第一篇：怎样建立高效的项目团队
怎样建立高效的项目团队
中文摘要] 随着项目管理在中国的发展，IPMP、PMP等资质认证成为了当前新一轮的认证热潮，各种项目管理培训辅导班应运而生，各种项目管理著作和译作在书店中随处可见。当项目管理热潮席卷中华大地时，项目团队也在各个领域得到了广泛的应用。
关键词:;沟通渠道;在项目管理过程中,人是贯穿整个项目过程中的主要因素。项目成员由于知识层面不同,所体现出来的性格也存在很大的差异。加强团队领导，增强团队凝聚力，培养优秀团队成员，激发团员工作热情，提高工作效率。
随着项目管理在中国的发展，一支高效团队的形成有利于企业管理的灵活性,可以激励员工工作的积极性和创造性,可以提高企业的绩效,可以增强企业内部协调能力,有利于员工的潜能发挥。项目的成功绝非只是项目经理的单打独斗，更多的是依靠整个团队的力量和智慧，高效项目团队是项目成功的基础和保证。那么，什么是高效项目团队以及如何建立高效项目团队呢?
一、项目团队的概念及其建设意义 1.项目团队的定义
团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。
2高效的项目团队具有以下特点：
(1).明确的目标与共同的价值观是前提项目管理者联盟
团队的每个成员都十分清楚团队要取得什么样的成就以及由此给团队、给个人带来的益处，他们能将个人目标与项目目标有效地结合起来，在致力于实现项目目标的同时，实现个人进一步发展的职业、人生目标。(2).清晰的分工与精诚的协作是关键
在项目策划阶段，每个人都清楚自己在项目中的角色、职责及汇报关系，都能得到充分的授权，在完成他应该作的事情的同时，还有一种整体观念，知道自己工作上的失误将对他人、对整个项目造成的影响。
(3).融洽的关系及通畅的沟通是保证
团队成员之间高度信任、相互尊重，他们意愿分享知识、经验和信息，互相关心，使团队有一种强烈的凝聚力，团队成员不同的意见和观点能得到尊重和包容。面对冲突和问题，当事人能够就事论事寻求彼此接受的解决问题的方案，并通过诚肯而友善的反馈来帮助团队成员认识他们的长处及弱点，帮助团队实现项目目标。
1(4).高昂的士气与高效的生产力是标志
团队成员对项目工作有满腔的热情和高度的信心，团队能够认同和利用个人的特长，依靠集体的力量和智慧去制定项目计划、优化项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，结果团队比任何个人更出类拔萃，作出的决策更正确、制定的计划更完善、解决的问题更复杂，能以更低的成本、更少的投入，产生出高质量、高标准、更快捷的项目成果。3建设高效团队的必要性
项目过程是柔性的、多变的，团队形成有利于提高企业管理的灵活性。企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展就必须具备较强的组织管理能力,以更好地应对外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组,使企业更具活力。团队形成可以激励员工的积极性和创造性。团队建立使员工拥有一个更大的活动空间,宽松、自主的环境,极大地激励了团队成员的工作积极性和创造性。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策和人际关系处理等方面的能力,从而使员工素质和技能得到极大的提高。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。
二、如何建立高效项目团队? 1 加强项目团队领导
由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的,所以项目目标必须明确,因此项目经理必须在项目计划中,清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、进度计划等,并且由于团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标,因此项目经理在制定项目分目标时应充分考虑个人目标的因素,若能合理地分解项目目标,并与项目成员个人目标有机地结合起来,那么今后在项目开展过程中就可以得到团队成员的极大支持。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。
2注重团队精神建设增强项目团队的凝聚力
项目团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对项目团队潜能的发挥、项目团队生产效率的提高有重要作用。团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补,发挥每个人的特长,使之产生协同效应。于是,团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验,这就是协作精神,它是团队精神的精髓。
