小区门口或者小区里面离消费者更近。我们说顾客现在购物要求快速、便捷，要求能够非常近的买到自己想要的商品，我们要离居民更近。第三是经营面积，我们整个卖场面积在240平方左右，我们还重新设计，能够设计更小的门店，能够更好的满足消费者的需求。因为大家知道房租的成本现在也在逐步的增加，你的面积越小，成本越低。我们要求临街的跨度8米左右，店面跨度要大，不能太窄，一个店面的宽度，视觉效果更好，让顾客更容易看到。如果店面很偏，顾客不容易看到，就很困难。商品主张

商品主张，刚刚讲我们生鲜传奇的选品原则以厨房为主，我们卖的商品以厨房为原点，与厨房相关的商品都有，跟厨房无关的商品我们都没有。大家对超市的印象，超市里面有卖生鲜，有卖饮料，有卖洗涤用品，有卖小家电，等等。但是生鲜传奇里面买不到牙膏，也买不到洗衣粉，我们只做生鲜。所以我们与厨房相关。

刚刚讲我们生鲜有四品“生品、制品、熟品、伴品”，这是我们对生鲜商品的重新定义。生鲜的生品就是生鲜的原料，未加工的原料，比如说我们的蔬菜、比如说我们的肉，没有经过任何加工的原料叫做生鲜生品。生鲜制品指经过粗加工以后的，比如说我们的半成品，比如说我们的加工品。生鲜的熟品，我们说只要能够进口直接食用的就叫做生鲜熟品，比如说我们的熟食、水果、休闲食品，包括饮料，我们认为只要能够直接入口的商品都叫做生鲜熟品。生鲜伴品，就是为生鲜加工、为食品加工所需要的一些辅料，比如说我们的酱油醋、锅碗瓢盆等等这些。生鲜传奇的选品原则围绕这“四品”展开。第二个是定数管理。我们在这两千个单品里面如果引进新品，就要淘汰老品，保证我们的品种数，叫做进一退一。

第三是品类管理，场景化选品。我们生鲜传奇的选品非常谨慎，所有的商品都要有选品委员会进行评审，有一些品种要进行品尝，然后才能选到生鲜传奇里面。

第四是加大宽度和减少深度。我们的选品，我们所有的品种要非常宽，能够满足你厨房所有的需求，但深度很浅，我们不做过度的深度，做超市的知道宽度、深度的概念。另外我们选品里面有两个单品：句号商品、关键商品，这是我们具体选品的策略，不展开详细讲了，这是一些超市的行规。价格主张

下面是我们的价格主张。前面说了，在关注品质的基础上面要求性价比最高，我们要做价格杀手。在我们卖场有一个大的POP，只要我们的价格比周边竞争对手高，顾客拍一张照片给我们看一下，立刻奖励50元。只要我的价格比周边市场高，就奖励50元。怎么做到价格杀手？我们价格如何做到最低？大家知道生鲜商品在整个超市行业都是薄利的行业，利润比较低。如何做到价格比别人低，你又能够挣钱？我们整个从采购上面做了一些变化。

在生鲜传奇我们所有的产品都是现款直采，大家知道以前的超市盈利模式是什么，找供应商，找渠道代理商收取进场费、条码费、通道费，大部分的盈利是靠后台返利实现的。我们把所有的商品砍掉中间商做现款直采，现款直采所有的包袱在我们身上，我们不退换货，我们现场交易的，这个货不好，进坏了，自己扛着。卖不掉，过期了，自己扛着，我们保证我们的商品在市场上面的售价能够最低。

二是源头采购。常规商品到厂家直采，生鲜商品到基地直采。通过源头采购实现。

三是买断大卖场。什么是买断大卖场？你们到大卖场可以看到，大卖场生意不景气，做活动的时候商品价格非常低。哪个大卖场做活动，就去直接买回来，它做完活动我就开始卖了，卖的很便宜。通过这几种采购模式，把我们成本降下来。

低价不等于低档，我们把高品质的商品卖的很便宜，一定要保证品质。生鲜传奇的定位是中高端，我们的客户是面向工薪阶级的家庭。所以它的品质非常重要。

时间管理，价随质变，生鲜商品最不好管理的是质量，品质随着时间的变化逐渐的变差。只有把商品在最好的时候卖掉。如何通过不同时间段的管控使商品快速消化，同样一个商品，比如说这个奶，生产日期是不一样的，一般卖场是一个价格出售，我可以两个价格，旁边贴一个打折码，日期不好的打九折、八折。所以通过这种方式能够使商品快速的进行消化。环境主张

