双汇国际化历程

第一篇：双汇国际化历程

走向国际化，首先要做好两件事情：一是加快推进国际化。双汇集团将继续坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，加大投资，加快发展，做好大低温、发展大生鲜、进入大城市、实现大工业；为使双汇集团尽快走向世界，充分利用国内、国际两种资源、两个市场，实现国际化经营。

二是加强产业整合，进行国际化经营。随着我国经济的快速发展和人们生活水平的提高，近几年人均肉制品消费量也同步快速上升。但是，我国人均销量还不到60公斤，同西方发达国家人均70至120公斤的消费量相比，肉类产品的市场潜力依然巨大。立足国内大市场，开拓国际大市场是双汇“走出去”发展战略的基础。

纵观世界肉类工业的发展史，产业大整合是必然趋势。目前占据全球前四位的美国泰森公司、斯密斯菲尔等几家企业生猪屠宰量占美国生猪屠宰总量的50％、牛为79％、禽类为49％,丹麦的皇冠公司生猪屠宰量占丹麦生猪屠宰总量的80％。他们比我们提前十年进行本国产业的整合，提前进行国际化经营。因此，未来的中国必将造就出像美国斯密斯菲尔、泰森、丹麦皇冠这样的大公司，历史也赋予了我们机遇。

未来，双汇要在战略上实现三个转变：一是产品由高中低档向中高档转变；二是由过去速度效益型向安全规模型转变；三是把双汇集团做成国际化大公司，努力使双汇早日进入国际肉类行业前三强，把双汇打造成为具有国际竞争力的国际大双汇。今后，双汇将不遗余力地推动三个转变的实现。

一个是中国最大的肉类加工企业，一个是美国最大的猪肉生产商，双汇国际和史密斯菲尔德跨洋“双汇”，达成一份高达71亿美元的收购协议大单（见昨日本报A04、A05版），引发全球关注。那么，双汇和史密斯菲尔德究竟是什么时候开始的“谈婚论嫁”？双方一旦最终达成交易，是不是意味着美国猪要来中国？双汇会不会把产品出口到美国„„针对这些焦点问题，大河报记者昨日进一步深入采访，独家获得了许多台前幕后的新闻和权威说法。

回溯

仅仅10年，粉丝就“逆袭”了偶像„„

“美国最大的肉类加工企业史密斯菲尔德，2002年销售收入为74亿美元，一年仅屠宰生猪就达2000万头。双汇与这样的世界级企业相比，根本算不上大企业。”2003年，双汇掌舵人万隆在接受大河报记者采访时，对史密斯菲尔德推崇备至。在那一年，双汇的销售收

入刚刚达到100亿元（以当时的汇率计，约合13亿美元），在万隆的眼里，史密斯菲尔德还是一个遥不可及的“偶像”。

10年后，“粉丝”完美地“逆袭”了偶像，昨日，双汇国际以71亿美元收购史密斯菲尔德的新闻登上了全球财经媒体的头条。

相对于全球财经界的“震惊”，交易双方却相当平静，甚至，似乎有点理所当然。

“对于双汇国际来讲，与史密斯菲尔德合并是一个自然的进化过程。”史密斯菲尔德方面这样看待这次的合并。

这个“自然的进化过程”历时超过10年。

早在2002年之前，万隆就认识了史密斯菲尔德的时任董事长兼CEO创始人——鲁特一世的孙子鲁特三世，而从2002年开始，双汇就开始了与史密斯菲尔德在环保、技术、食品安全控制、管理体系方面的交流与合作。

“双汇是我们肉类行业的标杆，我们遇到问题的时候，抬头看看双汇怎么做，就可以了。”众品食业董事长朱献福多次这样说。

国内同行看老万，老万看什么？他去看行业内全球最领先的市场、最顶尖的企业。

万隆每年都要去美国，“我们到美国，不是去旅游的，而是要学习先进的管理经验、高效的工业化生产以及领先的消费趋势。”双汇员工都认为陪老板出国是个“苦差事”，因为行程安排通常是“三场（厂）”——屠宰场、养殖场、加工厂。当然，全球最大的猪肉加工企业史密斯菲尔德是他必去的一站。

而史密斯菲尔德CEO拉瑞·铂普也多次来到双汇的工厂参观。

在高层的互访之外，双方的管理层之间的互动更加频繁，史密斯菲尔德曾派管理团队来双汇参观、学习，而双汇的团队更是年年都要到访史密斯菲尔德。

双汇的很多管理人员都能说出几句他们对史密斯菲尔德的印象。

“这个企业劳资关系相当融洽，我们参观的一个场，员工使用32种语言，一个饭堂前贴的通知就有8种语言的版本。”

“美国养殖业的现代化程度非常高，一个年出栏两万头猪的养殖场，只有两个员工。”

“史密斯菲尔德有一个厂建于上世纪60年代，在中国，这就相当残旧了，但他那里运作正常，设备设施非常完善，最先进的设备那里都有，厂区挤而不乱，组织很好，你可以想见他卓越的管理水平。”

而双汇顶着重重压力引入冷鲜肉、开创中国肉类品牌、业内一流的管理水平，这里有多少是借鉴了它的西方同行？

如同双汇推崇史密斯菲尔德，万隆和他执掌的双汇在美国同行眼里，也有很高的地位，“双汇是一个很专注的企业，在全球的猪肉行业内享有非常好的声誉，万总在业内也很受尊重。”一位在美国从事投行业务的人士告诉记者。

