永辉生鲜经营管理的技巧

第一篇：永辉生鲜经营管理的技巧

超市生鲜：永辉生鲜经营管理的技巧值得我们学习

2017-01-20 07:36 来源:超市帮

来源：超市帮

作者：超市帮CEO吴军生

影响生鲜盈利的因素：产品质量加价率、损耗控制、定货准确性、税率差异、经营思路、门店现场管理等。上述问题都是导致生鲜经营没有利润甚至出现大面积亏损的主要原因。忽略任何一个问题都可能导致其他一切努力白费。针对每一个问题进行仔细的探讨可以有效提升生鲜管理能力。我们举一些现场发生的事情来说明一些问题。1.利润与商品进价、售价没有直接关系。2.没有促销的门店可能销售会更好。3.促销要么不做，要做就恶狠狠做，轰动为止!4.有个商品库存很大，又退不了，赶快做个促销吧!5.你荔枝卖一元一斤，我就卖九毛九!非把人流夺回来不可!6.我把有点坏的水果都收集起来，等到晚上8点开始促销!7.现在晚上7点，就有很多人排队，等着购买8点开始的猪肉打折促销!你认为以上说法正确吗？

任何工作都不能脱离一个核心：所有的要求必须是可执行的以及是经过充分培训的!永辉就是这样做的，永辉要让所有的参与者(课长级)都能够了解并能够成为工作指导。永辉的制度体系(涉及营运、采购)将由一系列的岗位职能、工作流程、管理规范等结构组成，通过倡导5W1H管理模式永辉所有的员工都知道，做什么、什么时候、与谁合作、在哪里进行、为什么要做、怎么做。

要全面提升生鲜的盈利能力，必须从基础着手，必须一步、一步的推动下去： 第一阶段:从日常工作入手；

第二阶段:实际操作到各项流程的制定;(必须从上到下有指导，从小到上有反馈)第三阶段:各项指标的正常交付及流程的不断培训、检查、(必要时还需要启动第三方稽核)指导、完善。对于营运而言，影响生鲜盈利的因素无外乎上面说的一些内容。什么是生鲜管理的重点？

生鲜产品经营管理的重点都是围绕如何快速的提升生鲜产品的销售量为目的。

生鲜产品短保质期的特性，造成生鲜管理的首要任务就是在保质期内将产品销售完毕，减少因过期产品造成的损耗。围绕着上述任务生鲜的管理重点就是：产品质量、定货管理(永辉每晚9点各店将订单汇总到总部生鲜采购部)、库存管理(主管级别拥有打折权)、损耗控制以及销售价格管理。

销售的组成包括来客数和客单价，所有的销售提升计划都是来客数或者是客单价的提升带来的结果。每一个品类对于销售的贡献是不同的，即有些品类贡献来客数，有些品类贡献客单价。

生鲜对于大部分的零售商的作用都是一致的：来客数的保证，同时由于生鲜品类的不断扩充，一些高单价的商品也纳入生鲜管理，有些季节性非常强的高单价、高毛利商品也同时承担着提升客单价的作用。新鲜、低价、保证质量——消费者经常购买的商品在新鲜、优质的前提下保持极强的价格优势。保证原100%新鲜。保证陈列品新鲜。市场敏感，反应迅速。完全贴近消费者习惯。由于生鲜产品的短保质期特性，购买频率高造成光顾门店的频率高，有效提升了来客数;生鲜产品对其他品类的连带购物能力强，间接促进门店其他品类的销售，如调味品：永辉生鲜的毛利相对较高，所以对门店的毛利起到稳定的作用(前提是永辉的生鲜管理是规范的、合理的)。

生鲜的存在完善了门店的品类结构，真正体现一次购足的理念，使得门店具有更加明显的竞争优势。

1、对于门店而言，生鲜能起到以下作用： 吸引消费者——由于是生活必须品； 提高客流量——因为保质期通常短； 提高销售额——培养顾客忠诚度； 提高毛利水平——增加竞争优势。

围绕着上述任务生鲜的管理重点就是：产品质量、定货管理、库存管理、损耗控制以及销售价格管理。

2、可以在不影响现有流程下，对提升门店经营能力有帮助的生鲜关键控制点包括： 收货标准(用于控制收货产品的质量，保持产品质量的恒定性)； 库存卡管理(用于管理库存、进货，有效降低缺货以及溢货)；

