SAP项目实施的5个阶段-很有用哦

第一篇：SAP项目实施的5个阶段-很有用哦

SAP项目实施的5个阶段 非常精简

通常来讲，不论采用什么样的项目实施方法论，整体的项目实施过程基本上是一样的，那就是项目实施的五个阶段：项目准备，蓝图设计，系统实现，上线准备，系统切换及上线支持。下面我分别介绍各个阶段对FICO来讲的任务有哪些：

（我把我们作为外部顾问，按照CG实施的时候的做法，做了一个概述）１． 项目准备：这个阶段通常来讲算是项目前期工作的一个总结，以项目启动大会为结束标志，它包括了项目计划，项目章程，组织结构，人员职责，项目工作环境等等的设定，这个时候，顾问甚至还没有完全进入项目，通常开项目启动大会的时候，顾问到场出席即可。

（和西安测井项目一样，先搭个架子，给人家以我们都准备好了的印象）２． 蓝图设计：这个阶段主要完成客户未来流程的设计，作为FICO顾问，要做的事情主要有如下几点：

A.概念培训：对关键用户和内部顾问进行SAP FICO OVERVIEW的一个培训，此培训通常基于IDES系统，主要让客户掌握SAP的基本概念，对SAP的操作和运行方式有个基本的了解。

（我们已经掌握了足够的资料，完全有能力进行这个阶段的培训）

B.现状调研：对总帐，应收，应付，固定资产，成本计划以及核算等财务子职能的现状进行调查，详细了解客户各方面的需求，这个阶段顾问间要经常沟通，从而可以更全面地掌握客户需求。（上次已经有了一个问题的汇总的表，我们可以按照由精细的细节到整体的顺序，也可以从整体入手，慢慢了解细节。看具体情况决定访谈方法。前者能够通过迅速的切入细节，让对方知道本人是这个行业，这个方面的专业人士，迅速建立信任）

C.蓝图设计：对比现有流程与SAP标准流程间的差距，通常财务流程较为标准，对于特殊需求，特别考虑一下即可。这个阶段的顾问要写出蓝图文档，也是客户与顾问冲突最大的阶段，成功的关键是引导客户需求，降低客户对项目不切实际的期望等等。

（这个阶段对新人来讲，极其痛苦，你不得不在业余花费大量的时间去准备好多未知的东西，让客户相信你，只有充分的准备，而这些需要大量的精力投入。同事，做蓝图涉及的时候，一定要看前一个阶段的访谈。很多时候身边未必有熟悉业务并且非常配合的关键用户作为顾问的工具书。而很多问题，其实在现状调研的时候对方已经详细的说明过了。反复的询问，容易让对方产生厌烦情绪，甚至是认为自己的话没有得到过重视的印象，影响后期合作。何况，不看文档，大量反复的无用沟通，影响工作效率，影响进度、休息、生活。在这个阶段的文档的数量也是庞大的，而且需要绘制流程图。快速文档制作——包括内容和格式——以及流程图美观规范的绘制都是顾问必备的技能，不用多说。）

3.系统实现：此阶段要将蓝图设计中涉及到的流程，在SAP系统里给予实现，更多的是技术方面的工作，也就是系统配置，配置结束后要进行顾问内部的测试，将基本流程测试无问题后进行单元测试和集成测试，单元测试过程是内部顾问和关键用户掌握SAP详细功能的起点,针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试, 单元测试文档由关键用户准备出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来用户培训阶段培训手册的蓝本。此阶段顾问要着重解决关键用户提出的各种业务流程在系统中如何表现的问题，也是对关键用户进行SAP操作培训的最重要的一个步骤。单元测试结束后将进行集成测试，集成测试可先在两两模块之间进行，先解决小范围集成遇到的各种问题，然后再进行大范围的集成，涉及到企业日常运作的主要场景，从销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等等业务循环各阶段的操作的进行，凭证的显示查询，单据的流转等等。此部分内容主要由关键用户 来进行;本阶段你要负责的事情： A.配置系统并和其他模块顾问进行内部测试。

B.与关键用户一起进行单元测试，并负责解决测试中出现的各种问题 C.培训关键用户和内部顾问基本业务流程操作

D.关键用户 进行集成测试，负责解释后勤业务部门提出的疑问，并解决接口问题

E.权限角色的设定（通常有模板）

F.客户需求的各种单据表格的开发测试（和ABAP沟通）

（这个阶段的任务其实是繁重的，工作的压力也很大，调节自己成为第一关键的事情，不要让工作压垮自己，反过来垮掉的自己会影响项目的进度，拖累团队。另外，单元测试和集成测试文档，顾问应该只给一个格式上的模板，不应该给与任何的内容，所有的场景必须由关键用户根据蓝图的设计，把所有的业务囊括进去。严格的说不应该由顾问给出以前文档进行修改，那样很容易造成测试和蓝图的不一致，也容易造成遗漏业务场景的情况出现。设置权限的时候，应该把岗位和角色给客户解释清楚，同时主意客户可能的敏感词句，比如有的关键用户或者流程主管很在意岗位这个词，认为以后不方便在定系统外的岗位人数的时候和HR部门的人沟通，我们应该尊重客户的意愿，适当的修改中文的名称。另外岗位和角色，涉及到权限问题，尽量和对方的所有关键用户都参与到岗位、角色的设置中，最后由客户的流程主管进行确认，并且适当的即使交给最终用户测试和提出需求。权限的开发和测试是繁忙的，这个时候应该会看到很多平时看不到的BASIS人员。在权限设置的时候，我认为由窄到宽比较好一些。这样尽管在测试的时候比从宽到窄出现的问题可能会多，但也仅仅是可能，而从宽到窄，不十分容易控制住权限。容易把某些权限，分配给这不该有这个权限的用户。权限出现问题，尽量走严格的申报和审批流程，一定从最终用户或者关键用户那里得到需求，交给模块的负责人和流程主管审批。这个时候，客户应该已经觉得SAP的标准报表功能比较难看，并且不能完全满足需求。尽管SAP提供了REPORT PAINTER和REPORT WRITTER，但是说实话，那个难看的界面或许在讲究实用和严谨的德国比较方便推广，但是在中国，很多时候如果面子上的工作没做好，人家不会相信你有里子的。这个时候就要和ABAP人员沟通，提出开发需求，尽量早提，给ABAP人员一个合理的安排和开发的时间。我们测试的目的，应该是尽量的发现问题消除隐患，给后期的工作带来便利。这个时候没有发现的问题，在上线准备和系统切换的时候，暴露出来，很可能从小问题变成需要紧急解决的大问题了。）

