班组长培训教材

第一篇：班组长培训教材

班组长培训教材

“三勤”

勤动脑

勤汇报

勤沟通 “三细”

心细

安排工作细

抓生产质量细 “三到位”

布置工作到位

检查工作到位

隐患处理到位 “三不少”

班前检查不能少

班中排查不能少

班后复查不能少 “三必谈”

发现情绪不正常的人必谈

对受到批评的人必谈

每月必须召开一次谈心会 “三提高”

提高安全意识

提高岗位技能 提高团队凝聚力和战斗力

班组管理法精神特点：

一是，秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。

二是，生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。

三是，刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。

四是，坚持以人为本，亲善求和，以自己的人格魅力和人性化管理及亲情感召凝聚工友的思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

五是，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。

班组管理法的实际运用

理念引领法

理念引领法主要包括提炼理念、宣灌理念、践行理念。

提炼理念：倡导工友每人提炼自己的安全理念，把我要安全融入人生事业规划当中。

宣灌理念：利用班前会、班后会时间，采取上网、读书读报等形式，组织工友学习安全知识，灌输安全理念，加强安全教育；运用事故案例进行警示教育，组织工友讨论，使大家时刻绷紧安全弦。

践行理念：牢记并践行安全理念，使每个人的安全理念成为自己安全行为的准则和目标追求，内化于心，外化于行。

班前礼仪法

主要班前礼仪内容包括：

一、值班领导点名，安排布置工作；

二、班组长讲评当班安全生产注意事项；

三、职工对有关工作和注意事项进行点评；

四、班组长昌导大家有一种我们一定能安全、保质、保量完成生产任务意识。

五、更衣后，班组长带队，集体上线。

指令处理法

指令处理法主要包括指令、处理、监督。

指令：班组人员集体到达生产线手指口述接班后，班组长先进行隐患排查，发现问题用笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。

处理：工友到岗后，先看班组长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦掉指令，开始工作。

督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。

“三必谈”身心调适法

“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。

手指口述交班法

当班工作结束时，班组长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班组长交代清楚。

特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体下班。

互助联保法

互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。

集体上下班：上线、下班时，由班长带队，全班人员列队到达生产线；下班时班组长带队列队下班，避免下班争先恐后、拥挤插队打卡打饭而发生安全事故的行为。

相互观察：针对工作过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。

师徒连带：班里新工人拜老工人为师，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人上线，传授相关技术安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行表扬。

。”

“三不少”隐患排查

“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查生产质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。

“三快三勤”现场管理法

“三快”即嘴快、腿快、手快

嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。

手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。

“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。

勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。

勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产或生产进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解生产进度和生产过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。

亲情和谐法

亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。

亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，与工友都带着家人一起聚会、一起热闹。

文明：针对生产线职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全生产。

民主：分配工作时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、安全状况、产品质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。