第三块是环境主张。我们传奇讲究四个：品位、专业、科技、品质。我们面向中高端消费者，对品质感比较讲究的，我们在整个卖场的装饰环境是田园风格，体现品位，包括卖场的吊旗，灯光电视、凸显科技感。还有每日清洁，来提升品质。门店简单原则，现场管理，我们的管理口诀，我们门店的看板，通过看板很容易让顾客了解。我们在现场有价钱管理，上面都有货架号，门店上货的时候知道商品上在什么位置。包括现场的5S管理，包括总部的定价管理，货位管理。

后台支持，生鲜传奇第一家门店的时候，推行标准份，用笼车运输，从仓库到门店在笼车上面运行，减少搬运。门店通过自动化补货方式，系统能够自动补货。我们通过称重收银一体化。

第三块是综合成本，通过人力成本的控制，一人多职，相互协作，忙闲搭配，合理分工。多用小时工。把门店的用工能够降下来。大家知道现在我们的人力成本占消费是比较大的。我们通过绩效考核来提升积极性。

从设施设备上面，我们也做了很多的改良，大家知道这是卖鱼的鱼缸，大卖场基本上用鱼缸陈列鱼。我们这样的陈列，成本只要三四百，可以搞定，这一块可以减少很大的成本。下面讲一下，这是我们生鲜传奇成功的关键点：

1.明晰的企业定位。目标客群，满足本区域的顾客需求。选品策略，确定基本款，适度拔高。企画方案。

2.强大的后台支持。专职营运，对门店进行指导、改进、监督、处罚。二是物流体系。三是信息系统，我们叫做门店轻量化，门店通过自动化的形式来体现。

3.高度的标准化。标准化非常重要，一个在设备上面现场5S管理，绝不浪费，够用就好。二是门店管理，标杆门店建设，选择一家比较好的门店作为标杆门店，这个门店作为我们整个体系的黄浦军校。整个培训体系完善。三是执行力，令行禁止、整齐划一。生鲜传奇高度标准化，门店的店长，就是要令行禁止，总部要求什么就做什么。4.变态的成本管控。我们只要想盈利，就要从成本上面做管控，怎么样做成本控制是非常重要的，我们讲综合成本控制最低，从资产上面，我们所有的货架、道具都是有数据的，一个门店多少节货架等等，每个门店是固定的。傻瓜管理，上手快。还有控制出血点，强化盈利点。成本控制还有一块是商品，生鲜商品在它最有价值的时候出售是最盈利的。

第五篇：永辉超市生鲜商品物流配送的分析

永辉超市生鲜商品物流配送的分析

福建师范大学协和学院 国际商学系 物流管理（国际方向）

124202010207 顾芳媛 指导老师 陈良云

【摘要】永辉以经营生鲜食品作为特色,根据人们的消费习惯，为消费者提供绿色、安全且价格实惠、品种多样的生鲜食品。本文首先简要描述了生鲜商品物流配送的特点和要求，然后介绍永辉超市生鲜商品经营现状和物流配送环节，在此基础上对永辉超市生鲜商品的物流配送模式中存在的直采与自营风险大、物流配送中心功能的不完善等劣势进行分析，最后充分发挥永辉模式的优势，合理利用现代信息管理系统，对生鲜的配送方式进行优化和完善，让永辉的生鲜经营成为国内连锁经营企业的模范。

【关键词】永辉超市；生鲜商品；物流配送

引言

我国人口众多，对生鲜产品的需求量巨大，生鲜产品不同于其他类商品，其新鲜、安全、健康的特点受到人们的青睐，同时，生鲜商品物流配送的重要性受到广泛关注。物流配送作为连锁经营超市的中心环节，怎样实现生鲜商品高效合理的配送，是超市经营生鲜首要考虑的问题，各大连锁超市在降低物流成本的同时，注意减少生鲜商品配送过程中的损耗，依照较高的物流配送效率来选择与其相适应的配送模式。

如今，永辉位居中国连锁百强企业前列，是中国快速消费品连锁前十强，它将生鲜销售作为公司经营的核心，进而带动其他品类的商品销售，永辉采用自营与直采相结合的物流配送模式，业内将这一模式称为“永辉模式”，这种模式的成功实行，使得永辉成为中国超市业冲出的一匹生鲜黑马。

