苏宁物流配送模式的选择分析毕业论文[共五篇]

第一篇：苏宁物流配送模式的选择分析毕业论文

四川交通职业技术学院毕业论文

四川交通职业技术学院经济管理系

毕

业

论

文

苏宁物流配送模式的选择分析

年

级： 2011级

学

号： 201114160

姓

名：

专

业： 物流管理

指导教师：

职称：

论文提交日期：2010年

月

日

论文答辩日期：2010年

月

日

论文答辩通过日期：2010年

月

日

****年**月**日

四川交通职业技术学院毕业论文

目录

1.引言...................................................................................................................................3

1.1 选题的背景和意义..................................................................................................3

1.1.1 选题的背景....................................................................................................3 1.1.2 选题的意义....................................................................................................3 1.2主要内容...................................................................................................................4 1.3苏宁物流配送系统...................................................................................................4 2.配送的相关理论知识.......................................................................................................5

2.1配送的概念...............................................................................................................5 2.2配送与物流的关系...................................................................................................5 2.3配送在物流系统中的地位和作用...........................................................................6

2.3.1 地位................................................................................................................6 2.3.2 作用................................................................................................................6 2.4配送模式...................................................................................................................6

2.4 配送模式的种类...............................................................................................6 2.5配送模式选择方法.........................................................................................................7

3.苏宁配送模式的分析.....................................................................................................8

3.1大型家电连锁企业配送模式现状...........................................................................8 3.2苏宁配送模式...........................................................................................................9 3.3苏宁配送模式的特点.............................................................................................10 4.苏宁配送模式的选择...................................................................................................10 4.1影响物流配送模式的因素.....................................................................................10 4.2配送模式的选择程序.............................................................................................11

4.3对苏宁配送模式改进的建议................................................................................12 5.结论与不足...................................................................................................................13 5.1结论.........................................................................................................................13 5.2不足.........................................................................................................................13 参考文献.............................................................................................................................14

苏宁物流配送模式的选择分析

1.引言

1.1 选题的背景和意义

四川交通职业技术学院毕业论文

1.1.1 选题的背景

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁点起在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地已投入使用，到2015年将完成全国60个物流基地的布局。

1.1.2 选题的意义

随着我国经济的发展，物流配送作为挖掘“第三利润源泉”的突破口，受到了极大重视并得到较快发展。改革开放以来，中国连锁零售企业发展很快，但中国加入世界贸易组织后，随着外资连锁零售企业的进入，中国的连锁零售企业面临着较大的竞争。2005年是中国零售业全面开放的第一年，商务部批准设立的外资企业达1027家，这个数字是前12年批准设立的外资商业企业总数的3倍。截至2005年底，全球50家最大的零售企业中的80％已经进入中国。外资零售业的大举进入，虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内连锁零售市场的竞争。连锁零售业的发展与物流配送紧密相连，配送水平成为衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准，配送模式的选择直接关系到连锁零售企业的配送水平，选用何种配送模式对连锁零售企业来说是一个重要的问题，也是一个战略上的问题。现阶段，连锁零售企业使用哪种配送模式也是一个讨论的热点问题。

苏宁是迅速发展起来的家电连锁企业，在其发展的背后离不开物流配送的支持，配送能力的强弱直接决定着苏宁经营成本的高低，影响苏宁赢利的能力。因为物流配送是实现连锁经营的关键环节，是连锁经营的纽带，是连锁企业强大竞争力的一个重要部分。在进行物流配送时一定谨慎选择配送模式，正确的配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。家电连锁经营要以扩大规模、强化规范、提高管理和完善系统为主要任务，在更深层次和更广范围内，实现突破性的发展，其中选择合乎自身特点的行之有效的物流配送模式是家电连锁企业急需

四川交通职业技术学院毕业论文

解决的问题之一。

1.2主要内容

本论文主要研究内容如下：

第一章 引言。简述了本文选题的背景和意义，同时了解苏宁物流配送体系，现状，提出相关的一些观点。第二章 配送的相关概念。包括配送的模式，类型的研究，比较。

第三章 苏宁配送模式的分析。先对家电企业的现状进行分析，再对苏宁配送模式进行一个整体分析，企业配送的特点。第四章 苏宁配送模式的选择。影响企业选择配送模式的因素，选择配送模式的程序，基于层次分析法的苏宁配送模式的选择和建议。