食谱卡管理(用于确保生鲜加工产品的质量、口味的恒定以及统一性)； 加工管理(用于安排生鲜加工产品的生产量的控制)；

陈列管理(用于控制产品的陈列，使陈列更加科学而且有助于销售的提升)； 价格管理(用于平衡销售、毛利之间的关系，保持价格优势的前提下确保利润)； 产品结构管理。

3、先说说收货标准

收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合公司要求的；

收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合采购谈判要求的收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合购买者需求的；

没有收货标准，产品的质量将没有统一的标准产品的质量将不恒定容易孳生腐败现象； 人为因素造成营采、采供之间的矛盾；

产品质量的不合理控制将直接导致损耗扩大，毛利下降； 没有收货标准，管理供应商没有统一依据；

收货标准必须有照片，必须有详细的产品说明，必须有抽样标准，同时必须有采购部门牵头，有采购部门授权人、营运部门授权人、产品供应商授权人三方签字(供应商加盖公章)后才能够使用，同时收货标准要达到“傻瓜级”，任何识字的人可以按照收货标准基本不犯错误的完成收货。库存卡内容包括：前日库存、当日库存

当日进货、预计进货等内容，可以科学的进行库存管理、进货控制，从而有效控制由于定货不准造成的损耗以及销售损失。

库存卡每日在固定时间对生鲜商品进行盘点，并及时将盘点数据填入库存卡，可以减少和矫正系统中生鲜毛利的准确性。

库存卡可以系统的管理定货、库存合理性以及全面降低由于定货以及库存的准确性造成的损耗。库存卡的数据以数量为单位，而不是金额，这个一定要记牢。

库存卡是一个日常工作，是保证定货准确的关键，由于系统提供的生鲜库存数据不准确，同时，生鲜产品保质期短，任何定货错误都会造成巨大损失，为了全面降低由于定货过多、定货过少造成的各种损失，库存卡是每一个生鲜员工(包括生鲜经理、生鲜主管、员工)必须遵守的工作准则，这是有效控制损耗的关键。

4、食谱卡(二次加工产品控制表)

食谱卡适用于需要二次加工的生鲜商品，包括熟食、面包、肉类、水产等;食谱卡可以固定配方、配料，可以有控制的管理成本，降低由于配方用料或者加工所造成的损失;食谱卡可以保持口味的统一性，可以保持生鲜加工产品的质量稳定;食谱卡的运用可以将生鲜产品的管理纳入规范化的范畴，杜绝由于人为原因造成的质量波动;食谱卡管理可以有效降低人事成本以及对“大师傅”的依赖程度。

5、加工产品出品控制表

往往加工商品的损耗大多是因为不能够按照顾客的购买时间、购买数量进行加工，造成产品闲置，脱水失重，造成重量损失。

同时，由于害怕上述问题的发生，减少加工商品的制作，造成顾客没有合适的商品可以挑选从而购买。《加工商品控制表》就是解决这个问题的简单方法，借鉴了KFC等国际餐饮公司在制作快餐的经验，从分析历史数据(某个时间段销售了多少数量的加工商品)进行有效的加工控制，从而保证了满足顾客的购买需求，又能够减少不必要的损失。

加工产品过多加工将严重影响色香味，从而降低顾客购买欲望，造成损耗，加工产品出品控制解决的就是按照销售预计来制定加工与出品数量与时间，把做好的产品在最合适的时候展现在顾客面前。

6、陈列管理

将好的产品陈列在合适的位置将有利于销售的提升;通过陈列位置的变化可以有效的控制销售;灵活的陈列可以给予购买者购物新鲜感;陈列可以成为引导消费的有利工具;配合合理的灯光、恰当的促销人员的安排对销售的促进作用非常明显;什么时候、什么地方、放什么商品是非常关键的，无序的、没有计划的、没有针对性的陈列是没有任何好处的，只能够带来不必要的损失。

7、影响利润的环节是什么 利润=销售*毛利率

毛利率=1-成本/售价-损耗率-耗材率

影响利润的环节包括：销售量、成本、售价、损耗、耗材管理。如果要提升盈利状况，我们可以采取的办法有：

提升售价。售价的提升将直接影响销售，考虑到可能对销售的影响以及价格形象，选择性低。控制损耗。培训员工，提升管理能力可以选择，而且只能内部调整，不涉及外部调整。降低进价。供应链支持力度加大可以选择，但是价格下降幅度有限。销售结构调整。产品销售受到有效控制可以选择，但是耗时长，同时是一个动态、循环过程。促销思路调整。产品结构更加优化可以选择，但是耗时长，同时是一个动态、循环过程。