彼此了解、彼此尊重、共享愿景和价值观，这桩收购案，也许在公众看来是“闪婚”，但对于当事人来说，只是一次水到渠成的“双汇”。

从什么时候，双汇和史密斯菲尔德开始“谈婚论嫁”？交易双方都对此保持缄默。

但可以肯定的是，双汇国际的成立，是双汇国际化的主要契机。

双汇国际成立于2007年，总部设在香港，其中一个使命就是要充分利用香港专业的投资平台，发掘全球优质资源，在海外投资，实现企业在全球的资源优化配置。

一位接近这次收购的人士将此次收购解析为“天时、地利、人和”。

天时：双汇在全球“最多的人、最多的胃”的消费市场上，经过改革开放30多年长足的发展，实力已与史密斯菲尔德渐次接近，而此时人民币也在升值，出海收购从财务配置上讲非常划算。

地利：双汇国际位于亚洲金融中心的香港，拥有丰富的与国际顶尖投行、律所、财团打交道的经验。

人和：双方管理团队彼此拥有深厚的了解和共同的愿景。

拥有了天时、地利、人和，并不一定能排除“第三者”。根据合并协议的条款，“史密斯菲尔德可以继续与其他两个潜在投标者进行有限度的讨论，以确定是否引出一个更优越的方案。此外，在协议有关条款约束下，史密斯菲尔德可以在任何时间回应其他第三方主动提供的收购方案。如果出现另一个对史密斯菲尔德的董事会更有利的交易建议，双汇国际将有一定的权利提供相称的方案。”

双汇集团发展历程：20多年来，双汇集团依靠改革开放、引进资金、引进技术、引进人才，企业从一个国有小型肉联厂不断发展壮大起来。经历了改造、引进、创新的过程，经历了信息化发展的过程，经历了国际化、产业化的过程：1984年，双汇的前身漯河肉联厂开始自主经营，自负盈亏，当年实现了扭亏增盈；1994年，双汇集团第一次与外资合作，实现了由工厂制向公司制的转变；1998年，双汇股票在深交所上市，完成了股份制改造；2007年，为推进国际化，双汇集团引进国际战略投资者，为企业带来国际化的经营理念和管理经验，促进企业战略决策的科学性、民主性、可行性，增强了企业的抗风险能力，促进了企业快速平稳发展。

工业化 信息化改造传统企业

为改变传统屠宰业小散乱差的落后状况，双汇集团坚持高起点、上规模、高速度、高效益发展现代肉类工业，用大工业代替小作坊，推动产业升级，实现技术和设备的国际接轨。先后投入40多亿元，从日本、美国、丹麦、瑞士、荷兰等发达国家引进先进的技术设备4000多台套，按照欧盟和出口注册标准，在全国12个省市建立了20多家规模化、标准化、现代化的肉类加工基地和配套产业。肉制品采用引领行业的绞肉、滚揉、嫩化、自动化控制等生产设备和工艺；屠宰业采用国际先进的冷分割工艺，实行二段冷却排酸、同步检验、精细分割，实现了“西式产品的中式化改造，中式产品的标准化生产，屠宰行业的精深加工”。

双汇集团把信息化管理应用到最传统的农产品加工业，实行标准化管理、信息化控制，用信息化优化业务流程，在企业的生产、采购、销售、配送、财务、管理等各环节推行信息化，实现数据的大集中，管理的大整合。猪从哪里来，肉到哪里去，质量怎么样，猪肉的等级、质量、价格以及产销量等通过信息化实现全程追溯，企业达到规模化经营、标准化管理、信息化控制，实现与国际接轨。

科学管理 强化企业软实力

为实现企业的科学管理，双汇集团进行实施组织创新、机制创新。推行事业部管理机制，使决策权、经营权、监督权三权分离，实现分权有序、行权有效、监督有力、管理科学、运作高效的管理机制。实行新的选人用人管理文化，把国际上选拔人才的竞争机制、激励机制、约束机制、淘汰机制引入企业，提高企业管理水平，实现管理与国际接轨。

技术创新 打造核心竞争力

打造企业核心竞争力在科技，支撑企业发展源动力在创新。26年双汇由小到大、由弱到强的巨变，充分展示了企业的技术创新能力。

双汇集团拥有国家级技术中心和博士后工作站，是国家认证的质量检测中心，技术研发队伍200多人，多次承担国家、省部级科技攻关项目，获得国家专利120余项。具备强大 的研发能力和创新能力，为满足不断变化的市场需求，双汇集团围绕肉类产品的开发，不断进行产品创新，围绕“西式产品的中式化改造，中式产品的标准化生产，屠宰行业的精深加工”，创新技术、创新工艺、创新产品，实现生加工与熟加工相结合、深加工与粗加工相结合、内外贸相结合，开发出200多种冷鲜肉、400多种调理产品、600多种高低温、中西式的肉类产品群，引领了市场发展，实现了从“中国制造”到“中国创造”的转变，成为中国肉类加工业技术最领先、产品最优质的代表。

双汇集团率先把冷鲜肉引入中国，实行“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的“放心肉”营销新模式，改变了国内几千年来沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。双汇，创造了双汇冷鲜肉、双汇王中王等一大批消费者喜欢的产品，开创了中国肉类品牌。