第五章 本文的结论和不足

1.3苏宁物流配送系统

苏宁早在上世纪90年代就建立了自己完善的配送系统。当时，苏宁电器投入3000多万元建立进、销、存、送、装一体化管理的ERP系统，通过管理流程的电子化、信息化，实现了物流管理体系的高效运转，进一步提升物流系统的网络化，在国内商业零食领域首屈一指。随着苏宁经济实力的不断增加，经营网点的不断增多，物流体系也日趋完善。

四川交通职业技术学院毕业论文

物流管理决策物流管理中心区域物流配送管理及作业区域物流中心区域物流中心城市物流配送城市物流中心城市物流中心城市物流中心城市物流中心 图1-1苏宁物流配送体系结构

2.配送的相关理论知识

2.1配送的概念

配送一词来源于英文“Physical Distribution”(货物配送)，最早见于1920年左右。1935年美国销售协会给出了配送(PD)的概念，“货物配送是包含于销售之中的物质资料和服务在从生产场所到消费场所的流动过程中所伴随的种种经济活动”。在R本学术界等，日本文部省审定的教材中将配送定义为“最终将物品按指定的日期安全准确交货的输送活动”

配送是指“在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达到指定地点的物流活动”[物流标准术语（2006）]

2.2配送与物流的关系

配送是物流系统中由运输派生出来的功能，是短距离的运输。它有如下特点：

四川交通职业技术学院毕业论文

（1）配送的距离较短，辐射范围小。

（2）配送位于供应链的末端，处于支线运输，一般发生在靠近最终消费者的地方，而物流涉及整个供应链上的运输。

（3）物流是商物分离的产物，而配送则是商物合一的产物。

(4）物流处理的流体具有少品种、大批量、少批次等特点；配送具有多品种、小批量、多批次等特点。

配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是上流与物流的紧密结合，既包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干要素功能要素。

从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某个小的范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动的完成将货物送达的目的。但是，配送的主体活动与一般物流却有不同。一般物流是运输及保管，而配送则是运输及分拣配货。分拣配货是配送的独特要求，也是配送活动中有特点的活动。

2.3配送在物流系统中的地位和作用

2.3.1 地位

(1）配送是物流系统功能的基础。(2）配送是物流系统功能的核心。(3）配送是物流合理化的关键。

2.3.2 作用

(1）配送有利于降低物流成本。

(2）配送能够促进物流资源的合理配置。(3）配送是客户的后勤保障。

(4）配送有助于提高物流系统的宏观调控能力。(5）配送能够有效促进流通的组织化和系列化。

2.4配送模式

2.4配送模式的种类

配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商

四川交通职业技术学院毕业论文

配送。

(1）自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。

(2）第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。

第三方配送企业所从事的是配送代理业务，本事并部购销商品，专门为客户提供如货物保管、分拣、加工、运送的服务，如图2-1所示。

供方工商企业、网站等第三方专业配送公司、企业需方工厂企业、消费者

图2-1第三方配送

(3）共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。

(4）供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

2.5配送模式选择方法

企业配送模式的选择方法包括定性分析法和定量分析法(1）定性分析法 ①经验选择法

配送模式的正确选择需要根据企业自身的特点和实力而定，不能仅凭感觉做决策。传统的决策方法是完全经验性的，传统的决策依据是企业是否有能力自营配送，如果企业有设施，有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一

四川交通职业技术学院毕业论文

定困难就外包。

②SWOT决策法

用SWOT分析进行物流配送模式决策，强调根据企业经营目标，将对企业配送活动及起发展有着重大影响的内外部因素列出，并根据所确定的标注对这些因素进行评价和系统性的分析，从而判断企业配送活动所面临的优势，劣势，机会与威胁，随后企业在对各项利弊因素进行分析权衡之后，选择出符合企业发展需求的配送模式。

机会供应商配送Ⅱ自营配送Ⅰ内部优势第三方配送Ⅲ共同配送Ⅳ内部优势威胁图2-2配送模式选择的SWOT决策图

(2）定量分析 ①比较决策法

比较决策法分为确定型决策，非确定型决策和风险决策三种类型。企业通过对不同配送模式的成本和预期收益进行比较作出选择。②层次分析法

层次分析法（AHP）是一种多目标决策分析法，将决策者的经营判断加以量化，在目标结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为实用，尤其适合于对决策结构难以直接计算的场合。

3.苏宁配送模式的分析

3.1大型家电连锁企业配送模式现状

四川交通职业技术学院毕业论文

在我国，近些年来连锁经营业蓬勃发展、形势喜人，其中家电零售连锁经营的发展更是如火如荼，家电销售渠道已由百货商场、家电大市场与专卖店三分天下的竞争格局，逐步向以市场为导向，大型零售商与制造商共同携手的大型家电连锁经营为主流的方向转变，大型家电连锁经营已成为专业连锁经营成功的代表。家电连锁企业成功的关键在很大程度上取决于它有完备的物流配送网络与强大的物流配送能力。

