王健林台湾大学演讲稿

第一篇：王健林台湾大学演讲稿

王健林台湾大学演讲稿是2015年4月，万达集团董事长王健林出席台北的第五届三经轮胎发表的主旨演讲，讲述了在万达创业路上的三个故事和创业初期的三个体会

王健林台湾大学演讲稿

为何辞官下海?

我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一;到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务下海了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。

第一个故事：第一桶金是这么来的当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。

那时大陆还是计划经济，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有计划指标，得出现在当时国家计划委员会指标名单上才行。

我只好找到大连一个老战友借一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你。

市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为有碍观瞻，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。

我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫西岗开发公司，我就说：开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：

第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅;第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了旧城改造这一行业的公司;这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。

第二个故事：9天9夜没睡觉

再给大家讲一个贷款的小故事。

初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国治理整顿，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。

因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我!所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2000万给我做启动资金。这家银行答应了说可以，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站;有的时候在走廊里堵着他，他说好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上(因为进不去办公室)一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来?还是不在?我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。

除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧?那我就在你门口候着;你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧?我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。

第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任;如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。

在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说干脆你就发一个债券，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。

这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛!在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，咣当一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面： 没事，小伙子今晚就让你睡着。我说你这么大本事?你放心吧，我们高得很。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。

第三个故事：3年打了222场官司

在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢?我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2000年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。

做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营?客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。

所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办?在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。

第一点叫敢闯敢试。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话：什么清华大，北大，不如胆子大。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验!

第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率;只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。

2006年，万达刚进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢?全中国的利润都归你吗?

我说电影院对商业中心来说是不是必须需要?大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢?我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。

所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。

第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。

所有的创业，所有的科研，所有的运动，基本上都是二八定律，成功永远是20%以内，失败肯定是大多数。但是正因为有了10%、20%的成功，激励我们这些人希望成为那一个部分。先行者绝大部分会成为先烈，少部分才会成为先进，但是因为有成为先进的可能，所以就去奋斗!如果你有梦想，你就应该去努力，有目标就应该去奋斗，人生一定要给自己定一个远大的目标。大陆有句广告词：心有多大舞台有多大;还有一句话：梦想总是要有的，万一实现了呢?

如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔!如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。

第二篇：王健林清华演讲稿

王健林清华演讲稿为大家啊整理万达集团董事长王健林在清华大学发表的关于创新与竞争的优势为主题的演讲稿，在演讲中他介绍了万达集团的企业发展历程，管理模式等关于万达成功的制胜法宝，同时鼓励当代年轻人积极向上。下面是这篇王健林清华演讲稿的内容

王健林清华演讲稿

万达创新的竞争优势

一、万达的发展

万达1988年成立，从50万元注册资本起家，经过24年发展，现已成为中国民营企业的龙头企业。企业四项核心指标，资产、收入、纳税、利润都名列中国民营企业前茅。万达去年创造就业岗位8.96万个，占全国新增就业总量的0.8%，其中2万名大学生，连续多年在创造就业和吸纳大学生就业方面排在全国企业第一位。24年来，万达现金捐赠累计超过28亿元人民币，2011年捐赠超过2.6亿元。无论总额，还是每年捐赠额，在全国所有企业中都排在第一位。

万达之所以发展得好，首先是国家创造了大平台，中国经济30年来平均增速9.5%，为企业提供了巨大的发展空间。其次，万达能在民营企业中脱颖而出，根本原因是创新，万达的历史就是不断创新的历史。这几年我经常讲一句话，什么清华北大，不如胆子大。中国古人也有一句话叫富贵险中求，就是说得到富贵就要冒险，成功除了智慧、勤奋外，非常重要的一点就是敢创敢试。敢闯敢试和蛮干乱干是有区别的，敢闯敢试是看准了就去干，不怕失败。蛮干是没有计划、没有目的，想到什么就干什么。这些年来，正是在创新精神的指引下，万达得到快速发展。

二、万达的创新

24年来，万达的创新走了六步棋。

1、旧城改造

1988年万达创立时是一家很小的企业，当时开发房地产要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。后来我去找市政府，表态说不管项目在什么地方，只要有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个北京街棚户区，因为形象难看，市政府多次找到三家国有房地产公司，让他们来改造，但谁都不愿干。见我主动找上门，市政府就提出，如果愿意改造这个棚户区就给指标、批规划。

经过测算，北京街棚户区的开发成本是每平米1200元，而当时大连最贵的房子一平米1100元。为了获得利润，逼得我们去想卖到1500元一平米的办法。为此在项目中做了几点创新：

一、当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。

二、当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。

三、当时的住宅没有明厅，北京街小区每户设计一个明厅。

四、当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，北京街小区每户设计一个洗手间。然后，我们又在营销上创新，当时做了一个大胆的决定，出8万块钱赞助一部40集的港台电视剧，那个年代港台电视剧非常吃香，通过赞助让北京街小区家喻户晓。这些创新获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完，而且均价达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000万元利润，掘到第一桶金。更重要的万达成为全国第一家进行旧区改造的企业，闯出了企业发展的路子。而且从那以后，尝到了甜头，一发不可收，哪有旧区改造我们就去干，迅速把企业规模做大了。到1992年，万达销售超过20亿，占整个大连市场的 25%。

2、全国发展

1992年初，小平同志南巡讲话，提出改革胆子再大一点，步子再快一点。我听后热血沸腾，当时全国流行一句话，东西南北中，发财到广东，我们就决定去广州开发房地产。那时国家政策不允许企业到外地注册公司，但天无绝人之路，我们找到当地的华侨房地产公司，为我们单独注册成立一家分公司，我们交管理费。在广州我们开发了一个40万平方米的小区，由于当时对当地文化的理解、成本控制能力、管理水平都还不太到位，虽然没有挣到太多的钱，但是获得了信心，万达也因此成为全国房地产行业中第一家跨区域发展的企业。

获得了经验，锻炼了胆量以后，万达一发不可收，1997年开始全面跨区域发展，北到长春，南到成都。到今天为止，万达已在全国除新疆、西藏、青海、贵州外的28个省、市、自治区80多个城市投资，成为全国跨区域城市最多的一个企业。

