华为公司营销业务模型（5篇可选）

第一篇：华为公司营销业务模型

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深圳市华为技术有限公司

公司文件

华为司发【xxxx】xxx号签发人：任正非

以客户为中心的营销业务模型（Ver 1.0）

一、目的：

通过对营销系统围绕客户各项业务的分析，明确营销系统以客户为中心的各项业务的定义，工作输出以及相关的执行者、协助者和监控指导者。指导营销系统以客户为中心开展工作。

二、以客户为中心的营销业务模型

1.以客户为中心的营销业务模型分为四大业务：客户关系，市场，销售和服务

客户关系销售客户经理客户市场服务1.1.客户经理对外代表公司组织、监督、实施上述业务，对内代表客户直接向公司反馈客户对公司的意见。客户经理直接归属办事处管理，所反馈的客户意见可以直接传递至客户代表管理处。

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2.客户关系工作

1)客户关系工作业务组成图

客户意见直接反馈客户关系客户关系评估与分析客户关系规划客户关系改进建立新的客户关系改进已有的客户关系1)

1)2)客户关系工作业务组成描述 A.客户意见直接反馈

业务描述：

将客户反馈的各种意见直接反馈到公司管理层，接口部门为公司客户代表管理部

业务输出：

客户意见反馈单

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为公司客户代表管理部，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

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客户经理向办事处主任、行政助理汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 B.客户关系评估与分析业务描述：

对行业客户群的整体与个体进行客户关系的分析、评估；并对我司与政府等机构的公共关系进行评估与分析，寻找客户关系和公共关系改进的方法

业务输出：

客户关系评估与分析报告

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 C.客户关系规划

业务描述：

对客户关系的发展和改进进行策划和拟定工作计划

业务输出：

客户关系改进策划及实施计划

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主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 D.客户关系改进燌建立新的客户关系

业务描述：

不断寻找新的客户，并与之建立联系

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经金源网（http://www.xiexiebang.com）—管理资源下载

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理向技术支援助理汇报煥改进已有的客户关系

业务描述：

对于存在的客户关系实施改进

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报

客户关系改进业务输出：

客户关系改进策划报告和实施计划执行情况总结，客户拜访报告 3.市场工作

1)市场工作业务组成图

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市场信息收集与维护客户分析市场策划市场分析市场机会和目标市场策略竞争对手分析公司自身分析产品策略服务策略商务策略市场市场推广技术宣传样板点建设考察公司，样板点交流研讨会广告、展览融资推广服务宣传1)

1)2)市场工作业务组成描述 A.市场信息收集与维护

业务描述：

收集客户信息，竞争对手信息，产品信息，区域市场信息，融资信息等市场信息，及时更新和维护市场信息数据库，为市场分析和决策提供基础数据和资料

业务输出：

准确及时的市场信息

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

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管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 B.市场策划 a.市场分析燊客户分析

业务描述：

通过对用户现有设备和建设计划；对所处区域的宏观经济环境，客户投资重点和方向；当地融资特点；以及客户自身的经营状况，决策链和决策模式的了解和分析，分析客户的业务需求、商务需求以及达成需求的程度

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报

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煥竞争对手分析

业务描述：

通过对竞争对手在该市场上的客户关系，市场情况，服务，人员配备等信息的了解，分析在特定市场上竞争对手的战术、战略、优势和劣势

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报煥公司自身分析

业务描述：

通过对公司实力、网上应用情况、客户关系等的了解，结合目标市场情况，从技术、客户关系、商务等多个方面分析我司的优势和劣势

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

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汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 b.确定市场机会和目标

业务描述：

发现我司在领域（客户群、产品、区域）的市场机会及与之相关的业务目标

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 c.市场策略熢产品策略

业务描述：

确定各产品在目标市场上的产品推广及技术宣传，销售渠道等策略

主要责任人：

产品经理

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协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报煥服务策略

业务描述：

确定对目标客户有针对性的服务计划和行为

主要责任人：

区域维护经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥商务策略

业务描述：

确定目标市场环境下达成业务的商务条件

主要责任人：

客户经理

协助人：

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产品经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报

市场策划的业务输出：

区域市场策划报告 C.市场推广 a.技术宣传

业务描述：

技术交流，技术渗透，通过及时、定时的技术交流和宣传是客户了解和认可我司产品

业务输出：

技术研讨会，技术推广会策划与总结报告

主要责任人：

产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报

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b.样板点建设

业务描述：

在我司产品有代表性的实际应用点，建设良好的设备运行环境，进行相关宣传，准备好接待流程和相关环节

业务输出：

样板点建设规划和评估报告

主要责任人：

客户经理（办事处级），产品行销部（公司级）

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者

第一监控人是办事处销售副主任（办事处级样板点建设）、公司（公司级样板点建设）；其他监控人是办事处产品副主任（办事处级），公司（公司级）

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品行销部向公司汇报，产品经理向产品副主任汇报 c.考察公司及样板点