3、组建并培养团队成员
在项目运作过程中，应该让每个项目成员感觉到自我技能的提升，但前提是项目成员有这种技能提升愿望和学习的热情。一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关,把合适的人放在合适的位置上,充分发挥各项目组成员的特长,然后把他们的成果汇聚在一起,最终达到团队工作目标。在一个项目中由于项目所使用的相关平台和技术都已经确定，对于优秀的项目成员应该更多的激发他们探索新知识和新技术的热情，为项目后期的技术规划，为公司的平台建设等方面做出贡献。
4、建立畅通的沟通渠道。
1)在项目组内部进行关于团队文化建设，沟通等方面的培训，并结合项目实际的例子加强项目成员对团队的理解。2)项目经理应该定期和项目组成员进行单独沟通，了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法，项目的发展和个人的发展是个有机的整体，两者相互促进，需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。3)项目组应该定期组织相关的聚会和活动，加强项目成员间相互的沟通和了解，活跃项目气氛，通过会议,大家可以就项目中的问题进行共同交流,一起探讨,群策群力,达成共识,从而有助于团队建设的培养。
5激发每个项目成员的工作积极性和工作热情
一个完善的激励系统的建立,对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强有着巨大的推动作用。项目经理不时的通过各种方式表扬和鼓励项目成员，是对项目成员完成工作的最大肯定，也是对项目成员很好的激励。表扬和批评两者并不矛盾，对于项目成员连续犯错误的毛病应该给予批评，但一般可以采用单独沟通或邮件的方式进行，整个项目组也应该定期展开一些项目成员的自我批评，让项目成员感受到自己的不足和待提高地方。鼓励成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。庆祝团队达到的里程碑，肯定与赏识个人与团队的成功。6提高项目团队效率
建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。
三、结束语
综上所述,在项目中开展团队建设对于项目成员凝聚力的提高、项目目标的实现起着至关重要的作用。团队建设的开展不会自觉进行,必须加以引导、建立,团队建设必须尽早地开展,并应贯穿于项目过程的始末,在打造高效团队的同时,使其真正服务于项目目标的实现。主要参考文献: [1]曾缘.浅谈项目管理中的团队建设[J].管理世界,2002.3.[2]姚嘉仪.浅谈项目管理[J].商业文化,2008.1.[3]何丹健.浅谈项目管理中的团队建设[J].广西科学院学报,2005.10.3
第二篇：如何建立高效团队
关于“如何建立高效的团队”的一些看法
“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵高大健康的树木，必定是从茂密的森林中生长出来的，如果离开了森林势必会被风折枝散叶。在当今社会中没有一个人当靠自己就能顶天立地，社会的竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里如果由于大家的心态、观念能力等各方面的的不一致导致团队难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，达不到1+1﹥2的效果，那么团队也就失去了其存在的意义。
一个高效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的人员，而且在一定程度上团队成员的技术专长应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。当然这些人员的技能还应该是有相互交叉的。
高效的团队拥有以下的一些特征：
1、清晰的目标
高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。同时将团队的共同目标转化为具体的，易于评价和衡量的现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。
2、优秀的技能
高效的团队是一群有能力的成员的集合体，他们具备实现理想目标所必须的技术能力，而且相互之间有良好合作的品质，从而能够出色地完成任务。
3、一致的承诺
高效的团队其成员对团队表现出高度的忠臣和承诺，对群体目标有奉献精神，愿为实现这一目标而调动自己最大的潜能。