3、创新模式

万达在模式创新方面主要有以下做法：

(1)傍大款

2000年初，我认识到，搞住宅开发是有风险的。第一、住宅产业没有百年企业。城市化进程完成后，住宅需求就会下降，绝大多数企业将消亡，这是行业特性决定的。第二、做住宅现金流不稳定，由房子卖时就有现金流，卖完后再重新买地、再做设计开发，现金流就没了。第三、我当时受到了刺激。创业之初就进入企业的两个员工得了癌症，那时没有社保，民营企业要自己拿钱。我明知不可为而为之，花了200万为两个人治病。这引发我思考，万达还年轻，才发展十多年，当发展到三、四十年，几万人规模，很多人老了，退休了，医药费怎么办?为了弟兄们，也为了我自己，我提出了企业发展方向的两个限制词，叫长期稳定的现金流。怎样才能实现现金流长期稳定?经过开会研究，决定做商业地产。因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。这次会议开了三天，在万达历史上叫做万达的遵义会议，决定了企业发展的正确方向。

万达决定做商业地产后，第一个想法就是傍大款。在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租了，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，并且决定从沃尔玛开始。我就约沃尔玛主管发展的副总裁，约了很长时间才见上面，他们听完我的想法就笑，这是一种轻视的感觉，可能想这么小的公司怎么敢提出和沃尔玛合作。我就反复跟他讲，我们有好的条件。最终他们同意先不谈合作，先做一个项目试试。然后我又亲自去深圳，数次游说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前后几十次的游说，沃尔玛终于答应和我们在长春合作第一个万达广场。我们想方设法把项目干好，让沃尔玛觉得可行，于是继续跟我们合作。干到第五个万达广场的时候，沃尔玛同意跟我们签一个战略合作协议。我们拿着这个协议，开始忽悠更多的跨国企业跟我们合作，也包括国内的苏宁、国美等等，这些品牌在早期对万达广场发展起了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以这个战略是成功的。

跟跨国企业合作的好处不仅是商业上的，更主要是他们的管理和文化对万达发展起了很大启示作用。发展到今天，万达已经是中国商业地产合作商家最多的企业，有超过5000家战略合作商家，其中跨国企业接近300家。我们和商家的关系也完全扭转过来，现在这些企业都得看万达眼色行事，正应了商业中的一句话：客大欺店，店大欺客。这也说明，创新除了胆子大外，还要有毅力，要厚脸皮，敢于去磨，才有可能成功。

(2)产业链

我们做了几个万达广场以后就发现问题来了，这种项目国内没有一个设计院能做好，他们主要是设计住宅或者百货店，不会设计购物中心，我们只能去请澳大利亚、美国公司来设计。这样带来的问题，一是设计费用高，二是设计时间长，跟不上万达的发展速度。我就思考，如果把商业地产作为我们的终生追求，作为企业的核心价值，就一定要有自己的规划设计院和管理公司，不能把自己的命运拴在别人的裤腰带上。从2003年开始，万达成立了自己的规划院和商业管理公司。万达商业规划院是目前全国唯一的商业规划院，专门从事购物中心和五星级酒店设计。商业规划院有200多人，可以独立完成购物中心和五星级酒店的设计，从建筑、结构、装饰、机电等能完成。这样不仅节省成本，更重要的是万达拥有自知识产权，掌握核心竞争力。企业管理中说三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。万达商业规划院先后为国家公安部、住建部、商务部制定了中国购物中心的消防规范、评价标准、管理标准等，体现了万达在行业中的地位。

万达商业管理公司成立后，对万达广场的快速发展起到了强大的支撑作用。商业管理公司到2011年为止，连续七年保持了租金收缴率99.6%以上的超高水平，列全球不动产行业租金收缴率第一。

(3)标准化

有了商业模式，形成完整产业链后，万达又研究标准化，因为只有标准化才能快速发展。

首先是建立品牌库。万达先把跟自己合作商家、产品，分门别类，建立品牌库，规定只有进入品牌库才能跟万达合作。然后把品牌分a、b、c、d四个级别。万达广场分a、b、c三级店，a级店只能引进a、b两级商家，b级店只能引进a、b、c级商家，只有c级店才能同时使用a、b、c、d四级品牌。品牌库每年调整一批，有重大事故随时上黑名单。这样做的好处是可以准确评价商家，防止内部腐败。

其次是项目实行模块化管理。我们把一个商业地产项目的开发按时间分成300多个节点，每一步每一个相关业务部门做什么，都有严格规定。这些节点又分为三级，对应不同层级的领导，比如总裁、副总裁只需关注一级节点，系统总经理关注二级节点，项目公司关注三级节点。这些规定好后，编成一个模块化管理软件，每年11月，我们把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。这个信息系统会自动考核，如果到时间没有完成进度，会亮黄灯警示;如果规定时间内没有把功课补上，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人就要被扣分，分数会与收入挂钩。这样就使万达的管理完全变成标准化和流程模块化管理。

4、文化产业

万达广场不仅是购物，还包含餐饮、娱乐等等，是多样化的生活中心。为了万达广场的发展，万达也进入了电影院、量贩式ktv等文化产业，最近几年，我们又有计划地做大文化产业，现在已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

(1)电影产业

万达2005年进入电影产业其实是逼上梁山，刚开始我们不想做经营，只想做房东收租金。我们先找到上海广电，双方签了协议，他跟着我们发展。没想到半年后，我们六个电影院刚封顶，上海广电就换了老总，说不能离开上海。按协议，他们交的2000万保证金万达可以不退，但换个角度看这是国资流失，我们还是把钱退给上海广电，万达也不是挣这种钱的企业。然后，我们找到全球最大的文化企业集团时代华纳，双方签了一个紧密战略合作协议。华纳积极性很高，但不到一年，中国正式加入wto，规定外资企业不能进行影院经营管理，而且股权投资也不能超过49%，这样，时代华纳也不能干了。但那时我们已经有几个影院在经营中，接不接手成为一个难题。这时，我在公司董事会上讲了一句话：我就不相信管电影院比造两弹一星难。就这样，万达被逼上梁山，成立了自己的院线公司。没想到委托别人管理的那两三年都是亏损，万达院线公司成立当年就盈利了，而且一不小心成了行业老大。到今年底，万达开业115家五星级影城，屏幕1000块，成为亚洲最大的院线。