业务描述：

邀请客户考察公司和样板点，增强客户对我司的认同

业务输出：

公司、样板点考察策划与总结报告

主要责任人：

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客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任和技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 d.交流研讨会

业务描述：

组织举办各类交流研讨会（如管理研讨），增强客户对我司的认同，与客户建立更密切的伙伴关系

业务输出：

交流研讨会策划与总结报告

主要责任人：

客户经理

协助人：

高级客户经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为各客户群系统部

汇报关系：

客户经理，高级客户经理向销售副主任汇报

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e.广告、展览

业务描述：

公司产品发布，形象宣传，展览等活动

业务输出：

媒体广告，展览会策划与总结

主要责任人：

广告展览部

协助人：

各客户群系统部，各产品行销部

管理者：

监控人为公司 f.融资推广

业务描述：

向客户介绍、推广各种融资方式和操作方法，使客户接受和采用新的融资方式

业务输出：

融资推广策划与总结报告

主要责任人：

市场财经部业务经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为市场财经部区域经理，其他监控人为办事处销售副主任

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汇报关系：

市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 g.服务宣传

业务描述：

向客户宣传我司的服务政策，推广服务收费

业务输出：

服务宣传策划与总结报告

主要责任人：

区域维护经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报 4.销售工作

1)销售工作业务组成图

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销售业务管理销售计划管理销售项目监控产品销售项目策划制定销售方案销售销售过程管理产品销售过程管理技术推广产品方案、工程方案和商务方案谈判签约产品销售货款回收后期处理服务销售项目策划服务销售过程管理制定技术支持方案技术支持和商务方案谈判签约服务销售货款回收1)

2)销售工作业务组成描述 A.销售业务管理 a.销售业务计划管理

业务描述：

根据公司总目标和市场情况制定针对客户的具体销售、市场进入，技术支持等目标计划；并及时统计计划完成情况

业务输出：

销售计划与完成情况报表，回款计划与完成情况报表，市场进入目标计划与完成情况报表，技术支援收费目标计划及完成情况报表等

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理，市场财经部业务经理

管理者：

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第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理和市场财经部区域经理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报 b.销售项目监控

业务描述：

对销售项目的实施进行监控，调集相关资源，保证及时发现和解决问题，使项目顺利进行

业务输出：

项目统计报表，重点项目进度报告，项目分析会纪要等项目档案

主要责任人：

客户经理，项目组长，办事处、公司销售管理指导小组成员

协助人：

项目组成员

管理者：

第一监控人为办事处、公司销售管理指导小组；其他监控人为各产品行销部，各客户群系统部，公司相关主管部门

汇报关系：

项目组成员向项目组长汇报，项目组长向其对应的销售管理小组汇报 B.销售过程管理 a.产品销售过程管理燀产品销售项目策划

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业务描述：

以完成销售为目的，对项目的运作进行统一的部署和策划

业务输出：

项目策划报告

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥制定销售方案

业务描述：

制定符合客户需求的设备方案，商务方案，工程安装方案

业务输出：

商务和融资方案，产品组网图，报价单，工程安装方案

主要责任人：

客户经理（商务方案），产品经理（技术方案），技术支援部产品经理（工程安装方案）

协助人：

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客户经理（产品方案、工程安装方案），产品经理（商务方案），市场财经部业务经理（商务方案）

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任（商务方案），产品副主任（产品方案），技术支援助理（工程安装方案）；其他监控人为办事处销售副主任（产品方案、工程安装方案），市场财经部区域经理（商务谈判）

汇报关系：

客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥技术推广

业务描述：

通过技术交流和推广，增强我司在销售项目中的竞争力

业务输出：

技术推广策划和总结报告

主要责任人：

产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处产品副主任，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

产品经理向产品副主任汇报，客户经理向销售副主任汇报

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煥产品方案、商务方案、工程安装方案谈判业务描述：

与客户在产品方案、商务方案和工程安装方案上进行谈判，达成一致

业务输出：

合同里的商务条款，确定的产品组网图，报价单，工程安装方案

主要责任人：

客户经理（商务方案谈判），产品经理（技术方案谈判），技术支援部产品经理（工程安装方案谈判）

协助人：

客户经理（产品方案、工程安装方案谈判），产品经理（商务方案谈判），市场财经部业务经理（商务方案谈判）

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任（商务方案谈判），产品副主任（产品方案谈判），技术支援助理（工程安装方案谈判）；其他监控人为办事处销售副主任（产品方案、工程安装方案谈判），市场财经部区域经理（商务谈判谈判）

汇报关系：

客户经理向办事处销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，技术支援部产品经理向技术支援助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥签约

业务描述：

与客户签订产品销售合同、协议等

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业务输出：

签订的产品销售合同、协议等

主要责任人：

客户经理

协助人：

产品经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为办事处产品副主任、技术支援助理

汇报关系：

客户经理向销售副主任汇报，产品经理向产品副主任汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报煥产品销售货款回收