4、相互间的信任
成员间的相互信任是高效团队的显著特征，每个人对于团队中的其他成员的品行和能力都应该是确信不疑的。
5、良好的沟通
团队成员通过畅通的渠道交流各种语言和非语言的信息。此外，管理层与团队成员之间的健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有利于管理者指导团队成员的行动，消除一些不必要的误解‘
6、恰当的领导
有效的领导者能够让团队凝聚在一起共同克服最艰难的问题，为团队指明前途之所在。高效团队的领导者往往承担的是教练和后盾的角色，他们对团队提供支持，但并不去试图控制他。
7、内部和外部的支持
要成为高效团队的最后一个必要的条件就是它的支持环境。从内部来看，团队应该有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训、一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统以及起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
然而，如何来设计一个高效的团队呢？在管理学中有5个W和一个H的方法我觉得可以应用一下。
高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们将成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过这几方面的问题来建立高效的团队。
我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些
分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队的看法，以建立起团队的运行规则。
我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队处境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力和对要达到的团队目标之间的差距，以明确团队如何发挥优势，回避威胁，提高迎接挑战的能力。
我们成为什么（what）?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性的里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着、创造出令成员兴奋的幻想。
我们什么时候采取行动（when）?合适的时机采取合适的行动是团队取得成功的关键，任务的启动、团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团度面对内、外部的冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。
我们怎样行动（how）?怎样行动涉及到团队运行的问题。即在团队内部如何分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权利、协调与沟通等。应此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
我们为什么（why）?对于这个问题，目前在很多团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败分别会对他们造成什么样的影响？以此增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常说的激励机制引入团队建设。
我觉得通过以上几个方面的努力，团队一定可以达到更好更强的效果。
第三篇：如何建立高效销售团队
前言：
亲爱的企业家与销售团队管理者:如何建设高绩效销售团队是每位企业家、营 销人的梦想！自古郡县治，则天下治！在企业中，销售安，则企业富!正如中医，开处方前必先号脉。匡老师通过对国内众多企业的调查研究，发现目前我国企业 销售团队管理中主要存在以下几大问题：
1、营销人员缺乏积极心态，能动性差，执行不到位 ；
2、有组织无纪律，拉帮结派，诸侯割据；
3、人员工资性支出大，坐吃费用，营销腐败，企业营销成本高居不下；
4、人员流动大，优秀人才留不住 ；不该走的都走了，该走的一个没少；
5、资源与人没有分离，客户没有沉淀在企业里，销售人员离开一并将“上帝”也带走；
6、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 ；
7、自利、短期行为，无长远规划，无品牌意念；重结果，不重过程；重销售，不重市场 ；
8、窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品，扰乱市场秩序。
