第一篇：团队管理-如何带领新员工
如何培养新人
我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人； 招到留不住；人员流失严重； 人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。
一． 如何选人：
评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。
另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？
首先我们能要有一个观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。
适合的员工才是最好的员工。那么什么样的员工适合？什么样的员工不适合？ 适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规;有抱负者,行动力强;个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；
不适合的员工一般有以下几个特点: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多;行动缓慢,性格内向,无团队精神的人;想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差;对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。
判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。
二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法：
新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：
1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样； 2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作； 3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；
4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；
5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单； 6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；
任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。
另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：
1、入职，怎么没有人都关注我(期望团队协作,获得帮助,被重视);
2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)
3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)
4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)
5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法）
6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)
7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力下降)
8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通问题在经理还是在员工?）
9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）
10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力
要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题： 公司历年来历经那些演变？ 1.现在公司处于何种状态？ 2.公司及所在产业的远景为何？ 3.谁是我们的顾客？ 4.谁是我们最大的竞争对手？ 5.我们的市场发展又如何？ 6.我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？ 7.是否研发新产品？
我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？
三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同
企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。
强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。
为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。
要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。
试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。
建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。四．如何培养新员工销售技能
新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。
解决的方法首先是让他自己查、访、记。
查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解； 访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；
记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。
新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：
整理： 将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。
请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。
设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。
演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。
当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：
1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；
2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。
3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；
4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；
5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；
最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。
五．传帮带
传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人, 选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。
师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）: 1.企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；
2.专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。3.示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。4.辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；
相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。
传帮带具体如何做呢？
首先确认师傅的职责：人过门，心过门 1．师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；
2．师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；
3.师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；