8、影响毛利的因素

收货数量准确性，收货准确性直接影响库存准确性，同时直接影响利润、扣重、收货人员的责任心。销售结构，销售结构没有得到控制，将影响混合毛利的结构，造成高销低利的现象，采购的促销政策。门店的陈列，损耗。

盘点准确性盘点。准确性将严重影响库存的准确性，造成毛利忽高忽低。门店的责任心、产品质量、供应商的信誉、门店现场管理的能力、采购。

第二篇：永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。

/// 与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。///

2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。

另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。

在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。

不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。

永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。

第三篇：永辉生鲜 管理经验

近几年，永辉挟着它的生鲜经营绝技，四处出击，攻城掠地，短短几年就打遍了大江南北，引起零售界一阵惊呼。

一、以顾客为导向

民以食为天，尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜篮子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。

永辉对顾客的消费习惯和消费心里绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。当你商场的客流在不断下降时，你还在讲你是如何的重视顾客，闭嘴吧!

永辉生鲜免费为顾客杀鱼;在楼面设有洗手池;停车场免费;海报简洁清晰，方便查寻;免费班车等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫都会做。但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。

二、团队的专业性

据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法;二是为门店提供生鲜经营方面的指引。

管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作“固化传承”，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。

江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的专业性是不可否认的，他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这不是和做期货一样嘛，领先竞争对手几个月开始准备，获胜的机率你说大不大?

另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。

再说说楼面上的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场，每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。

按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，即减少了损耗，也满足了不同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。

再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求。

专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。

三、品项齐全，薄利多销，以量取胜

永辉努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。

参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。

有个笑话和很多零售商的做法有异曲同工之妙：一个人长途跋涉，来到一家非常偏僻的饭店吃饭。他看到菜单上的豆腐要100块钱一碟，就问老板，你们这里的豆腐就这么稀罕吗?老板说，豆腐不稀罕，是客人稀罕。为了保利润，通常有两个方法，一是提高商品的售价，不管销量，狠宰一笔，做一锤子买卖。二是薄利多销，达到双赢效果。两种方法的优劣，不言而喻。

举例，卖虾时，虾活着时，卖相好，会按正常价出售;虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的;冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。

四、全天候经营

不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，但过了中午，就啥都不行了，牺牲了其它时间段有购买需求的顾客。有的超市，也会根据来客的高峰，分成几个时间段来上货，称之为二次开市，或三次开市。而永辉，是全天开市。

这得益于永辉灵活的采购方式，即少量多次，随行就市，灵活多变。永辉大多数菜其实是来自于批发市场，因为其自有的基地并不能完全满足超市的销量。那些采购人员一天到晚泡在批发市场，幽灵般随时出没。他们一方面根据门店的需求，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，一旦在批发市场发现有“砸行”的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店，而往往这部分商品会带来可观的毛利。这种做法虽然有物流费用的支付，但与客人的满意度相比，这点钱不算啥。

这种全天候经营的做法保证了门店随时有货，顾客不必担心错过了某个时间段而不能买到生鲜商品，使得客人的满意度增加，购物时只想到永辉，提高了来客数量。

五、采购多渠道品质保新鲜

永辉超市的采购渠道是多渠道并行，主要有基地采购、全国采购和当地采购。无论何种采购方式，目的都是为了找到最好的商品、最少的中间环节和最低的价格。

基地采购是其根据自有农产品基地的产能和品类，结合各地市场情况，灵活配送至各地门店。全国采购是根据不同商品的不同产地，在最具有品质和价格优势的果菜产地进行采购。当地采购也就是所谓的地采或叫即时采购，主要在当地农产品批发市场根据门店的需求，随时采购。

这几种采购方式相结合，使得永辉的生鲜产品有了货源保证，品质保证，价格保证，使其在生鲜经营中具有话语权和主动权，做到了你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。

此时，还必须要提到永辉的采购模式——采付分开。通常外出采购团队有两部分人组成，一部分是专业买手，另一部分是老板的亲信。要取得成本优势，一手交钱一手交货是最有效的办法，尤其是那些小农户，有帐期是不可能的事。生鲜讲究的是快，谁都想将产品在第一时间出手，每晚出手一分钟，都会使损耗加大，所以即使便宜点，只要出手快，卖家也愿意卖。买手的作用自不用说，亲信们则掌握着现金，只管付款，这种模式既保证了采购商品的品质和价格，又保证了资金安全，同时也减少了腐败的可能。