销售团队如此“众生相”，其绩效可想而知！在全球经济寒流之际如何管理 好销售团队让企业持盈保泰并有效开源节流就成为所有销售团队管理者工作的重 中之重。也是销售管理者生涯中的一次职业“涅槃”。销售人员为什么难管？销 售经理需要具备哪些素质？销售经理如何去管？激励？怎样激励？培训？如何培 训？评估？考核？如何考核？什么方式？跟踪？抑或„„
作为销售团队的主管和经理，不仅仅需要具备良好的个人能力和素质，更重 要的能力是：制定销售计划、分配销售指标、招聘人员、培养下属、激励士气、绩效考核、成本控制、部门协调、资源争取、还有最头痛的销售预测 „„ 如何 能够在有限的时间内，最大程度的提升团队的工作效率呢？
本课程为有志于提高销售团队绩效管理者而设计。通过先进的销售管理理念、方法、工具的导入和经验分享，提供给销售团队管理者一套行之有效的销售管理 模式，并研讨如何运用到实际工作中去；将自己的销售团队激励成超人，共创辉 煌！
========================= 课程目标：
1、了解销售主管的角色、职责和定位；
2、学习如何招聘与培训销售人员；
3、学习如何优化销售队伍的工作效率；
4、建立销售管理机制，提升销售业绩。
5、如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？
6、根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统？
7、如何提升销售执行力？
========================= 课程大纲：
第一部分：如何做一个太上不知有知的销售团队管理者——自我修炼
一、销售团队管理者如何避免“总司令”亲自去炸“碉堡”
1、业而优则仕的流弊
2、销售经理的角色与职责
3、建立“懒人”文化
4、从执行者到管理者—成为团队资源匹配与服务专家
故事：不在其位，不谋其政
案例：一个“救火”队长的一天
案例：哈佛案例探讨——关于角色定位
案例：某企业销售团队管理之道
二、如何创建销售团队种子基金——甑甄选与招聘
1、招募销售人员的主要途径
2、销售人员甑选的程序与方法
3、掌握面试技巧
4、如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象?---即所招聘的人员一代不如一代故事：
案例：某外资企业招聘技术
案例：某民企招聘技术
案例：老师亲历某知名企业防止招聘中俄罗斯套娃现象经验分享
三、如何成为一名优秀的销售教练——销售经理的辅导技巧实战演练
1、如何做21世纪合格的销售教练？
2、角色演练发现销售过程中的盲点
3、协同作业来观察销售行为
4、一对一的辅导下属技巧
5、不同沟通风格的销售员和客户的沟通技巧
6、SPIN--创造客户价值的销售技巧与辅导
7、销售团队中销售人员问题处理研讨与演练
故事：庄子游泳的故事
故事：鹰之涅槃
故事：丰田是如何销售培训使之成为顶级销售人员的？
案例：某企业如何打造金牌销售教练？
四、销售人员日常管理
1、销售会议管理
2、销售人员管理表格
3、应收账款回收管理
4、销售人员飞单管理
5、对上与对下的沟通技巧
6、销售管理中不可忽视的棘轮效应及其对策
故事：
案例：小王应收账款之道
案例：棘轮效应及其对策举例
案例：国内某知名企业开会范例
第二部分：如何提升团队绩效——用绩效考核指引你的团队方向
一、薪酬与考核—撬动销售业绩的有效杠杆——不同性质企业、不同发展阶层企业绩效评估难点及解决方案呈现
1、让薪酬为销售人员加油
2、如何确定薪酬
3、打造企业与销售人员双赢的思路
4、企业发展的七个阶段
5、因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案
6、哪种薪酬方式适合你的团队
7、如何避免吃大锅饭
8、如何避免两极分化
二、如何设计销售人员关键业绩考核指标
1、关键业绩指标有哪些
2、销售绩效考核之平衡计分卡运用及其设计
3、销售ＫＰＩ指标设定
4、如何因企制宜因人设定考核指标
5、如何对考核结果进行公布，来激励员工
案例：某著名企业考核指标制定案例演示
案例：公司与员工考核博弈之道
案例：绩效考核——如何让你的下属做正确的事
三、市场营销人员薪酬与考核
1、销售总监薪酬与考核
2、销售经理薪酬与考核
3、大区经理薪酬与考核
4、批发销售代表薪酬与考核
5、终端销售代表薪酬与考核
6、销售内勤销售与考核
故事：
案例：某著名企业考核指标制定案例演示
案例：公司与员工考核博弈之道
四、薪酬与考核实施方略
1、如何对考核结果与下属进行沟通
2、绩效沟通面谈要注意哪些问题
3、销售人员绩效考核如何进行实施
4、任何新的考核需要在局部试行方可全面推广
五、薪酬与考核方案评估
1、是否与公司整理战略匹配
