二级人力资源简答预测

第一篇：二级人力资源简答预测

第一章

人力资源规划

一、简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-15 职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。

（一）组织职能设计的步骤：

1．职能分析：职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。

2．职能调整：组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心

3．职能分解：

组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

（二）组织职能设计的方法：

职能设计是在职能分析的基础上进行的．包括基本职能设计和关键职能设计。1．基本职能设计：

基本职能亦即企业组织一般性职能．它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并影响着基本职能的设计。企业的基本职能设计．一般包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等项内容。

2．关键职能设计

关键职能设计包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个组织的结构也会调整，关键职能的设计即随之改变。

二、人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-60 准备阶段：4个

（一）构建人力资源需求预测系统

（二）人员预测环境与影响因素分析：

1、SWOT分析法，是分析组织优劣势，面临机会和威胁的一种分析方法，包括S优势分析(strength)，W劣势分析(weakness)，O机会分析(opportunity)，T威胁分析(threats)。其中，优劣势分析主要着眼企业自身实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。

2、竞争五要素分析法：美国人迈克尔·波特，主要包括以下五项分析:新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类：

1、企业专门技能人员的分类：（基本生产工、装配实验工、维修操作工、检验工、辅助工；

2、企业专业技术人员的分类：机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员（3）机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员、服务性技术人员

3、企业经营管理人员的分类：战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类

（四）资料采集与初步处理：

1．数据的采集，收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，需要设计相应的调查表。2．数据的初步处理

三、简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量10个）P63-71

（一）定性预测3种：

1．经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点。对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

2．描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。3．德尔菲法。又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。（4轮）

（二）定量方法10种

1．转换比率法（比如师生比）

企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。

转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。需要指出的是，转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。

2．人员比率法（比如各工种人员比例）

采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。

3．趋势外推法（运用惯性原理）

又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理。

4．回归分析法（运用相关性原理）

是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。

5．经济计划模型法

是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。

趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响；而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的相互作用。

6．灰色预测模型法

本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。

7．生产模型法

是根据企业的出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数： 总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差 8．马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供给）

主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。

9．定员定额分析法

1．劳动定额分析法；2．设备看管定额定员法； 3．效率定员法；4．比例定员法； 10．计算机模拟法，是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。

四、现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-29 组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合 通过结构分析图表来进行。

（三）现有企业的结构整合

企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

1．各部门间经常出现冲突。

2．存在过多的委员会，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

3．高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4．组织结构本身失去了相互协调的机能。全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；

如果上述现象非常严重，则应按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

(四)企业结构整合的过程

1．拟定目标阶段。

组织设计人员预先制定出组织的．目标，以使结构分化有所遵循。它是整分合中“整”的阶段。

2．规划阶段。

由于组织结构分化已经出现了某些消极现象，如部门、单位间的冲突和不恰当竞争，需要通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。在例外事件超出原结构的负荷能力时，放宽预算目标，动用后备资源。

3．互动阶段。这是执行规划的阶段。

4．控制阶段。即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制。以保证目标和规划的最终实现。

五、人力资源供不应求（企业设备闲置，固定资产利用率低）

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时工计划。

6、制定聘用全日制临时工计划。

最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

六、人力资源供大于求（简答）

结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

2、合并或精简某些臃肿的机构。

3、鼓励提前退休或内退。

4、提高员工整体素质，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。

7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。

第二章

招聘与配置

一、企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；

（一）准备阶段 1.收集必要的资料

2.组织强有力的测评小组 3.测评方案的制定

（1）确定被测评对象范围和测评目的

（2）设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法

二、员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）

(1)集中趋势分析。集中趋势分析是指在大量测评数据分布中，测评数据向某点集中的情况。其功用有二：

①它是一组数据的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即它们的典型情况； ②可以用来进行组间比较，以判明一组数据与另一组数据的数值差别。(2)离散趋势分析。数列的离散趋势描述数列的分散程度，以差异量数来说明。差异量数越大，集中量数的代表性就越小；差异量数越小，则集中量数的代表性越大。在素质能力测评中，最常使用的差异量数是标准差。

(3)相关分析。相关分析法是描述两组测评数据之间相互关系的方法。根据两组测评数据的变动方向是否相同，相关的情况有三种：正相关、负相关和零相关。(4)因素分析。因素分析法一般应用于分析受多个因素影响的现象，这类现象的量一般表现为若干因素的乘积。

三、无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）

（一）编制讨论题目

1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质，根据这些特点和技能来进行有关试题的收集和编制。

2、收集编制有争论性、结合工作实际的题目，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发。并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。

3、对所编制出的备选答案进行甄别、筛选，确定出最符合本岗位工作特点的题目，对其进行检验、修正，使其真正成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。

（二）设计评分表

应从岗位分析中提取特定的评价指标

评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内，否则测评者无法在短时间内准确给出评判 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值

（三）编制计时表

计时表主要是用于控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，在讨论过程中，各位被测评者所拥有的发言时间是进行评价的一个测评点．可以从一个侧面反映出被测评者在讨论中的活跃程度。在评价时，并不是次数越多、时间越长，分数就越高，而是针对岗位所需要的能力有一个标准，不同岗位是不一样的。

（四）对考官的培训

在评分前，先应选定参与评分的考官，必须接受人事选拔专家或者心理学家的系统培训。深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法等．必要时还要进行模拟评分练习。掌握本次评分的规则、各测评指标及评分标准，具体知道从哪些角度对应试者进行评价及如何评价?评价的标准是怎样的?评分的尺度应如何把握等?这样才能从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性。

（五）选定场地：

1．无领导小组讨论的考场环境要满足安静、宽敞、明亮等条件。2．考场布置整体要求得体庄重、朴素大方，不能让人产生压力感。

3．考桌一般排成圆形或方形,被测评者之间的距离应适合从事所欲完成的工作任务，相互之间彼此能看到，这样是为了便于讨论过程中彼此间的交流。

4．座位的安排无主次之分。

5．考官的座位安排在易于观察到所有被测评者的位置，考官和被测评者应该保持一定的距离，以减轻被测评者的心理压力。

（六）确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生；

四.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P183(1)参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。还需要观察的是在讨论的过程中有没有变化，一个人的参与量有没有转折，转折点在哪里;在讨论中那些表现不活跃的成员的态度是怎样的，原因是什么;在讨论遇到困难的时候，有没有人在故意推卸。

(2)影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。

(3)决策程序。测评者要观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。

(4)任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。

(5)团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

讨论会有两个作用：

1．通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价。

2．若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。这种情况是经常发生的。因为对于被测评者的同一行为，不同的测评者可能会有不同的理解和评价,这时就需要通过讨论来澄清此行为代表的含义。

总之，通过评分讨论会，测评者能够对每个被测评者形成一个更加清晰、完整的评价。

当测评者们都认为他们已经获得了足够信息，他们就可以针对各测评指标进行评分了。然后结合具体的测评维度权重系数，计算得出被测评者的综合得分。对于不同测评者的测评结果可以用求平均值的方法进行排序，或者不对自己先前的评分做任何修改，而是通过讨论再次对每位被评价者做出一个整体的评价，重新计算得分。

最后根据评定意见和综合得分形成最终的综合评定录用结果及报告，说明每个被测评者的具体表现、最终录用结果、自己的建议等。

五、结构完整的面试准备阶段做好那些工作？P152-154

（一）面试的准备阶段 1.制定面试指南

（1）面试团队的组件（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提问技巧（5）面试评分办法 2.准备面试问题

（1）确定岗位才能的构成和比重（2）提出面试问题 3.评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准（2）确定面试评分表 4.培训面试考官

（二）面试实施阶段

1.关系建立阶段，封闭性问题2.导入阶段，开放性问题 3.核心阶段，行为性的问题4.确认阶段，开放性的问题 5.结束阶段，开放性、行为性的问题

（三）面试的总结阶段

1.综合面试结果：综合评价、面试结论 2.面试结果的反馈

（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈 3.面试结果的存档

（四）面试评价阶段

1.回顾整个面试过程2.总结经验3.为下一次的面试设计做准备

第三章 培训与开发

一、企业培训成本具体包括哪些内容？P214 培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。

培训成本由以下两个部分构成：

1、直接培训成本，是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和。如培训教师的费用，学员的往来交通、食宿费用，教室设备的租赁费用，教材印发购置的费用，以及培训实施过程中的其他各项花费等；

2、间接培训成本，是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。如，培训项目的设计费用，培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利，以及培训项目的评估费用等。

二、员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P250

1、培训课程计划是对某一课程的详细描述。它是课程系列计划的一部分，也是企业培训计划的一部分。培训课程计划主要包括：课程题目的暂定、培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等。

2、编排培训课程的关键点

课程设计的任务是构建一门课程的形式与结构。课程设计的程序可分为课程决策、课程设计、课程改进和课程评价四个部分，其顺序是先有决策。然后再根据决策进行设计，经多方征询意见后再修正，最后得到标准的课程安排。

1．课程的选择应与培训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标来避免课程计划的分散，保证培训课程的整体性。

2．应设计有固定与机动两种形式的课程。应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣．还应开设一些可能是临时加设的机动课程，使培训课程不致沉闷老套。

3．照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程。

4．可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性。

5．课程设计要密切联系企业与员工实际。

6．课程的讲师要慎重选择。

三、基本竞争战略对培训需求的影响力分析（表3-1）P216-218

四、设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-292 设计员工培训评估方案（6点）

1．选择培训评估人员

评估者主要分为内部评估者与外部评估者。

内部评估者来自组织内部，可属于组织专门从事评估的部门，也可能临时从其他部门抽调出来从事该项目的评估工作。

外部评估者是来自组织之外的评估工作者，如来自大学、研究机构或专门的评估咨询公司。

2．选定培训评估的对象

主要应针对以下情况进行评估：(1)新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。

(2)新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面。

(3)新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。

3．确定评估层次和内容

4．选择评估内容和指标

企业培训评估的全过程，包括培训前的评估，培训中的评估和培训后的评估三个具体阶段。其具体评估的内容和指标是：

(1)培训前的评估

内容主要包括： ①培训需求的整体评估；

②培训对象的知识、技能和工作态度评估； ③培训对象的工作成效及其行为评估； ④培训计划的可行性评估。

(2)培训中的评估

主要内容包括：

①培训活动参与状况的评估 ②培训内容的评估

③培训进度与中间效果的评估 ④培训环境的评估；

⑤培训机构和培训人员的评估

(3)培训后的评估

主要内容包括：

①培训目标达成情况的评估； ②实施培训效果效益的综合评估； ③培训主管工作绩效的评估；

④受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估。

评估工作中，通过建立培训效果评估指标和标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标。培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制订修订员工培训计划，以及进行培训需求分析的依据。