对于某此特殊商品，如果无法通过采购人员采购至店，永辉也会采取联营的方式来解决。但联营的方式并不是简单地出租块地给供应商来经营某种商品，而是根据各自的优势做到优势互补。比如，需要增加豆腐这一品类，永辉会自行购买设备，自已准备原材料，只引进供应商的技术人员或销售人员进行加工和销售。这样的好处是避免供应商生产时偷工减料，保证了商品品质。最终的利润分配则是根据销量的多少来决定，这使得供应商的人员拼命做出好产品，拼命去销售，这种双赢的做法实在是高啊。

六、价格策略零活，授权充分

永辉门店的生鲜经理每天5点开始市场调查，根据市场和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速，打击准确。这与其鲜食经理被充分授权有关，他们可以随时变价。

可以说，永辉引领生鲜主流市场的关键在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好办多了。为给顾客留下天天低价的形象，节假日时，商品的价格是最低的，因为这时客流量大，低价无疑会有更大的销量，同时也给顾客留下了低价的形象。所以，永辉，并非所有的商品都是最低价，而在于其掌握了顾客的心理，通过包装来达到“永辉价格低”的印象。

生鲜市场的多变性决定了门店员工被充分授权的重要性，这会减少层层汇报和层层审批所耗费的人力和时间。比如，基于其员工的专业性，经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。

抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按“精品”销售，卖个好价钱，提高毛利。将品质稍差的按“普通品”销售，卖个正常价钱。这又是永辉提高毛利的一招。这类商品通常是刚上市的商品，在顾客对品质和价格还不敏感的时候所采用的方法。

还有一招，叫做一品多元化。即同一个品种，可以根据不同的产地，不同的品质，不同的价格给到顾客多种选择，这将满足不同层次顾客的需要。还有一种情况也叫一品多元化，例如，在卖场，同是西瓜，切开的西瓜售价要高于整颗西瓜的售价，因为切西瓜需要人工的投入，更重要的是永辉要鼓励顾客购买整颗的西瓜以提高销量。

而永辉员工的排班性也是其充分授权的体现。管理人员可以根据销售的高峰低谷决定员工的排班，比如有种班叫“断班”，员工早上5点到10点上5个小时的班应对早高峰，下午5点到8点再上3小时，但每天上班的总工时数不超过8小时。虽然员工辛苦点，但其通过某些奖励政策让员工满意。

永辉的成功在于其对市场需求的精准分析，将顾客了解得非常透彻，再加上专业的员工助力，成为其成功的关键。

第四篇：生鲜超市经营管理

生鲜超市的经营管理

生鲜经营是目前超市经营的热点，也是超市重要的集客手段，它不仅是超市新的利润增长点（平均毛利率超过20%），更是塑造店铺个性化和实施差异化竞争的重要途径。生鲜商品的管理可以反映出整个超市的经营管理水平，同时也是超市经营管理的难点问题之一。如经营得当，可以吸引大批顾客，带动其他商品的销售，并获得可观的利润；若经营不善，则会加大损失，增大成本，降低利润，从而影响整个超市发展。

生鲜管理的要点在于控制产品的毛利率和损耗率，这也是生鲜管理的根本。其次要注意商品流转过程中与干货商品的不同之处，生鲜商品由于其本身的特点，在流转过程中会有一些特殊的处理方法。

二．生鲜商品的品类结构及其特点

1．生鲜商品的品类，目前生鲜一般分为三类：

1.1、初级产品类，包含蔬果（VEGETABLE & FRUIT）、肉（MEAT）、水产品（SEAFOOD）。对这类商品只要作保鲜和简单整理就可以销售，不需经过烹调、制作等加工过程；

1.2、二是由初级产品经过加工后形成的生鲜产品，包含面包（BREAD）和熟食（COOKED FOOD）；

1.3、另一类是指一些保存条件基本相同，销售方式也相似的产品，如散装杂粮（BULKFOOD）、糖果蜜饯（CANDY），日配品(DAIRY)，冷冻冷藏品(FROZEN)等，严格说，这些商品并不属于生鲜商品的范畴，可是由于其储存环节或销售环节具备生鲜商品的特点，所以也常归入生鲜商品统一管理。2．生鲜商品的特点

