公共关系绩效评估的常用标准及操作[范文]

第一篇：公共关系绩效评估的常用标准及操作[范文]

公共关系绩效评估的常用标准及操作

公共关系的绩效评估（Ｐｕｂｌｉｃ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）是公关顾问服务的一个重要组成部分，它是一个项目结束前必须履行的一项义务，也是公关顾问的一个必要阶段。公共关系的绩效评估，就是为了知道公关顾问所受委托的公共关系工作和活动是否达到客户的既定目标，或者达到何种程度的目标的一种衡量和考核的程序。通过科学和合理的评估，客户可以判断公关顾问的服务效果和服务价值。对客户而言，效果评估是对最终结果的评估，一般应该发生在项目即将结束的时候，用以衡量公共关系投入的价值以及考察公关顾问的工作能力，并最终决定是否继续投入或与该公关顾问续约；而对公关顾问而言，效果评估从一开始就纳入计划和实施的过程中，避免过程偏离最终目标。所以对计划和实施过程中每一个步骤进行及时的评估与纠偏，并最终取得客户希望达到的目标，是公关顾问使用绩效评估这一工具的根本目的所在。目前，公关绩效评估的重点放在“新闻剪报”上，大多数客户以剪报字数作为主要的评估对象，甚至有很多客户把评估简化到了“按字论价”的程度。但是，成熟的客户和公关顾问都明白，这些量化的数字不足以全面地衡量公关活动的绩效。公关的绩效评估在公共关系专业领域一直是一个非常困难的事情，因为公共关系活动是不一定能产生即时的、直接的、非常明显的效果，它的影响是深远、间接和持续的。于是，当今的公共关系的绩效评估出现了多种新的操作方式，成熟的客户和公关顾问会按照客户的特点和项目的特性来采用不同的衡量标准。本文的目的就是介绍并分析当今公共关系绩效评估常用的若干个标准和操作手法。＞

公共关系绩效评估的主要内容作为一种商业服务，尤其是专业咨询服务，公关该如何进行价值评估，如何证明自身的商业价值，这是每个专业的公关从业员迫切想解决的问题。根据公共关系的工作原理，我们把公共关系活动的评估对象分为三大类：公关输入（Ｉｎｐｕｔ），公关输出（Ｏｕｔｐｕｔ）和公关效果（Ｏｕｔｃｏｍｅｓ）。

（一）公关输入，即按照合同或方案规定，公关顾问在合同期间需要完成的各类公共关系活动和工作。对公关输入的评估即是对公关顾问在工作中所形成的一系列的材料进行评估，这些材料包括项目建议书（Ｐｒｏｐｏｓａｌ），行动方案（Ａｃｔｉｏｎ Ｐｌａｎ），工作时间表（Ｔｉｍｅｔａｂｌｅ），现场活动程序（Ｒｕｎｄｏｗｎ），现场效果图（Ｖｅｎｕｅ Ｃｈｅｃｋ），活动参与人员名单（Ｗｏｒｋｉｎｇ Ｓｔａｆｆ Ｃｏｎｔａｃｔ Ｌｉｓｔ），媒体监测统计（Ｍｅｄｉａ Ｍｏｎｉｔｏｒ），媒体名单（Ｍｅｄｉａ Ｌｉｓｔ），新闻剪报（Ｃｌｉｐｐｉｎｇｓ），现场反馈测评（Ｆｅｅｄ ｂａｃｋ）以及项目所形成的知识产权文件（Ｅｄｉｔｏｒｉａｌｓ）等文字资料（包括新闻通稿ＮｅｗｓＲｅｌｅａｓｅ，客户背景介绍Ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ Ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ，发言人简历及演讲稿Ｂｉｏ ａｎｄ Ｓｐｅｅｃｈ，主持人串词ＭＣ Ｓｃｒｉｐｔ和媒体邀请函Ｍｅｄｉａ Ｉｎｖｉｔａｔｉｏｎ），图片资料和影像资料等。对公关输入的评估操作起来相对容易，它的好处在于双方事先约好了对象、指标和标准，评估结果一目了然；但是缺点也十分明显，就是评估仅仅可以看出公关顾问规定工作的完成情况，至于工作质量以及是否达到了相应的效果就不得而知了。但是，对公关输入的评估是最基本的和必需的。