(2)中央文化区

万达在武汉投资500亿元建设中央文化区，其中文化项目10个，最核心的是电影科技乐园和汉秀。电影科技乐园2014年开业，把世界上最新的电影科技和互动娱乐结合在一起，包括4d影院、5d影院、飞行影院、互动影院、太空影院、灾难影院等。这在全球是唯一的，完全出自万达的创新。我们投资25亿元，建设了世界一流水准的汉秀。武汉中央文化区里还有湖北省最大的图书城、杜莎夫人蜡像馆、中国最大电影城、量贩卡拉ok、五个名人广场、艺术琴行、汉街大戏台等。

武汉中央文化区一期2011年9月开业，开业至今每天人流超过10万，被评为武汉十大名景之一。2011年国庆节七天客流达到240万人，是全国唯一一个上了国家假日办通报的新建景点，被评价为创造了都市文化休闲新模式。

(3)大型演艺

万达跟全世界大型演艺方面最牛的两个人合作，投资100亿元，在中国打造5台世界顶级演艺节目。一个是弗兰克·德贡，国际顶尖艺术大师，曾策划导演美国拉斯维加斯o秀、梦秀、澳门水舞间等著名节目。一个是马克·菲舍尔，国际顶尖建筑艺术大师，北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开闭幕式艺术总监。

(4)连锁文化娱乐

大歌星量贩ktv到2012年底可以开63家店，仅用3年就做到行业第一。

(5)中国字画收藏

万达的收藏始于20多年以前，最初完全是出自我个人的兴趣。在著名的大鉴赏家指导下，我有意识地排出近现代100位中国画名家，收藏每个人的代表作，现在万达在收藏界的地位跟万达在商业地产行业差不多，收藏了百位大师千幅名作，多次代表国家参加对外文化交流活动。

5、旅游度假

万达商业地产大发展后，应吉林省邀请去开发长白山，因此进入了度假区这个全新行业。长白山国际度假区投资200亿，已经开工，今年7月份全面开业。长白山项目也激发了万达做度假区的信心，接着又投资了西双版纳、大连项目，分别投资150亿元和500亿元，规模巨大。因为万达近几年在旅游度假产业的快速推进取得很大成就，引起世界行业的重视，世界游乐协会全球最大的度假区、游乐园方面的综合协会，接纳万达为高级会员，目前该协会只有6个高级会员，其中就有迪斯尼、全球影城、海洋公园等响当当的大企业，万达是亚洲唯一的高级会员。

文化旅游已成为万达商业地产之外的核心支柱产业，而且我本人这三年对商业地产过问很少，全力抓文化旅游。从大趋势看，国家已经制定中国消费发展的长期战略规划，2015年，中国的消费市场将翻一番，从2010年15.7万亿变成31万亿，相当于净增15万亿的市场;到2020年再翻一番，达到62万亿，相当于净增45万亿的市场，届时中国将超过美国，成为全球最大的消费品市场。万达的发展符合国家长期的战略发展方向，是顺势而为。三到五年内，万达一定会成为文化产业和旅游度假行业的世界级企业。而且我相信一定会对中国做出贡献，做不动产是在做项目、做商业，而做文化、旅游是在做历史，成就更高。

6、跨国发展

今年年初，万达提出了十年战略规划，主要目标是跨国发展。我们提出不做国门口的汉子的口号，力争十年内成为世界一流跨国企业。万达今年就会有震动世界的跨国并购，除了并购，万达还要进行直接投资，万达要用实践证明，中国的民营企业一样可以成为世界知名的跨国企业，成为国际竞争的主角。

三、万达的竞争优势

万达的竞争优势体现在四个方面。

1、快速发展

万达从成立到现在24年时间，发展速度始终保持在两位数以上。最近五年，每年环比增速超过40%，进入良性发展通道。预计到今年年底，集团收入超过1400亿，按收入算进入世界500强。预计到2014年，万达的收入将超过2000亿，进入世界300强，净利润、公司价值与资产的排名将更靠前。也就是说，三到四年后，万达将成为世界一流企业。

2、行业领先

万达从事的所有行业都在国内甚至世界领先的。到今年年底，万达持有物业在全球不动产行业排名第三;按目前正常发展速度不变，到2015年万达将成为全球不动产行业老大。

到今年年底，万达将成为全球最大的五星级酒店业主。开业38家酒店，在建中的还有40多家。

到今年年底，万达将成为中国最大的文化产业公司，收入达到200亿;电影院线规模亚洲第一;演艺公司2014年开业两个项目，届时将成为全球舞台演艺界的龙头。

旅游度假现在已经被行业承认，成为全球行业投资的龙头企业。

百货已是中国最大的连锁百货企业之一。

万达所进入的五个行业中，最低目标是中国行业第一，我们的目标参照系是世界行业。做世界第一没什么不好，只要是正规、市场化、盈利的企业，就应该有勇气去做。现在万达所进入的五个行业全部是国内龙头，甚至是全球行业龙头，说一句不谦虚的话，只要万达进入的行业，国企甚至央企，都没有机会成为龙头。按照民营企业目前快速发展的趋势，十年后大家会看到，民营企业将会成为中国企业的主体。

3、超额利润

创新带来的好处是人无我有，在市场上获得定价权，赢得比同行业企业更多的盈利。比如全国有130多个电影院线，万达电影院线屏幕总数只占全国不到7%，却创造了全国15%的收入，每块屏幕的收入是行业平均水平的2倍以上，净利润是行业平均值的3倍以上，这就是创新管理带来的好处。

4、受到欢迎

万达现在从事的业务，不论是万达广场还是高级酒店，特别是文化产业和旅游度假，都受到各地政府和老百姓的热烈欢迎。很少有企业，做的事情政府也欢迎，老百姓也高兴。一座万达广场能创造近万就业，纳税上亿，还能带动区域发展。所以现在各地政府纷纷上门邀请万达去做项目，万达只能从中选择1/3甚至1/4来干。

成功的原因有环境、勤奋、人才等等，但根本核心是敢闯敢试，敢于做别人没有做过的事情，敢想别人没想过的事情，这样才能获得成功。创新才能带来竞争优势，带来企业超速发展。