2、是否对员工有激励性
3、是否达到了投资回报
4、是否实现方案预定的目标
案例分析：
第三部分：激励——将你的销售团队成员激励成超人
一、动机与激励的概念
1、马斯洛的需要层次理论
案例分析：作为销售人员需求的特点与激励方式
弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
2、销售经理常见激励误区
案例：某经理对下属的表扬
案例：
二、激励的原则
1、销售经理（总监）激励下属一般原则
2、销售经理（总监）的激励菜单
※信任与赞美
※物资激励
※情感激励
※精神激励
※榜样激励
※授权激励
※危机激励
※高压式管理之流弊
※建立销售企业文化
3、激励低收入员工六法
4、奖励的几大误区
5、快乐销售，快乐工作，快乐成长
案例：优秀企业构筑激励体系的一些做法
案例：猎人是如何激励猎狗的？
案例：王经理是如何成功激励销售代表的？
案例：奖优罚劣，如何对下属进行正负激励
案例：如何让你的团队保持激情与活力——比尔.盖茨激励法
讨论：我们身边存在的激励问题、解决建议
第四部分：如何打造高绩效销售团队执行力—101%完成既定销售任务
一、造成销售执行力不高的主要原因
1、公司的执行文化还没有完全形成2、管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进
3、制度出台时不够严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从
4、制度本身不合理
5、缺乏科学的监督考核机制
二、如何提高执行力
1、要营造团队执行文化
2、执行力速度，一个行动胜过一打计划
3、关注细节，跟进、再跟进
三、猴子管理法: 打造销售无敌双赢执行力
案例：西点军校执行力
案例：某企业执行文化
========================= 讲师简介：
匡晔先生，实战型营销管理专家。北京大学MBA课程研修班特聘教授,曾任跨 国公司销售总监、大型民营企业销售副总裁、客服总监等职；有超过12年的营销 管理管理及培训经验。匡老师在长期的教学实践中，根据成人学习的特点和习惯，能将枯燥的理论化繁为简、化简为易、化易成趣。佐之在课程中穿插大量的游戏 和模拟练习，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌握全新的理念及技巧。其特有的热情和引导能力以及强烈解决问题的使命感，使他的课程既有感染力，又具有实战性。授课风格活泼幽默，课堂气氛活跃，培训效果满意率保持95％以 上。曾接受培训及咨询的部分企业：卡弗兰橱具、顺德移动、21CN.COM、ABB低 压电器、爱立信公司、广州信诚人寿、挪威船级社、广州汽车集团股份公司、上 海平安保险、上海摩托罗拉公司、清华同方、上海吉田拉链、广州施耐德、东莞 德生集团、广东惠浦电子、深圳用友软件、深圳市飞亚达（集团）公司、A.O.Sm ith电气公司、深圳华商银行、奥地利中央合作银行、美国驻华大使馆、天津一 汽公司、香港银禧集团、深圳万科地产、奥林巴斯(深圳)公司、山东九阳小家电、飞利浦东莞公司、开平霍尼威尔、美国电话电报广州分公司、中山电信、海南可 口可乐公司、美的商用空调、深圳莫尼卡-美能达商用科技、松下电器大连公司、李宁体育用品公司、香格里拉大酒店、柳州五菱汽车、横店集团、阿克苏诺贝尔 长城涂料等等。
第四篇：2013如何建立高效的团队
如何建立高效的团队
一、要强调团队的共同利益和价值观
利益和价值是人生的原动力。
共同利益是团队的原动力；团队的价值观是团队的风向标。
二、要明确团队的目标和使命
目标和使命是人生的追求和归宿。
我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。
三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台
术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力；比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。
四、要创造互帮助互补台的工作氛围
相互帮助，共同进步；相互补台，好戏连台；
团队要建立：一种以大局为重的责任感；一种唇亡齿寒的危机感；一种辱他人及辱吾身的得失感。
五、增强团队的向心力和凝聚力
建立团队成员间的信任；包容团队成员的失误；接纳团队成员的不同观点。
总之，只有建成高效的团队，才能取得好的业绩。
第五篇：怎样打造高效团队
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怎样打造高效团队
团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。认识团队