３． 上线准备：此阶段要做的主要工作是上线数据的准备以及最终用户的培训工作，数据可分静态数据和动态数据，静态数据也可称为主数据，如客户，供应商，物料等等，动态数据为业务产生的数据，如客户余额，物料库存数量等等，对FICO顾问来说，要准备的静态数据无非是总账科目，客户，供应商要对应的统驭科目，银行信息，还有就是物料的价格信息，而动态数据无非是各种类型账户的科目余额，这个阶段作为FICO顾问你需要做的事情是： A.提供数据准备的模板给关键用户，负责解释模板各字段含义

（最终用户对字段的理解的准确，很大程度上决定了数据收集的速度和准确，顾问应该在这里适当的花费时间，可以给自己后期的工作减轻不少压力。）B.检查数据准备的质量

C.关键用户对最终用户进行最终培训，顾问要负责支持 D.此阶段仍旧会有客户特定需求的配置，改动等等 E.系统上线数据切换策略

（这个阶段是最关键的阶段和上一阶段比，工作量和压力都是差不多的，应该善用自己的身体的储备，不要消耗殆尽。这个阶段最麻烦的事情就是数据。数据的准确性，全来自这个阶段，一个方面，顾问要和关键用户沟通，提高数据采集的速度和质量，另一个方面要通过自己的专业和行业知识大概判断一下数据的准确性。作为财务顾问，要保证财务上科目余额的正确和报表的余额的平衡，同时要关注MM模块存活的数量金额，和财务这里是否可以对上。关键用户或者内部顾问对最终用户进行培训的时候，顾问应该在现场支持，如果有问题应该及时解决，消除最终用户的不满以及对系统的不信任，同时给内部顾问和关键用户建立信心以及权威，方便内部顾问和关键用户以后的工作。）４． 系统切换以及上线支持：此阶段实现数据从原有系统到新系统的导入，对于后勤业务来说，物料主数据必须首先导入系统，然后是BOM, ROUNTING, 已经下达尚未收货的采购订单，生产订单，尚未交货的销售订单等等，对于财务部分，最最重要的是将总账和明细账对平：

A.导入上线时刻财务数据到新系统：对于总账存货科目余额，一定要和所有物料价值明细对平，允许的差异记录到材料成本差异账户，总帐的固定资产余额要与固定资产明细对平，应收应付预收预付总帐科目要与客户供应商余额明晰对平。通常用LSMW或者CATT就可搞定。

B.运行成本估算，从系统内产生物料的标准价，从而后勤物料移动，成本信息准确反映。

C.上线后的日清操作：上线后要对所有从后勤业务产生的财务凭证进行检查，从而保证后勤业务和财务的正确集成。一旦发现错误操作，当天发生的，当天解决，财务尤其需要关注的是仓库的收发料操作，错误的物料价格，错误使用的移动类型，常常对财务产生较大的影响，而且此种类型的错误一定要进行纠正，必要时可采取一些奖惩措施。

D.上线后月结支持：通常SAP系统上线第一个月的月结需要财务顾问现场指导，而且在月结时候暴露出来的一些业务问题要进行纠正。

E.上线后的其他支持：系统上线后一段时间，顾问撤离客户公司，以后的大部分支持是通过电话，EMAIL,VPN远程连接来解决的。最终用户的问题传递给关键用户和内部顾问, 内部顾问作为企业内部顾问将逐渐取代FICO顾问的角色，他们再将自己无法解决的问题传递给顾问，顾问解决不了的再向SAP发送MESSAGE, 请求SAP的全球支持，就是这样一个帮助链条保证SAP系统的正常运行。

（系统切换阶段，要严格的按照上线策略来做。保证数据导入的准确。和相关部门，尤其是MM部门的及时沟通是非常关键和重要的。导入的时候LSMW我比较熟悉，CATT我不是很熟悉但是很多外部顾都实用这个，不光是财务模块，貌似看商梅梅同志的操作，这个更方便一些。运行成本估算的时候，可能会出现比较大的差异，一般是由几个方面造成的，一个可能是客户原有系统与SAP的成本核算方式不完全一直，一个可能是客户原有的存活的计价方式与SAP不一致，还有的可能是物料的价格导入的有错误，以及物料的单位有错误——包括库存的价格单位和BOM的使用的单位和数量，在从底层滚加后，可能到了产品的成本估算结果的时候，会按照几何级数积累到一个天文数字，比如5000元左右的产品，滚成了20万左右的。如果估算的标准价不准确，应该及时找到原因，把标准价和客户的标准价或者计划价格的差异控制在一个合理的范围，并且让客户接受。关键用户和流程主管应该对于系统比较熟悉和了解，接受起来比较容易，关键是对方的高层以及计划和成本岗位的负责人。如果财务的关键用户和流程主管不是来自这2个方面的负责人，恐怕做工作的时候会有一定的难度，如果在前期培训点时候，这个方面已经阐述的很清楚了，难度将会大大降低。日常支持的时候，应该问题不是特别的多了，顾问也在边工作边休整，准备投入下一个项目中。但是必要的工作还是需要的，当天的问题最好当天解决掉。月结的时候，严格按照流程做，最好能够集中月结一次。月结不是可怕和痛苦的，可怕和痛苦的是月结后差异的寻找和分析。很多成本差异的来源和标准价的差异来源基本一致。还有就是采购差异。这个有专题说明，我这里就不在赘述了。）

第二篇：考研指南(很有用的哦)

考研中的十大禁忌如下:

禁忌十:准备不足

准备不在于早，而在于是否真正用心准备，是否真正全身心地投入。一般情况下在大三暑假即七月份开始着手准备，此时距考试还有半年，时间足够了。甚至在9月份也来得及。但千万记住:一旦开始动手准备，就要全身心的投入，至少要保证每天有8~10小时的复习时间，否则，到时候你也会后悔的！