5．建立培训评估数据库

6．确定方案及测试工具

设计培训评估方案时，应注重达到以下三项基本要求：

1．首先，操作简单，易于实施。

2．其次，考虑不同类型培训项目的评估要求。

3．最后，考虑评估成本。第四章 绩效管理

一、绩效监控的关键点是什么？P348 监控的有效性主要取决于以下三个关键点：

1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。因此，管理者需要针对不同的下属和权变因素，积极地开展有效的绩效指导。

2、管理着与下属之间绩效沟通的有效性。只有在管理者与员工之间就各种绩效问题进行了沟通的基础上，才可能实现绩效管理的目的。

3、绩效考评信息的有效性。绩效监控过程是整个绩效管理周期中历时最长的，在这一过程中持续、客观、真实地搜集、积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观、公正地评价员工工作，实现绩效管理的三个目的具有重要意义。

因此，做好这三点，是确保绩效监控过程有效并保证整个绩效管理成功的关键。

二、绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38 一．绩效反馈面谈的程序：

1.位双方营造一个和谐的面谈气氛； 2.说明面谈的目的、步骤和时间；

3、讨论每项工作目标考核结果；

4、分析成功和失败的原因；

5、与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势和不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识；

6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段开发工作设定目标；

7、对被考评者一处的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；

8、双方达成一致，在绩效考评表上签字；

二、绩效反馈面谈的技巧

1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通；

2、通过正面鼓励或者反馈，管制和肯定被考评者的长处；

3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。；

4、应该鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；

5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

第五章

薪酬管理

一、薪酬满意度调查的程序P422-423 薪酬满意度调查的工作程序如下：

1．确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。

2．确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。

3．确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距（与市场比较、与企业内部其他员工比较）、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度，当然，如果要调查的更全面，还可以调查员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度。

4、选择调查方式

5、薪酬调查数据的统计分析

6、撰写调查报告

二、薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-457

（一）以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据其近期绩效来决定。员工的薪酬随绩效量的不同而变化，并不是处在同一岗位（或职位）或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件薪酬、销售提成制、效益薪酬等都属于这种薪酬结构。

优点是激励效果好，缺陷是：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。

（二）以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据其所担任的岗位（或职位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着岗位（或职位）的变化而变化，岗位薪酬制、职务薪酬制等都属于这种薪酬结构。

优点是有利于员工的工作热忱和责任心，缺点是无法反映在同一岗位（或职位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。

（三）以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）

特点是员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能薪酬、能力资格薪酬及我国过去工人实行的技术等级薪酬制度都属于这种薪酬结构。

优点是有利于激励员工提高技术、能力；

不足是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。

适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

（四）组合薪酬结构（组合薪酬制）

特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位（或职位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。岗位技能薪酬、薪点薪酬制、岗位效益薪酬等都属于这种薪酬结构。优点是全面考虑了员工对企业的投入。合薪酬结构适用于各种类型的企业。

三.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-20

四、设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-473

一、关键决策

1．宽带数量的确定

企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。比如可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。

2．薪酬宽带的定价

在薪酬宽带的设计中，不仅很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次存在差异的情况，同时还会存在于同一宽带内的各个不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处在同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。

3．员工薪酬的定位与调整

二、实施要点

1．密切关注公司的文化、价值观和战略

2．注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 3．鼓励员工的参与，加强沟通 4．要有配套的员工培训和开发计划

四、简述制订薪酬计划的工作程序P490-491 1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。

2．了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。

3．了解企业人力资源规划。

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。5．根据经营计划预计的业务收入和前几步步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。

6．各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8．将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。

第六章

劳动关系管理

案例分析

（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-517

1．案情简介

2010年1月，某美国酒店管理公司派出以安德鲁为首席代表的相关人员开始进军某市市场，在某市最繁华的地段找好人驻楼盘之后，准备在最短时间内开办该酒店管理公司在某市的第一家五星级大酒店。美国公司要求大酒店必须在2个月内完成副总经理以下管理人员及全部辅助人员的招聘工作。安德鲁感觉工作非常棘手，于是安排其助手到处寻找能够帮助其完成该任务的相关机构。此时，某市一家从事中高端人力资源派遣的公司进入了他们的视野。通过接洽和协商，双方签订协议，由该人力资源派遣公司在45日内完成所有适合的管理人员和辅助人员的招聘，并负责完成所有雇员招聘、劳动合同签订、社会保险登记并缴纳、个税处理等一系列人力资源手续，美国酒店管理公司则一次性向其支付30万美元的费用，并在此后按年支付相应的人力资源管理费用。2010年6月，这家五星级大酒店正式营业，但当安德鲁就任了该酒店的首席执行官之后，以安德鲁为核心的管理团队却在管理上遇到了难题，他们将如何管理好这个庞大的被派遣员工队伍呢?

2．案例分析

该酒店管理公司作为实际用工的单位，在对被派遣员工进行管理时，应当严格遵守我国《劳动合同法》以及相关劳务派遣的法律法规，并从以下几个方面人手，做好被派遣员工的管理工作：

(1)该公司应当认真执行国家劳动法律法规，维护被派遣员工法律赋予的一切权益。特别是应当执行国家有关劳动保护、安全卫生标准，为被派遣员工提供相应的劳动条件和劳动保护。同时，被派遣员工有权在劳务派遣单位或该用工单位依法参加或组织工会。

(2)告知其劳务派遣协议的内容、所承担岗位的工作要求和劳动报酬等相关信息。该公司应及时将工作岗位的各种相关信息及时告知被派遣劳动者，包括公司规章制度、岗位工作标准、工作内容、生产安全、工作禁忌、工作要求以及劳动报酬方面的规章制度等。

(3)同岗同工同酬，被派遣员工与公司同类岗位员工享受同等报酬和福利待遇。按照《劳动法》的相关规定，如果被派遣员工延长工作时问，应向其支付加班费：同时，其所在岗位其他员工享有的绩效奖金和相关福利待遇的，被派遣员工也有权享有。

(4)针对被派遣员工进行定期或不定期岗位培训。根据工作岗位实际需要，用工单位应组织在岗的被派遣员工进行必要的培训，以提高其综合素质，保证其技术水平和业务能力适应满足工作岗位的要求。

(5)依法实行正常工资调整机制。用工单位长期使用同一被派遣员工的。应该实行正常的工资调整机制，定期给被派遣员工调整工资。

(6)不得再次将被派遣员工转移指派到其他用人单位去工作。用工单位应给被派遣员工安排工作岗位，如工作岗位发生变更或由其他原因造成工作无法进行的，应按照与劳务派遣公司订立协议的有关约定解除其用工关系，该公司无权再次转派被派遣劳动者。

三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-518(三)劳务派遣女工“三期”的法定保护

1．案情简介

贾女士于2006年12月与某人力资源有限公司签订劳动合同及外派协议，双方约定．劳动合同的期限为2006年12月26日至2009年12月25日。与此同时，贾女士与某国有商业银行下属分行签订聘用协议，工作岗位为分理处柜组营业员。2008年7月，贾女士在季度考核中的考核结果为不合格。原来，在贾女士任职的第二季度中，多次出现与储户发生争执，被储户投诉的情形。随后，贾女士被指派参加专项技能和礼仪培训，但在此后的第三季度，还是发生了多次她被储户投诉的情况。2008年10月13日，贾女士的考核结果再次被评定为不合格。2008年10月15日，贾女士被该分行退回至人力资源公司。2008年10月17日．人力资源公司向贾女士发出解除劳动合同通知书，但贾女士拒绝签收。同日，人力资源公司通过所在地邮局向贾女士住所地寄送了该解除劳动合同通知书．并将依法应当支付的代通知金和经济补偿金支付到其工资账户。

2008年10月下旬，人力资源公司又向商业银行下属分行补派了一名女员工，填补贾女士被辞退后的岗位空缺。2008年11月下旬，贾女士来到人力资源公司，要求恢复其在商业银行下属分行的工作，理由是她本人被医院检查出在2008年10月16日怀孕，而依据《劳动合同法》的相关规定，在“三期”期间不能因不能胜任工作而被解除劳动合同。贾女士还向人力资源公司提交了所在地妇幼医院的诊断证明。人力资源公司遂找商业银行下属分行协商，下属分行表示此后补派的女员工已经正常上班且表现良好，无法再行接受贾女士回来任职。人力资源公司遂安排贾女士至某证券公司营业部工作，工资待遇基本相同，但遭贾女士拒绝。此后不久，贾女士即向所在地劳动争议仲裁委员会提起仲裁，以人力资源公司和商业银行下属分行为被告．要求恢复劳动关系，返回原岗位工作。

2．案例分析

本节案例争议的焦点是：①劳务派遣单位的解除行为是否合法；②贾女士要求恢复劳动关系的请求是否合法；③劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法；④劳务派遣单位与用工单位的相关责任应如何承担。

首先，关于劳务派遣单位解除劳动合同的行为是否合法的问题。根据我国《劳动合同法》第四十条和第六十五条第二款的相关规定，如果被派遣劳动者多次出现(本案为前后共2次)被考核不合格的情形时，用工单位可以将该被派遣劳动者退回劳务派遣单位，由劳务派遣单位依法解除劳动合同。在本案中，贾女士被用工单位退回后，劳务派遣单位可以在支付其1个月代通知金和对应工龄经济补偿金的前提下，依法解除劳动合同。

其次，关于贾女士提出恢复劳动关系的请求是否合法的问题。尽管劳务派遣单位解除劳动合同在先，贾女士发现自己当时怀孕在后，但是依据《劳动合同法》第四十二条的规定，作为用人单位的劳务派遣单位，不能以被派遣劳动者不能胜任工作为由，实施非过错性解除。所以，当贾女士能够有效证明在劳务派遣单位解除劳动合同之前(2008年10月17日)自己已经怀孕时。劳务派遣单位应恢复其劳动关系，并依法补付贾女士因解除合同行为而造成的其工资收入损失。

再次，关于劳务派遣单位安排贾女士转到证券公司工作的行为是否合法的问题。由于事后得知贾女士在被解除劳动合同之前处于法定“三期”，所以劳务派遣单位恢复了与贾女士的劳动关系。但是在此之前，劳务派遣单位已经向用工单位补派了另一名劳务派遣工。该劳务派遣工已经能够胜任本岗位工作，此时如果再让贾女士回原岗位工作，则不尽合理。因此，从劳动关系的稳定性以及公平合理等多方面考虑，鉴于贾女士两次考核均不合格的情况，此时劳务派遣单位应视具体情况另行安排其到其他岗位上工作。总之，劳务派遣单位将贾女士转派至证券公司相似工作和相同待遇的岗位工作，应当认为具有相应的合理性和合法性。