大型家电连锁企业基本上采用了集中配送的方式来实现大家电终端物流配送的。具体说，在一定的范围内，家电连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机。销售实施时，各零售点完成交易操作与结算任务，同时将购买者信息和售出商品信息传递到配送中心，根据购买者所处地理信息和货物信息统一调度运力，安排送货车辆，将售出商品从配送中心运送达到购买者指定的收货地点，送货的同时完成搬运、检验、安装、调试等服务。

3.2苏宁配送模式

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999年开设的南京新街口店，店铺1平方米一天的租金可以达到3元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国90多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。据悉，杭州基地占地50亩，其中纯仓储面积约10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全

四川交通职业技术学院毕业论文

程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

3.3苏宁配送模式的特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提供便捷的服务。

(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送,以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的4—7月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指9、10月)和春节前后，彩电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

4.苏宁配送模式的选择

4.1影响物流配送模式的因素

苏宁作为大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，应考虑以下关键因素:（1）物流的总成本。大型家电连锁企业在选择物流配送模式时，必须核算各种物流系统的总成本，因为选择物流配送模式的目的就是为了降低成本，减少物流费用支出。由于物流配送系统运作存在着“效益背反”关系，即不同物流配送作业之间在成本目标、运作上存在冲突，因此，在研究物流配送模式时，不能独立考察物流配送各作业对总成本支出影响的最小化，而是应该从整体的角度，考虑各作业之间的相关关系，综合考察企业物流配送的总成本的支出情况，在整个物流配送活动过程中采取相应控制措施，以期用高水平绩效提供高质量物流配送业务。

四川交通职业技术学院毕业论文

（2）企业自身的规模和实力。企业应根据资金和管理资源的情况，是否有能力建立自己的物流配送系统。

（3）配送对企业的影响程度，也就是配送对企业的重要性程度。

（4）企业对物流配送的管理能力。由于家电产品配送的特殊性，对物流配送的要求较高，这就要求有很高的物流配送管理能力，比如对到货时间、产品损坏程度的控制。

（5）配送必须有利于物流合理化。是否有利于物流合理化可以从以下几个方面判断:①是否降低了物流费用；②是否减少了物流损失；③是否加快了物流速度；④是否发挥了各种物流方式的最优效果；⑤是否有效衔接了干线运输和末段运输；⑥是否不增加实际的物流中转次数；⑦是否采用了先进的技术手

4.2配送模式的选择程序

苏宁选择物流配送模式的过程是企业物流战略的问题，综合以上影响物流配送模式选择的因素，可将决策程序按照以下几个步骤开展:（1）评估现有物流配送模式，对企业的物流配送成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流系统运作本身的问题；

（2）根据审计结果，发现企业物流配送能力和业务需求之间的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；

(3）根据企业的内部能力和外部环境，结合企业物流改进方向制定物流配送模式或模式组合；

(4）对拟订的物流配送模式进行评价；

(5）根据评价的结果选择适合企业的配送模式。物流配送模式选择程序如图4-1所示

四川交通职业技术学院毕业论文

企业内部能力确定选择模式所要达到的目标企业外部环境成立物流决策团队拟定备选配送模式方案的实用性方案的可行性评价各种模式方案的接受性选择配送模式实施情况决策实施

图4-1物流配送模式选择程序

4.3对苏宁配送模式改进的建议

(1）苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2）目前，苏宁在全国拥有9个物流基地，90多个配送中心，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。(3）苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4）配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的同时，也不断加强配送的服务质量管理。

四川交通职业技术学院毕业论文

(5）在配送的系统管理上和配送人才的素质和技术管理上也是苏宁不可忽视的一项任务，好的配送团队才能有高效率和高质量的服务。

(6）苏宁还应对配送信息技术进行提高。苏宁总部与26个分公司、各分公司与门店、物流中心之间通过ERP系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过ERP系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。

5.结论与不足

5.1结论

中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。物流配送是家电连锁企业正常运行的保证，在家电连锁企业飞速发展的今天，研究家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁企业在更深层次和更广范围内、实现突破性的发展具有重要意义。

苏宁作为国内大型的家电连锁企业，在家电连锁企业的物流配送模式有着表率和带头的作用。本文从对苏宁配送模式的研究分析中得出以下结论:(1）深入了解目前国内物流配送情况，清楚了解家电连锁物流配送的主要模式和不足，有利于促进家电连锁企业的发展，开拓新的领域。