业务描述：

与客户及融资方签订融资付款的协议，协调用户付出产品销售的货款

业务输出：

融资协议，付款凭证

主要责任人：

客户经理

协助人：

市场财经部业务经理

管理者：

第一监控人为办事处行政助理，其他监控人为市场财经部区域经理

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汇报关系：

客户经理向行政助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报煥合同后期处理

业务描述：

协调监控货物交付（预付款、备货发货、安装调试和终验），实现谈判中给予客户的承诺

业务输出：

预付款凭证，发货验货单，初验报告，终验报告，相关凭据等

主要责任人：

客户经理，其他相关人员

协助人：

办事处订单管理代表，区域维护经理，公司相关部门

管理者：

第一监控人为办事处销售副主任，其他监控人为公司相关主管部门

汇报关系：

客户经理向办事处销售副主任汇报，其他相关人员向相关主管部门汇报 b.服务销售过程管理燀服务销售项目策划

业务描述：

以完成服务销售为目的，对项目的运作进行统一的部署和策划

业务输出：

服务销售项目策划报告

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主要责任人：

区域维护经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥制定服务销售方案

业务描述：

制定符合客户需求的技术支持方案，商务方案

业务输出：

技术支持方案，商务方案

主要责任人：

客户经理（商务方案），区域维护经理（技术支持方案）

协助人：

客户经理（技术支持方案）

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报煥技术支持方案和商务方案谈判业务描述：

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与客户在技术支持方案和商务方案上进行谈判，达成一致

业务输出：

达成一致的技术支持方案和商务方案

主要责任人：

客户经理（商务方案谈判），区域维护经理（技术支持方案谈判）

协助人：

客户经理（技术支持方案谈判）

管理者：

第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报煥签约

业务描述：

与客户签订技术支持销售合同、协议等

业务输出：

签订的技术支持合同、协议等

主要责任人：

区域维护经理或客户经理

协助人：

区域维护经理，客户经理

管理者：

第一监控人为技术支援助理；其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

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区域维护经理向技术支援助理汇报，客户经理向销售副主任汇报煥服务销售货款回收

业务描述：

与客户及融资方签订融资付款的协议，协调用户付出服务销售合同款

业务输出：

融资协议，付款凭证

主要责任人：

客户经理

协助人：

市场财经部业务经理，区域维护经理

管理者：

第一监控人为办事处行政助理，其他监控人为市场财经部区域经理，技术支援助理

汇报关系：

客户经理向行政助理汇报，市场财经部业务经理向市场财经部区域经理汇报，区域维护经理向技术支援助理汇报 5.服务工作

1)服务工作业务组成图

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工程服务技术支持资料支持工程设计工程管理公司培训现场培训客户满意度评估客户满意度改进策划主动服务客户意见收集、反馈、协调、处理服务用户培训备件支持客户满意度管理1)

1)2)服务工作业务组成 A.工程服务 a.工程设计

业务描述：

通过专业设计系统，提取现场数据，完成工程的现场勘测及工程设计任务，指导设备生产与安装

业务输出：

工程设计报告

主要责任人：

办事处工程设计工程师

协助人：

客户经理

管理者：

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第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

办事处工程设计工程师向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 b.工程管理

业务描述：

依据合同，对从合同签订后至设备验收的所有备货、验货、安装调试、测试、检验等工作进行管理，保证合同的顺利执行

业务输出：

设备初验，终验报告，合同执行进度报告等

主要责任人：

区域维护经理，技术支援部产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理、技术支援部产品经理向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 B.技术支持

业务描述：

面向客户，按服务请求类别负责设备验收后的所有客户需求的有效解决，包括技术支持、受理投诉等

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业务输出：

现场工作报告，技术服务合同

主要责任人：

区域维护经理，技术支援部产品经理

协助人：

客户经理

管理者：

第一监控人为办事处技术支援助理，其他监控人为办事处销售副主任

汇报关系：

区域维护经理、技术支援部产品经理向办事处技术支援助理汇报，客户经理向办事处销售副主任汇报 C.资料支持

业务描述：

编纂、发行各类技术资料，满足用户培训、装机、维护时的资料需求，提供一整套的面向客户的完备、实用的资料

业务输出：

满足用户需求的资料

主要责任人：

技术支援部编委会，相关人员

协助人：

公司相关部门

管理者：

第一监控人为技术支援部；其他监控人为相关主管部门

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汇报关系：

技术支援部编委会向技术支援部汇报，相关人员向相关主管部门汇报 D.用户培训 a.公司培训

业务描述：

根据合同向客户提供职业化、规范化的客户培训，以保证客户对设备的维护能力

业务输出：

培训总结

主要责任人：

用户培训中心

协助人：

第二篇：华为公司的营销圣经

华为公司的营销“圣经”：

研究开发、市场营销和企业文化

今天的深圳华为技术有限公司是一家拥有员工七千余名、年产值50多亿元的大型通讯设备生产厂商，但是十年前它却只是一个名不见经传的小型民营企业，其发展速度之快、势头之猛令人惊叹。就连英国《经济学家》的一位记者在其所著的《中国的硅谷》一文中都称“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难”。