禁忌九:没有计划

Bad planning will lead to difficulty later。制定合理有效的学习计划是考研成功的保证。把考研时间划分成不同阶段，针对各阶段的特点有所侧重地安排任务，根据整体复习与阶段复习、单科复习相配套的原则，结合自己的实际情况，制定出全面兼顾，有的放矢的计划。虽然计划赶不上变化，但制定了计划就要最大限度的发挥作用，就要在必要的灵活变通的情况下坚决执行，不要很随意的一变再变。

禁忌八:贪得无厌

考研时的复习资料很多，而且值得参考的也很多，不过，没有一个人可能把所有的资料都看完，更何况也没有必要，因此我们就要有选择的来看。买过多的参考书，不但浪费钱，而且还会给自己造成心理负担，如果书的质量不高的话，做了浪费时间而且影响做题思路，绝对百害而无一利。

一般说来，前期每科固定一两本书就可以了，比如说英语用朱泰淇的，数学看陈文灯的，政治用任汝芬的，不能贪多，俗话说的好“贪多嚼不烂”，还浪费“粮食”！后期各科选择一本习题集加上真题来做就OK了。

禁忌七:过分依赖

经历了这次考研，真切地体会到人与人是不同的。没有一个人的经验可以完全适用于另外一个人。过分依赖包括两种情况，一是迷信于别人所谓的经验。用哲学的观点来说就是知和行的关系。别人的经验只可以用来借鉴而不可以生搬硬套。每个人的情况都是不一样的，我们应该实事求是，找出适合自己的学习方法来。另一种是过分依赖辅导班。不可否认，通过上某些辅导班可能对成绩的提高有所帮助。但辅导班并不是必不可少的东西，它只是以盈利为目的的商业机构。所以需要慎重对待。

复习最主要的还是要靠自己静下心来慢慢地理解。不要太迷信前人，也不要太在意周围的人怎么着怎么着。很重要的一点是问问自己究竟是属于哪一种学习类型的人，再根据自己的情况制定计划书，千万不可以盲目跟从别人的经验和进度，那样不但扰乱了自己正常的学习计划，也会影响了别人的情绪。对待辅导班时一定要谨慎，不要被辅导班的广告所迷惑，如果非要上不可，那就多向师兄师姐请教，选择口碑最好的辅导班。

禁忌六:法不得当

复习时就要抓住考试这个根本，从分析考试大纲和真题入手，确定复习重点，将重要的知识点和题型搞透，不要妄图面面俱到，否则你的时间肯定不够。还要注意把握记忆规律，平时不会做或做错的题要特别注意，最好隔段时间就要重做一遍，直到它真的成为你自己的东西，否则考试时你就会觉得许多题都似曾相识，却就是做不出。

复习要注意几点:方法技巧是很重要的，但要重在理解；不提倡题海战术，但做题要有一定的量，不要只看例题，不动笔练习，还要学会与人交流，学会归纳总结，适当记忆；还有要重基础，明主次，把握好什么是重要的，什么是次要的，不要舍本逐末，花时间做无用功；还有就是要做到持之以恒，坚持到考试结束。

禁忌五:消息闭塞

错过一些必要的信息，是导致考研失败的一大原因。

考研期间要多和考研的战友交流，特别是那些上辅导班的，这样可以获得一些大家都心知肚明的信息；通过多种途径与考过该专业的学长请教一下考研经验，吸取一些教训，问问注意事项，甚至可以获得一些“内幕消息”；了解一下专业课老师的喜好，有可能就上上他讲的课，再分析一下历年真题，一般都可以得出点什么结论来；还有就是利用网络，象中国考研网、考研加油站等网站都可以提供一些相当适用的信息。但劝诫一下，每天上网时间不可超过三个小时，因网络容易让人沉溺，信息庞杂，要有目的地搜寻相关信息，不要干无关的事情。

禁忌四:没有良伴

谁与我度过漫长的这么多天是一个大问题。

考研需要花费很长的时间，中间还要承受很大的压力，其中有时你也会很烦躁，希望有人在身边和自己一起努力，提醒自己曾经定下的目标和当初的梦想；在遇到困难时有人与你并肩作战，可以排除孤独感，增加必胜的信心；同时在比较中前进，可能会有更好的效果。虽说考研最好结伴，但要睁大双眼选择。意志不坚定的不要选，你不仅要帮他增强信心上，而且说不定你的意志也会被他给催垮了；边考研边找工作的人不要选，这种人不会全心投入考研，最后很有可能结伴去找工作了；别做考研中的电灯泡，一来妨碍了别人，二来让你倍感凄凉与冷落，影响复习的心情；慎重对待男女同考，这是一件很危险的事情，试想两个人亲亲密密一边嗑瓜子一边看辅导书，效率到底会怎样呢？

禁忌三:信心不足

可以这么说，考研那么多人，有信心的能有几个？这也许就是整体成绩不高，每年有大面积的人落榜的真正原因吧！

不是因为做不到而没有信心,而是因为没有信心所以才做不到。其实考研并不难，难的是如何相信自己有成功的绝对实力。这是好多同学的通病，还没有考试心已胆怯，那样失败只是早晚的事情。他们可能在大学四年的成绩一般，甚至可能在一所不入流的学校，而考研的千军万马中不乏那些来自名校成绩骄人的学子，再加上地域、主场优势，可能未战已失去了一些信心。这是要不得的！

事实上，平时成绩好坏与能否考上研没有太大的关系，好多成绩不好的学生，他们甚至有个别课程没有及格，英语没过四级，但这并不影响他们考上重点院校；考研比考大学要相对容易的多，好多没能考上清华、北大的在考研时实现了他们四年前的梦想。大家都是从高考的独木桥上走过来的，为何在考研时不相信自己呢？

禁忌二:意气用事

考研之所以失败，是因为没有把考研真正的放在心上，是因为我们太意气用事了！不是发自内心的考研动机，成功的几率不会太大。意气用事到底害了谁？

有的人只是为了一个名校梦，不切实际只能注定失败；有的人把考研当成一种与他人抗衡的工具或途径，这样考研就失去了它本身的意义；有的人觉得无所谓，可考可不考，只是觉得这段时间很无聊，甚至把考研当成了水平测验。实际上这牵涉到了为什么考研的问题。我知道，好多人考研只是为了感情、工作等造成的压力，内心并没有太大的动力，意气用事往往造成主次不分，这样的考研即使成功了又有什么意义呢？ 我认为始终要坚持考研第一，把考研当成自己目前的事业来做。态度决定一切，一定要端正考研态度，给自己一个明确的定位，知道自己在做什么该做什么并且知道自己要该怎样去做；要勇敢地面对考研中遇到的困难和障碍，克服犹豫不决、精力分散、躲避面对、信心不足等消极影响，集中精力积极面对，只要能够在较长时间里保持注意力，并且坚持学习到最后，我想没有什么我们达不到的目的。