实施品牌化经营 抓好产品质量

中国传统的肉类工业散、小、乱、差，经营没有品牌，质量没有保证，双汇集团率先引进国外先进的技术和设备，用现代化、规模化、标准化的生产取代“一把刀杀猪、一口锅烫毛”作坊式生产，用“冷鲜肉”取代“热鲜肉”，用“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”的肉类经营新模式取代“沿街串巷、设摊卖肉”，实施肉类的品牌化经营，结束了中国卖肉没有品牌的历史。双汇集团通过品牌化经营，做大了产业、做优了产品、做响了品牌，双汇“高温肉制品、低温肉制品、鲜冻分割猪肉”三个产品被评为中国名牌产品。

品牌化发展的基础是产品，是质量。双汇集团秉承“产品质量无小事、食品安全大如天”的质量宗旨，始终围绕产品抓质量，围绕品牌树形象，建立完善的质量控制体系，发展现代工业。双汇集团率先在肉类行业引入ISO9001、HACCP、ISO14001、ISO22000、安全食品、化验室检测等六大管理体系，创新性地建立了企业的综合标准化管理体系；双汇质量检测中心配备了高效液相色谱仪、气相色谱仪、全自动微生物检测仪等国际一流的分析仪器，具有对食品的源头、加工过程、出厂产品的最终检验的能力，分析检测能力达到了国际领先水平，确保产品安全；对原材料实行统一采购、合同采购、招标采购，按照合格供方评价制度，对供方资格进行定期认定和更新淘汰，确保源头控制；建立500多人的品质管理队伍分布在生产各工序、各岗位进行在线检测，生产车间建立自检、互检制度，定期对工艺、生产、安全、体系运行等进行检查，形成了从技术、检验、采购、生产、监督管理一体化的质量保证和质量防控体系。

“大粮仓”变为现代“后厨房”

河南是农业大省，有中国“大粮仓”、中国“后厨房”的美誉，如何创新现代农业发展思路，双汇集团敢为天下先，勇于立题破题，围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，为实现农民增收、工业发展、市场繁荣，双汇集团以肉制品和屠宰两大主业为依托，向上游与日本火腿公司合资建立了种猪繁育基地，建成了年提供600万头商品猪的种猪繁育体系；向下游

发展化工包装业、粮食加工业、商业、物流配送业，形成了主业突出、行业配套的产业集群。通过产业链的发展，把市场消费需求，转化为农产品种植标准、养殖标准、加工标准、配送标准，转化为农业订单标准，实现产业化经营，进一步增强了企业整合资源的能力。发展养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、商业物流，完善产业链，做大做强做专做精肉类加工业，造出了年产量300万吨、世界级大型肉类加工企业，年消化生猪3000万头、鸡肉60万吨、年转化粮食800万吨，间接提供就业岗位150万个，有力地带动了农业产业化的发展。

秉承“产品质量无小事，食品安全大如天”的质量宗旨，双汇集团实施从农场到餐桌全产业链质量控制，筑牢食品安全防线；为服务好市场，在全国30多个省市以及海外建立了100多个销售分公司和办事机构，4000多名销售人员和10000多家经销商组成了“纵横国内、辐射海外”的营销网络和服务体系，双汇产品销往全国各地及香港、日本、新加坡、俄罗斯、菲律宾等国家和地区，双汇产品走进千家万户，成为消费者一日三餐首选的肉类品牌。

双汇 奔向世界肉类行业前三强

26年，在历史的长河中只是一瞬，但在双汇的发展进程中却是一次从量变到质变的创业历程。新世纪的第一个十年，双汇集团完成从60亿到500亿的跨越，新世纪的第二个十年，双汇集团将朝着超千亿的目标迈进，肉类产量进入世界肉类行业前三强，把双汇打造成具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。未来的双汇，在万隆董事长的带领下，一定会用如椽之笔，在中国和世界肉类加工史上，续写更加精彩的华章！

第二篇：双汇问题

【双汇问题】

多部门将联手启动瘦肉精专项整治 为期一年

近期，针对河南“瘦肉精”案件暴露出的问题，农业部会同国务院食品安全办、工信部、公安部、商务部、卫生部、工商总局、质检总局、国家食药局等部门将启动为期一年的“瘦肉精”专项整治行动。

此次整治将出重拳、下狠招，严厉打击违法生产、销售和使用“瘦肉精”的犯罪行为，全程强化“瘦肉精”源头管理、生猪养殖、生猪收购贩运、生猪屠宰、肉品加工、肉品消费餐饮、肉品进出口等环节的监管，细化措施，坚决杜绝“瘦肉精”进入食品产业链，保障人民群众消费安全。

多部门计划建立健全“瘦肉精”监管长效机制，严格落实“地方政府负总责、生产经营单位为第一责任人、监管部门各负其责”的责任体系；制定活畜养殖、收购贩运、屠宰环节“瘦肉精”监管办法；落实饲料购销台帐、生猪养殖档案记录、生猪收购贩运信息记录、屠宰企业自检、肉品流通查验记录等制度；加强法制宣传和食品安全教育，建立健全诚信和自律机制；强化政策扶持措施，加快转变生猪养殖方式转变，提高生猪养殖规模化、标准化、组织化水平。万隆称双汇代人受过 学三鹿将责任推给养殖业