华为技术有限公司成立于1988年，作为一家以生产通信设备为主的高新技术企业，成立之初就面对着爱立信、阿尔法特、西门子、AT&T等世界著名的大公司的挑战。这些世界级的大公司拥有雄厚的资本、强大的技术力量和丰富的经验，华为这样一个年轻的公司在这些方面看起来是无法与之相抗衡的。但是，它在成立当年就突破了数字程控交换机硬件技术，填补了我国该项技术的空白，此后，91年底大容量空分用户交换机HJD48 的开发，92年底空分局用交换机JK1000 的推出，93年底数字局用交换机C&C08 和数字用户交换机EAST8000 的诞生，以及94年底的全数字多功能ISDN 排队机的研制成功，使得华为公司一年一个新台阶。95年年产值14亿，销售额12.7亿；96年年产值26.3亿，销售额24.2亿；97年年产值则攀升至54.3亿，销售额达到了41.9亿元。每年超过100%的增长速度，使得华为公司由94年深圳市高科技企业综合排名第一名，95年中国电子百强第26名，上升至96年中国电子百强第21名，97年中国电子百强第18名。

目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备和SDH 光传输系统正在大批量装备我国的通信网络。在注重研发投入的同时，华为公司还不忘密切关注市场，加速营销组织体系的建设。到98年底，华为公司已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在香港、俄罗斯、立陶宛、爱沙尼亚、拉脱维亚、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、保加利亚等国家和地区设立了海外技术援助部门。

数字看起来是枯燥的，但从中我们确实可以看出华为公司惊人的高速发展，那么华为公司是如何利用那些有限的资金与人力资源来获得发展的？在起步的历程中又克服了哪些困难？而在未来的道路中华为公司又将面临怎样的机遇与挑战呢？

一、研究与开发

一个企业，尤其是一个高科技企业，没有自己先进的技术支撑体系，就不会有自己的拳头产品，也必将难以在激烈地市场竞争中立足。华为人早就意识到了这一点，渴望着实现技术突破，最终实现系统领先。然而资金是有限的，如何安排、利用有限的资金寻求技术突破就是华为的管理者考虑的首要问题。

（一）自主开发与“融智”、“融知”结合的研发模式。华为公司在创业之初就建立了采取“压强原则”的理念，即集中力量寻求技术突破，最终实现系统领先。在《华为公司基本法》中都对这一政策做出了明确的描述：“我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则”。

在实践中，华为公司采取了一系列改进措施。在软件方面，成立专业工作小组，从软件配置管理、需求管理、质量保证三方面加强建设，以保证高水平的公司软件开发管理。在硬件方面，加强器件选型管理体系建设和器件优选推动工作，通过建立优选器件库，提高现有技术重复利用率。同时，建立“技术模块管理库”，为产品的“技术组装模式”打下基础，从而快速、低成本、低风险地完成产品开发。这些都大大节省了资金，提高了资金的利用率。虽然资金可以有效的利用，但华为公司依旧面临着开发技术力量不足的问题，所以它在牢牢把握企业开发服务等核心技术的同时，还广泛地寻求多方面、多层次的合作。华为公司通过向诸如中国科技大学、清华大学、上海交大、哈工大、西安电讯、南开大学等50多所著名学府提供奖学金、奖教金、贷学金和“寒门学子基金”等各种形式的资金，与高等院校、科研院所建立了长久的联系与合作，并充分利用它们的信息平台和信息通道，及时把握国内外技术和产业发展动态，跟踪世界电子信息领域的技术潮流，实现了“融资”、“融智”和“融知”。

（二）通过战略联盟的方式汲取国外的先进技术。华为提倡在互利基础上与相关企业（国内与国外的企业）实现技术上的战略联盟，以合作求发展。在具体合作时，采取依靠企业自身专有技术吸引外界新技术的方式，形成新的技术产品。这样即充分发挥了本企业独特的技术潜力，又有利于技术资源互补，增强了企业自身的实力。

（三）获取研发优势，不在“价格战”上做文章。在研究开发的资金投入方面，华为人认为只有研究开发和中试的高投入，才能确立技术优先发展的地位，才能避免在低层次上与竞争对手进行价格绞杀，从而获取更多的市场机会，赢得市场优势。因此，加大了对研究开发的投入，采取持续大规模的研究开发投入与集中力量突破一点相结合的方法，每年从销售额中提取10%作为研究经费，而且这一比例还有上升的趋势。

在研究开发经费的具体分配上，则做到重点突出。对于预项研究，即瞄准世界一流产品的研究，通过考察、论证、评价其创造性和突破性，在经费上卡得比较松；而对具体研究项目，在时间、质量、经费上卡得较紧，如同“打仗”。在产品上，对于创新产品、改进产品和规模产品主要依据公司现有技术能力、反映技术改进的特点等指标来确定投资比例，但总体来讲应逐步加大创新产品的投资比例。