和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。

第二篇：企业班组长培训教材 基础篇

目录

第一章 企业班组及班组长概述

第一节 企业班组与班组长

班组在企业中的地位与作用

班组长在企业中的地位与作用

班组长的基本职责

第二节 班组长的基本素质要求

职业道德和思想素质要求

班组长的基本文化和业务素质要求

第三节 班组职业道德建设

加强班组职业道德建设的重要性

班组职业道德建设对班组建设的促进作用认清新形势下班组道德建设的新思路做一名有良好职业道德的班组长

第四节 学习型班组建设

学习型企业与学习型班组

学习型班组建设

第二章 班组长管理基础

第一节 班组长管理概述

班组管理和企业管理

班组长管理的具体含义

班组长管理的基本内容（对象）与特点班组长管理的类型

班组管理的主体

班组管理必须抓好基础工作

班组长个人素质是影响班组管理的关键因素第二节 班组长管理的主要理念

管理服务理念

以人为本的诚信理念

技能引领理念

质量第一理念

竞争理念

危机管理理念

第三节 班组长管理的基本原则

职工本位原则

系统性原则

激励原则

效益原则

目标管理原则

质量第一原则

第四节 班组管理的重点及方法班组管理的重点

班组管理的方法

第三章 班组现场管理

第一节 现场作业计划管理

现场作业计划的制定

现场作业计划执行

现场作业计划实施评估

第二节 现场5S管理

5S的含义与作用

5S的实施

5S的推行方法

第三节 质量管理与现场质量管理质量管理与现场质量管理的意义质量管理的基本内容

质量管理的工作程序

质量管理常用方法

本节案例

第四节 现场安全管理

安全生产作业的重要意义

国家对安全产业的法规要求

影响安全生产作业的不利因素分析

常见行业工种的安全生产管理方法与措施本节案例

第四章 班组实务管理

第一节 班组会议组织技巧

如何开好班前会

如何开好生产工作碰头会

如何开好生产工作动员会

第二节 班组长讲话、汇报技巧口头汇报技巧

口头演讲技巧

口头指挥技巧

口语交流的技巧

第三节 班组应用文写作与应用一般工作计划的写作方法与应用总结的写作方法与应用

请示、报告的写作方法与应用

事故案例分析报告的写作方法与应用

第四节 班组激励与沟通

班组激励

班组沟通

第五节 班组管理的优势资源

非正式群体（组织）在班组管理中的作用党、团员在班组管理中的作用

工会小组长在班组管理中的作用

第五章 班组创新管理

第一节 班组创新管理概述

班组创新管理基本意义

班组创新管理的意义与作用

班组创新管理的关键要素

班组创新管理的主要方式

第二节 常用的创新思维与技法班组创新思维常用方法

创新技法应用

本节案例

第三节 班组管理创新发展趋势企业组织管理结构变化趋势

企业技术技能的发展趋势

现代企业班组管理的发展趋势

第六章 班组培训工作

第一节 班组培训与企业培训

班组培训的意义

班组培训的作用

第二节 班组培训的内容与方法班组培训的内容与形式

班组培训的基本方法

第三节 班组长与班组培训工作班组长在班组培训中的地位作用

班组长具备培训师职业能力的意义和作用班组长培训能力的提升

班组长与班组的终身培训工作体系

关于班组激励方面的补充文章

第三篇：五型班组班组长培训教材

五型班组班组长培训教材

行为科学在班组管理中的应用

（讲课提纲）

石

瑛

二零零八年五月

行为科学在班组管理中的应用

（讲课提纲）

石

瑛

一、什么是班组和班组管理

（一）班组

班组是企业组织基本的重要组成部分，是企业的细胞，是企业基本的团队，基层组织的基础力量。把企业 比喻为高楼大厦，班组就是高楼大厦的基石。班组不是历史上从来就有的，它是生产社会化和协作分工发展的产物 班组的特征，可以用“小、细、全、实”四个字概括： 班组结构特点——小 班组管理特点——细 班组工作特点——全 班组工作特点——实

（二）班组管理

管理是社会组织的手段和工具，是一种组织活动

班组管理是发生在特定班组中的管理活动，它是由管理职能的履行者与班组成员一道，共同完成即定的作业任务或者工作目标的动态过程。

搞好班组管理是搞好企业管理的重要基础。班组基础打好了，企业管理才能稳定发展。班组长是企业中的“兵头将尾”，在班组管理中的作用最为重要。班组长根据企业生产经营的总要求，直接领导和约束班组内部职工的行为。班组长既是被管理者，又是管理者。

（三）建国后企业班组管理的发展 五十年代：

马恒昌小组：小组活大家干，小组事大家管、“干主任活，管主人事”。郝建秀小组：郝建秀工作法。赵梦桃小组。

“毛泽东号”机车组。六七十年代：

大庆采油三矿四队：“三老四严”。大庆5—65井组：“四个一样”，第一任组长李天照至第十七任组长刘丽（全国十大杰出岗位能手）。

洛阳轴承厂滚子终磨小组。开展产品质量“自己、检查员、用户、国家”信的过活动。岗位责任制活动。

八十年代：

合格班组，信的过班组活动。班组升级竞赛活动。QC小组活动。

以班组为单位的经济承包责任制。中石油抚顺石化公司王海班。“五型班组”建设。宝钢集团孔利明科技创新小组。创建学习型班组。

二、什么是行为科学

（一）定义

广义概念：

行为科学是包括一切研究自然和社会环境中人类行为的科学，它和其他自然科学一样采用实验和观察的方法。是一个包括心理学，社会学，社会人类学以及其他与研究行为有关的学科组成的学科群。狭义概念：

行为科学，就是对工人在生产中的行为以及生产这些行为的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高生产。

行为科学，既是一门边缘学科，又是一门应用学科。

（二）研究对象

行为科学的研究对象是人，是人的行为，是在组织环境中人们的行为特征和规律。行为科学的基本理论：需要引起动机，动机支配行为。行为科学在企业管理（包括班组管理）中的应用，一个重要内容就是要正确解决行为、动机、需要这三者的关系，是职工的目标与企业的目标统一起来，达到充分调动职工的积极性，有效地运用人力资源，促进生产、技术的发展，达到企业的经营管理目标。

（三）管理科学的发展过程

管理是由协作劳动引起的。

企业管理从产业革命算起，迄今已有二百多年的历史。这期间，它经历了三个发展阶段： 经营管理：19世纪末之前，小生产的传统管理方式。

科学管理：20世纪初开始。泰罗制产生。用讲究效率，讲究技术、讲究方法的管理。代替凭个人方式和凭经验办事的管理。1911年，泰罗出版《科学管理原理》一书。

现代管理：二十世纪四、五十年代开始。管理领域主要有两大学派，管理科学派和行为科学学派。管理科学学派注重应用现代科学成就，把数学（运筹学、数理统计学）和计算机技术等引进管理领域。行为科学派提出了以人为中心的管理思想，强调人的因素的作用，着眼于调动人的积极性，协调人际关系，把心理学、社会学、人类学等科学成果引进了管理之中，这相对于泰罗的科学管理理论是一个巨大的进步。行为科学的由来：

1924—1932年，进行了霍桑实验，这是在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂进行的。

在霍桑实验基础上，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书。提出了人际关系学说。

1949年，第一次使用行为科学概念。

1953年，将这一综合学科定为“行为科学”。1956年，世界上出版了第一本《行为科学》杂志。1979年，随着改革开放的步伐，将行为科学引入我国。

（四）如何正确对待行为科学

行为科学是从西方资本主义国家的大企业中产生的。它的产生和发展是现代化大生产发展的必然产物。西方行为科学具有两重性，既有资本主义企业对工人进行剥削的明显烙印的一面，又有反映人类行为某些共同规律和现代化生产客观要求的一面。因此，对它采取分析的态度，去其糟粕，取其精华为我所用。正如列宁所说，“要把资本主义所积累的一切最丰富、历史上是我们必需的全部文化、知识和技术，由资本主义的工具变成社会主义的工具”。管理的二重性原理。