2.1、时令性和新鲜感；

2.2、贴近生活，价格敏感，购买频率高，消费量大；

2.3、生鲜商品最容易达到刺激顾客购买欲望的，形成冲动购买，特别是女士和小孩； 2.4、促销题材丰富，创意变化多端；

2.5、损耗风险大，管理不善会有较大损失；

2.6、流转环节中不能以计件方式进行，不能使用同一个编码； 2.7、流转过程中会出现损失，而且具有不可逆性； 2.8、只有经过盘点才能计算出毛利率状况；

2.9、商品品质和价格波动较大，且容易受天气影响。3．生鲜商品的构成和毛利结构 下表数据为建议参考值。序号 部门类别 构成比例 初始毛利 目标损耗 最终毛利 1

蔬果部

15％

20％

5％

15％ 2

肉类部

10％

23％

7％

16％ 3

水产部

15％

20％

4％

16％ 4

面点部

10％

45％

5％

40％ 5

熟食部

20％

33％

5％

28％ 6

日配部

15％

18％

3％

15％ 7

散装食品部

15％

20％

3％

17％

生鲜合计

100％

20％ 三．生鲜商品的经营规模设定

生鲜区的经营模式一般有三种类型：无生鲜加工经营、现场加工生鲜经营和连锁加工配送中心。1．无生鲜加工经营模式

初级经营方式的生鲜商品全部供应商供货，布局中以陈列区为主，不设生鲜现场加工。它的优点是场地节省，投资少，人员配置少；缺点是现场缺少气氛和活力，价格空间和毛利有限，整体经营能力较弱。2．现场加工经营模式

现场加工经营方式的相当部分生鲜商品在现场加工制作，加工区较大。它的优点是现场气氛浓，品种变化灵活，商品毛利较高，整体经营能力和发展空间较大；缺点是占地面积大，投资大。

3．加工中心统一加工、配送模式

连锁超市生鲜品在加工中心加工成成品或半成品，再配送到各连锁超市。它的优点是加工区集中，相对来说投资节省，资源可以得到合理利用，而且可以发展对外配送业务；缺点是要求有完整的供应冷链，否则无法保证商品的保鲜配送。四．生鲜的商品管理 1．生鲜商品的档案管理

连锁超市的生鲜商品档案一般由总部统一导入，再通过计算机网络下载到各相关部位（门店和配送中心等）。

销售条码采用自制条码，符合EAN标准，目前一般采用13位。其中第1－2位为部门识别码，3－7位为电子秤PLU号，8－12位为商品的金额或者是重量，第13位为校验码。生鲜商品存在加工过程，那么就会存在加工前原料、加工中的半成品以及加工后的成品。他们的流转相对是独立的，可是他们总的来说只是一个商品的不同形态，是通过配料参数表相关联的。

2．生鲜商品的进货管理

生鲜商品的采购可以采取由总部的采购部统一采购和由连锁门店自行采购两种模式。统一采购可以采取供应商直接送货到门店和配送中心配送两种方式为各门店补货。对于生鲜商品，由于受无法精确量化和订货频繁等因素影响，订货一般取模糊订货和永续订货的方式。对于有加工的商品而言，进货仅仅是原材料的进货。3．生鲜商品的销售管理

生鲜商品的销售需利用条码电子称进行称重、计价、打印条码标签，标签内容包括：商品名称、所属部门、销售单价、重量、销售金额、生产日期、食用日期和销售用条形码等项目。销售操作也是在门店的POS收款机上进行，通过扫描方式输入，操作方法与其它干货类商品类似。

4．生鲜商品的调拨管理

生鲜商品的调拨分为门店之间的调拨和同一门店内部不同分类、柜组之间的调拨，平时使用较多的为内部调拨。内部调拨的目的是为了平衡生鲜商品加工过程中成本核算。且由于生鲜商品自身的特点，各部门之间的调拨一般采用金额管理，而不能象干货商品那样采用数量来严格控制。其流程与干货商品调拨基本相同。5．生鲜商品的配送管理

由于生鲜商品自身的特点，生鲜商品由配送中心向门店配送时一般采用金额管理，而且不建议将生鲜商品退回配送中心，尽量采用在门店折价处理或报损。对于利润中心型的配送中心，生鲜商品的配送可以采取加价配送的方法，以弥补生鲜加工及其它流转环节造成的损失。6．生鲜商品的盘点管理