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为的产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%、ETS 市场份额为72%，而且产品远销俄罗斯、香港等十几个国家和地区，在美国等41个国家、地区申请的专利累计达125件，已成为我国电信事业的“排头兵”。而这一切全靠团结协作、群体奋斗的团队精神。

二、市场营销

任何一个企业在开展市场营销时，都面临着如何选择目标市场和进行竞争性市场定位的问题。华为公司将自己定位于世界最佳的通讯设备供应商，并瞄准高层次的电信营运商，除了应付必要的竞争，公司在管理导向不进行低层次的市场成本竞争，其目的是通?quot;大规模席卷式“的市场营销模式获得”机会窗“的超额利润。所谓”大规模席卷式“的营销模式，并不等同于单纯追求总体销售额的增长，而是强调通过市场细分去识别尽可能多的具有巨大潜力的市场机会，同时注重对每一种主导产品的市场潜力的充分挖掘，只有这样，才不至于把眼睛只盯在眼前的销售额和利润上，从而丧失了那些对企业的长期发展具有战略性赢利潜力的机会，而背离行业的发展重心。

（一）独具特色的营销网络组织。为了配合自己的市场营销战略，华为公司形成了一套独具特色的营销网络组织，即产品线和客户线相结合、纵横式的营销网络组织。在某一特定的区域，华为安排了两种类型的人员与顾客保持着非常密切的联系：一种是关系性，即进行公关活动的客户代表；另一种是技术性，即精通特定产品技术性能的产品人员。按照华为公司的比喻，前者是在松土施肥，后者是播散种子。

具体实施过程，公司的客户人员与技术人员具有非常紧密的合作关系。一个地区的客户代表主要是收集区域范围内客户的信息，建立与客户开展合作的渠道，有针对性地进行项目（或产品）引导。一个区域的客户代表相对比较固定，通过客户代表的活动，客户能够认识到华为公司的整体形象。而产品人员相对流动性较强，他的主要职责是进行产品的技术发布，向客户进行技术推广和交流，介绍产品的技术特点、业务性能和网上应用等，解答客户提出的技术问题，使客户能够对华为公司的产品有更深入和更全面的认识。这样，客户代表和产品人员各司其职，通过各自的引导，共同促进合同意向的达成。这两类人员虽然分工不同，但其总体的营销目标是一致的：公司在下达营销目标时是通过产品和区域两条线同时下达的，营销目标既要在区域上进行分配，又要在产品上进行分配，区域加总之和与产品加总之和是相同的。这样就从根本上保证了客户代表和产品人员努力方向的一致性。

为搞好客户服务，华为形成了2100多人的市场服务队伍，全面管理合同前、合同中、合同后的有关问题，为客户提供解决方案和实施保障。目前，华为已在全国建立了35个售后服务中心和70多个备件库，技术支援体系在覆盖全国的基础上，正向亚洲和欧洲延伸，从而保证了及时快速地为用户服务。

（二）”非本地化“的营销人力资源配置。在营销人员的配置方面，在大多数公司还在采用本地化营销政策的时候，华为决定实行非本地化政策。招聘来的新员工原则上是不会被派到原籍或母校所在地拓展市场的。而且营销人员经常在全国各地调动，平均不到1年就会调动一次。这是因为在当今时代，人才在公司之间的流动非常普遍，而华为公司要建立的是公司与客户之间的长远的合作关系，而非个人与客户之间的私交，一旦某个市场人员离开了原来的岗位，由于客户承认的不是他个人，而是华为公司，因而继任者相对容易建立起与对方的良好合作关系。这一非本地化政策华为公司从刚开始拓展市场时就使用，并被历史证明是十分高明的。那些起初采用本地化营销政策的公司也渐渐地改为非本地化政策。华为公司的这一政策十分有助于建立公司产品的品牌形象，时至今日，华为公司与国内竞争对手相比，在绝大多数产品领域中都已确立了高质高价的形象。

（三）为了能让新员工尽快熟悉公司业务，华为实行导师制度。华为公司市场部为每一名新员工配备了业务和思想导师，使老员工的经验教训能够快速地传播给新员工，尽快地提高新员工的战斗力。而且，能否培养好新员工还作为老员工能否被提拔为干部的基本条件之一，从而有利地保证了导师制度的贯彻实施。

三、华为文化

华为的发展不仅有赖于先进的管理理念，企业文化作为企业生存与发展的沃土，更有着巨大的推动与支持力量。一位华为的老员工就讲述了两件他是如何感受到华为文化的小事。第一件事是在他刚刚到华为的时候，参与了公司一项重要业务的筹备工作，部门主管一声令下，大家一起上都特别有精神，经常加班、熬夜，那时虽觉得公司管理有些乱，但处处透露出一股活力。第二件事虽然平常，但却让他印象深刻，那时他刚刚脱离教书的生涯，华为公司紧张的工作环境虽然让他兴奋，但由于过惯了自由散漫的日子，一时也无法适应，更没有溶入集体之中，开口闭口常会说：”你们华为……“，当时一位打字员小姐反驳说：”你不也是华为人吗？为什么老说'你们华为'，而不说'我们华为'？“打字员小姐的话深深地触动了他，突然让他觉得华为公司的凝聚力很强，作为集体的一分子应该有种认同感。华为文化就是这样在不知不觉间深入人心的。