我们必须从我国企业的具体情况出发，“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，这是我们在学习国外管理经验时应采取的方针。

还要看到，行为科学是门新兴的较为年轻的边缘学科，还不是一门十分成熟的学科，还在继续发展和完善的过程中。因此，在应用过程中要注意分析研究，通过实践，不断推动这门学科走向成熟和完善。

三、行为科学几项具体理论的应用

（一）需要层次理论

马斯洛。美国心理学家。二战期间提出该理论。

人类的需要以层次形式出现，由低到高呈阶梯状，可分为五个层次： 生理需求——安全需求——社会需求——尊重需求——自我实现需求。需求层次论的局限性：

1.资本主义社会的政治道德标准。

2.忽视人得主观能动作用，反映了形而上学机械论观点。

可取之处：

1.人是有需要的，要重视对人的需要的研究。

2.把人的需要分为物质和精神两方面，这是符合客观实际的。

3.把生理需求（衣、食、住、行……..）作为第一需要，是最原始、最基本的需要，这个观点是可取的。

4.把形形色色的人类需要归纳为五大类，具有一定的指导意义。

在班组管理中的应用

1.深入实际，了解职工需要。满足职工需要要有针对性。

2.掌握职工需求结构和变化规律，贯彻物质鼓励和精神鼓励相结合的原则，把物质需要和精神需要有机结合起来。

（二）期望理论

期望理论是一种激励理论，可用公式表达： 激励力量=目标价值（效价）*期望值（期望概率）

在班组管理中的应用：

1.工作目标的确定要恰当。要与职工的物质和精神需要相联系，这样效价就大。要让职工感到目标实现的可能性很大，这样期望值就高。从而，把大家的积极性调动起来，为实现目标而努力。

2.由于各个人对同一目标的效价会有不同的评价，因此当目标确定后，根据不同人的不同情况。采取不同的方式方法，深入进行思想发动，讲形势，讲意义，提高人们对目标重要意事的认识，提高目标的效价。

3.注意采取“大目标、小步子”的方法，将较大目标分解成若干教容易达到的阶段性小目标，有利于提高效价和期望值，使职工经常处于受激励状态，以保持工作积极性。4.注重实现值与期望值之间的平衡，避免职工积极性受到伤害。

（三）公平理论

公平理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。职工不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。每个人会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史的比较。其公平关系的等式为：

个人奖励感觉/个人投入感觉=他人奖励感觉/他人投入感觉

当发现比例相等时，心理平静，认为公平，心情舒畅，努力工作：相反，当发现比例不相等，低于别人时候，会产生不公平感，内心不满，影响工作积极性。

在班组管理中的应用：

1.人与人之间客观上存在着相互比较，社会比较，因此，必然会在人们的心理上产生公平与否的问题，班组管理者对此应高度重视。

2.要在处理各种问题时，力求公平，公正、力求给人以公平、公正的感觉。要努力使职工对个人和他人的工作投入和报酬结果有一个比较正确的认识，真正贯彻按劳取酬，多劳多得的原则，防止职工产生不公平后的消极反映。

（四）强化理论

需要决定动机，动机产生行为，但行为的结果对动机又有反作用。如果行为的结果是好的，则对动机就会起到一个正强化的作用。反之，则是负强化。

在企业管理工作中，实际上经常地自觉或不自觉地运用着强化理论，例如进行表扬与奖励，批评与惩罚。

正强化：表扬、奖励

强化

负强化：批评、惩罚

在班组管理中应用：

1.以正强化为主。贯彻表扬与批评相结合，以表扬为主的原则，重视发现职工的优点和长处。

2.注重对期望行为的强调。注意表扬与批评，奖励与惩罚的目的性。

3.实事求是。无论是采取表扬、奖励的正强化，还是采取批评，惩罚的负强化，都必须在调查研究的基础上，力求准确，恰如其分。4.因人而异，形式多样，针对不同对象不同心理特点，采取不同的方式方法。

5.注意及时性。好的，及时表扬、奖励；差的，及时批评惩罚，对惩罚，一定要慎重。做到：有话在先，宽严一致；掌握时机。惩罚的最好时机一般是：错误实事已经清楚；“气头”已经过去，情绪已经冷静，错误影响尚未扩大，群众记忆犹新之时。6.运用惩罚措施，一定要从爱护员工出发。不顾后果，“直来直去”，很可爱挫伤职工的积极性。

（五）挫折理论

挫折就是碰钉子。其定义为：当个人从事有目的活动过程中，在环境中遇到障碍或干扰，致使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。

挫折的结果有利也有弊。从利的方面说，它能磨练人的意志，增强人们克服困难和适应环境，战胜挫折的能力。从弊的方面说，挫折对有些人能带来一些不良后果，能使人们产生心理上的痛苦，一蹶不振，情绪低落，处理不好，还会导致行为偏差甚至更严重的后果。