最后，关于劳务派遣单位与用工单位的相关责任如何承担的问题。这里需要提及一个时间界限的细节问题，用工单位于10月15日将贾女士退回劳务派遣单位，而贾女士于10月16日怀孕，劳务派遣单位于10月17日解除贾女士的劳动合同。也就是说，在被用工单位退回之前，贾女士尚未怀孕，如此时劳务派遣单位便解除劳动合同，则无后面恢复劳动合同的可能。在此种情形下，要看劳务派遣单位与用工单位之间的劳务派遣协议的约定。如果劳务派遣单位没有依约及时处理导致后续责任负担，则按照约定进行责任分担；如果劳务派遣单位是依约在约定的时限内作出解除行为的，则依照约定处理或在无约定的情形下由双方共同承担相应贡任。

在实际使用和管理被派遣劳动者的过程中．除了用工单位直接指挥和管理被派遣劳动者外，还有很多方面需要用工单位与劳务派遣单位联合行动。才能达到法定的效果。比如，在培训方面，劳务派遣单位应先对被派遣劳动者进行用工单位所在行业的基础培训，而这些被派遣劳动者被派至具体的用工单位后，用工单位再根据企业具体情形进行企业培训。在变更和解除劳动合同方面，则需要双方的共同配合才能达到法律上规定的效果。对于用工单位而言，尤其需要注意以下几个方面的事项：

(1)需要遵守法律规定的用工义务和责任。用工单位应当履行《劳动合同法》规定的相关义务，即执行国家劳动标准，提供符合要求的劳动条件和劳动保护；及时告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；依法支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇：对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；对连续用工的被派遣劳动者实行正常的工资调整机制。

(2)订立和履行劳务派遣协议应具体细致。用工单位应特别注意在劳务派遣协议中约定双方关联行为的程序和责任分担。比如．调岗调薪的授权管理以及退回及解除和终止劳动关系时的相关权利义务。工伤保险责任承担的原则和比例，等等。在履行劳务派遣协议过程中，应本着互相协调、及时沟通的方式处理被派遣劳动者使用、管理及处分等相关事宜。避免因一方或双方的疏漏导致额外法律风险的出现。

(3)必要时建立被派遣员工用工管理守则。尽管用工单位与被派遣劳动者之间并不存在劳动关系，但是双方毕竟建立了直接用工关系，许多具体的权利义务需要在双方之间进一步明确。至于这些权利义务事项。或许已经在劳务派遣协议以及被派遣劳动者的劳动合同中加以约定．但是更多涉及用工单位实际和岗位管理等细致事项的安排，最好还是通过用工合同以及管理手册等方式予以完善。当然，无论是用工合同还是用工手册均应以员工签订或知晓为必要，同时以劳务派遣关系的存续为前提。

三、工资集体协商的代表是如何确定的？P526 工资集体协商代表的确定

工资集体协商代表的确定程序与集体协商代表的确定程序是一致的。工资集体协商代表应依照法定程序产生。

1．雇员一方由工会代表，未建立工会的企业，由雇员民主推举代表，并得到半数以上雇员同意。2．雇主一方代表由企业法定代表人和法定代表人指定的其他人员担任。

3．各方代表人数对等，每方至少三名；雇主协商代表与雇员协商代表不得相互兼任。

协商双方应各自确定一名首席代表，在协商期间轮流担任协商会议执行主席。负责工资集体协商有关的组织工作。并对协商过程中发生的问题提出处理建议。

1．雇员一方的首席代表应当由工会主席担任，工会主席也可以书面委托其他雇员方面的代表作为首席代表；未成立工会的，由雇员集体协商代表推举。

2．雇主一方的首席代表应当由法定代表人担任，法定代表人也可以书面委托其他雇主方面的代表作为首席代表。

由于工资集体协商会涉及一系列宏观、微观经济形势分析，法律、法规和政策以及协商谈判的技能技巧等专业问题。故此协商双方均可书面委托本企业以外的专业人士作为本方协商代表，1．但委托人数不得超过本方代表的1／3。

2．外聘专业人士可以从地方工会和行业协会中管理的工资集体协商咨询指导员中聘任，地方工会和行业协会亦可向协商单位推荐专业人士。

3．但是。外聘委托人员不能担任首席代表。协商双方享有平等的建议权、否决权和陈述权。

雇员协商代表的合法权益受法律保护，雇主不得对其采取歧视性行为，不得违法解除或变更其劳动合同，由企业内部产生的协商代表参加工资集体协商活动，应视为提供了正常劳动，原来所享受的工资、奖金、津贴、补贴、保险福利待遇不变。

协商代表应遵守双方确定的协商规则，履行代表职责，并负有保守企业商业秘密的责任。

第二篇：2014人力资源二级第一章简答

第一章人力资源规划

1.现代企业管理组织中横向协调的主要措施P3

（1）实行系统管理，把只能相似或者工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别有个副总经理负责管辖。

（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调

（3）创造协调的环境，提高管理人员全局观念增加相互间的公共语言。

2.智囊机构的任务P7

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，（1）搜集整理存储相关信息资料，提供给集团协商意识的理事会参考。

（2）参与制定集团的经营战略规划，中长期计划和生产经营计划

（3）根据理事会的指示，威集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动，威集团指定和实施正确的经营决策出谋划策。

3.组织策略要考虑的因素P12

决策影响的时间，如影响时间较短应下放给较下层的层次或具体部门 决策对各职能的影响面，涉及层次越多决策应向上

决策这多具备能力，复杂的和战略性的决策应向上放在较高层次。

决策的性质，常规重复的交给低层次，非程序的较高层次解决。

4.企业战略与组织结构的关系P9-10

组织结构的功能在于分工协调，是保证战略试试的必要手段。（组织结构服从战略，组织结构反作用于组织战略）

四种战略，增大数量战略，扩大地区战略，纵向整合战略，多种经营战略

5.实施组织变革的征兆及方式P12

1业绩下滑，市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。

2组织结构本身病症线路如决策迟缓，指挥部令，信息不畅，机构臃肿，管理跨度过大，扯皮增多，人事纠纷增加

3员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工，矿功率病假率，离职率大量增加。

改良式，小修小补；爆破式，大变或根本性改变；计划式，改良与爆破结合，现代管理较推崇。

6.企业组织结构变革的程序P10-12

1组织结构诊断：组织结构调查，组织结构分析，组织决策分析，组织关系分析。

确定问题，提出存在问题以及组织结构改革的目标

组织诊断：采集数据资料，对组织结构进行诊断分析。

2实施变革：

提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择

确定实施计划：明确方法不走具体措施和工作重点

3组织评价：

评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题

信息反馈：及时掌握各种相关信息修正改革方案

7.现有企业的结构整合表现及对策P14

1各部门之间经常冲突

2存在过多委员会，监理委托与安徽原本是整合的表现，但过多的委员会就是只能划分不清的表现。

3高层管理部门屡屡充当底层部门的调解者和裁判

4组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

5如情况不严重，则可以在原组织结构基础上分解进行，原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施上；弱若情况严重，则应该首先按结构分解的基本很原则重新进行结构分解，的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上在做整合。

8.企业人力资源规划的内容P21-23

广义,各种类型人力资源规划，狭义,人力资源规划是指特制企业人员规划 狭义：人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划

广义：人员培训开发计划，员工薪酬激励计划，员工职业生涯规划，劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划

9.人力资源规划的环境分析P24-25

外部环境与内部环境，外部环境包括：经济环境（经济形势、劳动力市场供求关系）、人口环境（社会本地区的人口规模，劳动力队伍的数量，结构和质量等）、科技环境、文化法律的社会因素

内部环境包括：企业的行业内特征，企业的发展战略，企业文化，企业人力资源管理系统

10.人力资源规划的基本程序P26

1调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。

2根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源的情况，为预测工作准备资料。

3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的人力资源需求预测。

4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。并提出各种供大于求和求大于供的解决方案。

5对人员规划的评价与修正

11.企业各类人员计划的编制P28

人员配置计划

人员需求计划

人员供给计划

人员培训计划

人力资源费用计划

人力资源政策调整计划

对风险进行评估并提出对策

12.人力资源需求预测的具体程序P33

一准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统，有企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等第三个部分组成（二）预测环境与影响因素分析swot，竞争五要素：1企业总体战略发展规划，2企业核心竞争力及产品发展预测，3企业文化：使命、经营新理念和价值观4企业各类人才拥有量与结构情况调查，企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范。

（三）岗位分类

（四）资料采集于初步处理

二预测阶段，根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

进行人力资源盘点统计出人员的缺编，超编以及是否符合职务资格要求 将上述人员与不恩管理者进行讨论，修正并得出统计结果

对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果

根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况确定各部门还需增加的工作岗位与人员数量

将现实人力资源需求量，未来人员流失状况进行汇总，得出企业整体的人力资源需求总量

三编制人员需求计划

13.人力资源需求预测的定性方法P40

经验，描述，德尔菲法

14.人力资源需求预测的定量方法P41

人员比率法，回归分析法，转换比率法，趋势外推法，经济计量模型法，灰色预测模型法生产模型法，马尔科夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法

15.影响企业外部劳动供给的因素P63

地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心里偏好，严格户籍制度也制约着企业外部人员的攻击

16.企业人员供给预测的步骤和方法P64

对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

分析企业的植物调整政策和历年员工调整数据，统计除员工调整的比例 向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

将上述所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测

将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 方法：人力资源信息库，管理人员解体模型，马儿可夫模型。

接班人计划查明公司离职率高的原因，采取必要的措施尽快的降低离职 加大对公司业务员的培训力度，是他们尽快的晋升为业务主管

采用多种方式广开人员补充渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺

17.企业人力资源供不应求P70

降符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位

如果高级技术人员短缺应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足是应

定外部招聘计划

如果短缺现象不严重，且不企业的员工有愿意延长工作时间可以根据劳动法等有关法规指定延长工时适当增加报酬的计划（只可以应急）

提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率形成机器替代人力的格局

制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者或聘用小时工等，值设定聘用全日制临时用工计划

企业人力资源供大于求的策略P70(2012年5月考过)

简述制定企业各类人员规划的基本程序。(10分)2008.11

简述企业组织结构设计的基本程序。(15分，2009.5)

企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?（14分）P14 2011.5

企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？12分2012.5

SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容？16分 2012.11

影响人力资源需求预测的一般因素 16分P32-33(2013年5月考过)

人力资源需求预测的定性定量方法有哪些? 10分；人员比率法计算8分；2013.11案例分析

第三篇：人力资源二级简答整理版

人力资源二级简答整理版 一，为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：

员工参与：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革必要性和变革的责任感 人员培训：大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能以适应变革后的工作岗位 重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阴力。