（二）公关输出，就是指公共关系活动对于目标受众的覆盖范围和信息到达率。对公关输出的评估就是对这一层面公关工作结果的评估。它可以包括现场反馈测评，现场效果是否积极，是否富有成效（由参与人员评价）；可以包括媒体监测统计、报道落地率、报道准确度、报道覆盖范围等是否达到或超过预期目标（由媒体剪报事实反映）。目前这是公关绩效评估最常用指标。公关输出的评估主要是关注信息传播的覆盖范围和到达率，即针对能到达目标受众的媒体种类和媒体数量，订出其评估的指标和标准。一般而言，出席媒体数量，发稿媒体，剪报数量和剪报所相当的广告价都是评估公关输出的主要标准。对公关输出的评估操作，它的好处是相对容易地解决了评估对象、指标和标准的问题；但缺点也非常明显，就是和对公关输入的评估一样，不能把公关输出的结果与最终的公关目标和商业目标有效地联系起来。盲目地追求剪报数量和字数，为了公关而公关，为了传播而传播，甚至导致一些负面效应的产生，这些都是有违公关顾问和客户的长期利益，是与公关的最终目的相违背的。

（三）公关效果，是公关绩效评估的核心部分，也是难点所在。对公关效果的评估就是通过考察与衡量公共关系工作对实现客户特定的商业目标和公关目标的贡献程度，来判断公关顾问工作的好坏，以及投入的性价比。商业目标和公关目标有多种形式，比如销售量提高、品牌形象的提升、公众关系的改善等，在公关评估里面，我们可以简化为三种： 目标受众的信息知晓率，态度改变程度以及行为改变程度。它们基本上可以涵盖所有的商业目标和公关目标。除了上述的三种评估对象外，还包括对咨询服务过程的评估，例如是否采用科学合理的工作方法，是否使用了合理的技术工具，项目建议书和行动方案是否产生预期效果，资料调动和使用是否合理，现场活动参与人员的到位情况以及工作流程是否科学严谨等。这种评价是建立在一种假设基础上的，即过程的有效性将强烈地影响着咨询任务的结果。＞

公共关系绩效评估过程中出现的困难公关绩效评估在公共关系专业领域一直是一个非常困难的事情，因为公共关系活动难以产生即时的、直接的和非常明显的效果，它的影响是深远、间接和持续的。量化的数字不足以全面衡量公共关系的绩效，但凭感觉来判断又与现代科学管理的精神相违背。公共关系的绩效评估就在理性与感性，数字与数字以外的空间寻找一个最佳结合点。公共关系绩效评估在现实中主要遇到的困难有：

（一）评估对象不一。评估对象不同，即客户与公关顾问对评估结果的识别方法不同，很多客户认为识别公共关系项目是否成功主要是看销售量提升与否，而公关顾问则认为应该是受众的态度、受众观念与受众行为的变化程度。

（二）标准不一致。即使使用同一个识别方法，但在标准上很难统一。例如同时使用品牌形象的提升作为识别方法，而提升的幅度多大可视为成功？没有一个固定的标准可以衡量。

（三）难以量化。公共关系活动的效果难以量化既是另一个难题又是标准难以统一的原因，例如品牌形象的提升幅度就很难量化。

（四）时效性。与大多数营销手段不同，很多公关活动的效果需要持续很长时间才能显现，而现实是往往项目一结束就需要评估。

（四）时效性。与大多数营销手段不同，很多公关活动的效果需要持续很长时间才能显现，而现实是往往项目一结束就需要评估。

（五）其他内在因素影响。一个商业目标的实现，被很多因素制约和影响。例如公共关系活动提升了品牌的知名度和美誉度，但由于产品质量和服务质量在活动期间是下降的，所以两者抵消，公共关系的效果就得不到体现。

（六）外在因素的影响。外在因素的影响也给客观效果的评估带来困难。一种常见的情况就是来自同期竞争对手公共关系活动的影响。公共关系效果不够理想，有可能是公关顾问的问题，也有可能是因为公共关系投入过低，属于客户的原因。

（七）片面强调某一项指标的评估。比如，目前最普遍的情况就是把媒体报道的评估作为重点，甚至是衡量公关效果的惟一依据。这虽然是大大地降低了公关绩效评估的难度，但往往导致过分强调这一项指标而忽视了整个公关活动的全面而深远的效果。

（八）缺乏连贯性。过去，由于评估的种种困难，使客户和公关顾问对评估只是偶然为之，结果导致无法通过对历史的总结而形成一套针对客户行之有效且被双方相互认可的评估方法。＞ 当今公共关系绩效评估的常用标准

（一）媒体投放规划综合评估＞

当今的公共关系对媒体投放的灵活运用已经到了出神入化的境界。对媒体投放规划的评估不仅仅停留在某个维度或某一平面，讲究的是对媒体的综合评估。投放规划主要包括目标与目标受众的一致性，传播节奏与媒体组合，传播节奏与素材、主题、题材、稿件备选等。对媒体投放规划的综合评估要求做到以下几点：