4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；
5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；
6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。
7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；
8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；
另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。
在传帮带的过程中，要做到以下几点： 1.强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文 化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。
2.管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；
3.文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现 加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动。
在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。
在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手： 1.晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）2.教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 3.文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 4.利益：利益引导，更多的表扬； 5.竞争：赛马不相马，引进外来竞争；
6.培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实 现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。
部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”： “看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答；
“做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。
要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点： 第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。
第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念
第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；
第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。
六．部门经理对新员工的直接指导
部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。
“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。“逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况, 团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。
“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。“奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。
“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。
七．对新员工的日常管理
高效率的训练是渐进的过程，因此不需要赶在一、两天内就结束。让新手在刚上工的头几天就感到有归属是很重要的。但更重要的是让他们能够长期的为公司潜心效力。所以需要确立阶段性目标，做好培训及工作指导计划。计划可按一天、一周、一月来进行。先说天：
第一天： 培训、工作执行检查；发放资料：百问百答、相关产品资料、市场工具等； 明确目标,交待任务； 落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。
第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件: 晨会: 明确目标,分配任务;工作时间段内: 检查指导评估;安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做多问为什么?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决;每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟;要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。
第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因； 不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。
再看一周的计划：
1.公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队； 2.以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具； 3.定目标，对达成情况进行考核； 4.解决好培训理论记忆、口语转化； 5.解说产品清晰，常规问题一对一解答； 6.五步销售法理解执行准确； 7.常用话术的文字化； 8.常用技巧的摸拟与运用；
9.组织一次产品考试；（时间在入职第三天）
10.对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；
11.至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离； 12.解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。
最后是一个月的计划：
1.确定新员工了解整个公司的营运状况。2.明确责任和义务: 3.我的工作职责是什么（目标及任务）4.下一步我的工作如何开展（制度与流程）
5.一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？ 6.如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？
综合以上所说的几大点，我们培养新员工的策略以明确或不明确的形式，都包含于其中了。
第二篇：如何带领团队成功
如何带领团队成功
应该为他们创造良好的环境，激发组员的斗志和动力，稳定下属的情绪，医疗被拒绝的伤口。要让组员觉得只要与我的主管在一起，我就能成功，我就能克服所有的困难，因为主管一直在身边陪伴着我。主管真心诚意地待人，组员的感觉将是非常温馨的。主管应该每天笑脸迎接组员，接纳他们的缺点，包容他们的情绪，让大家向着一个目标奋斗。想要成功，我们必须将工作作为自己的事业，凡事要用心。
另外，怎样看待成功，一定要大富大贵才是成功吗？实际上只要是我们通过付出而得到的东西，就是成功。付出多，得到的成功就大，付出少，得到的成功也就小，然而不管大小，都是我们用智慧、行动、汗水换来的。有很多事单纯看结果，称不上是成功，但是能够让我们得到喜悦和满足，就是成功。因为成功是来自内心的肯定，是自己肯定自己，并不是要别人来为我们作肯定和判断。
因此，每个人都有成功的经验。回想每次成功前，我们做了多少，现在只要比那一次多努力一点，我们就可以再一次获得新的成功。成功是由许多小成功积累起来的，记住每一次成功的经验，每一次再多增加一点力，就能享受到成功的快乐。记住“世界上没有失败，只是暂时停止成功”。
第三篇：团队建设和带领
如何构建团队建设
团队精神
简单来说就是大局意识，要有协作精神、服务精神的体现。最好的体现是一个团队的向心力、凝聚力，要有一种集体荣誉感，要考虑到一个整体利益的运转，并且要表现的主动，要有良好的从业心态和奉献精神。其次大家应该发挥自己的所长吧自己所学的知识和技能发挥出来并且一起协同完成工作、解决问题，从而达到共同的目标。管理层可以多聆听员工的意见和建议、有好的方案可以共享决策权。需要齐心协力的气氛来完成每一项工作，要对自己的工作负责任，员工里面有表现突出的、优越的应该和大家共同分享，这样才能做好每一件工作。
重要性