【注意事项】 对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构变革是一项既复杂又细致的工作，牵涉面广，涉及各个下属部门的功能、责任、权限和利益与再分配，各种人力、物力和财力资源的分解与再分解，因此，需要认真论证，反复评估，慎重对待，稳步推进，不能草率从事，并且做到：

组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前要做好各种准备工作，事后还需建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作 二，改进岗位设计的基本内容。

1,岗位工作扩大化与丰富化2、岗位工作满负荷3、岗位的工时制度4、劳动环境的优化 工作扩大化：做得更多，指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加工作种类和工作强度 工作丰富化：效率更高，指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权）三,人力资源预测阶段的程序 1,根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2,进行人力资源盘点，统计出人员缺编、超编等情况 3,与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计结果 4,对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行统计 5,根据企业战略规划及工作量增长确定人员增加数量 6,将未来人员流失及未来人员需求等汇总得最后 四,企业人员供给预测的程序 1,对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状 2,分析企业的职务调整政策和历年员工调整的数据,统计出员工调整的比例 3,向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 4,将上速所有的数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测 5,分析影响外部人力资源供给的各种因素,并依据分析结果得出外部人力资源供给预测 6,将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测 五,人力资源管理制度规划的基本原则有以下6点：

1,共同发展：将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。2;适合企业特点：从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。3,学习与创新并重：企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进。4,符合法律的规定：企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规大框架内进行。5,与集体合同协调一致：企业人力资源管理制度规划与企业集体合同保持协调一致。6,保持动态性：必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

六,制定人力资源制度的程序 1,阐述建立HRM制度体系的重要性和必要性 2,对负责HRM的机构设置、职权职责和业务分工等作出具体规定 3,明确实施过程中的目标、程序、步骤及基本原则 4说明本项HRM制度的基本原理和设计依据 5详细规,定本项HRM活动的类别、层次和期限6,对HRM制度中使用的报表格式、统计口径等提出具体要求 7,对本项HRM活动结果的应用原则和规章制度等作出明确规定 8,对本项HRM活动的总结和表彰活动等作出原则规定 9,对员工的权利与义务、具体程序和管理办法等作出详细规定 10,对本项HRM制度的解释、实施和修改作出必要说明 招聘与配置 一,测评标准体系构建的步骤如下 1,明确测评的客体与目的 2,确定测评的项目或参考因素 3,确定素质测评标准体系的结构 4,筛选与表述测评指标 5,确定测评指标权重 6,客观性测评指标、主观性测评指标 7,试测或完善素质测评标准体系 二,笔试的优点 1,可同时对大批应聘者进行测试，成本低，费时少、效率高 2,具有较高的信度和效度，科学性强 3,客观，体现出公平、准确 4应聘者心理压力相对较小，较易发挥出正常水平5,涵盖范围广，测试内容多样，可对应聘者进行多方面测试 6,可建试题库长期使用，测试结果也可作为档案长期保存以备查询 三,笔试的缺点 1,无法考察思想品德、口头表达、灵活应变、实际操作等能力 2,可能出现“高分低能”现象 3,应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等手段而获得高分 4,不能对应聘者表达含糊的问题直接追问，进而掌握其真实的水平四,如何构建选拔性素质模型：选拔性素质模型即胜任力模型 1,组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训 2,从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3,对测验样本进行价格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。5,将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

五,员工招聘时应注意的问题 1,简历并不能代表本人 2,工作经历比学历重要 3,不要忽视求职者的个性特征 4,让应聘者更多地了解组织 5,给应聘者更多的表现机会 6,注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7,关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强者慎用 8,慎重做出决定 9,考官要注重自身 六,无领导讨论的优点 1,具有生动的人际互动效应 2,能在被评价者之间产生互动 3,讨论过程真实，易于客观评价 4,被评价者难以掩饰自己的特点 5,测评效率高 七,无领导讨论的缺点 1,题目的质量影响测评的质量 2,对评价者和测评标准的要求较高 3,应聘者表现易受同组其他成员影响 4应聘者的行为仍然有伪装的可能性，如应聘者有做戏、表演可能 八,基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 1、组建测评小组并对测评小组进行培训2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本3、对测验样本进行人格测验，列出招聘岗位选拔性素质表。5、将岗位选拔性素质表的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

九,无领导讨论的评分表 测评指标 决策能力 计划能力 组织协调能力 人际影响力 团队合作能力 语言表达能力 灵活性 推理能力 创新能力 权重 17 15 15 13 13 10 6 5 6 行为记录 评分 加权评分 评分标准;优-10 良：7 中：4 差：1 总分 培训与开发 一,三种基本竞争战略对培训需求的影响力 战略类型 对组织和技能的要求 对培训的要求 成本领先战略 结构分明的组织和责任、严格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系统 培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略 先进的研发系统、强大的创新能力、技术和质量牌领先地位 进行有修改、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略 针对具体战略目标，在相关领域培训技术和经营管理能力 培训集中在特定的某个领域或几个方面进行 二,培训规划的程序和步骤 1,培训需求分析(战略分析组织分析 ,任务分析 ,人员分析 ,职业生涯分析)2,明确培训目标(目标层次分析 ,目标可行性检查 ,订立培训目标)3,员工培训规划设计的基本程序(明确培训规划目的 ,获取培训规划信息 ,培训规划研讨修正 ,把握设计关键点 ,撰写培训规划方案)4,把握培训规划设计的关键点 5,撰写培训规划的方案 三,培训计划设计的步骤 1,培训需求的诊断分析2,确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象3,确定培训目标：培训目标层次分析、可行性检查、培训目标的订立4,确定培训项目和内容5,确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发（选择题）6,培训经费预算与控制：①确定培训计划方案及经费预算情况、②确定培训计划、③分配培训预算、④估算部门培训费用、⑤调整部门培训预算方案、⑥确定培训项目审批培训预算方案7,预设培训评估项目和工具8,培训计划的确定方式 四,分析员工状况 1,工作态度不好工作能力符合要求(通过座谈或单独沟通的形式，及时了解第二区员工的想法，从而给他们更多施展才华的机会)2,工作态度不好工作能力不符合要求(人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话，全面地了解实情，如果情况属实，可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理)3, 工作态度好工作能力符合要求(企业应该基于成长的考虑，安排一些相应的培训，协助员工成长，工达到激励的目的)4, 工作态度好工作能力不符合要求(主要侧重于保健性培训、培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作)五,管理人员培训开发计划的编制 以服务培训对象为中心；

以需求驱动培训；

根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；

在制订培训计划的基础上组织实施与评估；

完善培训激励约束机制，六,管理技能培训开发的一般方法 1,替补训练 2,敏感训练 3,案例点评 4,事件过程法5,理论培训 6,专家演讲学习班 7,大学管理学习班 8,阅读训练 事件过程法的步骤 1、培训者给出一个事件简短的描述2、受训者询问主持人以得到更多的事实3、再由受训者作出决定4、每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论。5、把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或提出制止这类问题在将来发征的手段。

七,培训评估的层次 层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估(情感成果)衡量学员对培训课程、培训师与培训组织的满意度 问卷调查法、电话调查法、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位 学习评估(认知成果)衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、角色扮演法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 行为评估(认知成果)衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估法、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 3个月或半年后 学员的直接主管上级 结果评估(绩效成果)衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年或一两年后员工及公司的绩效评估 学员的单位主管 八,行为观察法的基本步骤（培训评估定量方法的一种）1，描述和解释培训项目计划开发的特定技能，也就是观察对象2，将上诉所说的技能分解为若干行为，对这些行为进行分析和分类，并明确某一类行为与培训目标的关系3，练习上一步所说的行为分类4，被观察者开始工作，观察人员记录其真实行为5，将观察结果汇总，反馈给被观察人员及其主管 九,评估报告的撰写要求 1,调查培训结果时必须注意接受调查者的代表性 2,虽然评估可证明培训的价值，但切忌过分美化 3,评估者必须综观培训的整体效果 4,必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性 5,当评估方案持续一年以上的时间时，培训者需要做中期评估报告 6注意报告的文字表述与修饰 绩效管理 一，构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下4个基本特点：

1，能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 2，采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 3，明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 4能够跟踪团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键的绩效指标标准之间进行对比分析 二，审核关键绩效指标的要点包括：5点 1，工作产出是否为最终产品 2，指标的评分者信度是否足够高 3KPI是否可以解释被考评者80%以上的工作目标 4，关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性 5，KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间 三,绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：

1,首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2,其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 3,最后是绩效考评信息的有效性。

四,绩效沟通的技巧 1,态度坦诚：给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。2,具体：尽量获得与员工绩效有北的具体信息（表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何）3,让员工知道自己的想法和需要：以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一益。4,鼓励多于批评：不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符绩效管理的原则。5,注意倾听：少说多听是沟通的又一重要技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。6,及时：沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。7,具有建设性：沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效 五,避免考评者误差的方法 1,以岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，制定科学合理、具体明确、切实可行的要素指标和标准体系 2,从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的素质状况和结构特征，选择恰当的考评工具和方法 3,重点在绩效行为和产出结果上 4,360度考评，避免个人偏见 5,培训考评者 6,各环节管理 六,360度考评方法的优点 1,全方位、多角度2,考虑的不仅仅是工作产出，还考虑胜任特征3,有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系4,采用匿名评价的方法，消除了考评者的顾虑，保证了评价结果的有效性5,充分尊重了组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性 6加强了管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性 7,促进员工的个人发展 七, ,360度考评方法的缺点 1,侧重于综合评价，定性评价多，定量评价少2,信息来源渠道广，但不同渠道获得的信息或有冲突,3,增加了收集和处理数据的成本4,若处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象 八,绩效面谈的技巧 1,考评者摆好自己位置，双方平等2,关注和肯定被考评者的长处3,强调客观事实4,鼓励被考评者参与讨论5,针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 九,市场薪酬调查的作用 1,为企业调整员工的薪酬水平提供依据2,为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3,有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4,有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 十,岗位分类的主要步骤 1,岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2,岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别3,根据岗位分类的结果制订各类岗位的岗位规范及岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。4,建立企业岗位分类图，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。

十二,宽带式薪酬结构的特征 1支持扁平型的组织结构 2,能引导员工重视个人技能的和能力的提高 3,有利于岗位轮换。4,能密切配合劳动力市场上的供求变化 5,有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6,有利于推动良好的工作绩效。