生鲜的盘点周期可以根据门店（或配送中心）实际需要灵活设定为1天、1周或1月等。盘点方式： 6.1、原料——按进价盘点，进价以最新进价为准

6.2、成品——按售价盘点，售价以最新售价为准，之后根据近期的综合毛利率倒计成本金额

五．生鲜商品的核算 1．核算指标及计算公式

生鲜商品的核算指标主要包括毛利率和损耗率两个方面： 1.1、毛利率的计算公式： 毛利 = 售价金额 – 进价金额 毛利率 = 毛利 / 售价金额×100% 1.2、损耗率的计算公式：

理论库存=期初库存+期间进货28% = 2%。3.2、成本分摊法：

按照特定的方式，将生鲜商品的进货成本分摊到销售的商品中去，主要有重量分摊法、销售金额分摊法和预设比例分摊法。

3.2.1、核算实例二：重量成本分摊法 进货原料：

拆分销售成品重量： 拆分后实际成本 拆分成品成本分摊： 拆分成品毛利计算： 拆分成品毛利率计算：

综合毛利率 =（售价金额 – 进价金额）/ 售价金额 X 100% 损耗率 = 损失金额 / 进货金额

X 100% 3.2.2、核算实例三：实际售价金额成本分摊法 进货原料：

实际售价金额成本分摊： 销售成品毛利计算： 销售成品毛利率计算： 损耗率：无法计算

3.2.3、核算实例四：预设比例成本分摊法 进货原料：

销售成品成本分摊： 销售成品毛利计算： 销售成品毛利率计算： 损耗率：无法计算

六．生鲜商品的损耗控制

生鲜商品损耗控制的目的在于提高管理水平，而分析销售规律、准确订货、控制好加工商品的产量、提高保鲜标准等是损耗控制的关键手段。但是千万不可因为控制损耗而影响到商品的正常销售，这不仅不能解决问题，还会使得生鲜的管理进入恶性循环，降低整个超市的竞争能力。只有提高管理水平和提高销售额，合理分析顾客需求才能找到生鲜商品经营的出路。

要提高销售必然要增加采购量，没有商品就没有销售，增加采购量的同时也存在增大损耗的风险。这里所讲的控制损耗是实际上是控制损耗率：

假设西红柿销售100斤，损耗10斤，那损耗率是10%，如果增大采购量加促销，销售达到500斤，损耗增加到30斤，损耗率为6%。增大采购量和促销活动实际上起到了降低损耗的作用。

降低损耗的途径：

1、加快商品的流转速度，生鲜商品流转过程中会出现损失，而且具有不可逆性的特点决定了越快把商品销售出去损耗的就越少。因此，我们的定价策略始终是同等品质比价格，同等价格比质量。

2、分级上货，质量差异较大的商品必须分级上货，残次品一开始就以低价或打包处理，精品做毛利，次品减损耗。

3、及时打折，每日两次对商品进行检查，品质有降低的商品及时进行打折处理，生鲜的绝大部分商品库存越久越不会增值。（每日11点、15点对商品进行检查）

4、控制订货量，订货之前作出销售预估，保证不断货的前提下，尽量控制采购量，对拿不准的商品适量加大，不要盲目订货。

5、加工净菜及配菜，培养净菜及加工菜的人才，蔬菜、水果及肉品加工拼盘。

6、联系工厂、工地和食堂等地。七．生鲜商品经营的发展趋势

生鲜商品的经营现在虽然可以说是十分火爆，但是由于整个中国农业的标准化程度不高，加工环节的可变性较大，导致生鲜管理水平也是参差不齐。但是由于社会对于生鲜商品的要求不断随着生活水平的提高而提高，传统的农贸市场被生鲜超市取代是必然，而各种大型超市也必将增加生鲜商品经营的面积。社会的重视必将促进整个生鲜商品的发展，甚至会促进整个农业的发展。八．关于采购的一些思考