一、生鲜商品物流配送概述

（一）生鲜商品的概念

生鲜商品概念源于外资连锁企业，指未经过烹调、研制等深加工过程，只是对其进行简单的包装整理上架的初级食品，主要是指人们生活中所需的农副产品，包括肉类、果蔬、水产品等，以及面包、熟

食等现场加工品类的商品的统称。我国人口众多，生鲜的市场庞大，对生鲜的需求量也十分可观，人们对生鲜商品的新鲜度要求逐渐提高，生鲜商品的物流配送与普通商品有着明显区别。

（二）生鲜商品物流配送的特点

我国各大连锁超市对生鲜产品的物流配送有以下特点：

1.鲜活性

生鲜食品中包括蔬菜、水果以及水产品、畜产品等鲜活有机体，其价值贵在于产品的新鲜，人们在采购生鲜商品时，对产品的新鲜度有一定的要求。

2.易损性

生鲜商品的物流配送过程包括采收、装卸、运输几个过程，而这些配送过程对生鲜食品的损耗尤为明显，蔬菜、水果质地鲜嫩，受损后极易腐烂、变质。

3.时效性

消费者对生鲜食品的青睐源于其新鲜健康，所以蔬菜、水果从产地采摘后应以最快的速度到达消费者面前，他们愿意支付哪怕更高的价格，来换取高品质的生鲜食品。

4.配送成本占比重较大

如今生鲜的物流配送成本包括运输费用、装卸费用、仓储费用等等，随着物流成本的不断增加，生鲜食品的物流配送成本占总成本的比例也随之增大。

（三）生鲜商品的物流配送要求

生鲜商品有较强的季节变化性（如水果、蔬菜等），其具有保鲜期较短、易腐易变质，对运输和储藏的技术有较高要求等特点，所有生鲜商品在物流配送中有以下要求：

1.要求生鲜商品以最少流通环节、最快时间进入市场

中间环节的减少，既可以降低物流成本，又可以保证生鲜商品在最短的时间进入市场，消费者可以第一时间挑选到品质优等的生鲜商品。

2.要求生鲜商品在流通过程中保证品质的稳定

如，水产品、肉制品等的配送，可采用冷藏车运送，为该类商品的运输提供移动式仓库，降低了商品的损耗率，使得生鲜商品能实现远程配送。

3.要求向消费者提供的生鲜产品安全且具有多样性 随着人们需求的变化，消费者对生鲜商品品种的选择愈趋多变，连锁经营的企业应该丰富生鲜商品的种类，以供消费者选择。

4.要求减低生鲜商品物流配送的成本，提高配送效率

降低商品的物流配送成本，提高配送效率，是每一个连锁经营企业的追求，生鲜商品的自身价格并不高，物流配送成本占商品价格的大部分比重。

二、永辉超市生鲜商品经营概况

（一）永辉超市简介

2000年，永辉超市的创始人张轩松、张轩宁兄弟抓住全国“农超改”的机会，创办第一家生鲜超市，之后与2001年成立永辉超市，总部位于福建省福州市，是福建人民所熟悉的便民超市。经历十多年的发展，永辉迅速崛起，如今的永辉成功跻身中国百强企业，是福建省“流通及农业产业化”的双龙头企业，[1]作为“中国驰名商标”的永辉还誉有 “民生超市、百姓永辉”之称 ,在人们生活中扮演着重要的角色。

2010年底，永辉超市实现上市。公司以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，已发展成[2]为以零售业为龙头、以实业开发为基础的大型集团企业。在过去的几年里，永辉新开门店的数量急剧增长，去年永辉新开门店的数量达到47家，永辉超市的迅猛发展，很大程度上得益于独特的生鲜经营模式，得益于赶上“农超改”的好时机。

永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念，与国内外其他连锁经营超市共同开拓中国市场，[2]在国内东南部、东部沿海地区已发展超过三百多家中型以上规模的超市，经营面积超过300万平方米。在中国农产品“大生产、大流通”的发展趋势下，“货通全国”是永辉人孜孜不倦地努力和梦想，为农民“卖难”和居民“买难”提供便利平台，推动我国的农产品有生产方式到发展方式的转变。预计在2014年到2015年，永辉的整体营业收入规模会达到400~500亿元，营业面积扩张到约400万平方米左右，具备成长为中国“沃尔玛”的实力和潜质。