十三,实施宽带薪酬的几个要点 1,密切关注公司的文化、价值观和战略2,注重加可是非人力资源部门的人力资源管理能力3,鼓励员工的参与，加强沟通4,要有配套的员工培训和开发计划 十四,薪酬制度的常见问题 1,薪酬战略缺失2,薪酬理念缺乏 3,没有一套合理的薪酬体系 4,薪酬结构失衡5,职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 6,岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 7,薪酬调整依据缺乏 8,薪酬和绩效关联性不强 9忽视非经济薪酬的激励作用 10薪酬激励不及时 制定薪酬制度的程序(解决10条常见问题)1,确定薪酬策略 2,岗位评价与分类 3,薪酬市场调查 4薪酬水平的确定 5,薪酬结构的确定 6,薪酬等级的确定 7企业薪酬制度的实施与修正 劳动关系 一劳动关系的,特征 1,劳动法律关系是劳动关系的现实形态(劳动法律关系是以劳动关系和法律规范为前提形成的社会关系。)2,劳动法律关系的内容是权利和义务3,劳动法律关系的双务关系权利、义务互为对价关系。4,劳动法律关系具有国家强制性。

二,劳务关系的特征 1、双方当事人法律地位平等。2、工作风险一般由劳务供给者自行承担3、劳务法律关系基于民事法律规范成立、并受其保护。4、劳务关系主体具有不特定性。双方可以使自然人，法人，或其他组织，劳动关系内容广泛 三,劳动关系与劳务关系的区别 1、产生的原因不同：劳动关系基于用人单位和劳动者之间因生产要素的结合而产生的关系；

劳务关系基于社会分工。2、适用的法律不同：劳动关系由劳动法调整规范；

劳务关系由民法、合同法调整规范。3、主体资格不同：劳动关系主体具有特定性（用人单位和劳动者）；

劳务关系主体特定。4、主体性质及其关系不同：劳动关系当事人之间存在交换关系和行政隶属关系；

劳务关系当事人之间只存在经济关系，无隶属性。（最本质区别）5、当事人之间的权利义务方面有着系统性区别：劳动关系中的劳动者享有劳动法规定的全部权利；

而劳务关系不享有前述关系，只是劳务服务的对价6、劳动条件的提供方式不同：劳动关系中物质条件如厂房、工具由用人单位提供；

而劳务关系中上述物质条件由劳动者自行解决。7、违反劳动合同的法律责任不同：劳动关系违反适用民事、行政、刑事责任；

劳务关系违反只有民事责任。8、纠纷的处理方式不同：劳动关系适用仲裁必经、是诉讼的前置程序；；

劳务关系仲裁或诉讼各自终局，权利救济方式当事人自行选择。9、履行合同中的伤亡事故处理不同：劳动关系适用无过错原则，只要有伤亡企业就必须承担；

劳务关系适用过错原则，由过错方承担。

四,订立劳动合同规定了三项措施 1,放宽了订立合同的时间要求，规定已建立劳动关系，未同时订立劳动合同的，如果在自用工之日起一个月内订立了书面劳动合同，其行为不违法，2，规定用人单位未在自用工之日起一个月内订立书面劳动合同的，自第二个月起向劳动者每月支付两倍工资3，规定用人单位自用人单位自用工之日起满一年仍未与劳动者订立书面劳动合同的，除在不足一年的违法期间向劳动者每月支付两倍的工资外，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同，还规定，自用工之日起一个月内，经用人单位书面通知后，劳动者不与用人单位订立书面合同的，用人单位应书面通知劳动者终止劳动关系，无须向劳动者支付经济补偿，但是应当依法向劳动者支付其实际工作时间的劳动报酬 五,外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的程序 1,应委托经政府批准的有质制的外企服务单位办理 2,涉外就业服务单位必须遵守国家法律法规和相关政策,接受劳动行政部门的监督检查,保护中国雇员的合法权益 3,中国雇员必须通过涉外就业服务单位向外国企业常驻代表机构求职应聘4,涉外就业服务单位派中国雇员到外国企业常驻代表机构工作应按规定办理有关审查手续,5,应依照国家的有关法律的固定签订劳动合同,并依法为中国雇员交社会保险6,涉外单位向代表机构提供雇员应依法签订劳务派遣协议,明确双方的权利义务7,发生劳动争议,按照国家的劳动法律法规处理8,外国机构违反国家规定直接聘用中国雇员的9,香港,澳门,台湾的企业和其他经济组织虽非外国企业,但也应参照上诉规定执行 六,调解委员会的职责 1,宣传劳动保障法律、法规和政策；

2,.对本企业发生的劳动争议进行调节；

3.监督和解协议、调解协议的履行；

4.聘任、解聘和管理调解员；

5.参与协调履行劳动合同、集体合同，执行企业劳动规章制度等方面出现的问题；

6.参与研究设计劳动者切身利益的重大方案；

7.协助企业建立劳动正义预防预警机制。

第四篇：人力资源三级简答

绩效管理对员工个人的贡献：1激励功能。2规范功能，3发展功能，4控制功能，5沟通功能，起草绩效管理制度的基本要求：1全面性与完整性，2相关性与有效性，3明确性与具体性，4可操作性与精确性，5原则一致性与可靠性，6公正性与客观性，7民主性与透明度，绩效考评的类型“按照绩效考评的对象不同，1上级考评2同级考评3下级考评4外人考评，根据绩效考评的内容不同分为品质主导型，行为主导型，效果主导型 绩效考评的内容：能力考评，业绩考评，态度考评 员工绩效考评的基本程序；1以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评2在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评3最后完成逐级考评之后由企业的上级结构或董事会对企业高层领导进行考评 员工绩效考评的基本步骤；1科学的确定考评的基础2评价实施3绩效面谈4制定绩效改进计划5改进绩效的指导 员工绩效考评的方法；(一)按具体形式区分的考评方法【1量表评定法2混合标准尺度法3书面法】，（二）行为导向型的考评方法【1关键事件法2行为观察量表法3行为定点量表法4硬性分配法5排队法】

（三）按照员工的工作成果进行考评的方法【1生产能力衡量2目标管理法】 考评数据的统计：1.识别信息检验 2.考评程序与方法合理性的检验 3.考评数据的信度检验 4.考评数据的效度检验 集中存档的优点与不足：优点：1.可以避免考评资料的重复 2.只需要一种存档程序 3.工作人员能提供质量更好的服务 4.不会出现积压、等待归档的考评资料不足：1.不通部门可能会需要某些考评记录，导致这些记录必须复制 2.一种归档制度不能满足各部门的需求

为确保考评数据足疗的安全，应采取的措施：1.考评资料要立即归档，不应留在桌子上 2.文件柜应所好 3.当离开办公室时，应注意锁上办公室的门和抽屉 4.复印考评资料完成后，不要忘记从复印机上取走原件 5.考评资料只供有此权限的人使用，借用要签收 6.在清理不再需要的考评资料时，用碎纸机粉碎 7.考评文档在办公室之间互相传递时，应始终放在文件夹中携带，以防考评资料撒落丢失 绩效考评的基本特点：1.绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息相关 2.绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是企业的整体绩效，是为了使企业更好地生存和发展 3.绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方式和内容的要求是不同的 4.绩效考评具有时效性，它要求在一段时间以内，对考评做出明确的结论 5.绩效考评是一个过程不是简单的行为，它是诸多步骤共同组合而成的行为的集合 6.实际管理过程中，对员工的绩效考评和评价工作可以是正式的，也可以使非正式的 考评数据的分析方法：顺序法，能级分析法，对比分析法，综合分析法，常模分析法 绩效管理的总结：1.为企业提供薪酬方面的相关信息 2.为员工的晋升、调动等人事计划的制订提供依据 3.对企业员工士气和工作氛围进行评估，完善企业文化建设 4.对部门及员工的业绩做出评估，提出改进的方针和措施 5.不断挖掘企业员工的潜力，探索实现员工与企业共同发展的途径和方法 6.分析员工总体素质状况，进行培训需求分析，提出员工技能开发的改进措施和计划 企业员工薪酬管理的基本目标：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争力，吸引并留住优秀人才 2.对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时得到相应的回报 3.合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力 4.通过薪酬激励机制的确定，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系和共同体，谋求员工与企业的共同发展 企业薪酬管理的基本原则：对外具有竞争性原则，对内具有公正性原则，对员工具有激励性原则，对成本具有控制性原则 企业薪酬管理的内容：1.企业员工工资总额管理 2.企业员工薪酬水平的控制 3.企业薪酬制度设计与完善 4.日常薪酬管理工作 企业薪酬制度的分析：1.企业薪酬总额的分析 2.企业各员工的薪酬分析 3.企业薪酬制度分析 4.员工薪酬意识分析 5.企业薪酬策略分析