采购是整个生鲜结构中非常重要的一环，采购的成败决定了生鲜的成功与否，因此生鲜采购的要求非常之高。

1、采购必须熟悉生鲜商品的季节、产地、商品的质量标准以及哪些是市场所需要的商品。

2、采购必须全身心投入工作，必须货比三家，同等质量比价格，同等价格比质量，为完成采购任务而全力以赴。

3、采购的流程必须要有监督，任何没有监督的权利都会泛滥。所有采购流程必须有两人以上参与，同时采购的商品验收时必须称重、点数。

4、是先加大采购量才能增加销售还是增加了销售再增加采购量？不合理的增加采购量会增大损耗，但过于保守的采购会导致畅销商品断货，下午、晚上甚至于上午都会缺品项。因此，采购必须完全服从并配合卖场的需要，根据促销时段、季节以及预估的销量进行采购。必要时可调配卖场员工一同采货。

5、采购必须坚持源头采购，所以前期的促销活动，提升来客数的工作要做好，增加商品品项的同时，价格形象要做好，DM活动要有针对性。同时必须加大团购工作的开展，才有有效提升销量及采购量。整个经营活动中，“量”是核心，销量做不上来就会陷入恶性循环。采购成本、租金成本、水电气成本、人工成本都需要销量来摊薄。

6、采购要做好不断向源头挖掘的工作，掌握源头才能掌握核心的商品，掌握竞争的主动权。

九、发展方向

1、规范化、标准化、专业化

1.1、建立健全各项制度流程： 《员工手册》 《市调流程》

《资产、设备购置/申领流程》 《内部领用/调拨流程》 《员工出入场规定》 《卫生标准》

《大型活动策划/执行流程》 《停电应急流程》 《防火应急流程》 《店长日工作流程》 《营运经理日工作流程》 《组长日工作流程》

《营业理货员日工作流程》分肉品、蔬菜、干货 《收银员日工作流程》 《采购员日工作流程》 《分割师日工作流程》 《每日早市流程》 《特价折扣流程》 《DM单制作流程》 《每日鲜度管理》 《蔬菜采购流程》 《合同作业流程》 《订单作业流程》 《收货作业流程》 《退换货作业流程》 《顾客退货流程》 《盘点作业流程》 《报损作业流程》 《每日开店及闭店工作流程》 《商品陈列要求的规定》 《周例会制度》

1.2、培训并执行制度流程，根据执行情况再改进和完善制度流程。

2、规模化

生鲜商品的采购特点以及销售特点要求必须规模出效益，没有规模就没有效益，所有成本都需要规模化来摊薄

2.1、开分店；

2.1.1、有条件的小区内寻找合适的商铺和住房（一楼口岸好的）；

2.1.2、小区外靠近居民集中区的商铺；

2.1.3、超市，寻求供货、联营或租赁方式进行合作； 2.1.4、培养店长、采购及其他专业人才，做好人才储备。

2.2、联系固定大宗客户，工厂、学校、幼儿园和餐饮店。

2.3、定期不定期开展DM促销活动、会员促销活动及积分换购等活动，扩大知名度、增加来客数及客单价。

3、多元化

目前经营的商品多为初级产品，利润低、无技术含量以及受市场冲击大，必须增加加工类商品（熟食、面包面点、餐饮、净菜和配菜等等），才能有效提升毛利率，提升核心竞争力。初级产品的竞争永远是残酷而利薄的，雷同的商品和服务只能陷入价格战的漩涡。

第五篇：生鲜经营管理标准体系

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生鲜经营管理标准体系

一、管理标准

在超市管理工作中，每做一项工作都应达到或恢复其所应保持的状态，这就是完成工作的管理标准。管理标准包括：

商品和原料验收标准

自制产品质量标准

商品陈列(质量/数量)标准

原材料和产品库存管理标准

卖场营业标准（灯光、卫生、岗位、设备、商品价格）

清洁卫生标准

设备维护保养标准等。

二、工作组织

为了确保陈列标准的实现，需要进行一系列工作组织，最重要的是人手安排，一般的早8：30到晚9：30的工作作息时间是无法满足早9：00至晚9：00营业时间能够达到开关门陈列标准的，所以要做出特别的工作安排。例如：

1）面包部的散装面包有效期如果只有一天，早9：00AM前要生产出新鲜的产品；

2）蔬果部要准备早晨5：00至6：00之间收货，并有足够的时间加工处理，保证开门时的陈列要求。组织方法有二：一是安排夜班生产；二是安排早5：00的早班。

由此又进一步产生了相关管理标准：

1、恢复性陈列标准：据销售规律，每天不同时段的恢复性陈列标准

2、交接班工作标准：每个工作班次交接时的卫生标准、岗位工作标准、陈列标准、卫生标准、安全标准、服务标准等。

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