禁忌一:三心二意

考研成功的理由有成百上千个，但考研失败的原因却只有一个，那就是考研最大之忌:三心二意。

我觉得考研最主要的还是一个心态的问题:三心二意、心猿意马、心浮气噪。不管是已经毕业的还是在校的学生，这一点都是考研大忌。在考与不考之间徘徊，把考研当成一个平衡的手段，老觉得考不上还可以工作，实际上这种心理对考研的影响是很大的。考研是一件艰辛的事，耐不住寂寞的人和心浮气噪的人考研，往往不能把心事放在复习上，别看他整天在教室呆着，但效果究竟如何呢？在考研教室里趴着桌子睡觉是司空见惯的事情。

还有我们考研的大都是二十好几的人了，特别是还没有找另一半的，既眼红于眼前的卿卿你我，又要应付老爸唠叨，有时倍感凄凉，即使考研期间也不例外。感情在考研期间也倍受煎熬，有时也会受到意想不到的致命打击。但我想既然选择了这一切，目前的局势还无法改变，唯一能做的就是好好备考。

有一些考研的复习时老爱灵魂出窍，三天打鱼，两天晒网，认真不了三天就想轻松轻松，可能是平时散漫惯了。考研考的是人的毅力，要坚持，虽不可能是天天如一日，但也不能只有三天的热情吧！要有足够的勇气去大胆的选择，要有足够的精力去应付。这是很重要的。考研需要耐力，信心，忍受寂寞，学会放松。既然选择了考研就要专心考，不要朝三暮四，花其它的心思，我知道做到这一点，非常困难，却很重要。考研就是两个字“坚持”。

克服以上十大禁忌后请开始为你的考研之路做准备吧

09年考研安排

08年：

1月 搜集考研信息，听免费讲座。

2月-3月 确定考研目标，听考研形势的讲座。考研应如何选择专业，全面了解所报专业的信息。准备复习。

4月-5月 第一轮复习，可以报一个基础班，特别是数学班和英语班。不要急于做模拟试题，着重于基础的复习。

6月 全面关注考研公共课的考试大纲，购买最新的辅导用书，准备暑期复习。

7月-8月 制定一个全面复习计划，开始第二轮复习。可以参加一个有权威性的辅导班，有选择地做一些必要的题目。

9月 关注各招生单位的招生简章和专业计划，购买专业课辅导用书，联系导师，获取专业课考试信息。

10月 确定十一黄金周复习计划，对前两个阶段的复习进行总结。同时，开始专业课的复习，可报一个长期班系统复习。

11月10-14日 研究生考试报名工作开始，报名、填报专愿。

11月中下旬 第三轮复习阶段开始，政治、英语、数学、专业课的冲刺复习，购买辅导冲刺的内部资料。冲刺班报名。

12-1月 进行模拟实训，报一个冲刺班，做考前整理。

09年

1月中下旬 调整心态、准备考试。熟悉考试环境。

2月 放松心情，查询初试成绩。

3月 关注复试复试分数线。

4月 准备复试，联系招生单位。

5月 关注复试成绩。

6月 关注录取通知书。

9月 报到

如何最大效率地收集考研信息

虽然不同的人选择考研有不同的理由，但既然下定了决心，就要选定最优化的策略来准备。众所周知，成功的考研开始就等于成功了一半。在复习的关键时期上，我们又应该如何做出正确的决择呢？

考研信息对于每一个考生来说毫无疑问都是一种至关重要的资源，对它的占有和利用程度直接影响着备考的难易和录取机会的大小。因此，如何准确、全面、及时地收集考研信息，收集何种信息成了考生关心的头等大事。

考研信息根据其公开程度可分为公开信息和半公开信息，公开信息是指通过各种渠道公开传播的信息，包括国家的研究生招生政策、专业目录和招生简章等。半公开信息通常不对外公布，但考生仍可通过特殊途径了解，如专业课的内容及重点、面试的内容及方式、导师对学生的偏好等等。

下面我们特以考研阶段为序，列出对考生的报考、复习和录取有密切联系的五类重要信息及不同的信息获取方式。

考研信息的收集存在于准备考研的整个过程。不同阶段有不同的工作：

第一，招生专业目录。招生专业目录是报考及全部复习计划的依据，一般在每年8月底9月初由各招生单位公布，考生应及时与招生单位联系购买招生目录，或者在其网站上查阅，以最终确定自己的报考方向。

第二，公共课的考试内容与题型。公共课如政治、外语、数学的考试知识点和要求在每年6月－7月份由教育部考试中心在《考试大纲》中作出详细规定。

第三，专业课的考试内容与题型。专业课基本上没有什么书面复习大纲，而它涉及到的参考书目可能会很多，这就增加了复习备考的难度，特别是跨校、跨专业的考生，掌握对专业课的要求将会事半功倍。

第四，复试及导师情况。从明年开始，大部分专业复试将计入总成绩，增加其在录取中的砝码，而复试难度的增加及其相对不确定的特点使得了解复试主要内容及方式显得尤为重要。同时由于很少招生单位公布这方面情况，因此容易产生信息的不对称，未掌握此信息者将会在竞争中处于劣势。当然如果能在备考过程或复试时与自己所报考的导师取得联系，知悉导师对所招学生的偏好将是极为有利的，可以让你的备考复试针对性更强。

第五，录取调剂信息。录取调剂信息对分数很高或很低的考生来说无太大意义，但对那些分数刚刚上线，处于录取边缘的人来讲，就显得至关重要了。如提前知道某个单位的调剂信息或扩招信息，可能会使你的录取机会大大增加。