挫折产生的原因：

1.外在原因（或称客观原因）

自然物理环境因素 社会环境因素

2.内在因素（或称主观原因）

个人生理和心理上的条件动机冲突 3.内外因共同作用的因素

挫折的容忍力，即遇到挫折时免于行为失常的能力。

影响挫折容忍力的因素：

1.生理因素

2.思想政治因素

3.社会经验因素

4.对挫折的知觉判断因素 5.对挫折的预见性因素

对待挫折的不同方式，对于挫折所带来的不愉快或痛苦，人们总是力图排除它，至于用什么方式，受受到人们世界观、价值观、生活态度和个性特征的影响以及对待挫折的容忍力不同而有所不同的反映。

1.坚持行为

坚持行为是指个体遭受挫折后其行为并不改变，分为正确的坚持行为和错误的坚持行为。

2.放弃行为

放弃行为是指个体受到挫折后，便停止了原来的行为，要根据放弃行为的性质评价其好与坏。有些人产生放弃行为之后，在心理活动上往往会产生下列行为：退化，逃避现实；轻生厌世；冷漠等。

3.对抗行为

对抗行为是指个体受到挫折后产生的攻击性行为。分为直接对抗行为和间接对抗行为。4.改变行为

改变行为是指个人受到挫折后，调整目标以取代遭受挫折的目标，并改变自己的行为，表现为升华或补偿。5.顺应行为

顺应行为即顺应挫折，以保护自己免受伤害，这又叫“合理化解释”或“自我安慰”，如：“阿Q精神胜利法”，“酸葡萄作用”。

挫折行为的表现多种多样，往往是以综合的形式出现。

班组管理中的应用：

1.做好思想政治工作，教育职工正确对待挫折。

2.分析产生挫折的原因，对受挫折的职工具体分析其经历，心理、性格状况，从而采取适合其个性的方式方法，耐心细致地加以疏导。3.改变引起挫折的环境。一个班组要创造改良好的、和谐的、友爱的环境。4.对受挫折后的攻击行为要有容忍的态度。要把受挫折者看成是一个需要帮助的人，真诚对待，热情帮助，创造解决问题的气氛。一般来说，面对受挫折者的攻击行为不应采取针锋相对的反击措施。有涵养的班组管理者对一般的攻击行为采取容忍态度，并不表明他软弱可欺，而是表示他比攻击者有更好的办法来应付攻击。5.要把握好受挫折后的心理机制，创造条件，采取适当的方法，使受挫折者的行为向积极方向转化。如转移注意力法，精神宣泄法等。

（六）社会知觉中几个带有规律性的偏见

1.优先效应（第一印象）2.近因效应（最后效应）3.晕轮效应（以点概面）4.定型效应（刻板印象）5.逻辑误差（特质推论）

班组管理中的应用

班组管理者研究了解这些带有一定规律性的偏见，并适当加以利用，可以产生有利影响，防止其不利影响，对于调节班组人际关系具有非常重要的意义。

（七）五项修炼

20世纪90年代，《第五项修炼、学习型组织的艺术与实践》一书风靡全球，作者彼得圣吉。

在瞬息万变的市场竞争环境里，一个企业立于不败之地的关键是不断学习与持续创新。为了应对企业经营危机，企业组织需要加强以系统思考为中心的五项修炼： 1.自我超越

2.改善心智模式 3.建立共同愿景 4.团队学习5.系统思考

在班组管理中的应用：

建立学习型班组，形成班组团队中每个成员信息、知识和经验共享的交流与学习的平台。

第四篇：班组长与现场管理培训教材

第一课

班组长与现场管理培训教材

一、班组现场与现场管理

1、现场

所有企业都必须从事生产、销售、研发等增值活动。现场是这三种活动发生的场所，是企业生产活动增值的场所。在这里所讲的现场是指直接制造产品的生产现场，也就是我们所说的车间，生产的第一线。

工厂的主要活动在现场完成的，以下的几个方面可以体现其重要性：

1、现场能直接创造效益

2、现场是信息的源泉

3、现场是问题萌芽产生的场所

4、现场最能反映员工的思想动态

5、现场直接体现了工厂经营管理水平的高低

6、现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关

2、现场管理

场管理是指为了有效地实现工厂的经营目标，对生产过程中的诸多要素，包4M1E，信息等，进行合理配置，和优化组合，通过生产过程的转换，成为质量优良，交货期可靠，成本低廉，产品适销对路的产品。

现场管理是生产第一线的综合管理，由车间主管和车间班组长完成。

一般而言，现场管理的事项有：产力，人员训练，改进员工工作技能，质量，停机停产次数，安全，成本等。主要包括六个方面：

1、人员管理：提高人员的向心力，维持高昂的士气

2、作业管理：拟定完善工作计划，执行良好的工作方法

3、质量管理：控制好工作质量，达到零缺点要求

4、设备管理：正确操作设备，维持零故障生产

5、安全管理：维护人员、产品、设备的安全，做好必要措施

6、成本管理：节约物料，减少浪费，降低成本

3、班组现场管理

组织生产经营活动中的基层单位，是工厂最基本的生产管理组织，班组现场管理是指由班组长负责组织实施的现场管理。班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量，提高生产效率，降低成本，防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理，生产管理，辅助上司的职责。具体来说，班组长是指在生产现场，直接管辖生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。