(2）依据大型家电连锁企业的配送特点，对我国大型家电连锁企业的配送进行深入研究，构建一个完整的物流配送体系。

(3）联系国内外的物流配送模式的发展情况，考虑我国家电连锁物流配送的发展现状及存在的主要问题，对苏宁及我国大型家电连锁企业采取的配送模式进行模型分析，提出合理的解决方案。

5.2不足

（1）本文主要论述的是苏宁的物流配送及配送模式，不能涵盖整个家电连锁企业的配送的，可能还有很多为考虑为涉及到的问题。

（2）由于企业各自的不同情况，本文所提到的几种配送模式可能不具有广泛的代表性。最好的物流配送模式应该是在实践当中经得住考验并取得良好效益的配送模式。

（3）本文对苏宁物流配送模式的研究主要采取的是层次分析法，次方法未必是最好的分析方法。各企业应根据企业的实际情况采用适合本企业的研究方法。

（4)信息系统建设在现代物流配送中起着非常重要的作用，本文对物流配 13

四川交通职业技术学院毕业论文

送模式的信息操作平台的作用论述较少，这方面研究应该是今后关注一个重点，信息平台可以有效连接整个配送系统，大大减少物流配送成本。

参考文献

[1]于淼.张丽慧.由苏宁物流配送模式引发的思考.管理现代化[J],2010,（6）:1003－1154.[2] 范建磊.苏宁物流配送模式决策研究[D]：[硕士学位论文].兰州：兰州理工大学，2010 [3]王雷.苏宁公司发展战略研究[D]：[硕士学位论文].南京：东南大学，2011.[4]刘彦平.仓储和配送管理（第二版）.北京:电子工业出版社，2011.1 [5]汪应洛.系统工程（第四版）.北京:机械工业出版社 [6]苏宁公司简介.苏宁电器网站，2013.[7]储雪俭.物流配送中心规划方案探讨.物流技术，2011 [8]杜庭刚，张淑芳.配送中心运营管理.北京:中国物资出版社，2012 [9]傅新平，邹君.层次分析法在物流中心选址模型中的应用.世界海运，2011 [10]郭曙光，宋卫，马云燕.仓储与配送管理实务.北京:北京大学出版社，2013 [11]赫渊晓.现代物流配送管理.广州:中山大学出版社，2013 [12]贾争现，刘康.物流配送中心规划与设计.北京:机械工业出版社，2012 [13]江少文.配送中心运营管理.北京:高等教育出版社，2012 [14]李玉民.配送中心运营管理.北京:电子工业出版社，2011

第二篇：苏宁物流配送模式的分析

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平，以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点” 为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略 进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径 200公里，日最大配送能力 80 多万台，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-15公里零 售配送服务及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到 2015 年将完成全国 60 个物流基地的布局。

1.配送模式

配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商配送。(1)自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中 心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。

(2)第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包 配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务 和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。

(3)共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间 为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送 可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。

(4)供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送，各连锁门店向 供应商发出订单，由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送 到各个门店甚至上架的一种方式。

2.苏宁配送模式

2.1 配送模式介绍

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店 铺是最好的商业资源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 l平方米一天的租 金可以达到 3 元钱，而在其他地方只要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 卖场不设 备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需 在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可 以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标 准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局 并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国

多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的 成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率 先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模 式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节 省一半的物流成本。据悉，杭州 基地占地 50 亩，其中纯仓储面积约 10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营” 的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维 修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。陈经理介绍说：“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”

2.2 配送模式特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提 供便捷的服务。(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中 损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电 配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送，以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 4-7 月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济” 特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指 9、10 月)和春节前后，彩 电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2.3 优点

（1）致力于自身物流的建设，从企业长远发展来看，更符合战略性发展。（2）企业规模扩大，自身物流所降低的成本明显。

（3）自身物流管理更适合在企业内部资金链和产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。（4）送货及时率有了很大提高。（5）管理成本费用大幅度降低。

2.4 缺点

（1）增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。（2）企业配送效率低下，管理难于控制。

（3）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。（4）无法进行准确的效益评估。

2.5 改进

(1)苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结 合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2)目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全 国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日;最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的 “弹药库” 无疑将更加 充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。

(3)苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向 合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4)配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经 仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的 同时，也不断加强配送的服务质量管理。