那么如何有效地获取上述有关信息呢？我们认为途径一定要多样化，以保证获得信息充分与准确。

第一，报刊、网络等大众媒体。特别是网络，在传播公开的信息方面非常快捷，更有专门的网站将有关信息进行分类，查找起来非常方便。但在这里一定要注意辨明信息的真伪。

第二，招生单位。由于招生单位是专业命题和最终的录取者，其信息无疑是最权威的。考生可以通过研招办、报考院系及相关老师来获取资料。

第三，人际关系网。如果能找到刚考取该专业研究生的师兄师姐咨询当然是最好的，不管是熟人，还是通过别人引荐的，甚至是素不相识的。

第四，权威的辅导班。权威的考研辅导班往往收集和占有大量有价值的信息并提供给其学员，选择一个好的辅导班就等于找到了一个可靠而稳定的信息来源。

第五，商业行为。目前在不少高校都有一些专门的考研服务组织，支付一定的会员费便可直接地获得你所需要的信息。同时也可以自己以张贴广告、在BBS上留言的方式有偿求购某些自己需要的资料，如历年试题试卷及答案、专业课笔记等。

当然，收集信息只是一项基础性的工作，它是无法代替掌握知识本身的，因此在考研过程中，亦不能在这方面花费太多的时间和精力，一旦获得所需信息即应投入学习中去。

收集信息有一些需要注意的地方，例如向外地研招办函索专业目录，就要考虑到研招办每天都会收到大量此类信函，但人手有限，工作繁忙，无法免费邮寄给你，也不可能单独回信。这时如果同时夹信寄3-5元人民币，并且将回寄的信封写好就没有问题了。另外到权威考研班、考研专供书店收集信息，更加方便快捷

第三篇：SAP的项目实施方法论

第一章 1.1 SAP的项目实施方法论

ASAP 路线图

ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰而又简明的项目实施过程中所必须经历的各个阶段。

在R/3 实施过程中,使用该路线图即可清楚地知道目前正处于哪一步,下一步又将干什么。除了告诉项目实施过程中所要经历的各个阶段外，还就每一阶段完整地提供下列信息:      阶段工作开始前所需要的各项准备工作。

阶段工作所要取得的目标是什么，结果的形式又是什么。阶段工作的实现过程以及如何去完成这些过程。阶段工作结束前如何对阶段工作的结果进行检查。

阶段工作开始前及进行的过程中所需要的各项技术支持工作。

第一步：项目准备

项目准备的目的是定义项目目标，例如，当成功实施项目后，需要达到一个怎么样的目标？成功实施后，哪些重要的指标会得到提升？然后需要确定实施范围。进而可以确定实施的进度，包括资源的分配情况。

项目准备阶段主要的任务      初始项目计划 项目流程 项目开始

技术方面的需求计划，包括硬件配置计划 项目准备阶段的质量检查

第二步：业务蓝图

成功进行项目准备之后，业务蓝图阶段会对初始的项目目标、项目进度安排以及实施顺序进行细化。同时将定义企业结构以及业务过程。业务蓝图是该阶段最重要的文档，其中记录了所有的业务需求，以及实施的方案。

项目准备阶段主要的任务 

业务蓝图阶段的项目管理 

初始的项目小组培训 

建立系统运行环境 

业务组织结构



业务过程的定义何质量检查 第三步：系统实现

当在业务蓝图阶段定义了所有需要实施的业务过程，并得到了客户的认可以后，实现阶段就开始了。在该阶段，根据业务蓝图中的客户需求，所有的用户和顾问将开始配置系统。项目组每周的例会能够尽可能地保证项目始终保持正确的轨道，并且使出现的问题得到及时的解决。对一些标准系统无法提供的功能和界面的开发保证了一个完整的业务解决方案。在最后的集成测试阶段，将对所有的业务过程进行测试和确认，由此将进入后续个阶段——最后准备和上线。

项目实现阶段主要的任务 

实现阶段项目小组的培训 

基本方针的确定 

系统管理 

最后设置和确认 

开发转换程序 

开发应用程序接口 

建立报表



进行权限设定，并开始文档管理 

最后的集成测试



建立最终用户文档和培训文档 

实现阶段的质量检查 第四步：最后准备

集成测试完成之后，将要为最后的上线进行准备。因此，需要处理何解决所有在集成测试中出现的问题，以确保平稳上线。进行上线前的检查。在此之后，将会进行新老系统之间的切换，这保证了为您的业务提供一个稳定的系统。

项目准备阶段主要的任务 

最后准备阶段的项目管理 

最终用户培训 

系统管理 

详细项目计划 

切换



最后准备间断的质量检查 第五步：上线及上线后的支持

上线及上线后的支持阶段使系统成为一个实际应用中的系统，并确保其具有稳定的操作性能。该阶段包括了问题解答和用户帮助。用户帮助体系将从系统第一天真正运作开始，直到用户建立起自己内部的支持小组。并且，系统在运作过程中受到的负荷上的压力也将通过对一些关键性能指标的分析得到。

项目准备阶段主要的任务 

生产支持 

上线

 KPI获取和评估

1.2 各实施阶段结果 完整的项目实施必然要具备高质量的文档。不过传统的实施过程中又有造成过多的时间在文档上而造成实施时间及费用的消耗。ASAP的指针思想是：按照文档的生命周期长短赋予其重要性，对于生命周期长的文档相应地多投入力量。如业务流程手册，用户操作手册等。

ASAP为每个阶段定出了应完成的工作及期待的结果。其中除了文档外还有系统，接口程序等。以下是部分结果的范例。

第二章 2.1 SAP 培训体系

SAP培训体系

SAP 培训部――专门提供SAP 产品专业培训的源头，主要是通过相关培训服务的提供，帮助我们的新老客户及合作伙伴快速、系统地了解和掌握博大精深的SAP 产品，省时高效地完成项目的实施与维护，达到先利其器、后善其事的目的。SAP培训的优势在于：

 全球同步的教育训练与培训产品研发  与产品的版本实时同步的专业培训资料  预定和使用SAP德国提供专业的培训系统  SAP独家全球共用的培训实施方法论 SAP 中国培训部在北京和上海分设培训中心，有出色的师资队伍及精良的硬件设施；同时身在SAP 的得天独厚优势，保证我们自由地下载最新的培训资料、及时向德国预定相应的培训专用系统和在SAP实施领域为客户选择合适的师资资源。