班组长的工作是把将要生产的原材料投入到生产中以生产出成品这一过程的管理，通过对M1E等生产要素的直接指挥和监督，以达成工厂的各项管理目标。

要做好班组现场管理工作，不仅要求班组长具有一定的管理经验，还要求对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业区，并能够把握生产线的各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。包括：

1、完成生产计划：有管是预定生产还是接单式生产，班组现场管理是完成每日的生产计划的保障。在班组的日常生产过程中，会时常出现一些不良情况，班组长必须负责解决问题，完成任务。

2、产品质量的维持与提高：班组负有现场防止不良品发生、生产出符合规格的产品的责任。

3、遵守交货期：能否遵守与顾客约定的产品交货期，其主要依靠生产班组来落实，现场管理的程度对其产生直接的影响。

4、标准成本的维持与降低

班组长的生产现场地管理包括维持与降低标准成本 5 设备的正常运行与保奍，点检

班组长现场管理包括正确使用现场设备，按期进行设备点检，保养设备。6 5S的彻底性

只有保持一个清洁的生产现声，才能使生产正常规进行。7 劳动事故防止

劳动事故多发生在现声，班组现场管理有责任防止事故的发生有责任排除不安全因素，排除不安全的操作行为。

二、班组长现场管理的职责和权限

班组长是基层的管理人员，直接管理作业人员，是完成品质 成本 交货期 等指标的最直接的责任者。一个企业的基层需要多个班组共同组成一个协作链条，不同的工和班组有着不同的分工，因此，不同的班组长其工作职责也不尽相同。但完成QCD是每一位班组长的共同职责，包括现场作业，工程质量，成本核算，材料管理，机器设备保养，确保安全操作等等。

◎、班组长的现场管理职责 A、生产 执行每月的生产计划。

安排作业人员，使生产流畅。

训练及协助作业员的工作。2 准备每日的生产活动

点检机器设备，工具，零件和材料。

执行主管所交付的工作任务。

启动机器并确认运作正常。3 跟催

调查异常的原因。向主管报告。采取暂行措施。设计永久对策。

向主管报告所采取的行动。依指示协助主管工作。4 作业完成后

准备同下一班的交接任务工作，如发现有任何异常，要通知下一班人员。

确认每一个开关均在关闭的状态下。

准备班组长日报表。5 处理停线的事务。

调查外部停线事件。调查内部停线状态。确认原因及采取对策。6 准备将新产品导入生产线。

协助主管工作

学习新产品生产要求并指导作业员。

B、成本

成本改进的计划：

向主管提出品头意见及提案改进的计划。

与主管研讨后，准备提出“成本降低计划”的进度表。

从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他单位协助特定的改善事项（如新工具等）

监督及跟催“成本降低进度表”的进展情形。

2、降低人工成本：

提出构想并协助主管以实行人工成本的降低

监督每月工数降低的活动事项，并且跟催其进展情形

若未达到目标，则须研究其原因并采取行动

3、降低直接成本：

记录材料耗用量

研究材料用量增加的真正原因及应采取的对策

注意材料、消耗性工具、耗材、油品等实际耗用量与计划耗用量的差异 若超过原计划耗用量，则要研究超用的原因及采取有效的对策

4、节约能源：

一量确定供气或供水等有泄漏之处，应及时采取措施，阻止泄漏

视泄漏情况，再决定是由自己来处置还是寻求其它部门的协助 训练并鼓励作业员工在机器使用完后，随手关闭电源等

5、日常改进事务：

改善的准备

监督工数改善的活动事项

依据问题的状况，给予改善活动的指示 协助主管指导属下人员改善工作

6、其它：

与属下人员举行会议，宣布成本降低的成果 把握每一个机会以强化作业员的成本意识

C、质量

1、维持和改进质量水平：

对组内成员说明质量现状水平与目标的要求 监督及控制流程的质量输入信息 分析原因并采取对策

2、每日贯彻：“质量是生产出来的”的信念： 检查每天生产的第一个和最后一个产品 执行定期检查以防止不合格品产生 监督作业员是否遵守作业标准

3、发现质量不合格时，能采取对策：

属于内部造成的不合格品，要处理好，并向主管报告及提出建议对策改良措施 属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求处理方法指示

4、其它：如集班内成员开会，告知有关质量的问题并加以讨论，同时也要评估

评估组员质量认知的水准 D、安全

1、认真执行各项制度，对违反工艺操作规程及安全生产规程的行为加以制止或处罚，直到改善为止。

2、做好本班组的安全管理工作，杜绝重大人身、设备、火灾、爆炸等事故，减少一般事故。

3、一量发生事故立即组织抢救，采取果断可行方案，防止事故扩大，并向上级报告。

4、进行事故调查，召开事故分析讨论会，吸取教训。◎、班组长的现场管理权限

1、有权代表车间（班组）与相关部门联系生产工作。

2、有权拒绝使用不合格的原材料，但经上级批示或相关文书文件时，按指示执行。

3、在设备发生故障时，有权支配本班组备用设备。

4、有权拒绝抽调本班组在班人员从事其它活动。

5、生产中出现异常时，有权建议停工处理，经上级批示后，按上级指示执行。

6、有权调动本班工作人员。

7、对违反相关规定的作业人员有权提出处理意见和上报上级。

8、对本班组人员有权在合理合规情况下批准假期。

9、有权召集本班组成员开会或组织活动。

10、有权向车间提出奖惩本班人员的建议。

11、有权制止无正当手续和身份的人员进入车间。

12、在车间内，有权制止乱动设备等相关的行为。

13、有权拒绝非直系上级的各种违反规定的要求和指令。

三、现场管理的目标与内容

1、目标——QCD

现场管理追求的最终目标就是利润。在可持续发展的前提下，利润最大化永远都是企业的目标。而支撑这一目标最终实现的企业经营策略在现场反映为QCD三个方面，即为：质量、成本、交货期。