《华为公司基本法》第六条对华为文化作了精辟的描述：”资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤砂……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。“

（一）尊重人的个性、发挥人的价值是华为文化的基础。华为文化强调对人的个性的充分尊重、对人的价值的充分肯定。华为基本法对华为员工的基本假设则是华为文化对人尊重的最好体现。其基本假设有五条：(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和具有强烈成就欲望的。(2)金无足赤，人无完人。优点突出的人，往往缺点也很明显。(3)工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。(4)失败铺就成功，但犯同样的错误是不应该的。(5)员

工的成绩就是管理者的成绩，员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。华为基本法对人的假设是对华为员工最好的尊重、最大的认可，也是员工体现个人价值的重要基础。

华为文化离不开民族文化，华为管理层在号召员工向雷锋学习的同时，又奉行决不让”雷锋“吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明，形成千百个”雷锋“成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。

（二）团队精神是华为文化的核心。华为人认为集体意识和团队奋斗是企业发展的内在推动力。华为公司在创业之初，就响亮地发出”越是高科技，越要集体奋斗“的口号。华为人提出的”胜则举杯相庆，败则拼死相?quot;的口号，真是体现了团队奋斗的精神。团队精神的核心是合作、团结、协调、参与和敬业，因此，华为人在强调尊重个性、发挥创造力的同时，提出“在集体奋斗中发挥个人才智。”华为《致新员工书》称，华为是一个着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业，没有责任心、不善于合作、不能集体奋斗的人，等于丧失在华为进步的机会。在华为，从无特权，大家同甘共苦、人人平等，高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用，任何个人利益都必须服从集体利益，团结奋斗、荣辱与共的精神在华为得以充分体现。

（三）机会、人才、技术和产品的“链条”使华为文化得到升华。华为人认为，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相动作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。因此，在公司内部从思想观念到管理机制的方方面面，都努力营造一种鼓励创新、平等竞争的氛围。1995年，为了适应新的竞争环境，公司对原市场部进行了全面的改组，原市场部领导从高职位上走下来，面临重新选择的事件。由此揭开了“华为”能上能下竞争机制的序幕，其目的是要使华为员工时刻都有危机感、竞争意识，抛弃“躺在过去的功劳薄上睡大觉”的思想，激发每位员工的工作热情。同时，将员工的投入产出与价值分配相挂钩，实行“按知分配”。按员工可持续性贡献、突出才能和品德以及所承担的风险即分利（如工资、红利、资金等），也分权（如股权、职权机会等），使知识与资本同样具有剩余索取权，从而真正让企业内最优秀的人、最明白的人最有权、最有资源。

第三篇：华为营销

到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘。华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一般只有3年。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营

销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。

华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

（资料来源：华为公司中文网站）

17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——

狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会

过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才

能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺

利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒

门学子奖学金等。

学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今

天，华为将注定失败。

创新

华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其

一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才

华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证

一线人员永远充满活力。

完善的制度安排

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销

制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。

由此可见华为的制度建设是一流的，华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制

度保障——华为的用人制度化了。

考核严格

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？

考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而

明确自己的努力方向。

考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机

会。

考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为

公司的基本考核方式。

资料来源：华为公司中文网站

华为公司的绩效管理（见图3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能

力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就

有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质激励

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%×底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。

在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。

员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

精神激励

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。

荣誉奖

在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。

职权

虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

（资料来源：华为公司华为公司中文网站）

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一时

第四篇：华为五力模型分析

华为公司面临的竞争态势 —— 基于“五力模型”的分析

(2006-11-01 10:14:08)转载

分类：专业思考

M·波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力——进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。

一、进入威胁

根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。德州仪器公司（Texas Instrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。

当然，进入壁垒还会随着条件的变化而变化，如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生重大的影响。要指出的是，“经验曲线”作为一种比较微妙的进入壁垒，可能随着经验无法持续地保持专有而失去作用，进而要求企业不断加大科研力度，推进产品创新。

二、现有竞争对手的竞争

就国内电讯产业来看，华为公司面对着大唐、中兴等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以对市场价格产生较大的影响，在产业中建立秩序，起到一种协调作用。相比而言，国外实力雄厚企业的进入更可能对产业中的所有企业产生较大的竞争。除此之外，一些与华为有着极深渊源的新兴企业，尤其是当初从华为分出去的子公司发展而成的个性十足的中小企业对华为的盈利、销售和成本控制有很强的影响。由于电讯产品市场的迅猛增长，相对可观的利润会鼓励新进入者和产业中的现有竞争者会对华为形成很大的竞争。