第三篇：台湾大学章程

台湾大学组织规程

第一章 总则

第一条

国立台湾大学(以下简称本大学)依大学法第三十六条规定，订定国立台湾大学组织规程(以下简称本规程)。

第二条

本大学以追求真理、研究学术、培育人才、提升文化、服务人群为宗旨。

第三条

本大学得视需要分设校区、分校、分部。

第四条

本大学经校务会议之决议，得与其它大学校院组成大学系统或成立跨校研究中心。

依前项规定成立之大学系统或跨校研究中心，其组织及运作方式等事项，由本大学与参与之大学校院共同订定，经校务会议通过后施行，并报教育部备查。

第五条

本大学经校务会议之决议，得与其它大学校院合并。

前项合并计划应由本大学与拟合并之大学校院共同订定，经校务会议通过，报教育部核定后施行。

第二章 组织

第一節 校长、副校长

第六条

本大学置校长一人，综理校务，负校务发展之责，对外代表本大学。校长之资格，依有关法律之规定，并得由外国人担任之，不受国籍法及就业服务法有关国籍及就业规定之限制。

校长任期四年，得续任二次。

第七条

新任校长应依本规程之规定，组成校长遴选委员会遴选产生，并报请教育部聘任之。续任之校长，应于任期届满一年前由校务会议议决是否同意其续任。

校长任期届满，不拟续任者，应于任期届满十四个月前向校务会议表示，并依本规程之规定，办理新任校长遴选事务。拟续任者，应于任期届满十四个月前，报请教育部进行评鉴。

校务会议开会讨论续任同意案前，校长应向校务会议提出书面校务绩效报告，并应回避续任同意案之讨论及表决。

校长第一次续任案，应有校务会议代表总额过半数之同意，第二次续任案，应有代表总额三分之二以上之同意，始为通过。校长未获同意续任时，应即依本规程规定办理新任校长遴选事务。

校务会议议决校长续任同意案时，应参考教育部评鉴之结果。本规程修正施行前已聘任校长之续任，应依本规程之规定为之。第八条

本大学校长遴选委员会，应于校长任期届满十个月前或因故出缺后二个月内成立。

校长遴选委员会置委员二十一人，由校务会议推选之学校代表九人、学校推荐之校友代表及社会公正人士九人、教育部遴派之代表三人组成，主席由委员互选产生之。委员会组织及运作要点，由校务会议另订之。

校长遴选委员会应于校长任期届满日之三个月前或出缺后七个月内，完成校长遴选程序。

第九条

校长应于就任后之该学期校务会议，提出四年工作计划。就任后之第二学年起，应于每学年第一学期之校务会议提出报告。

第十条

校长有重大违法失职情事者，得由校务会议代表四分之一以上之联署提出解聘案，经校务会议代表总额四分之三以上出席，出席代表三分之二以上同意通过，报请教育部解聘之。

校长因故出缺或依前项规定经教育部解聘时，依校长职务代理人顺位代行校长职权，并应即组成校长遴选委员会，依本规程办理校长遴选。

新任校长不能就任时，依校长职务代理人顺位代行校长职权，并由原遴选委员会继续办理新任校长遴选事宜。

第十一条

本大学置副校长二至三人，由校长聘任之，襄助校长处理校务。副校长应具备本大学专任教授之身分。副校长之任期以配合校长任期为原则。

副校长应于新任校长就任时去职，不受任期之保障或限制。第二節 学术单位

第十二条

本大学分设学院、学系(科)、研究所，并得设跨院、系(科)、所之学位学程，其设置详如本规程附表一「国立台湾大学学院、学系(科)、研究所及学位学程组织系统表」。

第十三条

本大学增设、变更、合并或停办学院、学系(科)、研究所或学位学程，应经校务会议之决议，并报请教育部核准后为之。本规程附表一应于教育部核定后随同变更，并送校务会议备查。

学院、学系(科)、研究所或学位学程之增设、变更、合并或停办之申请程序，由教务处拟订办法，经校务会议通过后施行。

第十四条

学院置院长一人，综理院务；学系(科)置主任一人，办理系(科)务；单独设立之研究所置所长一人，办理所务。学位学程置主任一人，办理学位学程事务。

学院、学系(科)及研究所依本大学员额编制表配置职员。

第十五条

各学院符合下列条件之一者，得经校长之核可，置副院长一人：

一、学院系(科)、所总数四个以上。

二、学院所属专任教师一百人以上。

三、学院学生总数一千人以上。

各学院除符合第四款规定条件者外，符合下列任二款条件者，得再增置副院长一人：

一、学院所属系(科)、所总数八个以上。

二、学院所属专任教师二百人以上。

三、学院学生总数三千人以上。

四、因院务繁重或其它特殊情形，经行政会议认定为必要者。

学系(科)、研究所或学位学程符合下列条件之一者，得经校长之核可，置副主任或副所长一人：

一、学系(科)、研究所或学位学程所属专任教师三十人以上。

二、学生总数五百人以上。

三、因学务繁重或其它特殊情形，经行政会议认定为必要者。

学系(科)、研究所或学位学程所属专任教师六十人以上，学生总数一千人以上，得再增置副主任或副所长一人。

学院、学系(科)、研究所或学位学程依前四项规定设置副主管，因情事变更而不符设置之条件者，经校长核定，自次学年起停置副主管。

本条副主管设置及变更，应修正本大学员额编制表，报送教育部核定后为之。第十六条

学院院长由各学院组成选任委员会，公开征求推荐人选后，选任新任院长，报请校长聘兼之。

新设立之学院院长，由校长聘兼之。学院院长应具备教授资格。

学院院长任期以三年为原则，得连任一次。

学院院长选任委员会组织运作、及有关学院院长选任、续聘、解聘之程序及其它遵行事项，应依上开各项规定于学院院长选任办法定之。其办法由学院院务会议订定，经行政会议通过后施行。

第十七条

学系(科)主任与研究所所长，由各学系(科)与研究所组成选任委员会，选任新任系(科)主任与所长，报请学院院长转请校长聘兼之。

新设立之系(科)主任、研究所所长，由学院院长报请校长聘兼之。系(科)主任、所长应具备副教授以上资格。

系(科)主任、所长任期以三年为原则，得连任一次。

系(科)主任、所长选任委员会组织运作、系(科)主任、所长之选任、续聘、解聘程序及其它遵行事项，应依上开各项规定于系(科)主任、所长选任办法定之。其办法由系(科)、所务会议订定，经学院院务会议通过后施行。

第十八条

学位学程主任由校长自共同设立学位学程之学院、学系(科)、研究所之院长、副院长、系(科)主任、所长或教学中心、室主任中择一聘兼之。

第十九条

学院副院长、学系(科)副主任、研究所副所长及学位学程副主任分别由该院长、系(科)主任、所长及学位学程主任提请校长聘兼，并应随同该院长、系(科)主任、所长及学位学程主任去职。