目前我们的培训方式主要分为三种：  SAP 顾问学院

主要通过约30 天左右的集中强化学习和模拟项目练习，使学员对某一特定模块的功能有一个系统全面的认识，从而掌握实施项目的基本技能。在此课程内容结束后，学员可以通过参加联到德国的认证考试，申请由SAP 德国总部颁发的应用咨询顾问资格证书。

到目前为止，SAP中国培训部已成功举办了若干期顾问学院，帮助400余名学员在8个领域取得了顾问资格认证。我们培训的通过率约为87%，高居全球认证通过率的前列。 SAP 标准培训

SAP 教育训练研发机构针对SAP 产品的功能划分为三个等级，并把具体功能细化整理成不同的课程，对之以相应的标准课号和标准的培训资料内容。

第一级培训提供对R/3系统环境的总体介绍

第二级培训介绍可在R/3系统中实现的基本业务流程

第三级培训侧重于详细介绍各应用模块中的具体功能及系统配置  客户化培训

根据具体客户的项目实施需要，SAP 培训部可以为特定客户组织客户化培训，培训内容基于与客户具体需求功能相关的标准课程，同时在培训时间上灵活安排。

flying.lei@163.com 冯雷

第四篇：SAP项目实施计划概要

SAP实施计划

实现业务方案的服务也就是实施 SAP 项目的服务，下面是一个 SAP R/3 项目实施工作的简要内容表。从表中可以看出，有计划有步骤地实现业务方案，要做很多细致复杂的工作。从咨询公司得到这种专业化服务是有好处的。这也是一种“软件”，而且是一种纯粹的“软件”。引进和实施这个软件的过程，就是企业业务流程重组的过程，也就是实现业务方案的过程。咨询顾问的主要工作就是按计划地和企业管理人员配合工作，实现 R/3 系统的配置以及业务蓝图的设计。第一阶段: 项目准备