三、替代威胁按照波特的观点，替代品设置了产业中公司可谋取的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。对于华为而言，虽然已经处于产业的领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的产品有高度重视；再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具竞争性。

四、客户价格谈判能力

波特指出，进行大批量和集中购买产品的客户；购买产品花费占其成本相当大部分数额的客户；产品质量对客户产品质量和服务有重大影响的客户，具有很强的价格谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为了取得这一订单而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大的影响。

五、供应商价格谈判能力

根据波特的研究，供应商产业由几个公司支配且集中化成都高时；供应商在向产业销售中不必与替代产品竞争时；供应商的产品是客户业务的主要投入产品时，供应商具有较强的价格谈判能力，这种能力同样对企业的盈利水平和成本控制能力都有重大的影响，从而降低企业利润。根据经验，为公司提供诸如集成电路板、计算处理器等通讯设备核心产品的供应商对华为而言具有很强的价格谈判能力。在此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作用，如波特所言“劳动力也必须被视为供应商，他们对许多产业施加巨大压力”。事实表明，高技术人才、管理人才和营销人才是企业发展过程中短缺的几类人才，这些劳动力的供应对企业具有重大的战略影响。虽然华为在争夺人才方面以其较为成熟的招聘培训制度在国内同类企业中稍占优势，但面对主要竞争对手尤其是外资企业更加激烈的人才争夺战，华为在这方面也面临着较强的竞争。

综上，根据“五力模型”对华为公司的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要竞争对手而言具有优势；在面对客户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增长和成熟，公司仍然有较大的成长空间和盈利空间。

第五篇：银行公司业务营销经验材料

激情点燃梦想

------XX支行XX

各位领导、同事们大家好！

我叫XX，来自XX县支行。自1989年3月进入XX县邮电局工作，曾先后担任汇检员、储蓄员、事后监督员等职务，参加工作23年来，一直兢兢业业、尽职尽责，时刻以高标准严格要求自己，忘我工作，得到了领导和同事们的首肯。在我的理念里一直都信奉这样一句话：“没有办不到的事，只有想不到的办法”。2008年8月XX县XX银行成立之后，对公系统是我行第一个上线的新业务，虽然邮政储蓄已有20年的悠久历史，但也仅仅是针对个人客户，并没有面向一个单位、一个企业、甚至是一项特定专项资金的巨额资金管理。因此，这项新业务对于我们来说，即是挑战更是难得的机遇，如果能够做的好，取得开门红的话，不但可以为我行带来可观而稳定的收益，更能够为陆续上线的新业务树立一个好的榜样。生来就喜欢挑战的我，成立邮储银行之后，早已将自己看做是一个地地道道的银行人了，而公司业务营销经理便是我跨入“银行人”这个队伍的首选目标，于是我向行领导主动请缨，表示希望成为邮储银行的第一批客户经理。行领导经过再三研究，鉴于我多年来在工作岗位上的突出表现，同意了我的请求。从此，我光荣的加入了对公业务客户经理这个大队伍中来了。

开始从事对公营销的时候，我觉得公司业务营销和邮政业务没什么区别，就是靠人情。但现实和理想的差距总是让我手足无措。因为不具备公司业务专业知识，对客户不加挑选，毫无针对性的盲目营销，客户一个简单的问题或者是一句“你们邮储银行有什么优势”，就能让我无言以对，尴尬 1

离去。当初的雄心壮志被打击的只剩下灰心与绝望了，领导了解到我的思想动态后，单独找我谈话，给了我很大的鼓励，也让我领悟到营销是一个循序渐进的过程，不可能一口吃成胖子。于是我开始给自己加压，学习业务知识，收集公司业务有关资料和信息，行里的公司业务制度翻个遍，各种形式的业务培训更是一场不落。通过强化训练之后，我在较短的时间内掌握了邮储银行公司业务的产品特点和优势以及常用的营销技巧。

用知识武装后的我又重新拾回了信心，我重新将我所处的营销环境和掌握的客户群体认真梳理，发现目前财政类资金是最有可能的突破口，因为我县的工业并不发达，大型企业不多，要想拉到存款实在困难较大，而近年来国家一直在大力支持民生工程，每年都下拨较多的政策性专项资金，这类资金具有流动性不大、较稳定的特点，是我行公司业务打开局面的最佳选择。找准目标后，我们开始围绕财政局向周边单位扩散式搜索目标客户，首先是社保局，由于我行长期为社保局无偿发放社会养老保险金，合作一直很愉快，鉴于这层关系，我找到社保局领导，向他介绍邮政储蓄已经成立了银行，可以从事对公业务，并希望社保局可以在我行开个存款专户，将部分资金转存我行，局领导当时也表示愿意考虑我们的建议，但也同时告知这还需要得到财政局的批准，因为所有的资金都要先通过财政局划拨下来，所以，第一道关卡还是在财政局。了解到这个情况之后，我马上就去财政局找局长，哪知人家根本不卖我这个小人物的面子，连续跑了几次，连面也没见着。吃了几回闭门羹把我的心都跑的拔凉拔凉的，面对如此局面，我没有像以前一样灰心丧气，倒是冷静下来，通过他身边的熟人了解，竟然发现他是我一个长辈的好朋友，于是我马上通过他们牵线搭桥，终于和局长对上话，但初次见面并没有想象中的顺利，财政局长对我爱