（二）永辉超市生鲜商品的经营现状

永辉超市独特的生鲜经营模式让它迅猛发展，从福建一路拓展到华北等外阜市场，已经成为了以生鲜作为经营特色的本土超市标杆企业之一。

永辉以生鲜农产品作为自身的特色，既可提供具备农贸市场价格优势，且品种众多、品质上乘的生鲜商品，又有舒适购物体验来吸引更多客流。首先说到永辉超市，在提供服务上十分注重细节，福建的永辉超市夏季营业时间都是从早晨五点半开始，员工通常在四点多就要进入超市内部，而一般的超市都是七点半甚至九点才开始营业，这一点，永辉能在细节上为顾客考虑，赢得了不少客源。

其次，永辉超市的生鲜价格一般低于市场价格的一至二成，同时永辉超市的生鲜商品种类丰富，生鲜食品多达三千多种，主食厨房的产品两百多种。永辉的每一家超市，生鲜产品经营面积都要占卖场总面积的一半，销售额的占比一般达60%左右，2012年年报显示，永辉超市生鲜及加工的毛利率达12.95%，[3]在公司毛利中占比达36.2%，而通常业界的指标生鲜的毛利率是6%，甚至为零。

（三）永辉超市生鲜商品的物流配送模式

物流配送是商品从生产者向消费者转移的重要环节，物流配送的效率会直接影响消费者的满意程度，一个迅速的物流配送体系，既可以满足消费者对商品的需求，又能提高消费者的满意程度，所以物流配送对生鲜商品的经营尤为重要。

永辉作为流通和农业产业化双龙头企业，以此摸索出了生鲜经营安身立命的本事，公司根据生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套的“永辉模式”，核心竞争优势明显，在生鲜商品的物流配送模式上采用自营和直接采购相结合。

自营，是指对生鲜产品包括蔬菜、水果、肉禽、活鲜几类，永辉超市基本都是向供应商买断。永辉已在福建、重庆、彭州、安徽、沈阳建立物流中心，计划建设六个物流大区，以及在福建、重庆可实现对生鲜每日三送的计划，福州永辉超市的生鲜物流配送中心由永辉集团于2004年在台江区鳌峰洲建设，[5]征地11.2亩，集合了各类商品的采购、加工、信息传递、配送等于一体，采用现代信息管理系统。

直接采购，是指直接向生鲜产品的养殖户或农民进行采购，跳过批发商，减少了流通中不必要的环节，直接采购主要包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，这也是永辉超市最主要的采购方式，这样颇具特色的生鲜产品采购模式，使得永辉能在最快的时间内获取生鲜在各个地区的市场销售价格、产期、质量等信息，以此来调整价格与配送数量，为消费者提供低价好品质的生鲜商品。[4]

三、永辉超市生鲜商品物流配送的环节

永辉的物流配送是牢牢紧跟区域门店扩张的步伐的，将各分店与诸多供应商之间的复杂关系，变为配送中心与供应商的直接关系，各分店间的联系也变为永辉内部的业务关系，永辉生鲜商品的物流配送环节包括备货环节、理货环节、送货环节等。

（一）生鲜商品的备货环节

生鲜的备货环节又称为进货，也是物流配送环节的基础，超市可以根据实际销售情况，来安排货物的采购备货，永辉超市生鲜商品的来源是通过直接采购、订单农业、自有基地这三种渠道，且采购的方式分为全国统采、区域直采、供应商采购。

公司建立了强大的直接采购体系，公司共有采购人员一千多人，其中生鲜的采购员的人数就有超过其中的一半。永辉超市在进入新的城市的时候，会对这一地区的农贸市场、人们的饮食习惯、市场需求量做一定的调查，在门店开立后，采购部就能准确地把握生鲜商品的采购数量，实现按需采购的目的。

直接采购缩小商品与农贸市场之间的价格差，公司的生鲜直采比例已经高达70%以上，远远高于同[6]行业平均水平。此外，对于订单农业，也是董事长张劲松大力推广的采购方式之一，永辉可以先垫付一定的资金或者直接给出收购价格，把成批的货物全部包下了，比如是几艘船的鱼虾或是一整片的果园菜地，既能让农民安心地与其达成交易，又能以最接近农贸市场的价格、以较高的品质采购到生鲜商品。同时，对于自有基地，是指永辉建立了自己的蔬菜基地、水产品、生擒养殖基地等，在可以保证迅速传递市场信息的同时及时调整补充货物，大大的降低采购的成本，更好的满足消费需求。