１、新闻资料夹的评估 首先是对新闻资料夹内的所有文字和图片资料进行评估。当今的新闻稿不再是简单的背景资料介绍，而是客户攻陷媒体的最有利武器。一来因为它是引起媒体兴趣的最直观的工具；二来因为现实环境的制约，媒体的工作节奏加快，很多媒体会直接按照新闻通稿来发表。再者，一旦媒体按照新闻通稿来发表，新闻通稿就是客户在公众面前展现形象的直接工具。对新闻通稿评估的重要性已经提升到前所未有的高度。怎样才算是一篇出色的新闻稿？（１）必须为客户量身订造，对客户的特性和目标有着深刻的理解；（２）语言流畅，文采飞扬，因为媒体是最挑剔的“读者”；（３）新颖，最好有独创的新鲜理念和词汇。如何有效地宣扬自己的理念和影响公众的行为？文字是有力的工具。例如一提到“个人护理”的理念就会马上想到屈臣氏个人护理店，“领跑零售新时代”也是屈臣氏个人护理店给公众留下的印象。

２、媒体的分析与评估 媒体分析与评估是对目标媒体进行全面的分析与评估，详尽地了解和评价媒体的基本属性与特征、栏目设置、实际发行量、读者群分析、发行周期、发行渠道等。通过对媒体的详尽了解，从而使客户在传播的规划和节奏上能有效利用媒体资源。它是对媒体投放规划综合评估的核心，这是最能体现专业水平并有着战略性意义的步骤，主要体现在活动前对媒体名单（ｍｅｄｉａ ｌｉｓｔ）的评估与审核方面。（详细介绍请参看本文第四部分的案例与分析）它包括三个方面：

（１）媒体版图合理性评估 媒体版图就是客户与目标受众之间交流的有效媒体组合为保障目标受众能及时有效地阅读到客户发布的信息，完善的媒体版图会保障最终的传播效果，因此媒体版图是客户应必备的基础公共关系工具。媒体版图的合理性评估是从客户的目标诉求出发，结合媒体特征来确定媒体组合，目标的大小决定了媒体组合的大小，有效规模媒体组合会在保证既定目标实现的基础上，为客户节省成本。对媒体版图合理性的评估也是体现在活动前对媒体名单的评估与审核上。

（２）媒体动态评估 媒体动态是对媒体的深层次研究，版面及栏目变化发生后，在一段时期后必然导致部分目标人群的流失，更主要的是客户的目标诉求无法在该媒体对应的栏目进行发布。当发生变化的时候，就要考虑该媒体的有效性；相反有些媒体新增栏目，就需要对新媒体进行分析与评估以进行补充。发行周期发生变化的时候，就会影响信息传播的节奏和文章体裁，因此发行周期的不同是规划稿件投放的一个重要因素。栏目编辑发生变化后，很有可能将影响公众的阅读效果，如编辑对版位的规划，编辑对主题的偏好，编辑对发布形式的要求等都将影响信息传播的完整性、时效性、有效性。

（３）媒体关系评估 媒体关系是媒介与企业之间的沟通、亲和力、理解、支持等形式的综合体现。媒介关系评估是一种战略性、外部制约因素评估，良好而稳定的媒体关系对公共关系的综合传播效果给予保障，媒体关系的建立与维护是公共关系的核心工作之一。对媒体关系的评价难以量化，但可以通过新闻剪报的数量与质量直接反映出来。

（二）新闻剪报的评估

新闻剪报的评估是最基本的评估标准，通过对新闻剪报的评估可以了解到信息发布的基本状况，主要包括发布日期、发布媒体、发布内容和发布栏目等。现在多数公关顾问的做法是不再简单罗列新闻剪报的数量和字数，而是直接与广告价挂钩，量化处理。（详细介绍请参看本文第四部分的案例与分析）

（三）受众行为变化的评估

受众行为研究的主要内容包括目标人群接受信息的程度，理解信息的程度、认同信息的程度、态度转变的程度、行为改变的程度等。很多客户会比较忽略对受众行为变化的评估，即使进行评估，也是邀请专业的调查机构来进行，而不是由公关顾问或客户自身来进行。

（四）传播绩效的评估

将客户的公关效果与商业目标相关联，在一定时期内进行回归分析，从而了解到公关传播绩效和其他传播绩效的贡献情况及自身品牌积累的情况。在解决传播方式之间效果的可比性上，通过公共关系与其他营销模式绩效的贡献率的比值进行比较，从而得出其他传播方式的公共关系当量。在实际情况当中，公共关系与其他方式是相互促进与制约的，相互促进和制约的效果积累为自身品牌的积累。按照这样考虑是可以估计到传播效果的绩效，从而在一定程度上为组织进行下一步传播规划提供有力的参考基准。这部分的评估工作一般是由客户独立完成，公关顾问无权参与。

根据以上分析，可以总结一个简单的结构图来反映当今公共关系绩效评估的对象和标准，请参看图１。（本文作者廖为建系中山大学公共传播学系教授、白丽萍工作单位系爱德曼国际公关有限公司广州办事处）