第二十条

本大学设进修推广部，其组织办法由校务会议另订之。第三节

行政单位

第二十一条

本大学设置下列行政单位、主管：

一、教务处：置教务长一人，掌理招生、注册、课务、师资培育、教学发展及其它教务事项。

二、学生事务处：置学生事务长一人，掌理学生生活辅导、课外活动指导、军训、学生就业辅导、侨生辅导、卫生保健及医疗、心理辅导、学生活动中心管理、学生住宿服务及其它辅导事项。

三、总务处：置总务长一人，掌理文书、事务、出纳、营缮、保管、采购、经营管理、教职员住宿服务及其它总务事项。

四、研究发展处：置研发长一人，掌理学术研究之规划、推动、研究计划、技术移转、产学合作及其它研究发展相关事项。

五、国际事务处：置国际事务长一人，掌理国际合作交流事务之统筹管理、外籍生之招生及辅导、外籍聘任人员之协助等事项。

六、财务管理处：置财务长一人，掌理财务规划、资金调度、募款及新事业开发、管理、投资等事项。

七、图书馆：置图书馆长一人，办理搜集典藏教学研究数据，提供信息服务等事项。

八、秘书室：置主任秘书一人，办理议事、公共关系、校友联络及综合业务等事项。

九、会计室：置会计主任一人，办理岁计、会计及统计事项。

十、人事室：置主任一人，办理任免、考训、退抚保险及其它人事业务事项。

十一、计算器及信息网络中心：置主任一人，负责提供教学、研究、行政等所需之计算器设备、网络及通讯服务等事项。

十二、出版中心：置主任一人，负责出版学术著作及期刊业务等事项。

十三、环境保护及职业安全卫生中心：置主任一人，负责环境保护、职业安全及职业卫生等业务事项。

前项所定行政单位，得依相关法令之规定，经校长核可后设置副主管。本大学因协助教学、研究、推广业务之需要，得经校务会议决议设各种行政中心。

第二十二条

前条第一项所定之行政单位主管，除会计室会计主任、人事室主任外，由校长遴聘教师或研究人员兼任之。但图书馆馆长、秘书室主任秘书亦得自职员中择派之。

会计室及人事室主任、副主任之派任，依相关法令之规定办理。

行政单位副主管由该单位主管自教师、研究人员或职员中择定，报请校长聘兼或派任之，并应随同主管去职或改派。

第二十三条

由校长聘(派)兼之行政单位主管，除经校长予以免兼外，任期四年，得连任一次。

校长卸任时，教务长、学生事务长、总务长、研发长、国际事务长、财务长应于新任校长就职时，提出辞呈。

第二十四条

本大学各行政单位得分组办事。各组置组长一人，职员若干人，其分组名称、分工、人员资格等，另以「国立台湾大学行政单位组织运作要点」订定，经行政会议通过，并送校务会议备查。

第三節 附设机构、非属学院之教学单位、研究中心、馆、所、委员会 第二十五条

本大学及学院设置之附设机构如附表二「国立台湾大学及学院附设机构组织系统表」。

本大学及学院增设、变更或停办附设机构，应经校务会议之决议，并报教育部核定后为之。本规程附表二应于教育部核定后随同变更，并送校务会议备查。

第二十六条

本大学及学院之附设机构各级主管，依各该附设机构组织规程规定聘任之。

第二十七条

本大学设共同教育中心为非属学院之教学单位，置主任一人，教师、职员若干人，负责本大学通识教育课程之规划、审核，共同必修课程之审核及体育教学等相关事项。

因应体育教学与研究、体育活动、体育场地设备管理及其它体育事项之需要设体育室，置主任一人，教师、运动教练、职员若干人。

非属学院之教学单位于必要时，得依相关法令之规定，经校长核可后增置副主任。

第二十八条

非属学院之教学单位主任，由校长自本大学专任副教授以上教师中择聘之；副主任由该单位主管于教师中择一报请校长聘兼之。

主任任期四年，得连任一次。

副主任应随同非属学院之教学单位主任去职。

第二十九条

本大学及学院设置之研究中心、馆、所、委员会如附表三「国立台湾大学及学院研究中心、馆、所、委员会组织系统表」。

本大学经校务会议之决议，得增设、变更或停办各种校级研究中心。研究中心、馆、所、委员会各置主任、馆长、所长、主任委员一人。必要时，得依相关法令之规定，经校长核可后增置副主管。学院所属研究中心、馆、所、委员会应受相关学院院长指挥监督。

第三十条

校级研究中心主任由校长自本大学专任副教授以上教师或相当等级之研究人员中择聘之；副主管由该中心主任于教师或研究人员中择一报请校长聘兼之。

学院级研究中心、馆、所、委员会之主任、馆长、所长、主任委员，由学院院长自本大学专任副教授以上教师或相当等级之研究人员中择一送请校长聘兼之；副主管由该主管于教师或研究人员中择一送请院长报请校长聘兼之。

副主管应随同主管去职。

第三十一条

附设机构、非属学院之教学单位与研究中心、馆、所、委员会之组织运作办法，除法律另有规定外，应经行政会议通过，并送校务会议备查。

第三十二条

本大学非属学院之教学单位、校级研究中心得分组办事。各组置组长一人，职员若干人，其分组名称、分工、人员资格等，另以「国立台湾大学行政单位组织运作要点」订定之，经行政会议通过，并送校务会议备查。

第三十三条

本大学依法令规定，设各种委员会。第五节 职员及工友

第三十四条

本大学各单位组织依员额编制表配置职员。

员额编制表应依相关法令之规定，报请教育部核定后施行，并函送考试院备查。第三十五条

本大学各单位所置职员、工友，其职称如下： 一、一般人员：主任秘书、馆长、副总务长、副馆长、主任、会计主任、副主任、副会计主任、专门委员、编纂、秘书、技正、组长、主任(分馆)、编审、专员、辅导员、社会工作师、组员、社会工作员、技士、兽医师、助理员、技佐、办事员、事务员、书记。