理不理，而且抛出诸多难题，甚至还怀疑我们邮储银行是否是商业银行，意在让我知难而退。随后，接连几天的拜访都无功而返，当时我心急如焚，财政局是个关键单位，如果这一关攻不下来，那以后凡是国家专项资金存管业务都与我们邮储银行无缘了。不行，绝不能放弃，我心中一直暗暗下决心，“没有办不到的事，只有想不到的办法”，我把财政局的拒绝理由仔细推敲了一下，发现大致就是三点：一是质疑我行是否为国有商业银行；二是怀疑我们的资金存管能力；三是不相信我们的人员素质。针对财政局说邮储银行不是国有商业银行的说法，行长让我拿着邮储银行正式成立为国有商业银行的行内批复文件证实我们是商业银行的性质；针对资金的存管能力问题，我们列举多年来从事储蓄业务的丰富经验和常年准确无误的发放社会养老保险金做例子，证明我们完全有能力管理这笔资金；而对于人员素质问题，我把我行对公操作人员的资格上岗证以及培训合格证拿出来，证明我行的工作人员都是经过严格系统的岗前培训后才正式上岗的，并不是想象中的赶鸭子上架，把收包裹的营业员调来做对公。我把这些条条框框罗列清楚之后，在行领导的带领下，再一次的走进了局长办公室，在我们的充分准备和流利的回答当中，财政局长终于消除了疑虑，同意了在我行开社会保障基金专户，成功攻克了第一道关卡。目前该账户已有1千多万元的余额，而且余额还在逐月递增。之后我还坚持每隔几日就去财政局一敞，一来多联络联络感情，二来可以打听一下近期是否有新的财政资金进帐。日子久了，和财政局的领导也熟悉了不少，有时候财政局领导开玩笑的说：“照你这样的速度，怕不出几年我们财政局的门槛也要被你踩烂喽。”可是玩笑归玩笑，我可以感觉到他们对我们邮储银行的看法已经大大改观了，邮储银行已经不在是以前那个单单收寄包裹、办理简单存取款的小小储蓄所了。

通过这次的成功营销，我深深体会到了对公营销的艰辛，同时也认识到制定一个周密的方案是找到突破口的关键，只有细致周到的服务才能打动我们的目标客户，俗话说的好，有备而来，事半功倍，营销过程中绝不能存侥幸心理。

年初的时候，上级部门要求民政局低保专项资金的户头要从信用联社转到国有商业银行，这对我们来说是一个很好的机会。但众所周知，财政资金以前都是由几家商业银行分摊，他们多年经营，根基较深，经验也比较丰富，和各部门也有较深的感情，要想从其他行挖过来，难度非常大。而这个消息一放出，早就已经引起了各大商业银行的注意，大家都使出浑身解数争得这杯羹。其实这个消息早在我去财政局的拜访中就得知了，回来后向行领导做了详细汇报，我们仔细分析了当下的形式，当时民政部门有一笔民政低保金正在寻求合适的代发行，因为这项资金涉及的户数多且余额不大，更没有什么沉淀资金可言，所以其它商业银行都不愿代发，而我们与他们相比唯一的优势就恰恰是网点众多，代发经验丰富。有了这个筹码，我们带着我们的方案去找了分别找了分管副县长、民政局局长，由于也是初次打交道，难免显的有些陌生，他们对我们的情况也不十分了解，提出了诸多质疑，我们都耐心的解答，并且递交了一份份的证明文件，民政局对我们经过几次考察后，终于答应支持我们的工作，先开立了低保金代发户，将第一笔XX万的资金转过来，我行迅速组织网点人员在一天之内新开了XX个新存折，并将第一笔总数为XX万的低保金顺利发放到XX个低保对象手中。我们用实际行动证明了我们的实力，也完全的消除了政府领导的疑虑，他们当即同意民政低保专户开在我行。至今已有XX多万的余额。

在这一年多的营销过程中，我用自己的辛劳、真诚与耐心赢得了客户的理解与支持，以自己的实际行动交出了一份

可喜的答卷。当然这其中的成果离不开行领导至始至终的参与，行领导充分发挥了首席客户经理的作用，赢得客户的称赞与支持。我们的营销之路才刚刚起步，今后的业务发展过程还会遇到意想不到的困难和挑战，但是我相信：“没有做不到的事，只有想不到的办法”，做为一名真正的银行人，我要排除万难，将我的营销之路进行到底。

华为公司营销业务模型（5篇可选）

第一篇：华为公司营销业务模型

第二篇：华为公司的营销圣经

第三篇：华为营销

第四篇：华为五力模型分析

第五篇：银行公司业务营销经验材料

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