反馈整改意见：第一，依法从快从严惩处犯罪分子；第二，严肃追究失职渎职人员责任；第三，加快建立全程监管机制，严防此类事件再次发生；第四，加强监管能力建设。

双汇集团将一直执行生猪头头检验、原辅料批批检查的制度，从源头控制食品安全；发现有毒有害等违禁非食品原料，除按照国家规定进行处理外，按生猪或商品价值对供应商进行两倍罚款，同时还要通报执法部门依法处理。

国务院派员督察瘦肉精 河南沁阳清查被指走过场

河南省将做到四点：严防“瘦肉精”猪肉及猪肉制成品流入市场；对涉嫌使用“瘦肉精”的猪肉及猪肉制品全部封存；对已发现的违禁添加剂及添加“瘦肉精”的饲料立即销毁；对已查明流入市场的产品立即下架封存。

评论：双汇会不会成三鹿第二

在我看来，这里首先涉及到一个“品牌态度”的问题。所谓“品牌态度”，即企业以什么样的态度对待自己的品牌。因为品牌对企业意味着高额附加值，所以现代企业几乎都不遗余力地予以推进。俗话说“创业容易守业难”，企业打下了品牌的天下，须用心经营才行，但此时也是企业最容易放松的时候。

我相信“健美猪”不是双汇总部授意，一定是双汇济源公司“将在外，军令有所不受”。因局部危机，导致整个企业遭遇重大麻烦。

三鹿曾经是中国奶粉第一品牌，但是因为三聚氰胺一夜之间灰飞烟灭。为什么食品类产品更容易出事？因为它直接关系到消费者生命安全。

除了品牌态度，我认为还有企业家“道德血液”的问题。当然，也有人说市场监管不力是导致问题出现的原因之一，我认为政府职能部门也需要检讨与反省。

创造安全的品牌环境，是企业经营战略的重要工作。怎么营造健康、安全的品牌环境？实实在在做人，认认真真做事，无论何时何地都不要怀疑消费者的智慧就行了。

在成长的路上，中国企业还有很多东西需要学习。

新京报：双汇真的是在“代人受过”吗

强调别人的责任，并不意味着自己没有责任。知名企业和地方政府之间存在“共同利益”，这往往让很多地方政府在面对此类事件时，第一反应不是如何维护公共利益，而是如何“保护”涉事企业；不是如何对相关企业严厉整顿，而是如何采取措施“止损”，将事件对企业和地方利益的冲击降低到最小。这也让一些企业，或者百般狡辩，或者对公众虚与委蛇。因此，公众也担心，在“瘦肉精”事件中，当地政府为了保住税收，会不会与涉事企业暗通款曲，最终，大板看起来高高举起，实际上轻轻落下。期待，这项长达一年的专项整治行动，先从匡正政府、企业以及养猪户各方的责任伦理入手，让责任归位，让监管到位，让这场和“瘦肉精”之间长达十年而未见胜绩的“战争”早日结束。王石川：会否成第二个三鹿 双汇说了不算

瘦肉精事件是一张充满强烈鞭笞意味的试纸，检测出了一系列部门的不作为、乱作为；也是一面照妖镜，照出了各个责任方的丑态和劣迹。梳理该事件，必须明确的是，不能把板子打在一个人身上，从养猪户到猪贩子，从动物检疫检验部门到工商部门等若干监管部门，再到双汇集团，每个环节都难脱干系。每个环节都应该承担自己的责任，在此语境中，打量双汇集团高管抛出的“代人受过”论，实在让人感到哑然失笑。试问，双汇集团代谁受过？诚然，瘦肉精事件暴露出生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松，但也不代表所有的责任都由生猪养殖业和监管部门承担。众所周知，双汇的广告语是 “十八道检验，十八道安全”，而双汇一向以之自矜，为何十八道检验没能检验出瘦肉精？为何十八道安全成了沽名钓誉、蛊惑消费者的口号？俗话说“打铁还得自身硬”，如果自己长了一身毛，还愣说别人是妖怪，岂不是很滑稽？本身就有责任，却俨然把责任推得一干二净，显然令人不齿。

最关键的问题在于，作为一家知名食品企业，守好关、把好门是其基本的职责，无论是本着对消费者负责还是对自己负责的出发点，企业都应该拥有严格的把关意识，岂能一出事，就把责任推个一干二净？放眼现实，我们悲哀地发现，每当遭遇信任危机，或者自己生产的食品出了问题，相关企业第一时间往往不是反躬自省，而是要么大施“银弹外交”，通过危机公关，以图压制舆论，快速平息事态，要么装聋作哑、顾左右而言他，就是不直面实际问题。应该说，一个有社会责任感的企业，一旦出事了，第一时间应该道歉、赔偿，然后进行制度革新，坚决避免悲剧重演。惟有如此，才能取得公众谅解，从而东山再起。

九部门整治瘦肉精 严格落实地方政府负总责

商务部召开全国商务系统生猪屠宰行业管理工作视频会议，研究部署加强生猪屠宰行业监管，提高肉品质量安全保障水平的工作措施。

会议要求，各级商务主管部门要依据《食品安全法》和《生猪屠宰管理条例》，全面检查生猪定点屠宰企业肉品质量安全管理制度执行情况，认真排查本地屠宰行业存在的问题和安全隐患。