第二篇：餐饮部管理人员绩效评估标准

一、工作绩效内容

1、品质标准评估

A、完全能进入工作状态，能较好的控制心态，敢于主动承担责任，并能影响员工调整工作心态，善于发现问题，对预防质量问题起较大作用。

B、在工作中能及时调整工作心态，但不是较稳定，但一经指正，立即改进。

C、在工作中不能或不是做到调整心态，必须需要上级沟通。

2、工作规划评估

A、充分了解上级的意图与上级的工作目的，且协助同仁完成规划，上级未提出则先规划。

B、经上级下达工作意图，及时完成对工作的预前性规划。

C、经上级下达工作意图，仍无法完成工作规划。

3、沟通协调评估

A、无须上级提醒，主动与各楼层部长及经理沟通协调，并了解合作协调伙伴的工作作风及精神，力求做到有意图的协调。

B、须上级提醒，方可与各楼层协调沟通。

C、经上级提醒，仍未及时与各楼层部门协调，经常不与人合作，无法与他人合作。

4、组织纪律评估

A、充分了解并主动遵守规章制度，并能督促员工遵行，每月违规记录在无记录（违规含迟到，早退及工作失误）。

B、了解并遵守规章制度，不是较主动能督促员工遵守，但自己违规能每月违规记录在3次以下，并能立即改正。

C、偶尔违反规章制度，经领导批评，仍无法改正，每月违规记录在3次---5次。

5、推销能力评估

A、了解熟知酒楼产品，掌握推销技能，并主动推销酒楼产品，并能指导员工掌握推销技能。

B、了解熟知酒楼产品，对推销技能概念较模糊，须领导下达任务，方可进行推销工作，对员工推销技能未做到指导。

C、对酒楼经营产品不是很全面了解，且接受任务时，无法完成推销任务。

6、执行能力评估

A、对上级未下达的任务，能做到预先规划执行，并做好记录。

B、对上级下达的工作任务，能做到立即执行。

C、对上级下达的指示、任务、未按时完成执行，且提出无根据理由（3次以内）。

7、五常法贯彻评估

A、充分了解主动遵守“五常法”，并督促员工按“五常法”操作。

B、需要上级提醒，才能遵行“五常法”（次数在3次以内）。

C、偶尔违反五常法，严重影响工作。（3次以上）

8、洞察反馈能力评估

A、在工作中，能善于发现现存重点问题，及时提出合理化建议，及时向上级反馈，并立即按要求执行。

B、在工作中，虽发现现存问题，但未找到工作重点及时处理问题。

C、在工作中，未及时发现现存问题，经提醒，勉强发现问题且无重点。

9、指导能力评估

A、当服务人员操作不当时，自身主动为客服务，以身体力行，做好现场培训。

B、当服务人员操作不当时，对其进行口头指导。

C、当服务人员操作不当时，仍未对其作出指导。

第三篇：绩效评估述职会操作说明

附件6：绩效评估述职会操作说明

一、意义

绩效评估述职会是指被评价人对评价小组和其他被评价人进行当众述职演讲、评价小组现场评分的绩效评估方式。这个评估方式具有以下益处：

 有利于被评价人校正对自己业绩的自我评价；

 有利于上级校正对自己下级的业绩评价；

 利于经验交流分享；

 较好地保障绩效评估的顺利落实和客观公正。

二、适用范围

 部门总经理和副总经理的绩效评估将采取述职会的形式；

 部门内处级经理（含高级经理、经理A、经理B）人数达到10人时，建议采取述职会的形式进行绩效评估。

三、操作步骤

述职会的操作步骤和要求如下：

第一步：会前准备阶段。会前，做好以下工作：

1．分组工作：副总经理和经理按照主管VP进行分组，处级经理按照部门进行分组；

2．确定评价人和述职会主持人：

 评价人：副总经理由总经理和主管VP组成评价小组（也可以加入相关部门负责人评价），处级经理由部门总经理、副总经理组成评价小组（可以加入同级

评价）。

 述职会主持人：副总经理和总经理述职会时，建议由业务群组HR负责人承担，或由主管VP指定；处级经理述职会由部门HR负责人承担

3．每个评价小组成员都拿到并通读了被考核人的总结和相关评价支持材料，并了解评价规则。

第二步：被考核人当众述职。建议时间：15分钟。

根据总结的内容和相关要求向评价小组进行述职。

第三步：现场提问。建议时间：10－20分钟。

评价小组与现场听众可以针对其述职内容进行提问。

第四部：现场评分。建议时间：5分钟。

评价人员根据“业绩/能力盘点清单”或“绩效评估表”和被考核人现场述职，现场评分，评分和说明应符合要求。

第五步：会后进行数据统计。

会后，由HR人员对每位被考核人的得分进行统计。

第四篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

第五篇：绩效评估

绩效评估

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

6、对社团或企业的要求与约束不敏感。