二、医事人员：医师、药师、护理师、营养师、医事检验师、物理治疗师、职能治疗师、医事放射师、谘商心理师、临床心理师、护士。

三、工友：技工、工友。

运动教练、稀少性科技人员及专门职业法律所定专业人员之聘用，得不受前项职称之限制。

第一项所定职称之职等，依考试院所定职务列等表规定。本大学各级附设机构职员职称，依其组织规程订定之。

第三章

会议

第一节

校务会议

第三十六条

本大学设校务会议议决校务重大事项。校务会议由校长、副校长、教务长、学生事务长、总务长、研发长、学院院长、系所及非属学院单位主管代表、教师代表、研究人员代表、助教代表、职员代表、工友代表及学生代表组成之。

前项各类代表之名额如下：

一、系所及非属学院单位主管代表：由学院及非属学院单位各推派所属系所主管或单位主管总额之三分之一出任。如有小数，四舍五入计至整数。

二、教师代表：应为校务会议代表总额之二分之一。由各学院及非属学院单位之教师，依各学院、非属学院单位之教师总额比例选举产生。

三、研究人员代表一人。

四、助教代表一人。

五、职员代表八人。

六、工友代表一人。

七、学生代表：应为校务会议代表总额十分之一。除学生会会长、学生代表大会议长、研究生协会会长为当然代表外，其余名额由各学院及进修推广部学生会会长中产生，若尚有学生代表法定名额，由学生事务处订定办法选举产生。

系所及非属学院单位主管代表之推派及教师代表之推选办法，由各学院院务会议、非属学院单位订定之。但系所主管代表之推派与教师代表之推选，以每教学单位至少一人为原则。

本条所称之非属学院单位，指共同教育中心、体育室、凝态科学研究中心、师资培育中心。

教师代表中具备教授或副教授资格者，应占教师代表总额三分之二以上。校务会议代表总额，应为符合第二项规定之最小额。

第三十七条

校务会议之教师代表分别依各学院教授、副教授、助理教授及讲师之人数，按比例分配各学院，由各学院教师选举产生，任期一年，得连任二次。

非属学院之教师代表由非属学院之教师，依前项所定程序产生，任期一年，得连任二次。

研究人员代表由全校研究人员(含附设机构)经选举产生，任期一年，得连任二次。

助教代表由全校助教经选举产生，任期一年，得连任二次。

职员代表及工友代表分别由全校职员及工友经选举产生，任期一年，得连任二次。

学生代表之产生方式依前条规定，除学生自治团体代表外，其余学生代表任期一年，得连任二次。

第三十八条

校务会议由校长召开，每学期应至少召开二次 校务会议应有校务会议代表总额过半数出席，始得开会。

经校务会议代表五分之一以上请求召开临时校务会议时，校长应于十五日内召开之。校务会议之决议，除本规程或议事规则另有规定外，应以出席校务会议代表表决过半数之同意行之。

校务会议议事规则由校务会议另订之。

第三十九条

校长得指定相关人员列席校务会议。第四十条

校务会议审议下列事项：

一、校务发展计划及预算。

二、组织规程及各种重要章则。

三、校区、分校、分部、学院、学系(科)、研究所、学位学程、非属学院之教学单位、研究中心及附设机构之设立、变更、合并与停办。

四、教务、学生事务、总务、研究及其它校内重要事项。

五、有关教学评鉴办法之研议。

六、校务会议所设委员会或项目小组决议事项。

七、会议提案及校长提议事项。

第四十一条

校务会议设立之各种委员会及项目小组如附表四「国立台湾大学校务会议各种委员会及项目小组系统表」。

校务会议必要时，得经大会之决议，增设或停设各种委员会或项目小组，处理校务会议交办事项。

第二节

其它会议

第四十二条

本大学设行政会议，由校长、副校长、教务长、学生事务长、总务长、研发长、国际事务长、财务长、学院院长、进修推广部主任、图书馆馆长、秘书室主任秘书、人事室主任、会计室会计主任、计算器及信息网络中心主任组成之。校长为主席，议决本规程所定事项及其它重要行政事项。

校长于必要时得指定其它单位主管、学生代表或相关人员列席会议。第四十三条

本大学各学院设院务会议，议决该学院教学、研究及其它有关事项。

学院院务会议之组成、审议事项与议事规则，由各学院订定，经校务会议通过后施行。

第四十四条

各学系(科)、研究所及学位学程设系(科)务会议、所务会议、学位学程会议，议决该学系(科)、研究所、学位学程之教学、研究及系(科)务、所务、学位学程重要事项。

系(科)务会议、所务会议、学位学程会议之组成、审议事项与议事规则，由学系(科)、研究所、学位学程订定，报经所属学院院务会议通过后施行。

第四十五条

进修推广部设部务会议，议决该部之重要事项。其组成、审议事项与议事规则，由进修推广部订定，经校务会议通过后施行。

第四十六条

本大学设教务会议，由教务长、副教务长、学生事务长、学院院长、进修推广部主任、研发长、国际事务长、图书馆馆长、计算器及信息网络中心主任、学系系主任、学位学程主任、研究所所长、教务分处主任、非属学院之教学单位主任、学生会会长、学生代表大会议长、研究生协会会长、各学院及进修推广部学生会会长组成之，教务长为主席，讨论教务重要事项及教务相关章则。