要加强对所有定点屠宰企业的现场监督，尤其要督促企业担负起食品安全主体责任，严把生猪进场关、品质检验关和肉品出场关，做好“瘦肉精”按比例抽检工作，不得收购、屠宰生猪产地检疫合格证、运输工具消毒证、非疫区证明等证件不齐全或缺损的生猪，严格记录生猪来源和生猪产品去向，严禁出厂未经肉品品质检验合格的生猪产品。

会议要求，各级商务主管部门采取现场检查与远程监控相结合，定期检查与突击抽查相结合等多种方式，切实发挥12312商务举报投诉服务中心和肉菜流通追溯体系作用，会同有关部门加强对生猪屠宰活动的监督管理，始终保持对私屠滥宰、生猪注水等各种违法犯罪行为的高压态势。评论：双汇为何重蹈三鹿覆辙？

面对这种“大块头”企业的沦陷，仅仅归咎于监管失职，无助于拨开云雾发现真相。

毫无疑问，以农业产业化的标准来看，这种“公司+农户”的对接模式只是在加工环节实现了“半截子”产业化。而处于整个产业链上游的生产环节，由于是千家万户的分散经营，势必难以实现标准化，由此导致在源头就埋下了食品安全的隐患。类似事件的频频发生，正是因为相关行业的产业化进程不够彻底造成的。

从“三鹿”和双汇的案例来看，如果把食品安全视为一个“木桶”的话，企业自我把关不严、政府部门监管不力无疑是一块明显的“短板”。但更严重的是，作为整个“木桶”基础的“桶底”——分散的小生产从一开始就漏洞百出，隐患重重。

找准问题的“靶心”后，除了要继续加强监管力度，补齐“短板”，政府部门还应制定政策引导千家万户的小生产走集约化、规模化之路；作为农业产业化的龙头企业，更应切实负起社会责任，严格把关，通过自身的市场影响力，倒逼源头实行标准化生产，为食品安全打造一个坚实的“桶底”。

双汇集团在短短的20多年内，年销售收入从不足1000万元发展至突破500亿元，与大量中小养猪户的低成本对接功不可没。但只满足于继续牟取这种落后产业模式下的利润，而对其间潜伏的危机视而不见，或存在侥幸心理，无异于饮鸩止渴。

只有拿出“刮骨疗毒”的勇气，痛下决心进行产业模式升级，才能走出一条可持续发展之路，从而避免重蹈“三鹿”与双汇集团的覆辙，“阴沟里翻大船”的食品安全事件才不会重演。评论：双汇是被猪农坑了吗

三鹿的案例教育我们，长期使用三聚氰胺原料奶的知名奶企，即使不是制造毒奶的“首恶”，至少也是心知肚明的“同谋”。一出事便将缺乏话语权的奶农、猪农拉出来顶罪，却将自己打扮成蒙在鼓里的受害者，这不是一个坦荡企业应有的态度与回应。

而这种心有灵犀的共谋之所以能在行业内公然而行，根本原因还在于行政监管形同虚设。涉及公众健康的猪肉产品，在当地竟然只需每月一次的抽查（2%的比例），而外地来的生猪则“一般不再检验”，进入屠宰环节后“主要依靠企业自检”。这是多么奇怪的事！如此放任自流做甩手掌柜，如此自说自话的“企业自检”、“18道检测程序”，若能落到实处，那才是见鬼。

因此，人们担心，如果上述这种心照不宣的共谋仍然不能杜绝，如果声色俱厉的行政监管仍然徒有其表，就算双汇们都去“亲自养猪”，恐怕也不能阻止将来瘦肉精及其变种重出江湖、杀个回马枪。而且我们更担心，一旦行业监管缺失、企业自身道德血液变质，就算堵住了瘦肉精的来路，也一定会有“某某精”、“某某红”、“某某绿”等后起之秀“崛起”于其他食品行业。

现有的食品安全监管，之所以疲于奔命、四处救火，关键在于，每每出现问题，往往限于个案处理，点到为止、到此为止，本能地拒绝“扩大化”和“控制影响”。如此举动，表面看是保护企业或行业，善意无比，亦颇显大局观念；实则是捡了芝麻丢了西瓜。殊不知，不幸被曝光的双汇、三鹿们，翻船后虽自认倒霉，其实心底并不服气，觉得大家都这样，你干吗偏偏曝光、处理我一个；其他仍然奉行潜规则者则暗自庆幸，仍旧大发昧心财，顶多是在应付监管和媒体上多留了一个心眼。“只打落水狗”的监管惯性，隐瞒了病源、放过了致病病毒，到头来，“伤不起”的，就不是一个企业、一个行业，而是病毒的大面积蔓延、感染。双汇、三鹿，包括家乐福的“偶然性翻船”，都暴露了一种不健康的监管、监督气候。土壤如是，“恶之花”的迎风怒放便成自然。

当然，双汇宣布将亲自养猪，这极可能只是其在特殊时期的一个危机公关举措，目的是间接转移责任、为未来加分。考虑到双汇遭此灭顶之灾，这种本能的求生欲望不难理解，但作为监管者和公众，却绝不能过于乐观。

第三篇：双汇整体实力

双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。

双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营

品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。企业先后通过ISO9000、ISO14001、HACCP等体系认证，实施标准化管理、产业化经营、信息化控制。