(5)在配送的系统管理上和配送人才的素质和技术管理上也是苏宁不可忽视的一项任务，好的配送团队才能有高效率和高质量的服务。

(6)苏宁还应对配送信息技术进行提高。苏宁总部与 26 个分公司、各分公司与门 店、物流中心之间通过 ERP 系统连接，商品进、销、存储数据可以时时在线查询。苏宁销售的商品通过 ERP 系统传送到配送中心，再由中心给客人进行配送，在资源上实现了共享。

第三篇：苏宁电器物流配送模式

苏宁电器物流配送模式

作为家电连锁巨头的苏宁电器，多年来不仅在开业规模和配送速度上力争上游，为消费者提供优质服务方面也费尽心思，在经营理念和配送模式上更是力求突破。苏宁电器在物流配送上率先使用3C模式、SIS店经营模式、intel体验厅，引领整个行业零售模式不断开拓发展。

1.开创“3C+”经营模式

从电器专营店到综合电器店，再到3C经营模式，在过往以产品线调整为主的第三方物流产业升级中，苏宁电器始终站在行业探索前列。2003年苏宁在南京山西路店开创3C经营模式，在综合电器经营基础上引入了电脑、通讯、数码产品，并逐渐推广到全国，开设了数十家3C旗舰店，成为同行模仿范本，推动了家电连锁3C化发展。

此后，苏宁在此基础上推出“3C+”模式，这种全新的“3C+”模式，核心内容是：“+”就是“家”，“3C+”就是“3C之家”，是一个完全以“顾客为中心”的3C经营模式；“+”就是“加”，就是在原先的3C经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“+”还是佳，永远追求更好。

据苏宁电器人士介绍，“3C+”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类+品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周作为国内家电零售巨头，苏宁如何运做物流配送？对于家电零售这样利润被日趋摊薄的行业，库存和物流成本的控制十分重要。没有现代的物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上决定着连锁经营的成功与否。进货每多占用一天仓库，都会造成资源浪费，并提高运营成本。

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。在先进的信息系统支撑

下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。

两年前，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”在选择区域物流服务商以及开拓三、四级城市上，苏宁电器各地的配送中心拥有相对较大的自主权，在总公司制定的统一的选择标准下，进行对各地第三方物流服务商的选择。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。

2.专业化、信息化物流战略

对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

3.第三代物流配送中心

第三代物流配送中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分

拨服务到千家万户；而之前的第二代物流中心采用的是三级配送模式——一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户。

在第三代物流中心中重点应用的信息技术，包括WMS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。通过WMS系统，实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，通过RF、监控设备相结合；通过TMS系统,提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，减低运输成本,将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时化配送。

目前，苏宁电器已经建成的第三代物流中心为江苏物流中心，正在建设的是沈阳物流中心，即将建设的包括北京、无锡、成都、徐州以及重庆物流中心等。第三代物流中心将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨

（300公里范围内）；门店配送、零售配送（150公里范围内）；所在城市市场需求的管线配送、支架配送等。建成之后，可以满足约50~100亿元的年商品周转量的作业要求。

目前已经建成的江苏物流中心按照“专业化分工、标准化作业、模块化结构、层级化管理”的标准建设。在南京建立了辐射150公里范围内的城市配送，仓库面积4.6万平方米，充分应用机械化、自动化、信息化的现代物流设备及系统，存储能力高达300万台套，日作业能力达3万台套，支持销售额300亿元。

第四篇：苏宁电器物流配送模式的分析

苏宁电器物流配送模式的分析

近年来家电竞争日益激烈，在未来的市场竞争中，企业必须加强物流网络建设，以配送为中心，开展家电连锁业务。配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济的发展壮大中扮演着重要的角色。

一、苏宁电器物流配送的基本模式以及发展现状

（一）苏宁电器概况及基本模式

苏宁电器1990年在南京创立，距今已经有15个年头，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的第一创立公司，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器主要经营的家电分别是彩电、冰箱、洗衣机、空调和数码等家电产品。并建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，每日的最大配送能力为17万台套，能够实现24小时无间歇配送。虽然苏宁电器以及取得了如此大的成功，但是物流配送环节存在的缺陷使得物流已经成为了制约连锁零售企业规模进一步扩大的障碍。

目前苏宁由最初的完全自营配送模式转为自营物流与第三方物流相结合的模式，其实还是以自营配送模式为主，比例约占80%。自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。自营配送模式，能最大限度的满足企业销售服务的要求，为企业提供更灵活、更方便的配送需求，其服务质量和服务水平较高。但是这样的配送模式，对物流资源的重复配置，造成很大的浪费。