教务长得邀请其它单位主管或相关人员列席会议。教务会议由教务长召开，每学期应至少召开一次。

第四章 教师、研究人员分级及聘用

第四十七条

本大学教师分教授、副教授、助理教授、讲师四级，从事授课、研究及辅导等工作。各级教师之聘任，依相关法令规定，经教师评审委员会审查通过后由校长聘任。

本大学研究人员分研究员、副研究员、助理研究员、研究助理，从事研究工作，其聘任准用教师规定。

本大学得设讲座，由教授主持，其办法由行政会议订定，经校务会议通过后施行。

本大学为教学及研究工作，得置助教协助之，助教设置、管理及申诉要点，经行政会议通过后施行。

本大学得延聘专业技术人员担任教学工作，其聘任作业要点经行政会议通过后施行。

本大学得以校务基金进用编制外教学人员及研究人员，协助教学研究工作，其进用实施要点经行政会议通过后施行。

第四十八条

本大学教师、研究人员及专业技术人员之聘任分为初聘、续聘、长期聘任三种，其聘任应本公平、公正、公开之原则。

教师之聘期，初聘为一年，续聘第一次为一年，第二次以后均为二年。不予续聘时，应经教师评审委员会审议通过。

教师获长期聘任者，得聘任至年满六十五岁止，各单位另有更严格之规定者，从其规定。长期聘任依相关法令之规定。

教师之新聘应于传播媒体或学术刊物公告征聘信息。

研究人员、专业技术人员之初聘、续聘、长期聘任、解聘、停聘及不续聘，准用教师之规定。

第四十九条

本大学设校、院、系(科、所、学位学程及非属学院单位)等各级教师评审委员会。

本大学教师之聘任、升等、停聘、解聘、不续聘及资遣原因认定等事项，应经教师评审委员会审议。

本大学各级教师评审委员会之组成方式及运作规定，经校务会议通过后施行。研究人员评审委员会之组成及运作，准用前项规定。

各级教师评审委员会得依职权或受评审人之申请，给予受评审人陈述意见之机会。

系(科、所、学位学程及非属学院单位)、院、校教师评审委员会关于教师解聘、停聘之裁决，应经全体委员总额三分之二以上委员同意。

第五十条

学院、系(科)、所得推荐教学研究贡献卓著之退休教授，聘为名誉教授，其致聘要点经校务会议通过后施行。

第五章 教职员工申诉

第五十一条

教师、研究人员、专业技术人员就解聘、停聘、不续聘、不予升等或基本权益决定不服者，得以书面向教师申诉评议委员会提出申诉。

教师申诉评议委员会组织及运作办法，经校务会议通过后施行。

第五十二条

职员就本大学所为之管理措施或有关工作条件之处置认为不当，致影响其权益者，得向职员申诉评议委员会提出申诉。

工友就本大学违反劳动基准法及其它劳工法令规定，致影响其权益者，得向工友申诉评议委员会提出申诉。

职员、工友申诉评议委员会组织及运作办法，经校务会议通过后施行。

第六章 学生之权利与义务

第五十三条

本大学学生应依大学法、大学法施行细则、本规程及依本规程所订定之相关规定，享有权利并负担义务。

第五十四条

本大学设学生辅导委员会，负责学生事务规章之研修、学生自治团体及社团之辅导，并督导学生奖惩等相关事宜。

前项委员会由校长、副校长、教务长、总务长、学生事务长、各学院院长、进修推广部主任为当然委员，以各学院遴选教师一名、心理学系、社会工作学系各遴选教师一名为委员，与学生会会长、学生代表大会议长、研究生协会会长、各学院及进修推广部学生会会长共同组成之，以校长或校长指定之副校长为主席。

学生辅导委员会得设各种工作小组及委员会，其组织及会议召开等事项，由学生事务处另订办法，经学生辅导委员会、行政会议通过后施行。

学生辅导委员会由校长召开，每学期至少开会一次。前项各委员会及小组应有学生代表出席。

第五十五条

本大学设学生申诉评议委员会，处理学生申诉案件，其组织办法经学生辅导委员会通过后施行，并送校务会议备查。

第五十六条

本大学学生得依本大学相关规定成立各级学生自治团体及学生社团。本大学学生为各级学生自治团体之当然会员，并依其章程享有权利负担义务。

学生自治团体组织章程由各学生自治团体自行订定，经学生辅导委员会所设相关委员会或小组核备后生效。

本大学各级学生自治团体应依相关办法选举代表出席或列席校务会议、院、系(科)、所务会议、教务会议及其它与学生权益相关之会议。院、系(科)、所务会议应于其组织规则中规定学生之出、列席权利。

第五十七条

本大学学生自治团体及学生社团经费来源如下：

一、自治团体及社团成员缴纳之会费。

二、学校编列预算补助。

三、其它收入。

前项第一、三款经费之收取、筹募及分配运用，由该自治团体或社团于其组织章程中明订之，由学生事务处辅导并稽核；第二款经费由学生辅导委员会订定办法后，交由学生事务处管理及稽核。

本大学受学生会委请代收会费时，其收取方式、金额、管理及稽核等办法，由学生事务处订定，送学生辅导委员会通过后施行。

第七章 校园安全

第五十八条

本大学为维护校园安全及安宁，设置驻卫警察。其设置及管理，由总务处依相关法令为之。

第五十九条

除本大学驻卫警察外，军、警未经校长委请或同意，不得进入校园，但追捕现行犯者，不在此限。

校园安全维护办法，经行政会议通过后施行。

第六十条

本大学场地之使用，应依本大学或各单位所订场地租借使用办法申请之。

各单位所订场地租借及使用办法，应经行政会议通过后施行。

第八章 附则

第六十一条

本大学各级行政主管、职员及工友应依法令支持教学研究及服务，并秉持行政中立原则执行其职务。

第六十二条

本规程修正，应由校长或七分之一以上校务会议代表之提议，出席校务会议代表三分之二以上之同意行之。

第六十三条

本规程修正通过后，相关办法应即检讨修正。第六十四条

本规程经校务会议通过，报教育部核定后发布施行。

第四篇：王健林名言

1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流“。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自给”敢为天下先“。打破苏联筒子楼模式，给房子加铝合金窗、防盗门、洗手间-“那时只有局级以上干部住房才获批配独立洗手间”。

2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。创新决定格局。”

3、【只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大】万达王健林：只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。

4、【做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。这一理想的实现对中国企业确实有难度，它包括两个方面，第一是投身全球舞台参与全球竞争依靠实力胜出并赢得洋人恐惧或尊敬；第二是接班人问题，靠制度建设而非“人治“，不因创始人卸任而受影响。

5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。去年，万达集团资产达到1950亿元，年收入1051亿元，不仅经济指标名列中国民营企业前茅，特别是承担社会责任成绩突出，在创造就业、缴纳税收、节能减排、慈善捐赠、义工服务等方面成绩卓越。

6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：年收入2000亿元，年纳税300亿元。（来自赢商网综合）（新闻）

第五篇：王健林谈执行力

王健林谈执行力

王健林

发表于2014-04-15 07:01 万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。

4月12日，王健林在“中欧国际工商学院20周年校庆‘大师课堂’”上演讲。

我想从企业管理角度讲讲执行力，希望对大家有所借鉴。

万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。特别（值得一讲的）是万达超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。

我们在广州的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上有十几层，一共40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但广州当时有特殊的情况，要举办亚运会。在广州，我们创造了世界历史上的最快速度，而且不是粗制滥造，生意也非常好。当地人对我们不太理解。我们一个独立董事到广州去参加企业活动，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。我们的独立董事说并不是这样的，不过他也不是非常了解我们的管理，就来问我：现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？