1.1 启动项目计划

1.1.1 建立项目实施方案

1.1.1.1 定义项目目标

1.1.1.2 定义业务目标

1.1.1.3 定义业务指标

1.1.1.4 定义项目指标

1.1.1.5 定义改变方案

1.1.1.6 综合项目模块方案

1.1.1.7 批准项目方案

1.1.2 审查和改进实施策略

1.1.2.1 审查实施建议

1.1.2.2 确认实施方法

1.1.2.3 为全部策略在公司亮相进行检查

1.1.3 建立项目组工作环境

1.1.3.1 规划环境

1.1.3.2 建设环境

1.1.4 确定项目组织

1.1.4.1 改进组织和角色

1.1.4.2 通知每个人担当的角色

1.1.4.3 通知核心改变小组的角色

1.1.4.4 召开项目启动组会议

1.1.4.5 建立扩展的变更小组

1.1.5 准备项目计划

1.1.5.1 建立项目工作计划

1.1.5.2 建立项目预算计划

1.1.5.3 建立项目资源计划

1.1.6 建立项目组培训计划

1.1.6.1 讨论和通过实施建议

1.1.6.2 改进培训课程计划

1.1.6.3 确认项目培训计划

1.1.6.4 改变管理的培训和小组建立

1.2 项目程序 1.2.1 定义项目管理标准和程序

1.2.1.1 确定项目通讯计划

1.2.1.2 定义项目文档

1.2.1.3 建立问题管理计划

1.2.1.4 建立变更管理计划

1.2.1.5 建立范围管理计划

1.2.1.6 制定小组建设计划

1.2.1.7 定义项目计划和监督标准

1.2.1.8 定义使用 R/3 服务的策略

1.2.1.9 定义质量认证标准

1.2.2 定义实施标准和程序

1.2.2.1 定义系统配置标准

1.2.2.2 确认最终用户文档资料和培训

1.2.2.3 定义测试策略

1.2.2.4 定义实施后期服务和支持策略

1.2.2.5 为项目组定义系统授权标准

1.2.2.6 定义系统问题标准和错误处理程序

1.2.2.7 定义系统升级和修改确认程序

1.2.3 定义系统范围(System Landscape)策略

1.2.3.1 定义需求的系统

1.2.3.2 定义客户开发策略

1.2.3.3 定义发布策略

1.2.3.4 定义传输系统策略

1.3 项目启动

1.3.1 项目启动大会

1.3.1.1 准备项目准备大会

1.3.1.2 召开项目启动大会

1.3.1.3 在公司内介绍项目

1.3.2 项目组会议

1.3.2.1 准备项目组会议

1.3.2.2 召开标准会议

1.4 技术需求计划

1.4.1 确认技术需求计划

1.4.1.1 完成技术调查表

1.4.1.2 定义基本技术需求

1.4.2 购买硬件

1.4.2.1 确认基本硬件需求

1.4.2.2 审查系统规模制定结果

1.4.2.3 通过系统需求

1.4.2.4 基本硬件订货

1.4.2.5 远程网络连接订货

1.5 质量检查项目准备阶段

1.5.1 实现质量检查和获得批准

1.5.1.1 通告质量检查方法和标准 1.5.1.2 汇报结束项目准备阶段 第二阶段设计蓝图

2.1 项目管理业务蓝图阶段

2.1.1 召开项目组形势会议

2.1.1.1 准备形势会议

2.1.1.2 参加形势会议

2.1.1.3 跟踪各行动项

2.1.1.4 纠正项目偏差

2.1.1.5 精炼项目计划

2.1.2 召开筹划指导委员会会议

2.1.2.1 准备筹划指导委员会会议

2.1.2.2 参加筹划指导委员会会议

2.1.2.3 跟踪各行动项

2.1.3 全面项目管理

2.1.3.1 引导小组建设活动

2.1.3.2 定义培训小组技术和责任

2.2 改变管理

2.2.1 建立业务影响的预测

2.2.2 完成基线领导阶层风险评估

2.2.2.1 开发导入风险评估工具

2.2.2.2 管理领导风险评估工具

2.2.2.3 建立领导风险的说明

2.2.2.4 进行领导风险的工作

2.2.2.5 集成领导风险评估和责任人的建立过程

2.2.3 开发责任制策略

2.2.3.1 贯彻高层责任制程序

2.2.3.2 贯彻关键场所的责任制程序

2.2.4 完成基线项目组风险评估

2.2.4.1 开发项目组风险评估工具

2.2.4.2 管理项目组风险评估工具

2.2.4.3 建立项目组风险说明

2.2.4.4 进行项目组风险工作

2.2.4.5 从项目组风险工作中制定行动计划

2.2.5 完成基本的组织风险评估

2.2.5.1 为变更项目确定相应组织环境

2.2.5.2 建立组织风险评估计划

2.2.5.3 开发组织风险评估工具

2.2.5.4 召开一线管理人员参与会议

2.2.5.5 执行基线组织风险评估工具

2.2.5.6 建立基线组织风险文档

2.2.5.7 引导组织风险工作中心

2.2.5.8 总结并听取关键场所负责人汇报

2.2.5.9 为第一线管理者建立信息反馈包

2.2.5.10 执行由组织风险工作中心的出的行动计划 2.2.6 建立变更通信框架

2.2.6.1 确定管理项目通信的重要人员

2.2.6.2 为项目通信开发概念上和分析上的基础

2.2.6.3 将风险评估结果结合到进行中的通信中

2.2.6.4 发布项目详细信息

2.2.7 建立技术开发过程的管理结构

2.2.7.1 建立技术开发组

2.2.7.2 开发变更管理培训策略

2.2.7.3 选择内部或外部的培训合作伙伴

2.2.7.4 定义和执行评价和管理培训效果的过程

2.2.8 为知识传递过程定义管理结构

2.2.8.1 建立核心知识传递组

2.2.8.2 定义和执行核心知识传递过程

2.3 项目组培训业务蓝图阶段

2.3.1 执行项目组培训

2.3.1.1 精炼培训计划

2.3.1.2 准备培训

2.3.1.3 参加项目组培训

2.3.1.4 审查和获取后期培训技能

2.4 开发系统环境

2.4.1 建立技术计划

2.4.1.1 记录物理系统规划和分布

2.4.1.2 定义和记录打印布局

2.4.1.3 证明网络拓扑

2.4.1.4 证明接口拓扑

2.4.1.5 定义变更要求管理

2.4.1.6 定义发布管理策略

2.4.1.7 定义桌面管理策略

2.4.1.8 批准技术设计

2.4.2 建立开发环境

2.4.2.1 安装最初硬件

2.4.2.2 检验初始系统技术环境

2.4.2.3 安装和配置开发系统客户

2.4.2.4 为项目成员安装桌面组件

2.4.2.5 为项目组建立用户主数据记录

2.4.2.6 保护开发系统

2.4.2.7 为项目组 安装和设置打印服务

2.4.2.8 设置远程网络连接

2.4.2.9 建立与SAP 的远程网络连接

2.4.3 建立初始系统Landscape

2.4.3.1 安装和设置开发系统客户

2.4.3.2 设置和测试传输系统

2.4.4 维护系统管理程序

2.4.4.1 管理基础和系统管理工作中心 2.4.4.2 为开发系统定义系统管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定义备份策略

2.4.4.5 检验系统管理功能

2.4.4.6 定义定期系统维护

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企业IMG并维护项目标题数据

2.4.5.2 产生项目IMG

2.5 业务组织结构

2.5.1 定义业务组织结构

2.5.1.1 安排组织结构工作会议

2.5.1.2 发布组织结构指南

2.5.1.3 召开组织结构工作会议

2.5.1.4 建议和批准组织结构

2.6 业务流程定义

2.6.1 准备业务流程工作任务

2.6.1.1 计划业务过程工作任务

2.6.1.2 导入业务流程指南

2.6.2 导入全局需求工作任务

2.6.2.1 确定全局参数

2.6.2.2 确定企业标准

2.6.3 举行业务过程工作会议

2.6.3.1 确定业务过程需求

2.6.3.2 确定扩展功能需求

2.6.3.3 确定报告需求

2.6.3.4 确定需求界面

2.6.3.5 确定转换需求

2.6.3.6 确定需求增加

2.6.3.7 明确不足的地方

2.6.3.8 精炼业务过程描述和模型

2.6.3.9 确定额外详细的工作会议的需求

2.6.3.10 安排详细需求工作会议

2.6.4 举行详细需求工作会议

2.6.4.1 确定详细需求

2.6.4.2 精炼业务过程定义和模型

2.6.5 完成业务蓝图

2.6.5.1 进行组织优化分析

2.6.5.2 精炼项目组织和角色

2.6.5.3 收集业务蓝图

2.6.5.4 确定基线范围

2.6.5.5 检验业务蓝图完成情况

2.6.6 业务蓝图审查和停止

2.6.6.1 准备蓝图审查演示

2.6.6.2 进行审查和结束工作 2.6.7 起草最终用户培训和文档计划

2.6.7.1 定义最终用户培训和文档

2.6.7.2 开发原型

2.6.7.3 定案最终用户培训和文档计划

2.7 质量检查业务蓝图阶段

2.7.1 进行质量检查并获得批准

2.7.1.1 进行质量检查

2.7.1.2 业务蓝图阶段结束 第三阶段实施

3.1 项目管理实现阶段

3.2 持续的改变管理步骤

3.3 项目小组培训实现阶段

3.4 基本配置和确认

3.5 系统管理

3.6 最终配置和确认

3.7 开发转换程序

3.8 开发应用接口程序

3.9 改进

3.10 建立报告

3.11 设计表格

3.12 建立授权的概念

3.13 建立归档管理

3.14 最后的集成测试

3.15 最终用户手册和培训材料

3.16 质量检查阶段第四阶段准备

4.1 项目管理最后的准备阶段

4.2 最终用户培训

4.2.1 准备最终用户培训

4.2.1.1 为培训准备最后的条件

4.2.1.2 建立用户培训基本条件

4.2.1.3 为最终用户的培训准备数据

4.2.2 进行最终用户培训

4.2.2.1 进行最终用户培训

4.2.2.2 总结最终用户培训

4.3 系统管理

4.3.1 建立生产系统的管理

4.3.1.1 为生产环境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生产系统的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 进行系统测试