（二）苏宁电器物流配送的发展现状

苏宁的物流配送流程是以资金为工作中心的，对营销、物流和采购等业务进行统一处理，在这个方式下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心发出配送指令，无论是苏宁的自有车辆，还是向外租赁的车辆，在完成一项订单前，都要到大厅领取出库单，再去提货、送货，待完成后，到信息大厅核销此订单后才算完成。

苏宁已经拥有配送车辆自备40辆，在销售好的季节，配送中心会根据不同需求随时增减外包车辆以避免车辆的浪费。苏宁电器配送的方式有两种：一是给各门店配送，按照各门店的订货信息，由配送中心按订单进行配货、补货；二是直接给顾客配送，顾客苏宁任何一家门店购买电器后，门店将根据客户提供的信息传递给配送中心，配送中心接到信息后再根据所在的地情况一一将物品送往顾客那里。

（三）苏宁电器配送的特点

苏宁家电有整体大规模的配送业务，苏宁家电连锁企业配送的特点有以下几点。

1、时效性，按订单进行配送，接到订单后及时与商铺取得联系，确定时间并且取一个较为集中的时间段，尽可能在相对短的时间内尽快将货物送到顾客手中，及时反映客户的需求。

2、沟通性，家电配送是直接与客户联系的配送服务末端，与客户的联系性非常强，比如确定客户的送货时间、送货方式、送货地点。也是表现苏宁电器客户服务态度和能力的重要方面。

3、方便性，家电配送作为一项增值性的服务，必须最大程度上满足客户的需求。在空间地域上，将苏宁电器细分为旗舰店、数码店、手机店、网上商店等不同的商店形式。使客户的选择更加便利，能更快的选择出自己想要的商品。

4、季节性，不同的家电在不同的时节在市面上客户的需求是不一样的，例如：空调、电风扇在夏天的需求较大；电热杯、电热毯在冬天的需求较大。对不同产品需求量的不同会导致配送线路、配送管理以及配送人员各方面的改变。

5、安全性，安全性对各个业务都非常重要，在配送方面主要是将货物完好无损的送到目的地，避免货物在卸货，搬运碰撞，避免带给企业和顾客资金和时间上的损失。

6、经济性，经济性表现在配送方面也就是减少配送的开支，将配送成本降到最低。建立合理的计算系统，集中采购、仓储、运输等业务，综合全局来控制成本，同时保证服务质量。

二、苏宁电器的配送模式分析

苏宁电器的配送模式可以分为三种类型：自营配送模式、共同配送模式、第三方配送模式等三种模式。

(一)自营配送模式

这种经营模式是苏宁电器根据自身的经营特点、门店分布、配送数量从企业内部出资建立的一个或几个配送中心，由配送中心向全国各门店完成配送业务。自营配送也是苏宁电器最主要的配送方式。这种自营的配送模式下各连锁门店对配送业务直接进行管理和运作，并且各项配送业务是围绕商品的销售开展的，能过及时准确家电配送的信息。因为自主性较高，不必受其他企业和市场的控制，更加灵活方便。

但是因为是自营物流，企业需要花费大量的人力，资金投入到自营建设和运行中去，将会带来大额的配送成本，难以发挥连锁经营的优势，无法达到理想的规模效益。

（二）共同配送模式

这种配送模式是苏宁电器与其他企业合作的共同建立的配送中心。这里的其他企业包括两类。

1、其他业种的企业，包括运输业、仓储业、流通加工业等不同的行业，与这些企业合作形成一个完整的物流系统，缩短整个物流系统运作的时间损耗，提高企业效益。

2、其他的连锁企业，主要是自己不具备建立配送中心的能力，与其他企业共同建立配送中心，从而实现共同配送，苏宁店器如今已经发展壮大，不再使用这样的配送模式。

共同配送模式是目前比较节约资金的配送模式，苏宁电器现在也再广泛运用这种模式，积极的与其他行业取得合作。

（三）第三方配这种配送模式

这种是指连锁企业不建立自己的配送中心，而是以签订合同的形式将将各连锁店的集货、送货等业务委托给专门从事该项业务的社会化配送中心来承担。这里的专业化配送中心是独立的专业的社会化配送中心，不隶属于任何一家连锁企业。苏宁电器虽然有自己自营配送中心，但是对于较远、分送地较散和设施要求较高的还需委托第三方配送。

三、苏宁电器物流配送模式存在的问题

苏宁电器发展壮大之后一直以自营配送为中心，不断的加大投入建立自己的物流配送中心。与此同时参与共同配送和第三方配送方式。这与苏宁“提高客户满意度，进而增加长期利润”的理念是分不开的。值得称赞的是自苏宁自营物流以来很大程度上掌握企业管理的控制权，降低了交易成本，提高自身企业品牌价值，树立了企业形象，但是在这之后也存在负面效应。