“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为世界最有竞争力的国际化大型企业集团

第四篇：双汇调查报告

双汇集团调查报告

公司简介:双汇集团主要是经营畜禽屠宰,肉类食品及食品加工,包装,销售,蛋制品,水产品,罐头及方便食品的生产销售,技术咨询服务,化工产品销售,食品行业的投资,销售代理,以及物流及相关经营业务的配套服务,主要产品为食品加工及销售.双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2011年中国企业500强排序中列166位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。双汇集团在新加坡、韩国、菲律宾等国建立办事机构，开拓海外市场，每年进出口贸易额突破1亿美元。

双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，从发达国家引进先进的技术设备4000多台套，高起点、上规模、高速度、高效益建设工业基地，形成了以屠宰和肉制品加工业为主，养殖业、饲料业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、商业外贸等主业突出、行业配套的产业群。

双汇集团坚持自主创新，打造创新型企业。双汇拥有国家级的技术中心、国家认可实验室和博士后工作站，建立有高素质的产品研发队伍。围绕消费转型和产业升级，进行中式产品的改造、西式产品的引进、屠宰行业的精深加工，做出了200多种冷鲜肉、200多种调理制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。

企业文化:双汇集团凭着“优质、高效、拼搏、创新、诚信、敬业”的企业精神，以“产品质量无小事，食品安全大如天”，“消费者的安全与健康高于一切，双汇品牌形象和信誉高于一切”为质量方针，为加强现代企业制度建设,率先引入系统管理理念，于1994年引入ISO9000质量体系，建立了一整套质量保证体系，完善了质量管理组织机构，通过了ISO9000、ISO14001、ISO22000和HACCP认证，并先后通过了对日本、新加坡等国的出口认证，双汇的质量信誉和品牌价值得以不断提高。

改革与创新是双汇文化的核心，双汇集团通过持续推行管理创新、技术创新和思维创新，使企业发展获得了无限动力。以人为本，善待人才，回报人才，留住人才的用人机制，以及“用数据说话，按标准办事，看业绩评判”的考核机制,造就了大批管理、科研、经营人才，造就了双汇优秀的管理队伍、生产队伍，科研队伍、营销队伍。通过技术创新，有效化解成本竞争、质量竞争、产品品牌形象竞争的市场压力，改进和提高企业的产品技术和赢利水平。通过思维创新，实行“新产品、新包装、新价格、新结构、新形象”的五新策略，实现了新形势下的新突破,成就了行业发展的“双汇奇迹”。

双汇品牌，承载着双汇优秀企业文化的全部，代表着双汇的信誉，代表着双汇的产品品质，发展和弘扬双汇这个中国品牌，是双汇人永远的使命。

20多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，带领企业实现了100亿的跨越；第二阶段，万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，带领企业实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，万总高瞻远瞩，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，他将指引企业朝着超千亿的目标迈进，双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。

双汇领航人介绍:

万隆,男,1940年9月生，汉族，中共党员，九届、十、十一届全国人大代表，高级经济师，双汇集团董事长。

1968，05—－1984，07 漯河肉联厂职工、办公室主任、副厂长 1984，07――1994，08 漯河肉联厂厂长、党委书记

1994，08――2001，11 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记

2001，11――2007.07.24 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长、总经理 2007.07.24―― 河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长

中国肉类协会常务理事、高级顾问；中国畜牧业协会副会长。享受国务院政府特殊津贴。全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国五一劳动奖章、全国质量管理先进工作者、全国食品工业十大新闻人物、全国农业科技先进工作者、建国60周年中国食品工业功勋人物、中国肉类食品行业功勋企业家、中国肉类产业科技创新领军人物。

公司发展历程

1958年7月 集团公司前身—漯河市冷仓成立 1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月 万隆当选厂长

1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司

1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团 1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工

1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系

1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功上市 1999年12月 “双汇”商标被认定为“中国驰名商标” 1999年12月 双汇集团被列为国务院512家重点企业 1999年12月 漯河双汇商业连锁有限公司成立

2000年12月 双汇工业园二期工程全面竣工投产

2000年12月 双汇集团经国家人事部批准建立企业博士后 科研工作 2001年5月 肉制品车间通过对日出口注册

2001年12月 双汇集团技术中心被评定为国家级技术中心 2002年2月 与日本火腿公司合资成立河南万东牧业有限公司 2002年10月 与杜邦合资成立杜邦双汇漯河蛋白有限公司 2002年12月 唐山双汇食品有限责任公司投产

2002年12月 宜昌双汇食品有限责任公司投产

2003年2月 与日本吴羽、日本丰田合资成立南通汇丰新材料有限公司 2003年3月 双汇工业园三工程开工建设

2003年9月 浙江金华双汇食品有限公司投产

2003年10月 上海双汇大昌有限公司、内蒙古双汇食品有限公司投产 2003年12月 双汇集团通过ISO4001认证 2004年4月 广东双汇食品有限公司投产 2004年5月 山东德州双汇食品有限公司投产 2004年7月 阜新双汇肉类加工有限公司投产 2006年10月 武汉双汇食品有限公司投产

2007年荣获中华人民共和国农业部颁发的中国名牌农产品 2007年荣获农业部颁发的农业产业化国家重点龙头企业 2008年4月 望奎双汇北大荒食品有限公司投产 2008年7月 哈尔滨北大荒双汇食品有限公司投产