一个好的团队象征着一个企业后继发展是否有实力、也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现，团队建设首先应从员工做起，员工之间的亲密团结、协作到位。管理层要始终装着员工，支持员工的工作，关心员工的生活、用行动和真情去感染身边的每一位员工、多与员工交流和沟通，给员工以示范性的引导，激发员工的积极性和创造性，更重要的是管理层要沉下身去和员工融为一体，让员工参与管理、给员工创造一个展示自己的平台，形成一种团结协作的氛围，让员工感到家的温暖，有福同享、有难同当。个人的事就是团队的事，团队的事就是大家的事。对待每一个人每一件事都要认真负责。
团队建设的五个统一
团队需做到：统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
成功团队的四大特征
一个成功的团队体现出来的特征有：凝聚力、合作、组织无我、士气。
如何带领一个优秀的团队 首先领导要以身作则，要有明确的目标和达成目标的具体行动与计划，及时的和团队沟通目标如何达成，并让团队参与其中。要有效的追踪和落实、让团队有建设性的回馈，并且对员工加以认同和鼓励，一个好的领导要像雨伞、大众情人。要在团队中建立好培训工作，要有优秀的团队文化和游戏技能,吧在游戏过程中体现出的团队精神传授给团队中的每一个员工，丰富的团队文化和游戏技能的培训，能让团队员工在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。在团队中培养良好严谨的工作作风，要让每一个员工明白，要端正好良好的心态，管理层要做到人性化的管理，管理层要切身站在员工的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好员工的情绪，以及建立好与员工之间的人际关系，让员工感到这个团队是温暖的。是充满活力的。要让每个员工明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。
第四篇：带领自己的团队
带领自己的团队
安逸和宽容是对员工最大的不负责。
这个问题我有过切肤之痛，2012年曾和其它几个人合伙人投资了一个公司，这个公司就是员工上下班时间自己定，想来就来想走就走，原则只有一个，充分的自由和完成任务。现在想来真是傻傻的，人都是有惰性的，没有严明的纪律是不会有成绩的，解放军作战为什么厉害？是因为纪律严明啊。
我之前的一些同事，他们在公司的时候都非常的恨我，说我太苛刻，但他们一离开我们所在的团队，他们立马就成为了另一个团队的中坚力量，大部分都和我成为了非常要好的朋友。
别再对制度进行宽容，别再对员工进行宽容。这是对员工未来的最大不负责。作为企业主，作为管理者，你要帮助员工成长，帮助员工获得更好的收入，体面的生活，这才是对他未来的负责。企业要努力的人不是最贵的人
有些企业老板，不知道从那个大佬那里听来的理论，要用最高的薪资聘请最优秀的人才。这个道理听里来不错，但能执行吗？
我非常赞同高薪养人，但我不认同企业一开始就高薪，你钱都还没赚回来，你就高薪，你知道赚钱是需要过程的，当过程的结果都还没到来的时候，你就死掉了。这有什么意义？在这个事情，我比较赞同将赚回来的钱合理的分掉，我也认为绝大多数企业主不会在这个问题纠结。
那回头来说，招聘是不是该招聘最合适的人，最努力愿意一起共同发展的人来共同成长，培养自己的人才队伍比挖几个看起来闪光点满多的人实在的多。假装高逼格的公司都死掉了
我见了很多创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。同学们看着这种成立没两年的公司，就千万别去，你如果为了玩一下，那你搞紧，因为没多少时间了。
企业最重要的是什么？活下去，烧投资人的钱可以活多久？不是谁都有Google那种资本来玩的？初创企业最重要的是低调做事，如果你看着一个简朴的公司，但每个人都很认真很努力的做事，你就去吧。错不了的，他们比你想象的要好的多。
因为假装高逼格的公司都死掉了。
有数据显示：2016年，华为支付给员工的工资费用为941.79亿元，除以18万名员工，平均每人年薪所得为523216元；加上净利润分红379亿，每人大概分红得210555元。计算得出：2016年华为18万员工的年均总收入为73.3771万元！
折合到每月的薪水，华为员工月工资约6万，这个数字够惊艳吧！
但是，华为员工的顶头上司——任正非，从来都不是一个宽容的领导，他给员工提出了16项高标准，否则也培养不出拥有“狼性文化“的团队。
任正非算是业界里脾气很大、对待下属很严厉的企业家，即使是对待高层干部，态度上也绝不宽容。
有一次，有干部准备了第二天的汇报提纲。任正非拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，就“啪”的一声扔到地上：“你们都写了些什么玩意儿！”于是骂了起来，足足有半个小时，总裁办的主任严慧敏当时就哭了。
上司不宽容，多少有点“很铁不成钢”的味道，如果你理解了，并把握每次精进的机会，便是迈入高薪行列的第一步。
所以，要感谢那些对你不够宽容的上司，是他们让你无惧于年龄危机，无惧于职场前路的未知，毕竟，职场冷酷，它遵循适者生存。而那些对你很宽容的上司，你要同样报之以感谢，工资卡里那个数字，每次都扎心，你该知道，是时候醒悟了。
给你一个团队，你应该怎么管？ 制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的
如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途最大的伤害！
因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让下级因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！带领团队，必须牢记这些：
1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸！
2、没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，成功没入口
3、不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法，迟早而已
4、结果不好，就是不好，执行没有如果，只有结果。
5、没有执行力，就没有竞争力
6、选择重于努力，成败在于选择之间。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子
7、执行力不讲如果，只讲结果
8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度
9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你
10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报
11、敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的
12、成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法
13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。慈爱是虚伪的，严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头!
第五篇：如何带领你的团队
如何带领你的团队
一.作为一个优秀的团队管理者,首先要管理好自己,自己在每一个方面都要做的最好,把最优秀的工作作风和职业水准带到团队中去.凡事始终要有严已律己的思想.,要让团队中的每一个人知道,人多不是力量,团结才是力量.二.要有良好的培训方案,把最优秀的工作技能,在实际的工作中传授给每一个成员,也让每一个成员在工作中把个人的能力和水平发挥到最高极点.三.让每一个人都都有上进心,让每一个人都明白,来这里工作是生存不是来混日子,要让他们知道只要你有端正良好的工作态度,都有提升的机会.四.人性化管理,工作是严谨的,但管理者和成员之间也要有人性化,凡事对事不对人,管理者要给予每一个人鼓励,热情,激情,帮助.要让其给予和感染团队的没一个人.五.协调好酒店各个部门的关系,让他们对各个部门都有一定的了解,能在工作中相互配合,避免发生不必要的失误和摩擦.员工之间的纠纷要及时处理,公平处理.六.要让没一个人明确,奖励不是给予的,是一种向前的动力所取得的.员工有什么好的建议也要听取,以便于我们的工作做的最佳.七.作为一名管理者,员工在工作中会遇到各种自己不能应付的问题,他们现在需要的是帮助,排忧,此时的管理者要给予安慰和帮助.无论暂时谁对谁错,都要把顾客放在第一位,其余事情不能在当场处理.八.工作中发觉成员优点.工作中给予激励,使没一个成员都有积极性,主动性,充分发挥最佳的服务水准.对于新加入的员工大家都要给予帮助,要让新来的员工感到集体的温暖.在大家的帮助下使其很快进入正常的工作中去.九.团队中不允许出现对酒店不利的事情和动摇人心的话语,如果出现此类人员,容易军心涣散,团队也就如一盘散沙,对于此类人员,一律给予开除.十.在工作任务完成的比较满意的时候,大家可以举行聚会,进行适当的娱乐,在工作中还会培训以外的内容,丰富个性化服务的水准.大酒店的员工誓词口号:
我要用全身心的爱迎接今天,在努力的工作中充实完善,超越自我,顾客的满意是我们的追求,企业的发展是我们的责任.
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