（一）自建物流配送中心增加了苏宁投资负担

1、苏宁电器为了自营物流，必须投入大量的人力、物力以及资金用于仓库设备，运输设备，苏宁建立一个物流基地费用高达十亿元，不论苏宁资金有多么强大，投入这么一大笔资金依然会导致苏宁在未来几年内资金的紧张。近几年，投入了120亿的资金到配送中心的建设中，这必然会导致对其他重要环节的资金投入减少，一定程度上削弱了企业的市场竞争能力。

2、另一方面，苏宁除了自建物流外还需要投入资金到其他配送业务中去，弥补自营配送业务的不足。这笔开销一方面会影响到自营物流的建设，另一方面会导致苏宁总的资金紧张。

（二）企业内部物流运营存在风险和企业规模小

针对自营物流的而言，自建物流配送中心在业务上必然存在风险，总结为 以下几个方面

1、仓储货物的风险，静止存放的风险，装卸搬运过程的风险（1）货物存放在仓库可能有发霉、受潮，损坏、被盗窃的风险，从而造成货物预期交货或者无法交货的情况。

（2）在装卸过程中会由于车辆选择不合适、设备损坏、人工疏忽造成货物部分损坏或者全部损坏。

2、人员风险

（1）公司员工将企业内部的机密信息泄露，造成企业利益受损。

（2）企业花众多时间、资金培养的专业配送人员在苏宁工作一段时间后离开本公司，企业又将重新培养或外聘，这又加重自营配送的负担。

3、车辆风险

（1）由于是自营配送，苏宁必须要有自己的运输车辆，车辆的保修、损坏都

要本公司承担。

(2)车辆上路可能存在碰撞栏杆、其他车辆和路人的风险，这些费用也都是自己承担的。

（三）配送中心选址不科学

1、目前，苏宁选择配送中心地址上，由于缺乏对选址地点的认识，只是单纯的考虑仓储租金的高低，没有结合配送成本、配送效率和服务质量来具体分析，从表面看仓储资金投资减少了，但是实际上由于仓库位置比较偏僻，配送路程加长了很多，配送的难度在一定程度上也增加了，客户的数量比较少，利润减少、成本增加。

2、另一方面，苏宁配送中心选址的盲目性还表现在没有及时更新选址地信息，造成预定的计划不完善，在选址前没有综合考虑周围商铺、居民小区以及空地的具体情况，造成配送中心确定之后无法正常的运转。

（四）配送中心建设不规范

由于配送中心建设的不规范，苏宁电器零售企业的配送中心至今没有满足需要的固定车位和标准的装卸平台，这就使得出库效率低下，又容易造成商品损坏，更严重的是在进出货的高峰，容易造成混乱，后果不堪设想。货物进入配送中心后，要求对货物进行验收入、备货、配送安排、送货等一系列操作，如果物流设施的技术和设备没有及时维修或者比较陈旧，而且配送中心的建设规模没有根据商品流动量做科学性的评估，就会造成了配送中心闲置浪费或者可容纳的库存不能满足其需求，造成浪费。

（五）人才设施建设不健全

1、由于我国物流引进的时间不长，对于物流人才的培养并不是十分成熟，大多物流从业人员数都是从没有太大联系的行业和专业转行而来，专业和熟练程度小。人才的缺失很难满足专业配送人才的需求，企业自身不得不花费大量的时间和资金在人才的培养上，耗时耗力。

2、除了人才缺失外，物流基础设施不健全，大多比较简单，自动化信息化的设施少，很多地方因为没有完整配套以及自动化的物流基础设施，因为没有完善的设施，苏宁电器的配送业务也很难就当地开展，也就不得不使原本简单的配送活动开展采用求远的方法，变得耗时耗力。同时因为没有健全信息化的物流设

施，往往会造成物流信息更新知晓缓慢，难以跟上现在高速信息变更的步伐，没有第一手信息也就失去了市场竞争力。

三、苏宁电器物流配送模式的优化措施

（一）发展共同配送，控制配送成本，以减少苏宁投资负担

苏宁电器可以利用发展共同配送，即与其他企业合作的形式，来实现整体的物流配送合理，弥补自身的不足。将互惠互利作为工作的原则,共同出资建立配送中心,并且和出资方共同经营配送中心,减少资金和经营的负担，这是为苏宁电器提供外来支持的一种协作式物流模式。苏宁电器实行共同配送不仅可以达到配送作业的经济规模，降低配送成本，提高配送服务质量，可以更快将货物送到顾客手中，提高物流作业效率，而且可以提升物流合理化程度，实现社会物流资源的共享、互补，达到资源充分有效利用的效果。苏宁电器要控制配送成本需要做到