常见的几种企业工资制度：计件工资制，销售提成制，技术等级工资制，岗位或职务等级工资制，结构工资制（组成：基本工资，职务工资，技能工资，年功工资，奖励工资），岗位技能工资制（岗位工资，技能工资），薪点工资制，选择最适合的工资制度（考虑因素：企业的盈利水平，企业所处行业的发展进度，企业规模，工资管理成本）企业薪酬管理的因素：企业的薪酬原则和策略，地区及行业的薪酬水平，企业的竞争力，支付能力等 企业薪酬管理的基本程序：1.明确企业的薪酬政策与目标 2.工作岗位分析与评价 3.不同地区、行业和不同类型企业的薪酬调查 4.企业工资制度结构的确定 5.设定工资等级与工资标准 6.工资制度的贯彻实施 企业员工奖金的分配：1.企业效益奖金 2.计件工资 3.销售提成工资 选择工资形式的原则：1.选择的具体工资形式要与岗位的特点相吻合 2.员工收入与本人的工作效率直接成正比关系 3.计划简明易懂，便于计算 4.工资的发放要及时 5.工资实施计划一经制订出来，就应当比较稳定 工资形式的种类：1.计时工资制（形式：月工资制，日工资制，小时工资制。特点：优点：计时工资的基础是按照一定质量劳动的直接持续时间支付工资，工资数额的多少取决于员工的工资等级标准的高低和劳动时间的长短；简单易行、适应性强、适用范围广不足：计时工资侧重以劳动的外延量计算工资，至于劳动的内含量，即劳动强度则不能准确反映；就劳动者本人来说，计时工资难以准确反映其实际提供的劳动数量与质量，工资与劳动量之间往往存在着不想当的矛盾；就同等级的各个劳动者说，付出的劳动量有多有少，劳动质量也有高低之别，而即使工资不能反映这种差别，所以实行计时工资制对吉利劳动者的积极性不利）2.计件工资制（组成：工作物等级，劳动定额，计件单价）3.奖金（特点：单一性，灵活性，及时性，政治荣誉性）4.津贴和补贴（特点：它是一种补偿性的劳动报酬，具有单一性，具有较大的灵活性）5.加班加点和特殊情况下支付的工资 6.不列入工资总额范围的项目 工资支付：1工资支付形式（法定货币，不得以实物及有价证券）2支付对象（劳动者本人或者亲属或委托他人带领）3工资必须在用人单位与劳动者约定的日起支付4参加社会活动、休假和停工期间以及破产时的工资支付（劳动者依法享受年休假探亲假婚假丧假期间，用人单位应按劳动合同规定支付工资）5用人单位不得克扣劳动者工资，有下列情况之一的用人单位可以代扣劳动者工资（用人单位代扣代缴的个人所得税，用人单位代扣代缴的应由劳动者个人负担的各项社会保险费用，法律法规规定可以从劳动者工资中扣除的其他费用）工作时间：用人单位在劳动者完成劳动额定任务后，安排劳动者在法定标准工作日以外工作的，应按照以下标准支付（工作日付150%日或小时工资，休息日200%，法定节假日300%）不同的工资形式：1月工资制，2日工资制，3小时工资制 不同岗位评价方法的基本程序：1排序法的工作程序（获取岗位信息，选择等级参照物并划分等级，选择报酬因素，对岗位排序）2岗位归类法的工作程序（岗位分类，将相似岗位划分为一类。岗位分级，将复杂度相似的划分为一级）3要素比较法的工作程序（获取信息，确定薪酬评价要素，选择关键基准岗位，根据薪酬要素将岗位排序，对每个岗位分别分配各评价因素所占权重，按权重对岗位排序，确定各岗位每个评价因素对应的薪酬，将其他岗位与关键岗位按照评价因素进行比较）4要素记点法工作程序（确定岗位系列，搜集岗位信息，选择评价要素，定义评价要素，确定要素等级，确定要素权重，确定各要素及各要素等级的点值）薪酬调整需要测算的主要内容：1原有的薪酬总额以及每个员工的薪酬福利水平2原有的薪酬总额占企业销售收入的比例，原有薪酬总额占企业总成本的比例3每个员工按照薪酬调整方案的规定计算出的薪酬水平4按照调整方案计算的薪酬总额占企业销售收入的比例，薪酬总额占企业总成本的比例等 收集薪酬测算调整信息的具体步骤：1收集薪酬调查的市场信息2收集岗位分析、岗位评价、能力测评、绩效考核的结果以及员工定级的结果3收集企业销售收入、总成本、各部门费用管理等数据4收集往年的薪酬总额以及各构成项目所占比例5收集企业战略规划和各部门人力资源规划信息6收集各员工的基本薪酬信息、员工的能力、所处岗位、绩效考评等信息 福利费用管理：员工福利：

（一）广义福利与狭义福利

（二）法定福利与补充福利：1法定福利：社会保险，法定带薪假日，特殊情况下的工资支付，工资性津贴，工资总额外补贴。2补充福利常见有交通补贴、房屋补助、免费住房、工作午餐、通讯补助、互助会、人寿保险财产保险等。

（三）集体福利与个人福利

（四）经济性福利与非经济性福利：1经济性：住房性福利，交通性，饮食性，教育培训性，医疗保健性，有薪节假，文化旅游性，金融性，其他生活性福利，企业补充保险与商业保险。2非经济性：咨询性服务，保护性服务，工作环境保护 员工福利的作用：1吸引优秀员工2提高员工士气3降低员工辞职率4激励员工5凝聚员工6提高企业经济效益 社会保险的基本内容：

（一）养老保险｛特点，国家立法，强制执行。费用来源一般是国家单位和个人。具有广泛性，影响很大｝

（二）医疗保险

（三）失业保险｛特点：普遍性，强制性，互济性｝

（四）工伤保险

（五）生育保险 基本社会保险费计算：（1）养老：企业缴纳不超过企业工资总额20%，个人缴纳本人缴纳工资的8%（2）医疗：用人单位缴纳率为员工工资总额的6%左右，员工缴费率为本人工资2%（3）失业保险：城镇企业，事业单位按本单位工资总额2%缴纳，员工个人按本人工资1%缴纳（4）工伤保险：工伤保险基金按照以支定收、收支基本平衡的原则确定费率，用人单位应当按时缴纳工伤保险费，员工个人不得缴纳（5）生育保险《企业员工生育保险试行办法》规定，生育保险费具体提取比例由人民政府根据计划内生育人数、生育津贴和生育医疗等项费用确定，最高不超过企业工资总额1% 劳动关系特征（1）劳动关系的内容是劳动（2）劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性结合的特点（3）有平等性和隶属性特点：雇主与雇员之间是相互独立的平等主体的契约关系，两者具有平等的法律人格 劳动法律关系的特点：（1）劳动法律关系是劳动关系的现实形态（2）内容是权利和义务（3）劳动法律关系的双务关系（4）具有国家强制性 劳动关系的调整方式依据调节手段的不同，主要分为：通过劳动法律法规对劳动关系的调整，劳动合同规范的调整，提提合同规范的调整，民主管理制度的调整，企业内部劳动规则的调整，劳动争议处理制度的调整，国家劳动监督检查制度 劳动合同的特点：1劳动合同具有特定性，2由于劳动法律关系是双务关系，故劳动合同属于双务关系，3劳动合同当事人的法律地位平等，4劳动合同属于法定要式合同，即必须具备特定的形式或履行一定手续方具有法律效力的合同 劳动合同的内容：

（一）法定条款：1劳动合同期限2工作内容3劳动保护和劳动条件4劳动报酬5社会保险6劳动纪律7劳动合同种植条件8违反劳动合同的责任。

（二）约定条款：1试用期限2保守商业秘密条款3培训4保密事项5补充保险和福利待遇6第二职业条款7变更、解除合同8当事人协商约定的其他事项 劳动合同订立的原则：1平等原则2自愿原则3协商一致原则4合法原则 劳动合同履行原则：1实际履行原则2全面履行原则3亲自履行原则4协作履行原则 劳动合同履行的特殊规则：1履行不明确条款的规则（依法确定其具体内容然后予以履行）2向第三人履行的规则（只有法律允许的特殊情况下，劳动者或用人单位才应当向第三人履行义务）3履行约定之外劳动给予的规则 订立劳动合同的程序：1要约和承诺2相互协商3双方签约

法人授权书：用人单位的法定代表人与劳动者协商签订劳动合同的行为，不是法定代表人的个人行为，而是法人组织的行为 无效劳动合同：1劳动合同主体不合法（劳动者不具有劳动权利能力和行为能力或者用人单位不具有用工权利能力和行为能力）2劳动合同内容不合法3劳动合同的形式不合法4劳动合同订立程序不完备5意思表示不真实，采取欺诈、威胁等手段定力的劳动合同等劳动合同的变更：条件：1订立劳动合同所依据的法律、行政法规、规章制度发生变化，应变更相关内容2订立劳动合同所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，应变更相关内容

（一）劳动合同的协议解除

（二）用人单位单方解除劳动合同：1随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件①劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的②劳动者严

重违反劳动纪律或用人单位规章制度的③劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损失的④劳动者被追究刑事责任的。2提前30天书面形式通知、承担经济补偿责任的条件：①劳动者患病或非因公负伤、医疗期满后不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作②劳动者不能胜任工作，经培训或者调整工作岗位仍不能胜任的③劳动合同订立时所依据的客观情况发生巨大变化只是原合同无法履行，经当事人协商不能达成一致的3经济性裁员的条件①用人单位濒临破产进行法定整顿期间的②用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。

（三）劳动者单方解除劳动合同：1，随时向用人单位提出解除劳动合同①在试用期内②用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件③用人单位以暴力威胁非法限制人身自由的手段强迫劳动。2 提前30天同志用人单位解除劳动合同，劳动者如果违反劳动合同的约定解除合同，对用人单位造成损失的，需要赔偿损失：①用人单位招收录用所支付的费用②用人单位支付的培训费用③对生产经营和工作造成的直接经济损失④劳动合同约定的其他赔偿费用

（四）不得解除劳动合同的条件①患职业病或者因公负伤并被确认丧失部分或丧失劳动能力的②患病或者负伤，在规定医疗期内的③女职工在孕期产期哺乳期的④法律法规规定的其他形式 劳动合同的终止：

（一）自然终止：1定期劳动合同的到期2劳动者退休3以完成一定工作为为期限的劳动合同规定的工作任务完成，合同即为终止

（二）因故终止：1劳动合同规定的终止条件出现2劳动合同双方约定解除劳动关系；一方依法接触劳动关系3劳动关系主体一方消失4不可抗力导致劳动合同无法履行5劳动争议仲裁机构的仲裁裁决、人民法院判决亦可导致劳动合同终止 劳动合同鉴证审查的内容：1双方当事人是否具备签订劳动合同的资格，2合同内容的合法性，合同条款是否完备、权利和义务是否明确若雇佣外籍员工，中外合同文本是否一致3劳动合同签订程序的合法性 职业的特征：1目的性2社会性3稳定性4规范性5群体性 劳动合同鉴证程序：1劳动合同鉴证应提交的材料2双方当事人到场3对审查合同的劳动合同文本鉴证人签名加盖公章、注明鉴证日期 劳动合同管理台账一般包括：1员工登记表2劳动合同台账3员工统计表4岗位协议台账5医疗期台帐6员工培训台帐7终止解除劳动合同员工去向台帐8其他其他必要的台帐

企业劳动安全技术规程的主要内容

（一）工厂安全技术规程的主要内容1厂房建筑物和道路的安全措施，以及坚固安全，符合防火、防爆的规定2工作场所、爆炸危险场所的安全技术措施3机器设备的安全措施4电气设备的安全措施5动力压锅、压力容器的安全装置

（二）矿山安全规程1矿山设计的安全要求2矿山开采的安全要求3作业场所的安全要求

（三）建筑安装工程安全技术规程 劳动安全卫生管理制度：1安全生产责任制度2安全技术措施计划管理制度3安全生产教育制度4安全生产检查制度5重大事故隐患管理制度6安全卫生认可制度7伤亡事故报告和处理制度8个人劳动安全卫生防护用品管理制度9劳动者健康检查制度 劳动卫生规程：1防止有毒有害物质危害2防止粉尘危害3防止噪声和强光刺激4防止电磁辐射危害5防暑降温和防冻取暖6通风和照明 女职工与未成年工的特殊保护制度：1禁止安排女职工从事不利于身体健康的工作2执行女职工生理机能变化过程中的特殊保护3女职工特殊保护设施4执行未成年工特殊保护制度