每天发生在现场的管理活动，主要分为“维持”和“改善”两种。前者是指遵照现行标准去工作，和维持现状，后者则关联到改进这此标准，现场管理人员便是从事其中的一种工作，而质量、成本和交货期（QCD）即是成果。所以说现场管理人员的基本任务就是实现QCD。有关的的QCD内容后继将会培训。

2、资源——4M1E

影响这些策略成功与否的因素就是我们常说的现场4M1E管理，即为：人、机、物、法、环的管理。这五种资源的管理和利用就是班组长等现场管理人员每天在做的事情，工厂赢利还是亏损，也就体现在每个工厂在现场的这五个方面的管理理念和管理水平上的差异。

3、现场管理屋

怎样才能科学地管理4M1E呢？有哪些具体的手段和管理工具，现场管理人员要如何循序渐进的推进呢？下面我们用一个图来表示。

现场管理屋图示 §标准化

无论是4M1E中的哪一个，其管理的基础必定是标准化。

每当有问题或不正常的现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因后修正现行标准或实行新标准，以防止问题再度发生。标准化已成为现场管理与改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。比如对“人”来说，岗位描述或叫工作分析是企业人力资源管理的前提。再比如对“机”来说，在大家熟悉的TPM（全面生产维护）活动中，初期清扫和加油、紧固基准的建立是自主保养当中相当重要的环节。有了标准化，企业的管理才能规范化，企业才能建立一套稳固的管理体系并应对各种变化（后续将讲解标准化详情）。

§5S 但是在没有标准化之前，对各种资源的整理与整顿，以寻求一个稳定的状态是非常有必要的，这就是我们总是说的5S了，在这里就不细讲了，下节课将重点讲5S。

§消除浪费

浪费包括等待（时间）的浪费，搬运，不良品，动作，加工，库存，制造过多或过早等，通过上图，我们可以看出，我们要想使其现场水平提高，为企业盈更大利润服务，就必须遵从人地基到屋顶的循序渐进的引进并推行各种管理方法，扎扎实实地打好管理基础。

四、现场管理的5个基本法则

与现场保持密切的接触及了解，是效率化管理生产线的第一个步骤。在现场，当一个问题发生时，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题，其次，必须找出问题的原因。最后，在确定解决问题的方式有效果之后，必须将新的工作程序予以标准化。因此，现场管理的5个基本法则是：

1、当问题发生时，先去现场

现场是所有信息的来源。

管理人员必须能够掌握现场中第一手的情况，并将它当作例行事务。问题发生后，管理人员应当立即到现场去，站在那里观看事情的进展。在养成到现场的习惯之后，管理者能建立起应用惯例以解决特定问题的自信心。

对于班组长而言，他的所有工和都应该在现场。

2、检查现物，（有关的物件）

现物指有形的实体东西睛，如一部有故障的机器，一个不合格品，一件被毁损的工具或一个被退回来的产品等。

出现问题或异常状况时，管理人员应譔 到现场去检查现物。在现场地详细检视现物，重复地问为什么，并且采用一般常识和低成本的方式去解决。有经验的班组长应当能够确认出问题的原因。而用不着使用那些高深复杂的科技。比如，假设生产出一个不合格的产品，将其握在手中，去接触，感觉并仔细地调查，然后理去看看生产的方式和设备，便可确定出产生问题的原因。

改善是从问题认定开始的。一旦认识清楚了，事情就已经成功了一半。班组长的工作之一，是要经常注视作业的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。

3、当场采取暂行处理措施。

认定问题，班组长可以当场采取措施。如工具被损坏。先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。

但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现像，并没有找到工具被损坏的具正原因。这就是为何班组长必须去查核实物，持续问为什么，直到找出问题的真正大原因为止。

4、发掘问题的真正原因并将它排除。

事实上，班组长若能当场审查问题，则大约有90%的现场问题都是能立即被解决。

发掘现场原因的最有效方法之一，就是持续地问为什么，直到找到问题的原因为止，此过程有时称为问5次为什么，因为问了5次为什么，一般就可发现问题的原因。

假设你看到一位工作正将铁屑撒在机器之间的通道地面上。你问

a、为保你将铁屑撒在地面上？ 答因为地面有点滑，不安全。b、为什么会滑？答：“因为机器在滴油”。c、为什么会有油渍？ 答：“因为机器在滴油”。

d、为企么机器会滴油？“ 答应国在油是从联结器泄漏出来的”。e、为什么会泄漏？ 答“因为联结器内的橡胶油封已经麿损了”。

如此例所示，经常地问为什么，就可以找出问题的原因并可及时采取措施不力。例如，用金属油封来取代橡胶油封。

当然，视问题的复杂程度，质疑为企么的次数可能多于或少于5次。然而，人们往往看到一个表面现象就立即下结论，如上例就是地面上的油渍而把铁屑撒在上面。以为就此解决了这件事情。这样不仅不能消除问题的根源，还可能引发重在事故。