1、建立专业配送中心，进行货物统一配送；

2、制定合理的配送路线，分别将各门店到配送中心的路线按具体情况进行优化；

3、进行合理的车辆配载。实行轻重配载配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，降低运输费用，提高运输效率；

4、利用现代化的信息网络管理系统来控制和降低物流配送成本。利用信息系统进行货品扫描、货品跟踪等过程。

（二）建立完善的管理制度，合理的运用现代化信息技术

苏宁应该建立完善的管理制度，加强货物装卸操作人员的专业培训，严禁违规操作情况的发生。加强车辆设备的维护和保修工作，发现有异常情况要立即维修，尤其是防护的挡板、液压升降系统等安全设备的维护保养应当特别主要。现如今苏宁的配送采用将自主经营和外包相互结合的两种配送模式，使用第三方物流配送作为意外情况的补助，重点应用与信息技术，包含WPS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。这样一来，仓库的自动化程度提高了，配送的效率业就提高了。

苏宁物流配送采用了信息管理技术，很大程度提高了客户服务水平和运营绩效。但是，使用信息化和自动化的仓库成本也随之提高，高于人工成本。对于零

售业正确态度，不是以为的追求自动化发展，而是结合自身的实际情况做出符合要求的对策。

(三)科学选址

苏宁电器的配送中心选在何处能使物流总成本最低，要结合苏宁电器给客户的配送量分布、交通状况、车辆需求情况、服务承诺时间、人员分布、仓储成本、配送运价等多个因素进行综合考虑，对苏宁电器的物流系统进行各个方面进行综合的分析，以及其地形条件、地质条件、客户分布、服务水平、物流费用、公共设施状况、地区或城市规划以及人力资源等。通过建立合理的配送网点，可以达到降低物流总成本、提高配送效率、改善顾客服务质量等的效果。同时要强调的是陪送中心选址的信息必须及时更新，确保掌握的是一手的信息。

（四）对配送中心进行合理规划和建设

苏宁电器的配送中心的建设要结合其所销售的商品，进行对配送中心合理规划，降低物流成本，减少库存，提高顾客服务水平，缩短物流作业周期，整合上下游通路环境，通过合理安排货位来提升货品周转率，提高企业的物流服务竞争力。如我们所知，家电产品带有较大的季节性，产品需求的浮动性大，所以对库存管理要求比较高，为了迎合市场的要求的更换速度、准确及时掌握客户需求、加快存货周转、避免呆滞存货，这就要求家电物流企业信息系统具有更高的开放性和反应能力，与客户的供应链系统更好的衔接，实现业务协同、网络销售的快速发展。

四、结论

苏宁电器作为中国零售行业的领军者，它的发展对其他企业壮大有重要的带动作用。尽管苏宁电器在物流配送中存在着一些问题，但它在家电行业的发展是卓越的，今后还有很大的市场空间。家电连锁业自身的利润在不断提升，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必要之路，物流配送环节是重要的一环。展望未来苏宁电器的发展，信息网络建设在未来物流配送中非常重要，这方面研究应该是未来配送方面的一个重点。每一家家电企业都要建立完善的信息平台，信息平台可以有效的链接供应连，省去不必要的中间环节，大大减少家电配送成本。

第五篇：苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析

摘要

本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。

关键词：苏宁经营模式 研究 启示

前言：

中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。

这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞

争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：

一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：

在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。

二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。

而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

结论：

随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。商业模式与运营模式四种情况如下：

（附）

苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。

苏宁的商业模式始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”观念，从客户的核心需求出发，整合企业，挖掘企业的资源，创造企业独特的竞争力。

苏宁成功的经营模式也给我们以下启示：

1、企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。

2、要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。

3、品牌化是未来企业发展的趋势。

对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和多变性，经济的全球化，跨国企业强烈的冲击，原来简单的经营模式已不能适应，未来企业路在何方？在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手，差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙？吉姆.柯斯林说”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营模式,以适应这个变幻莫测的世界，这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合”。

通过本文对苏宁经营模式的分析，也许能提供借鉴意义。

参考文献：

【1】 冯跃.张近东:超越沃尔玛.北京:中国经济出版社,2010.【2】 成志明.苏宁:背后的力量—创新营销.北京:中信出版社,2011.【3】.张近东:管理日志