第五篇：公共部门人力资源简答论述题

11、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。P211-21

3答：（1）能岗匹配原则。能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。

（2）因事择人原则。因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。

（3）德才兼备原则。公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。德才兼备原则就是要求全面考察公共部门求职者的政治素质、个人品德、知识素质、能力素质等各方面，以确保符合“德才兼备”的标准。公职人员的“德”决定了其才能的发挥方向和目的，解决了为谁服务的问题；公职人员的“才”是德的基础，使德具有现实意义，得到具体体现，其核心是能力的问题。对公共部门而言，如果只看求职者的“才”而忽略其“德”，其履行公共职能的方向就会发生偏离，既损害社会公共利益，同时又破坏公共部门的社会形象，造成极其恶劣的社会影响；如果只看“德”而不看其“才”，则会降低公共部门公共职能履行的质量和组织的运作效率，尤其是当其处于领导岗位时，甚至可能因工作失误而给国家和社会公共利益带来难以弥补的损失。因此，选拔和录用公职人员必须坚持贯彻德才兼备的原则，反对任何将两者相割裂的错误倾向。

（4）公平竞争原则。公平指性别、身份、地位和标准的相等、平均或一致，公平竞争原则要求公共部门人力资源招募与选录工作的程序、规则、测评手段和方法对所有的求职者应一视同仁，运用同一的客观尺度去衡量所有的求职者，不能人为地在性别、民族、身份等方面设置各种不平等的限制。在实际运作中，公平竞争原则重在强调应运用科学、客观的测评手段和方法，通过竞争的方式来测评和选拔人才。单纯依靠领导者的主观判断来选拔人才往往带有较大的片面性，因此，必须以设计规范的选拔程序、科学的测评手段和方法对待所有的求职者，根据测评结果来录用合适的人员，才能营造一个公平竞争的环境，这不仅有利于人才的脱颖而出，而且还有助于培育积极向上的组织文化。

（5）信息公开原则。信息公开原则要求在招募和录用公职人员的过程中，所有与招募、甄选、录用活动相关的信息都应向全部的求职者公布和公开，这是确保公职人员选拔程序公平和结果公平的前提和基础，有助于营造一个公平竞争的人才选拔环境。公共部门要遵循信息公开原则，必须做到：首先，必须确保公共部门的所有空缺职位向社会公开，使得所有符合条件的求职者都有权利通过合法途径谋求空缺职位。其次，必须确保招考政策公开、招考程序公开和结果公开。通常，这些应公开的具体信息包括招考政策、招考时间、地点、科目、资格审查条件、招考单位和部门、空缺职位名称和数量、空缺职位的工作性质和职责范围、考试结果、面试结果以及最终的录用决定等。再次，必须确保复核和申诉程序的公开。求职者拥有复核和申诉的权利，可以对程序公正性和录用决定产生疑问，借助合法途径要求对过程进行复核和依法裁决。

（6）合法原则。在人力资源获取活动中，一切与国家的法律法规和政策相抵触的行为都是无效的，都必定要受到法律的制裁。合法原则要求公共部门的招募与选录工作必须规范遵守国家的法律法规，如《中华人民共和国公务员法》和《中华人民共和国劳动法》等。

12、试述公共部门人力资源培训应遵循的原则。P234-23

5答：①理论联系实际的原则。理论联系实际是公共部门人力资源培训的基本原则，是辩证唯物主义思想方法和工作方法的体现，也是对公职人员进行行之有效的培训的基本途径。理论联系实际

就是把党的路线、方针、政策和本部门、本单位的工作给合起来，把各种理论和公共部门工作的实际内容给合起来，注重运用现代理论去解决实际问题。在培训中，在推动公职人员学习理论知识的同时，重视对他们实际工作能力和适应能力的培养和训练。

②学用一致的原则。学用一致的原则是指把对公职人员的培训和他们培训后知识的实际运用统一起来，培训的内容要与部门的工作实际相结合。培训本身是为了更好地开发公共部门的人力资源，使受训者通过培训能够更好地适应职位需要，提高工作能力和工作效率。如果培训与使用脱节，培训便失去了意义。受训者学而元用，不仅造成人力、物力、财力的浪费，也使受训者失去了学习的动力。只有贯彻学用一致原则。做到学以致用，通过培训提高公职人员的专业知识和岗位技能，培训才能收到实际效果。

③按需施教的原则。按需施教的原则主要是针对培训内容和形式而言，即根据部门的需要和各级各类公职人员岗位职责的要求，有针对性地选择培训形式、确定培训内容，对公职人员进行切合实际需要的培训。当前我国正处于转型期，社会的变动使公共部门的工作目标和工作内容也处于经常调整之中，因此对公职人员的培训，也要根据国家在不同时期的中心工作以及部门的职责规范来确定。此外，在不同职类、不同层次和不间岗位上任职的公职人员所需要的知识和技能也不同，因此培训的形式和内容也应有所差剔。其他国家对公共部门入员的培训也强调此类原则，称这种区分培训对象的培训原则为分类分级原则。在分类分级培训中，培训部门为不同的公职人员设置不同的培训课程，对他们采用不同的培训方祛，使培训工作收到明显效果。

④讲求实效的原则。讲求实效的原则主要针对公职人员培训的实际效果而言。为了实现提高公职人员素质和提高公共管理效能的目标，培训必须保证质量、突出实效。培训质量的高低是衡量培训成败的关键，没有质量，培训也就不可能取得好的效果。贯彻讲求实效的原则，应从以下几个方面着手：首先，要认真分析需求，根据需求制定培训计划。培训计划是对公职人员进行培训的依据。培训计划的内容主要包括培训目标、培训范围、培训对象、培训方式、培训内容和培训步骤等。培训计划制定得如何直接关系到对公职入员培训的效果，成为培训工作取得实效的首要环节。其次，要根据不同情况，采用灵活、多样的培训方式，井根据需要确定培训时限、培训的手段可以采用学校脱产培训，也可以采用在岗培训或业余进修等多种形式。

总之，理沦联系实际、学用一致、按需施教和讲求实效是贯穿公职人员培训整个过程中的准则。贯彻这些原则．可以防止学用脱节，避免培训流于形式，保证公共部门人力资源培训的健康发展。

13、试述公共部门人力使用应遵循的原则。P263-267

答：①用其所长、用其所愿、用当其时。知人善任，用其所长、用其所愿、用当其时是用人之道的核心。用其所长，就是使用人才要扬长避短，兼收并蓄。把人才放在最能充分显示其才能的位置上，让其尽展其才；用其所愿，就是根据使用对象的兴趣、爱好和个人的意愿来使用人才。因为兴趣和热情是人们对一定事物的积极态度，是推动人们积极认识事物，从事活动的内在驱动力。用其所愿，有利于个人自身价值的实现和公共部门管理目标相统一；用当其时，就是使用人才要抓住最佳的时机。人的才能和人自身一样，从萌发到鼎盛再到衰退，其发展轨迹犹如一个抛物线，都有其发展的顶端。因此，要充分珍惜人才才华的绩优期和其工作的最佳年龄，打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚，适时“起用”。当然，有的人才发展可能会有两个甚至多个峰值出现，这就需要领导者灵敏捕捉其才华的“拐点”，适时委以重任，达到用人的良好效果。用其所愿、用当其时，在某种程度上说都是用其所长，它是对个体不足之处的最佳弥补，在提高公共部门的整体效能的同时，也有助于个人的发展。系统论告诉我们组织的优化首先以构建组织中各个要素优化为前提，而用其所长、用其所愿、用当其时正是优化组织各个要素的重要途径。同时，它也能使组织中的每个成员的心理环境得到充分的协调，使每个组织成员能够充分发挥自己的能力，因而个体“长处的累积效应”能够做到1+1>2。

②鼓励竞争、优胜劣汰、人尽其才。用人的目的是“激活”人，而非“管住”“管死”人。要做到人尽其才，必须鼓励竞争，优胜劣汰。有则“羚羊与狼”的故事，说的是在非洲奥兰洽河两岸，河东岸与河西岸的羚羊相比，不仅繁殖能力更强，而且奔跑速度每秒要快13米。之所以会产生如此大的差别，是因为河东岸的羚羊附近居住着一群狼，这使得它们生存时时处在“竞争氛围”之中，久而久之，它们变得越来越有战斗力。而河西岸的羚羊恰恰因为缺少天敌，没有生存压力，每天过着悠闲的生活，因而长得弱不禁风。这则故事说明，竞争蕴藏着巨大的能量。只有竞争，才有发展，不仅自然界如此，社会与人的发展也不例外。公共部门用人如果缺乏甚至拒绝竞争，不仅会造成用人的高额成本，而且工作只会死水一潭，直接影响到公共部门的服务质量，甚至阻碍社会的发展。因而鼓励竞争，不仅能促进公共部门人员能上能下、能进能出和让优秀人才脱颖而出的用人机制的形成，而且在存优汰劣、升优汰劣的同时，也有利于促进平庸者的成长

与发展，在这种压力下，他们会努力向优秀靠拢，转化。在竞争中，优胜劣汰是社会发展的自然规律。鼓励竞争，优胜劣汰，既适用于公共部门这一组织中的群体，也适用于人才个体。因为在竞争中，个人为了展示自己的优势，发挥自己长处，就会极力克制、避免、改变自己的短处。时间一长，个人某一短处可能将不复存在。这在某种程度上，又会刺激个体与个体之间的竞争，从而使群体充满勃勃生机和活力。这种良性循环，对提高公共管理部门的工作质量和管理水平大有裨益。

③以人为本、以能为本。新经济理论认为人是生产力诸多要素中最积极、最活跃和最具有能动性的因素，是经济增长的真正源泉。诺贝尔奖金的获得者卢卡斯也认为，技术进步与人力资本结合所形成的资本积累(即人才资源)才是经济增长的真正源泉。因此在公共部门管理中，我们要牢固树立以人为本的新观念，改变传统的将人作为工具、手段的管理模式，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。在我国，以人为本既是精神文明建设的核心，政治文明建设的基石，物质文明建设的动力，也是构建和谐社会的根基。