让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情。所以，你完全靠军事化管理，人早就跑没了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。

我想讲四个方面的特点，第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。

万达执行力强

第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。

万达执行力强突出表现在两个方面。第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。我们在每年9月份召开万达商业年会，有超过2000个商家参加。在会上，我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布？不是给自己套绳索吗？这源于一种换位思考，如果我告诉别人五一或者是十一或者是春节开业，商家准备的物料、人数是完全不同的。比如我说五一开业，他人员物料配备都齐了，但是我说对不起，要十一了。尽管产品上没有太大损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是原因之一。

第二点是算到拿到。房地产行业，特别像不动产领域是一个长周期的过程。不动产的生产周期，我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。这么长的生产周期，成本控制是非常困难的，而且还是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。在北方卖得好，在南方不一定卖得动。这样的情况下，一般企业从开工到竣工决算，一般超支15%-20%是正常的。万达这么多年来，所有不动产项目，差不多有100多个，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的，或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。一个项目挣10亿，结果最后只有5个亿，原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度开业。这个项目是2009年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，我们一边琢磨，一边建造，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。不仅说到做到，而且算到就拿到。从核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。

形成执行文化

比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。

在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则，这个不要说民营企业，很少有人敢这么喊。我的性格形成时间是在部队过的，所以深深在我身上烙上这种烙印。在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。我希望我的人才来了之后，不要感觉企业是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。我是绝对的大股东，公司也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东便宜。

第二，没有不可能。只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立目标之后，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质有一个排名，这个排名在年终大会的时候会用很大的板子公布在外面。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化。比如武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急，开工的时间不长，武汉的领导就跟我说，百年辛亥革命的纪念就要到了，你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然，这个时候能开业，可以省下多少营销费用，所以我们内部下决心来做。我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。还有我们的长白山国际度假区，当时因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常赶，而且要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场表彰，给施工团队发了重奖。当然，这种项目必须偶尔为之，如果老是这样，人早跑了。26个月完成了全部项目，开业的效果也是非常好。

我讲这么多例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，所有人都是想尽办法把任务完成。当然老板做这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。万达执行文化的一个特点就是很少说不可能。而且我在公司也特别反对，如果说在探讨目标时，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

第三是奖惩严格。说起来容易，真正敢奖敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现。还有就是敢罚，我也举一个例子。我们的创业元老之

一、某副总裁——我也很欣赏这个人——管招投标，当时要举行电缆招标，我们已经有品牌库了，也都是千亿级的企业，但他极力推荐一个几亿级的企业。那些副总都不同意、不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们马上进行调查，（了解）这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。

执行管理模式

我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。

真正要把执行做好，还要看管理执行的模式。

第一，我们叫总部集权。权力向总部集中，弱化总经理个人作为。万达的总经理和副总经理经常是轮换的，不存在不服从，不服从就解雇。不然的话，大家都想在北京、上海了，那公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，那是个别讨论。

第二是垂直扁平管理模式。成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。这些人员满三年轮岗。地区一把手、各个地区之间形成既支持又有制约的关系。

第三是强化监督。人的天性本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。因此我们靠的是严格的制度管理。制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。比如招投标，所有行业都有品牌库，品牌仅限三家，最多五家。为什么只显示前五名？因为是优质公司，操作空间小，只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家也要进入品牌库，防止招商方面的漏洞。而且我们分级，哪些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能减少操作自由。

在强化监督方面，主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团其他的什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了，只管一个部门就是审计部。审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的一点。举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，在完工之后，他们把房子用一批身份证都给买了，然后再搞转卖，贪了好几百万。后来我们查出来了，我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，向检察机关提起公诉。不是我狠，过去十几年来都是开除就完了，后来发现不行。还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金赌博去了，提起公诉之后他最少要（坐）10年（牢），但考虑到他是刚刚毕业的硕士生，我们商量，要少判一点，但是一定要判。

科技保障执行

除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

依靠科技化、信息化来保证执行力。

一个就是高度信息化。在十几年前，很多人还没有这个意识的时候，我们就成立了自己的信息中心。现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁，招了很多海归。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化，手机上就可以批文件。除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。

第二是计划模块化。万达特别强调计划，我们有专门的计划部，每一年每一月每一周每一天都有计划，财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等。每年11月底，我们所有老总都知道，第二年应该招多少人、花多少钱、收多少钱，细化到每一周。计划这么细，特别针对我们不动产公司这种工程进度很复杂，怎么办呢？每个人都有经验，但是靠经验靠不住。一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如我们把购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年，编写成360多个计划节点。这个节点由平行线和纵线相交，比如说工程建设，这一周工程进展到第几层、设计的哪一天交什么图纸、招商的什么时间什么店进场、开业计划什么时候执行，招什么工进来，这些东西都合在一起。对于每个人来讲，把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，编入我们的信息系统当中，正常运行就是绿灯，有一周任何一个行业或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了如果处理好，自动转化为绿灯。另外，三个黄灯相当于一个红灯。为什么万达总可以按期开业，核心来说就是计划模块化管理。哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。绝对不允许你晚了三个月还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。而且我们有人才储备库，每一个行业储备比例多少，都有规定。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说，100个总经理中起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。副总可能有10个在候补。当然我们事业扩大，他也会上。

第三是慧云集成化。在大的购物中心当中，在过去都是各管各的。一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险，比如说晚上着火了，他就不知道。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房完全计算机化、智能化。比如说空调，一个地方的人非常多，就自动加大送风量，人比较少，就会自动降低送风量。这些东西保证了执行，保证万达不犯错误。

万达的执行力是靠制度、文化，严格的奖惩以及科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业，而且成本完全在控制之中。当然，还有很重要的商业模式（这个因素）。这些保证了万达连续8年的30%以上的环比增长，而且过了千亿规模之后还保持着30%的增长，去年资产做到了3800亿元。按照这样的速度，2015年之后，即便是我们减速到15%，到2020年也可以做到1000多亿美元的年收入，上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业，而且我们要求20%收入来自海外，成为一流的跨国企业。

为什么有这么大的雄心壮志呢？我就是要用实践证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样，为中国企业特别是为中国的民营企业争光。

执行力的重要性就如《汉书·贾谊传》说的一样，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”。■