2008年荣获中华人民共和国民政部颁发的中华慈善奖

2008荣获农业部农产品质量安全中心颁发的无公害农产品证书

2008年荣获中国肉类协会颁发的中国肉类食品行业强势企业 2009年6月 淮安双汇食品有限公司投产

2009年8月 济源双汇食品有限公司、黑龙江宝泉岭双汇北大荒食品有限公司投产 2010年8月 绵阳双汇食品有限责任公司新建项目投产 2011年9月 南昌双汇食品有限公司投产 2011年11月 郑州双汇食品有限公司投产

企业获得的荣:

企业的标志:

调查者:尼金磊

班级:广告设计与制作一班

第五篇：双汇论文

双汇：拿什么拯救你

摘 要：继三鹿奶粉事件后，占中国火腿市场主角地位的双汇也爆料出了“瘦肉精”事件，令广大群众震惊，中国政府开始对双汇产品进行严格的检验，查出双汇公司确实使用了超标的瘦肉精。“瘦肉精”事件不仅使双汇多年信誉毁于一旦，公司严重受损，更是牵连甚广，兴业全球、诺安股票、易方达价值成长、博时主题行业、上投摩根中国优势、国泰金鼎价值精选等都随之损失大量资本。现今，双汇仍在努力挽回声誉和损失。关键字：双汇

瘦肉精

损失

反应

3月16日凌晨，双汇董事长万隆从北京匆忙赶回河南漯河，管理层也全部被召回总部，紧急会议一直持续到凌晨5点，气氛凝重。

34天之前，双汇举行销售超500亿元大型庆典。然而，34天之后，央企315晚会曝光了双汇济源厂瘦肉精事件，双汇顿时从事业的顶峰被拉到了地狱。

济源双汇2009年8月建成，2010年屠宰生猪101万头，占双汇集团整体产量的7%左右，其董事长甚至有“中国第一屠夫长”之称誉。3月15日被央视曝光“瘦肉精”事件之后，济源市畜牧局对济源双汇公司库存的689头生猪进行尿液检测，17头被检出瘦肉精。

从3月15日起，当地畜牧局已全员出动开始拉网式检测。多地区超市开始下架双汇产品；同时，双汇集团则不断的在其网站更新某某地区未发现瘦肉精的消息。

3月18日，网易财经在已停产两天的双汇济源厂看到，这家工厂大门紧闭，仅留出两米左右宽度，三名保安仔细查看着每一个出入者的证件。另外济源雅士达酒店，市政府和相关部门工作人员进进出出，他们不断的将从下属区域带来的检测报告、资料汇集起来以备向上汇报，希望证明瘦肉精事件仅是企业个案。此前，有报道称双汇集团已下达封口令，违者扣发年终奖。

至3月20日，河南省食品安全领导小组办公室通报，济源市政府在全市7家双汇连锁店和59家双汇冷鲜肉专营店封存猪肉1878公斤，抽样46个，其中6个被检出瘦肉精，6个正等待结果，其余合格。

46个样品中已有6个被查出有瘦肉精，占了样品总量的13%，不得不说这是一个骇人的比例，试想双汇出产的火腿肠中要有多少含有瘦肉精，以双汇的巨大销量每天又得有多少人吃下了它，对于某些双汇火腿肠爱好者来说，有可能天天都在无意识的吃下瘦肉精，这又会产生怎样的危害呢？人们禁不住产生了危机意识中······

下面看看“瘦肉精”对双汇总公司产生的影响吧。

之前，在双汇总部为庆祝集团年销售额超过500亿举行的晚会上，双汇管理层如此评价济源项目公司：“2009年8月投产，2010年利润超亿元，这就是双汇的速度与效益。”而利润过亿元的分公司中，济源是最成立时间最短的一家。按照双汇内部规定的业绩奖励条件：项目公司首次利润超过1亿，会被重点奖励一次；以后增加1亿再奖励一次。2月庆典中被奖励的项目公司有18家，济源厂成立最晚，投产仅仅1年半。济源厂总经理曹连友和三位副总获此奖励。

如今，正是这个成立最晚的公司最先出现了问题，而且是极为严重的问题，使得双汇总公司不断受损。近一年来，双汇屡遭重创。2010年3月，双汇旗下上市公司双汇发展放弃受让的10家参控股公司的优质资产，以10多家基金公司为代表的股东在大会上投出超过1亿股的反对票，业界一片哗然。关联交易、实际控制人股权发生变化未及时披露信息，这些公司治理方面的严重问题逐一暴露出来。3月起，双汇发展开始了漫长的停牌期，整体上市方案数次推迟公布，直到8个月后。在央视曝光“瘦肉精”事件过去10天后，各地下架双汇产品的消息依然不绝于耳。万隆表示，受央视报道的影响，双汇的市场受到冲击，部分地区产品下架，企业的市场、品牌信誉和经济效益包括资本市场都遭受到了较大的损失。他说：“3月15日双汇股票跌停，市值蒸发103亿元。3月15日起到25日，10天时间即影响销售10多亿元。”也就是说，双汇销售额每天损失超1亿元。此外，万隆估算，济源双汇处理肉制品和鲜冻品直接损失预计将达3000多万元；预计全年增加瘦肉精检测费用3亿多元。