用人以人为本，就是要尊重人、关心人、信任人，知人善任。尊重人，就是要树立科学的人才观，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，尊重员工的社会价值和个体价值，尊重他们的独立人格和能力差异。为他们的全面发展创造良好的政策环境和科学的用人机制，挖掘、发挥每个人的所长，让其各尽所能；关心人，就是要关心员工的文化生活、家庭生活和身体健康。关心能使员工在组织中感受到家庭般的温暖和亲情。这需要用人者不断提高员工物质文化生活水平和健康水平。在政策允许、资金能够保障的情况下，力争使他们工作、生活、娱乐条件每年都要有所改善，尽力解决他们后顾之忧。这种对员工的关心，能使员工产生亲情感和温暖感并转化为对组织的忠诚感和归属感，能激发员工的工作热忱；信任能使人的自尊感得到满足。对于文化层次越高的人来说，组织领导信任与否，对他的工作积极性和热情起到关键性作用。国外许多管理者和领导者都十分注重对员工和下属的信任激励。因为有了信任，才会有员工的牺牲、真诚和奉献。当然，提倡以人为本、人性化管理，绝不是不要制度，不要纪律，不要管理，放任自流。绝不能打着以人为本、人性化管理的招牌一味强调个人需求，强调个人的特殊利益。没有规矩不成方圆。将员工管理寓于符合实际、体现人性的制度管理之中，对他们的行为进行约束，这也是以人为本。以能为本，是在以人为本的前提下，强调以能力为核心的管理理念。所谓“能”是指个人在工作中表现出的德能、智能、体能的综合集中。德能反映在一个人所具有的社会公德、社会责任、端正的品行、舍己为人的价值观等；智能反映在一个人所具有的知识水平、创新能力、组织能力、协调能力、应变能力、人际交往能力、实践能力等；体能反映一个人所具有的良好的身体素质等。以能为本，能把员工的注意力引向对能力的重视上，把“能”作为判断人才和用人的标准，既有利于人才的发现、人才的任用、人才的稳定，又能使能者居其位，谋其政。对公共部门部门而言自然能创好政。以能为本体现出向上的活力，形成重能力、讲贡献、论业绩的用人氛围。在此氛围里，员工就会把想方设法把提高自己的能力变成自觉的行为，这在某种程度上说，又刺激了员工的竞争。公共部门人力使用以能为本，有利于建立学习型组织、获得新知识、产生新思维，使公共部门不断具备创新意识。因此，以能为本是对以人为本管理的提升，是公共部门人力使用的根本所在。

④德才兼备、注重实绩。德才兼备，注重实绩是我们党选拔使用人才一贯坚持的原则。德主要是对人才思想政治和作风方面的要求，才主要是对人才能力和水平的要求。坚持德才兼备，就是在选拔使用人才时，既要考察人才的思想觉悟和政治品质，又要考察人才的文化水平和领导才能。首先，在选拔人才时，应将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。“德者，才之帅也；才者，德之资也”。离开德，才就失去了方向；没有才，德就成了空洞之物。使用人才，既要反对不问政治的偏向，又要反对业务能力不精的偏向。其次，德和才相比较，德是第一位的。德，是才的方向和灵魂，是才发展的内部动力。只有在正确的政治方向指导下，人才的聪明才智才能更好地为人民的事业服务。因此，在坚持德才兼备的前提下，应注重对德的考察。历代开明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征说：“今欲求人，必须审访其行，若知其善然后用之。设今此人不能济事，只是才力不济，不为大害，误用恶人，假令强干，为害极多，但乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用”。这里所说的“行”与“善”和德是同一个意思，历史经验说明，有德的人有了才，就能为国为民干出更多的好事；坏人有了才，将会干出更多更大的坏事。当然，重德绝非以德代才，选拔使用人才，应以德为前提，选其中有才能者。工作人员的德和才，往往体现在他的工作实绩上。通过实绩来衡量工作人员的德和才，是辩证唯物主义在公共部门工作中的具体运用，是实事求是精神的具体体现。邓小平同志早在1978年就指出“要根据工作成绩大小好坏、有赏有罚，有升有降”。一个员工的工作实绩，既不是主观臆想，也不能凭空捏造，而是一种客观的、实实在在的看得见摸得着的东西，实绩是一

个人多方面的反映，把实绩作为选拔使用人才重要依据，容易比较优劣，说服力强，有利于提高用人的准确性、公正性，克服主观随意性。注重实绩能强化工作人员的竞争意识，鼓励工作人员干实事，出实招，求实效，更多地创造优秀成绩，从而推动事业的发展。当然，坚持这一原则，要避免简单地把使用当成论功行赏，把实绩作为使用的唯一标准。

⑤优化资源、合理配置。公共部门掌握公共权力，对社会公共事务进行管理的同时，为民众提供公共服务。而公共权力是由众多员工在不同的岗位分担掌握的，其员工配合程度如何，直接影响其为民众服务的质量。因此，在公共部门人力使用上，优化资源、合理配置，意义重大。优化资源、合理配置，重要的是要做到人岗匹配。首先要对岗位目标、职责、任务性质等具体要求进行定性定量分析；其次，对拟用人的知识、能力、经验、性格等多维度进行具体调研、分析和测评；然后，将拟用人的测评结果与岗位所需条件作比较，对与岗位要求一致或相近的，予以任职上岗使用。当然，人的成长是动态的，且受环境影响发展变化，在某一岗位工作时间太长，如不予以晋升或交流，容易造成工作疲劳或凭经验办事而缺乏创新精神。因此，对人力的使用，要做到人与事的最佳配置还必须建立相应的晋升机制和流动机制。送出人才的同时，吸纳新的“血液”充实自身部门，既有利于增强部门工作活力，也有利于调动已有工作人员加强自身学习，不断追求上进的积极性，这从另一个方面又贯彻落实了鼓励竞争的原则。人岗匹配，主要是从个体的人与事的配置角度来衡量的。事实上，公共部门的工作需要许多岗位上的众多员工共同努力才能完成。人与人之间的配合程度，也是人力使用优化配置必须考虑的问题。在用人上，要根据岗位分工及各岗位任职要求在知识、能力、性格、年龄、思维方式等方面做到人岗匹配的基础上，尽可能考虑人与人之间予以互补，组合成最优配置的工作团队。只有人与人之间配置合理，才能产生凝聚力，公共部门的管理才能取得规模和综合效应。

14、试述公共部门人力激励的特殊性。P285-286

答：①公务人员身份保障。公务人员由于有任用身份上的保障，一直被称为“铁饭碗”打不破，因而只要“大错不犯，小错可以不断”，这种情形使得人力激励的手段——赏罚分明制度——打了许多的折扣，无法重罚，也无法即赏即罚。

②层级节制。官僚组织的层级节制，使得公务人员在升迁、沟通、公文的传达上皆比一般企业缓慢、无效率许多，也因此产生了“天高皇帝远”或“公门好修行”的心态，使得公务人员存在与组织、他人或自己疏离的情况，继而妨碍了激励手段的运用。

③法规限制。公务体系由于受到太多的法律规章限制，造成公务人员过度消极、僵化，甚至不推不动、阳奉阴违的形式主义，以及把遵守法规当成第一要务的“目标替代”情况。而且，法规的修订旷日废时，导致公务人员的服务永远赶不上人民的期待，不但引起民怨，公务人员自己本身也无奈，因而产生反激励效果。另外，譬如“图利他人”的罪刑，也让许多公务人员生怕动辄触犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心态。

④预算限制。官僚组织预算有限，而且必须要受到立法机关的严格审核，因此无法做到即时有效的奖赏作用，同时也无法编列足够的预算在公务人员的教育训练上。

⑤升迁。公务人员能否升迁除了受到法令的限制外，也时常传出有因意识形态、政党、小团体的差异或裙带关系或不够会吹会捧等原因，而有升迁不公的情况。更惨的情况是：表现良好的公务人员由于受到极度的“欣赏”与“重用”，主管反而舍不得他升迁，而要把他留在身边，上述情况皆是对公务人员士气和激励上的伤害。

⑥人事制度的缺失。官僚组织除了以上五种问题，其他譬如现行考试制度、考试方法及任用制度是否能找到最适当的人，并把他（她）放在最适当的职位上，恐怕仍有许多的疑问。其次，公务人员考绩制度也有同样的问题，常无法明辨优劣。一方面是因公务绩效难以衡量，先天限制，更因制度未彻底落实或长官主观、人情、徇私之弊；而且在考绩方面，也无法给予公务人员有效、即时的赏罚。

⑦政治挂帅。公务体系如果太政治化，可能导致反激励的三种情形：（1）绩效放两边，政治摆中问：不论是非、不论表现，只要加对政党、跟对人，每日汲汲营营搞政治，就可官运亨通；（2）政治横行，专业弃守：如果公务人员以其专业拟定出来的政策，轻易地即被政党、长官以意识形态或政治的理由，或民意代表所扭曲，对公务人员之士气势必造成相当的伤害；（3）成群结党，破坏关系：组织里面分成好几派，或把别人归为哪一派，都造成彼此间失去信任，而导致人际（沟通）关系和组织气氛不良，甚或相互诋毁、攻击。

15、试述在进行绩效评估时应注意的问题。

答：①管理者成为业绩考核的中坚推动力量。公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传

递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。

②目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。

③形成有效的人力资源管理机制。业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。

④要注意评估方法的适用性。运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。当前，一些公共部门在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的单位来说并不一定具有适用性。如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合你组织的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的组织要选用不同的方式。困此，因地制宜、顺势而为，选择适合自己的绩效评估方法，方为明智之举。

⑤要注意评估标准的合理性。绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在几个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，公共部门制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系。二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突。三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的联贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。

⑥要注意评估过程的完整性。完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。尽管人事部门把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的主要执行人是各部门直接主管，而不是人事部门。绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估的应有目的，从而使得绩效评估工作前功尽弃。

16、试述如何完善我国的公务员福利制度？P350-3

51答：①简化各项补贴项目，实现福利的货币化、显现化。将“冬季取暖补贴”、交通费补贴这些容易确定补贴标准的各项补贴，实行“明码标价”向全社会公开，这样既有利于减少外界对公务员补贴的各种猜测，增加透明度，也可以简化补贴项目，将大部分的货币纳入工资之中，实现货币化和显现化。此外福利补贴的货币化可以有效控制福利形式过于社会化。公务员通过货币收入直接从市场上获得生活、文化设施服务，既避免了机关办社会之嫌，又突出了工资收入的主导地位。

②建立驻地财务中心制度，加大预算外资金监管力度。所谓驻地财务中心制度，就是取消行政机关内设的财务人员和财务账簿，实行行政机关财务驻地管理，将各部门的预算外经费纳入预算内统一管理，统一规定福利补助，严禁部门内设小金库和私发福利补贴，另外，全面实行“收

支两条线”和“票款分离”制度，使政府应收的钱都按时足额入库，通过建立会计核算中心，集中发放公务员各项津补贴，为统一和规范公务员薪酬待遇创造有利的载体。

③福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动。福利费是国家为解决公务员的生活困难问题而建立的一种专项费用，要对福利费的具体补助项目做明确规定，例如赡养直系属补助，生活困难补助，子女教育补助等。这些补助可以通过现金形式发放，但福利费开支必须与国民经济增长相适应，在一个合理范围之内。

④通过全国统一平衡和调节，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距。国家对有关的公务员福利待遇，要做出统一的规定，通过政策杠杆防止地区间差距扩大。与此同时，与社会保障制度改革，财税体制改革，人事制度改革等配套，搞好各方面配套改革，使之不断完善。