(二)生鲜商品的理货环节

生鲜产品在被永辉所采购后，在田头地间就会进行初步拣选和整理，然后将生鲜商品运至配送中心，进行再次拣选，然后对其做等级分检，这一作法使得部分已经损坏的生鲜产品能及时的被放弃，提高生鲜运送的效率，为生鲜的品质提供保障，也为配送的后面环节做准备。

（三）生鲜商品的送货环节

永辉对于生鲜商品在各个门店间的配送，还依附于第三方物流，在我省服务于永辉超市的第三方物流车队夜以继日地行驶在马路上，生鲜商品从配送中心出发，运输的车辆都按着固定的路线对永辉超市的每个门店进行送货。

为了保证生鲜商品的新鲜度，冷链物流配送成为了永辉超市生鲜物流配送至关重要的方式，永辉超市拥有许多辆冷藏车辆，往来于配送中心与各个门店之间，每日负责对每个门店送货，生鲜商品的日送货量高达800吨。这样高效的送货环节满足了对生鲜零售终端供应的需求。

四、永辉超市生鲜商品物流配送的问题分析

(一)直接采购的问题

永辉的直接采购和大规模采购，在一定程度上使得永辉的生鲜商品在价格上比其他连锁经营企业更具优势，但是这样大规模的买断和直接采购也存在着缺点，首先给生鲜在物流配送上带来了巨大的压力，企业必须自己承担生鲜商品的滞期、折损等方面的损耗；其次，直接的现金交易，加大了采购的风险；又由于超市为了节约采购成本必然会降低这些生鲜商品的品质、加大单品种商品采购的数量，这样也造成了生鲜商品质量不能得到保证且种类有限的问题。

(二)自营物流存在的劣势

永辉坚持自营的物流配送模式，有了与供应商直接接触的机会，保证了订货信息的准确传递，也减少交易成本。但是自营物流在众多优势中不可否认也存在劣势：一方面，物流活动最主要的环节是运输和存储，然而生鲜产品对运输效率的要求很高，对于仓储要追求零库存。而对于供应的稳定与快速的要

[5] 求却与零库存的要求相矛盾，即存在着运输资源和仓储资源配置的不协调。另一方面，自营模式下加大了永辉对各个供应商的管理难度，不能保证企业的整体利益与供应商个体利益的相协调，导致物流配送中责任承担不明确，相互推诿，无法进行集中的管理，其次还有过分的依赖供应商，使得企业缺乏与第三方物流合作的机会，不能更好的利用第三方物流专业的配送资源。

（三）物流配送中心的问题

永辉投资大笔资金进行物流中心的建设，是为了解决各个门店库存大、仓储及物流配送成本过高、物流配送环节复杂等问题。

福建永辉在鳌峰、闽侯等地建设了物流配送中心或中转站，物流配送中心是农副产品和日用品等的集散中心，每日数不清楚的瓜果、蔬菜、海产品从福建省的各个地方运到这里，再经各个渠道流向各分店，最终到达消费者手中。物流配送中心的建设对永辉超市的生鲜经营有着举足轻重的作用，这使得永

[7]辉物流中心承担着商品采购、商品配送、货款结算、商品加工等复杂的职能，如果物流配送中心不能遵循其基本职能对生鲜产品配送进行良好的规划，就不能达到减低生鲜配送成本的效果。加之物流配送中心的信息管理系统还不够完善，还不能满足永辉在生鲜经营上需求与供应的协调发展。

（四）薄弱的物流基础设施

物流基础设施及技术的落后是如今制约生鲜商品销售发展的重要因素，这也同样是永辉超市生鲜经营的问题之一。物流基础设施包括厂房、储藏设备和运输设备等，目前我国的保温、冷藏车辆普遍较少，部分生鲜产品装车时多是在露天场所操作，大多数的水果、蔬菜、禽肉、水产品仅仅使用普通卡车运送，由此可以看出中国目前整体的生鲜物流设施和生鲜物流装备匮乏，原有设施设备落后，无法为生鲜食品流通的安全性提供保证。

五、永辉超市生鲜商品物流配送的优化对策

（一）充分发挥直接采购的优势，保证产销协调。

永辉在提高直采的比例的同时，注重生鲜商品的销售，发挥直接采购减少中间环节，降低成本的优势，加强生鲜商品销售力度，及时快速的对市场需求信息进行分析，及时调整产品结构，更好满足消费需求。