4.3.2.1 进行大数据量测试

4.3.2.2 进行高使用强度测试

4.3.2.3 进行系统管理测试 4.3.2.4 进行灾难恢复测试

4.3.2.5 进行备份和恢复测试

4.3.2.6 进行打印和传真测试

4.3.2.7 进行投入运行测试

4.4 详细的项目计划

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修订生产支持计划

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生产的最后批准工作

4.6 质量检查最后准备阶段

4.6.1 完成质量检查和获得批准第五阶段 切换

5.1 生产支持

5.1.1 提供生产支持

5.1.1.1 指出问题和缺陷

5.1.1.2 管理和解决问题

5.1.2 评价实际业务处理结果

5.1.2.1 逐日和逐周监控传输过程

5.1.2.2 解决问题

5.1.2.3 确认生产环境

5.2 项目结束

5.2.1 项目总结

5.2.1.1 审查和解决存在问题

5.2.1.2 审查业务的改进

5.2.1.3 总结改变程序的结果

5.2.1.4 完成改变管理的程序 项目结束和把问题归档

第五篇：SAP项目实施总结 - 完整版

北京航空航天大学研究生课程考核记录

2009－2010学年 第二学期

学号

GS0921G44

姓名

徐方华

成绩

课程名称：《 企业信息化管理

论文题目： 壳牌SAP项目实施总结 任课教师评语：

任课教师签字：

考核日期：

年

月

》

日壳牌SAP项目实施总结

本人所在的公司-英荷皇家壳牌（中国）有限公司已于2004年4月1日成功实施了SAP。本文是本人在成功上线后做的总结，发表在2004年5月的内部刊物上。本文部分内容有所增减。

荷兰皇家/壳牌集团公司是现今世界最大的石油产品，化学品，煤和金属的勘探者，生产者和经销商之一，在全世界一百多个国家的两千多家公司中拥有权益，雇员总数超过十万人。集团公司的五大核心业务:A.勘探和生产B.天然气和发电C油品D.化工E.可再生能源。

随着在中国大陆的实际投资达到10亿美元，壳牌已成为在中国投资最大的国际石油公司之一，五大核心业务都己在中国取得了长足发展。壳牌在中国已建立了十余个办事处。有20多家独资或合资企业在运营。员工人数约为超过5000人，90%以上为本地员工。

本人所在的部门为油品部，壳牌在中国的油品营销业务包括润滑油，加油站，沥青和液化石油气，属于石油的下游业务。从八十年代初至今，壳牌在这些领域投资了4亿美元建立合资企业和独资企业。在全国建立了三个大型的润滑油厂，它们是-一

A.位于天津年产10万吨的润滑油调配厂。

B.位于浙江乍浦年产10万吨的合资润滑油调配厂。

C.位于广东珠海特区的年产40万吨的润滑油调配厂（该厂为壳牌全球最大润滑油调配厂）。

从１９９５年开始，随着第一家润滑油调配厂在天津的投产，壳牌中国就开始了企业的信息化建设，同步上线的企业ＥＲＰ系统是由壳牌集团公司开发，并拥有自主知识产权的基于ＭＵＭＰＵＳ数据库的系统－ＭＬＩＩ系统。该系统基于Ｕｎｉｘ操作系统，客户／服务器架构，包含采购模块，企业生产模块，销售模块，库存管理模块等，并与财务系统接口。到２００２年，随着公司业务规模的扩大，该系统已经越来越难于胜任业务的需求。集团公司决定从２００２年７月开始实施ＳＡＰ项目。

项目的目的是为了实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中无效的劳动和资源，实现企业信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组（BPR）等功能为一体。

成功实施ＳＡＰ项目后，系统所要达到的功能主要有：

1、支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；２、支持市场分析、销售分析和客户关系管理；３、支持包括先进计划与排产技术在内的多种计划和优化排产方法；４、支持物流和配送体系管理；５、支持集团的资本运作管理；６、支持更大范围的信息集成和系统开放。

成功的ＳＡＰ项目实施，有许多经验可以总结，概括起来主要有以下四点：

一、最高管理层坚决支持，中低层员工积极参与

ERP的实施不是一个简单的技术软件培训，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。

在壳牌ＳＡＰ项目正式启动之前，项目组组织了几次全体员工的沟通会，由公司最高管理层参加，对项目实施的必要性以及实施后对公司业务的帮助等做了充分的沟通。并且成立了项目管理委员会，有相关部门的最高管理人员组成，定期开会，对项目中遇到的问题进行及时沟通和解决，保证项目实施的进度及各个里程碑事件的顺利完成。

企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者；必须让他们理解如何利用ERP提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ERP的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ERP实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

二、良好的管理基础

企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点： ①制度基础。壳牌是一家跨国大公司，有完善的企业管理制度。包括清晰的企业的产权制度、法人治理结构以及激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键； ②业务流程基础。壳牌公司基本的业务流程是全球统一的，是对百年业务模式的一个总结提炼，并成功运用与香港，台湾等与中国运营环境类似的地区和国家，业务流程较为固定而且固化成为管理制度。

③数据基础。有许多ＥＲＰ项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。壳牌公司虽然原有的ＥＲＰ系统比较陈旧，但由于管理到位，所有业务主数据都非常完善和清晰，冗余数据少，而且成立了专门的主数据小组，负责对各个业务模块的主数据进行清理和管理。

三、经验丰富的管理咨询公司

参考许多国内的ＳＡＰ项目实施经验，许多失败的项目实施主要是由于不能很好的将ＳＡＰ本地化，即不能根据企的需要和承受能力量体裁衣，不符合企业的业务流程，导致项目上线之后，用户不能很好地使用ＳＡＰ，系统是系统，流程是流程，甚至是在ＳＡＰ外用其他的工具来辅助完成。

为了避免出现这种情况，壳牌公司在以经验丰富的内部顾问团队的基础之上，又与ＩＢＭ中国签订了合作协议，由他们派驻各个模块的有经验的本地顾问，作为内部顾问和各个业务部门的沟通桥梁，并且引入本地化实施的经验，使得系统更好的本地化，与中国实际的业务进行整合。

四、注重实施工程中的项目监控

ＳＡＰ项目实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，壳牌公司实施了规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题；分阶段对项目实施进行评估，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施，如果达到要求，就部署下一阶段的工作。

规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业与管理咨询公司之间的交流，而且对ＳＡＰ项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。

总之，ＳＡＰ项目实施是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。ＳＡＰ实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ＳＡＰ，首先要学习和领悟先进的管理思想，只有企业内部对ＳＡＰ所代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ＳＡＰ实施工作做好。大量的研究与实践充分表明，ＳＡＰ在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ＳＡＰ的主体。企业应用ＳＡＰ首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保项目的成功。