5、标准化处理，以防止问题再发生

现场管理人员的任务就是实现QCD，不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有不合格品，机器故障，生产未达标及员工迟到等等。不论何时，问题发生了，班组长就必须去解决。为防止问题不再因同样的理由而发生，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始，标准化-执行 – 查核-处置，的循环。否则，班组长和员工就会忙于救火般的工作。因此，现场管理的第五项，也是最后一项的法则就是，标准化。

五、现场管理最有效的方法------PDCA管理循环

作为现代的现场基层管理者，班组长应该深入地了解科学的管理方法，所谓的管理方法就是要能依照一定的管理程序，使所管理的工作依照规定的方法顺利进行，并能得到满意的结果。

PDCA管理循环正是现场管理与改善中最为常用、也是最为有效的管理方法之一。

PDCA循环的概念的最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称之为“戴明环”。其中P(plan)计划、D（do）执行、C（check）检查、A（action）行动。PDCA循环的理论和方法不仅用于质量管理方面，也适用于企业经营管理的各个方面。它把管理工作分成若干循环过程，每个循环过程解决一两个问题。通过循环不断地提高工作质量，促使管理工作规范化和条理化，减少盲目性，提高科学化程度。

之所以将之称为PDCA循环，是因为这四个过程不是运行一次就完结了，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分问题，可能还有其它问题尚未解决，或又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如下图所示：

1、计划

管理活动的第一步即是制定计划（Plan），现场管理也不例外，制定计划有如下步骤： ① 首先明确实施该项活动的目的及是否必须实施 ② 把握现状，提出问题 ③ 设定目标 ④ 明确推进管理的组织、日程、初步方法 ⑤ 设定管理项目 ⑥ 投资预算

2、执行

计划拟订后即进入按照计划执行（Do）阶段，该阶段步骤如下： ① 对执行人员的教育培训。现场管理中一线员工及班组长是其重点。② 按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。③ 全员参与改善提案。④ 改善提案提出后，经有上级领导干部认可后执行。

3、检查

检查（Check）或确认有如下步骤： ① 检查是否按计划日程实施 ② 确认是否能按计划达成预定目标 ③ 分析前阶段中的失败事例并予以纠正 ④ 评价优秀事例并加以肯定推广

4、行动

活动基本结束时，开始行动（Action），着手总结报告及反思。内容包括：将优秀成功经验标准化以保持成果；总结失败的教训，未解决的问题斥提交给下一个PDCA循环中去解决。

六、如何有效开展现场管理

企业生产管理水平的高低，主要是看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段发生现场管 细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作。

1、建立良好的工作环境

为现场的作业人员创造一个良好的作业环境是每一个现场管理者的重要工作，也是生产作业所不可或缺的前提条件。创建良好的工作环境，就是将生产的三大要素-----人员、原材料和设备协调到最佳状态。

2、消除不利因素

现场管理的最基本活动是为了完成所辖现场的生产目标，设置各个时间段应完成的节点并推进作业的开展。这一过程实际上就是消除各种不利因素的过程。抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取相应对策，这是现场管理者的重要任务之一。

现场的活动如果按预定的计划顺利进行，产品的质量、成本和交货期等方面都能按预定的计划完成，这对于现场管理者来说当然是值得高兴的事，但现实中这样顺心的好事是不常见的。因为现场是一个有生命的机体，经常会发生各种变化，现场管理者几乎所有的时间都是在应付现场所发生的异常情况。比如员工旷工、设备突然发生故障、出现不良品等。可以说，处理现场异常情况的能力最能表现出现场管理者的水平。

异常就是出现同预定的生产发生变化的非正常现象，通常有以下几种情况： ① 操作员工精神状况差，比如身体不适，心情不好 ② 材料供应不上或不及时 ③ 作业环境无法满足工艺要求 ④ 工艺方法发生改变

3、解决现场问题

在生产现场会发生各种各样的问题，如生产设备出现故障，上下级之间的沟通出现障碍，新进员工欠缺培养，老员工的积极性不高等。

面对各式各样的问题，作为现场管理者应知道哪些问题须立即解决，哪些可以暂缓。这需要管理者对问题进行全面的分析，再根据问题的国重缓急程度来进行安排。但是因各人对问题观察的角度不同，所持的观点不同，所以，在安排上也就存在着差异。

作为现场管理者，迅速解决眼前发生的异常情况是对其最起码的要求，而对未来可能出现的一些问题进行预防，从而进一步地提高现场的管理水平而需要做出更多的努力。

4、建立合理的组织机构

即使现场的每个人都十分优秀，但如果不能将他们有机地组合起来，充分发挥集体的力量，仅凭个人的单兵作战，是不利于完成任务的，也不可能很好地完成任务。对员工本人来说，如果觉得企业对他没有吸引力，所做的工作枯燥无味，他就会没有干劲甚至想“跳槽”。一个车间如果经常发生人员变动，那肯定不会是一个好的车间，车间的工作也无法做上去。

现场管理者应掌握每一位员工的特点，掌握他在现场组织中的工作情况和作用。现场管理的目标是为完成当前和将来的生产任务，这就要求现场管理者必须建立起合理有效的现场管理组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向着共同的奋斗目标而努力，这就是现场管理者最主要的任务。