（二）提高自营物流各环节流通效率

生鲜商品的主要特色点在于新鲜，要保证为消费者提供新鲜的商品，关键在于保证整个物流配送各环节的顺利进行，且要具备快速高效的流通效率。从生鲜产品易腐不易储藏、保质期短的特点出发，永辉生鲜产品采用自营的物流模式，应充分提高自营物流各环节的流通效率，对外，永辉生鲜的货源应在全国范围内形成一个供应网，运用高效的运输方式生鲜产品的货源提供保证，对内，永辉超市创建自己的食品加工厂对生鲜产品进行流通加工，可以延长食品的保质期，还能增加商品的价格，为配送中心带

[5]来利润，提升了产品的附加价值。

（三）建立相应的生鲜物流配送中心，完善信息管理系统

建立相应的生鲜物流配送中心，一方面可以对各个门店的生鲜商品进行统一的配送管理，可以减少生鲜在流通上所耗费的时间，保证生鲜产品的品质；另一方面，生鲜配送中心可以设立专门的生鲜加工区，对生鲜产品进行简单的包装、封存，既能提高生鲜产品的附加价值，又能保证了生鲜食品的安全。

完善生鲜物流配送中心的信息管理系统，通过建立自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、[8]自动分拣系统（ASS）、地理信息系统（GIS）等信息管理系统，使得生鲜的物流配送更为便捷，紧跟市场发展趋势的步伐，还保证提供专业化高水平的生鲜商品物流服务。

（四）改善物流配送设备，培育生鲜物流管理人才。

利用现代化的仓储设施，提高生鲜产品的冷藏和保鲜技术，对生鲜的配送做合理规划，在保证生鲜产品质量的同时，培育一批专业的生鲜物流配送人才，增强对生鲜物流配送的服务意识，保证对生鲜经营进行高效、科学的管理。

结语

永辉生鲜商品的物流配送一直受到人们的重视，无论是物流技术还是与第三方物流合作，永辉都已经把它们熟练的运用了起来，在保证节约成本的情况下，科学地运用不断革新的冷藏、保鲜技术、信息管理技术，加快了先进技术引进的步伐，培育新型的物流管理人才，建立一个良好的物流配送体系为其他连锁超市在生鲜商品的经营方面提供参考意见。

永辉超市的生鲜经营打破了消费者把农贸市场作为生鲜采购作为第一选择的传统，坚持自营与直接采购相结合的物流配送模式，使其成为生鲜商品的经营者，更把握了生鲜经营的自主权。在众多连锁经营超市的强烈竞争中永辉依靠更为实惠的生鲜价格，不仅使得它能存活下来，还成为了福建最大的连锁企业，在全国其他地区延续着永辉模式的成功，在将来，永辉超市将继续着生鲜商品的引领者的优势，处在生鲜销售竞争的顶峰。

参考文献

[1] 冯华.永辉超市核心竞争力探讨[J].物流技术（装备版）,2012,(11)[2] 王一羽.永辉大型超市生鲜食品价格策略研究[D].合肥工业大学，2011，[3] 永辉模式造就的“生鲜第一股”[J].商周刊，2011，（3）：56.[4] 何庆斌.仓储与配送管理[M].上海：复旦大学出版社，2011,226-228.[5] 刘飞翔等.对生鲜农产品自营物流模式的分析——以福建永辉集团为例[J].台湾农业探索，2006，（4）

[6] 吴洁.永辉超市：挑战生鲜零售[J].小康·财智，2013，（4）

[7] 叶燕等.“农改超”中的物流现象研究--从福州永辉超市物流看我国“农改超”[J].福建行政学院学报，2004 [8] 刘娜.浅析大连快客物流配送中心的优势和对企业的意义[J].科技致富向导，2013，（6）

The Analysis of the Logistics Distribution of Fresh Goods of Yonghui Superstores

Concord University College Fujian Normal University Department of International Commerce

International Logistics Management 124202010207

Gu Fangyuan Tutor: Chen Liangyun

[Abstract] Yonghui Superstores sales the fresh goods as the characteristic, and based on people's consumption habits to provide the green, safe, affordable and Species diversity of fresh food.This article first briefly describes the characteristics and requirements of the logistics distribution of fresh food, and then introduce the status and the links of the logistics distribution mode of Yonghui.On the basis of it, analysis the disadvantages and problems of the logistics distribution, like the big risk in using the direct and proprietary, the imperfection of logistics distribution center and so on.Finally, play the advantages of the logistics distribution in fully, reasonable use of modern information management system and optimize and improve the way of the logistics distribution to make Yonghui Superstores to be the model of domestic chain business enterprises.[Key words] Yonghui supermarket;Fresh commodities;Logistics distribution