停牌逾一个月的双汇发展4月19日复牌，该股开盘即被巨额卖单封死跌停，持有其2.16亿股的169只基金继3月15日账面损失18.7亿元后，再度损失16.67亿元。

那么面对如此巨大的损失，双汇又是如何反应，如何挽救的呢？

一、万隆口中“瘦肉精”事件的原因

济源双汇“瘦肉精”事件后，万隆曾为济源双汇的检测手续形同虚设向公众道歉，但是在多个场合，双汇集团高管却强调自己是“代人受过”，真正的罪魁祸首是生猪养殖业秩序混乱和动物检验检疫标准过于宽松。

“如果政府坚持治理，遇上瘦肉精就抓，每个月公布一次瘦肉精检测结果，企业就不会有么高成本。”万隆说。

有媒体报道，经过一个星期的实地调研后，国务院联合工作组组长、国务院食品安全委员会办公室副主任刘佩智向河南提出了4条反馈整改意见：第一，依法从快从严惩处犯罪分子；第二，严肃追究失职渎职人员责任；第三，加快建立全程监管机制，严防此类事件再次发生；第四，加强监管能力建设。

“上述四条整改意见没有提到要追究双汇集团的责任，”万隆拿着这则报道对记者说：“这证明瘦肉精事件的源头不在双汇，而是养殖业的问题。”

可见，在万隆的说法中，“瘦肉精”事件源于政府管制的软化和养殖人员的饲养方法有问题，而非双汇公司本身的问题

二、双汇的退货政策

3月23日，在双汇集团召开的全国经销商大会上，双汇集团作出说明，生产日期为5月1日之前的所有双汇肉制品，所有发生的退货，双汇100%承担。与原退货政策相比，《通知》中涉及5月1日之前生产的过期滞销品退货政策由原双汇承担50%调整为承担100%，并在退货范围中新增加了临期产品。

公司表示，对滞销品实施退货处理程序是市场正常的操作惯例，本次滞销品退货政策的调整是公司为进一步保障食品安全而采取的措施，是原有的滞销品退货政策的延续、补充和完善。鲜冻品不涉及上述退货政策的调整。

三、双汇的社会责任报告

双汇发展在4月28日发布了2010年年报，与此同时，也发布了一份2010年双汇社会责任报告。

报告称，双汇发展一直以“消费者的安全与健康高于一切、双汇品牌与形象高于一切”为经营理念、以“做中国最大、世界领先的肉类供应商”为发展目标，公司秉承“市场第一、客户至上”的理念，将供应商、客户和消费者作为企业存在的最大价值。

公司深刻理解上下游之间共存共荣、共同发展的鱼水共生关系，将诚实守信作为企业发展之基；公司注重物资采购环节的建设，不断完善采购流程与机制，建立公平、公正的评估体系。“公司在原料采购、生产过程、产品存放、产品出厂、产品运输、产品销售各个环节都设立关键控制点，进行严格的质量检验和监控，严把工艺管理，确保为消费者提供安全、放心的产品。”

这份报告不仅只字未提瘦肉精事件，还称“在原料采购各环节设立关键控制点、为消费者提供了安全产品”。

记者查阅双汇2008年和2009年的两份社会责任报告发现，除了具体事件和数字有所变化外，其他表述3年来均未做任何调整，全部套用。

这是我不得不怀疑双汇在“瘦肉精”事件上是否有进行过对己身的反思，是否有对公司的体制、诚信等问题进行过反思。在万隆的眼中，难道如此巨大的损失还不能使他警醒，难道只要将过失全部推给他人就能够补救公司的信誉问题了么？

四、双汇复牌

4月19日，双汇发展在复牌之日发布公告称：“目前，本公司鲜冻品的日发货量为1500多吨，已恢复至2011年3月份上半月平均日发货量的89%；肉制品的日发货量为3200多吨，已恢复至2011年3月份上半月平均日发货量的71%；日回收货款9000多万元，已恢复至2011年3月份上半月平均日回收货款的72%。”乍看之下，给人一种危机已过、销售正在恢复的感觉。与此同时，多家券商研究报告纷纷给出了“增持”或“推荐”的评级。看上去，投资者要考虑的似乎是应该在什么价位买进的问题。

事实上，双汇的这一公告中将未来可能遭遇退货的产品都算作销售业绩，才会有如此好转之势。双汇在信息披露中报喜不报忧，不惜误导投资者。瘦肉精事件是公司生产经营中的问题，而信息披露中的重大遗漏则是不诚信问题，对于双汇如此的行为，必然会使群众大失所望。

五、对消费者

瘦肉精无疑对广大消费者造成了巨大的危害，然而双汇公司却至今未提出对消费者的补偿问题，仅在口头上发表了歉意。

面对双汇如此的补救措施，我不得不说十分心寒。双汇的广告语是“十八道检验，十八道安全”，在“瘦肉精”事件后，大众无不震惊，可以说这个事件比起三鹿更为令人惊恐，三鹿危害的范围局限在婴儿，而双汇却是整个消费群体，老少皆有。看着双汇的广告语，现在感觉竟是十分虚假。企业出问题，虽然政府等外在因素确实有责任，但更重要的却是企业自身，管理体制是企业能否成功的关键，诚信是让消费者放心，安心的喜欢企业产品的根本，无疑在这2点中，双汇都失败了么。并且事件发生后，未反思本身存在的问题，一再的将诚信丢弃，双汇如果继续如此，那么极有可能步上三鹿的后尘。

参考文献：

[1]全景网，成亮，2011年04月22日

[2] 网易财经，黎晓云，4月19日 [3]每经，王砚丹，2011年4月22日