七、现场管理的项目

所谓管理项目指的是可以客观地反映某项工作状况的参数，如不合格品率、生产达标率等，管理项目是对工作进行客观评价的基础。

因为管理项目的设定和失衡图能很好地反映一项工作前后的变化状况，可以根据这个变化来判定工作质量是好转还是滑坡，工作量是增大还是减少了，是否需要增加人物等。因此，根据企业的经营方针和目标，结合自己车间的具体情况建立一套管理项目，并进行日常记录及管理是非常重要的。

只有明确各车间的管理项目，员工才能方向一致地为“项目”工作，而不是为某个人的指令来工作。有了管理项目，作为班组长评价班组成员的工作也有一个明确的尺度，可减少主观的偏差。同时，要达成管理项目必须要全力以赴的努力工作。

通常管理项目可以如下图所示，可以将每一天的工作正确、合理、高效的管理起来：

八、现场工作有效推进的方法

一个有效的工作推进方法包括：计划、管理项目、目标和定期报告。

1、科学计划

科学计划即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。

2、设定管理项目与管理目标

一项工作与管理项目、目标三者之间有什么联系呢？

首先要在众多的工作中断定哪项工作是重点，是关键的。这项工作完成后，要进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集的数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件，内外环境的期望和要求确定合适的目标。

目标确定后，由此就可制定出实施计划书，然后按计划进度推进和开展工作。

3、运用正确的管理方法

正确的现场管理方法，可以使生产现场管理工作事半功倍，班组长应灵活地的加以运用。①作业标准化

所谓作业标准化，就是按目标管理能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。

②作业书面化

作业书面化是将作业标准以文件的形式表现出来，也就是作业指导书，其有正确指导员工从事作业的作用。③指导员工作业

编制了作业指导书后，还有一个如保让每一个操作者遵照执行的问题。因为员工很容易自以为是，想当然地行事，因此一定要让操作者按照作业指导书进行操作。作为班组长的重要任务，首先就是要指导操作者本人严格按标准进行作业。

为了让员工能按作业指导书时行操作，有时要不厌其烦地加以指导。要让全体操作者正确理解和掌握标准作业，班组长要经常地指导和观察，更为重要的是坚持不懈地贯彻落实下去。这其中的关键之处在于要让全体员工都能理解作业指导书。作业指导书要放置在经常能看见地地方或将其注明在提示板上。因为是现场作业全体员工对其必须深刻邻会。作业指导书要是放在班组长上了锁的抽屉中就没有什么意义了。

④开展5S活动。

5S管理是最基本，最有效的理场管理方法。要解决现场问题，最简单实用的方法就是开展5S活动。

4定期向上级主管报告

就班组而言，定期报告对前期实施结果及成果向上一级主管进行汇报。定期报告是推进现场工作的重要一环，能使上司了解工作的进展和班组员工的努力程度，以作进一步的安排，另外对班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组的管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报，改善专题月报及期未工作报告等。

第五篇：企业班组长培训教材 实训篇

目录

第一章 班组长角色认知班组长是个什么“官”

当好班组长要具备哪些能力

第二章 班组长自我定位班组长和企业共命运

他适合当班长还是当技师积极心态的特点是什么

如何塑造积极的心态

第三章 创新思维训练你有好点子吗

是什么捆住了你

人家想一你想几

想事想到根了吗

人类失去联想，世界将会怎样

第四章 学会交流沟通学会交流沟通

学会如此讲话

学会和上级相处

学会向上级汇报工作

学会和各种员工沟通

同级之间扯皮的根在哪

第五章 营造“无敌”团队体味团队

你是一名优秀的团体领导吗建立起你和班组成员间的信任如何与团队中的这些人相处带领你的团队面对变革

第六章 班组的工作艺术“做买卖”知共赢

“弹钢琴”知统筹

活用“班组文化”

“问题”的发现与解决

执行制度中的“刚”与“柔”

第七章 学会活用员工激励

表扬人的技巧

批评人的技巧

发奖金的学问

“激励菜单”由你点

第八章 班组目标管理如何制定班组工作目标

如何实现班组目标

第九章 工作布置与督导学会合理布置任务

任务布置后的指导很重要教你几种督导模式

不要将“督导”变成“代办”

第十章 班组岗位培训如何培训新员工

如何培训在职员工

技能训练跟我学

第十一章 班组开会技巧掌握开会的基本技巧

如何开好“上传下达”的会如何通过开会解决问题

第十二章 班组应用文写作工作计划的写作技巧

工作总结的写作技巧

请示的写作技巧

第十三章 班组质量管理怎样走出质量误区

怎样查找质量问题

QC小组是怎样活动的案例：QC小组活动见成效 第十四章 班组安全管理怎样强化安全意识

怎样消除事故隐患

出事了，能隐瞒吗

出事后，班长该做些什么案例：6.13事故

第十五章 班组5S管理

你知道5S吗

怎样整理

怎样整顿

你会清扫吗

怎样保持干净的环境

你知道员工的素质怎么提高吗案例：功夫在“诗”外

第十六章 班组成本管理这些问题该怎么办

班组搞成本核算，都干什么怎样更节约

案例：小成本也能做出大文章