当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。
从以上所引述的观点看出,学者们关于“团队”的理解和认识是有差异的,但却又有一致的认识,这就是:团队是一正式群体;群体内成员间通过相互合作,以提高团队绩效,实现共同的目标。从学者们这一一致性出发,笔者认为:团队是由为提高绩效、实现组织目标而相互合作的人们所组成的正式群体。高效团队的特征
团队管理是人力资源管理的重要内容之一,团队管理的目的在于建设一支高效的团队。通常,高效团队总是会具有明确的目标、合格的领导者、和谐的人际关系和完善的管理制度。
2.1 明确的目标:团队目标能够为团队成员指引方向、提供推动力,能够激励团队成员把个人的目标升华到群体目标中去,提高团队的绩效水平。因此,团队的目标应该清晰而明确。团队成员只有理解和认知团队目标,才能统一团队成员的意志,才能确保团队成员把全部精力投放在预期目标的实现上。
2.2 合格的领导者:作为一个正式群体,每一团队均有其正式的合法合规的领导者。领导者是团队最具权威的管理者。无疑,领导者对团队目标的实现及工作的开展承担着第一责任。经验证明,一个团队有无合格的领导者,乃是团队工作能否实现高效的首要因素。合格的领导者能知人善任,能及时地对被领导者、被管理者,即对群体成员提供指导与帮助、支持与激励,强有力地带领他们去实现组织和团队的目标和任务。
2.3 和谐的人际关系:为要实现组织和团队的目标,团队成员间需要相互协作,营造出团队内部和谐的人际关系,即团队成员间要存在着共同的承诺、相互的信任、良好的沟通。
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共同的承诺是构成和谐人际关系的基础。没有共同的承诺,就没有共同的目标、共同的行为方向和共同的约束,就没有构成和谐人际关系的牢固基础。有了共同的承诺,群体的成员便会将共同的理念,共同的目标转化为共同的行为,使团队具有高度的凝聚力和亲和力。
团队成员间的相互信任,是构成和谐人际关系的又一重要因素。团队成员具有批评与自我批评的宽厚态度,信任自己又信任他人,才能拥有彼此和谐共处、同“舟”共事的条件;才能让信息畅通,不出现人为梗阻,确保团队工作顺畅进行。
良好的沟通既是高效团队的外在表现,又是营造团队和谐人际关系的重要手段。充分的沟通交流,乃是团队成员协调一致的基础。团队成员只有在沟通后才能准确地了解彼此的想法,才能确保团队成员行为与团队步调相一致。通过沟通,团队成员分享信息、理顺情绪、化解矛盾,最终达成共识,和谐相处,团队才具有战斗力。
2.4 完善的规章制度:“没有规矩,无以成方圆”,完善的规章制度能使团队工作有章可循,有章可依,能使团队全体成员的行为保持一致;无疑,实现法治取代人治,实行制度化的管理是管理的飞跃。实践证明,这一飞跃能有效地解决组织内、组织间不必要的内耗和外耗,从而带来组织的蓬勃向上、高效运转。高效团队的组建
要打造一个高效的团队,团队的组建必须具有明确的任务与目标,做到人员的结构规模合理,注重人员选择,而且团队的运作应有章可循。
3.1 团队的任务与目标明确:任务与目标是组建团队的根据和出发点。当组织的任务与目标需要细分时,组织内团队或组织间团队的组建需要也就必然产生。如一个生产型企业,当它的产品需要直销时,即需要组建销售团队;当它要开发新产品、或进行技术改造时,就需要组建新部门,甚至跨企业的临时团队,负责履行其新的职责,以实现并完成企业的新目标与任务。因此,团队组建的第一步是,确定团队的任务与目标,组建的目的是什么?明确为什么组建。
3.2 确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。
3.3 团队人员的选择:在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。
人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。
3.4 制定团队的规章制度:“没有规矩无以成方圆”。团队要规范化、制度化,就需要有相应的制度安排,比如薪酬制度、绩效考评制度及工作制度等的安排,以保证团队工作的正常、健康而有序地运行,保证工作有章可循、有章可依。
因此,制定规章制度即成为团队组建过程中的一项极其重要的工作。通常,着手制定相关的规章制度,是在团队的目标和任务确定后及时展开的。
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[键入文字] 团队的沟通和团队冲突的解决
4.1 团队沟通:注意团队的沟通,正确对待和解决冲突是打造高效团队必须着重做好的两项工作。团队沟通是指,团队成员彼此间通过口头语言、书面语言和肢体语言(行为)等方式而获取信息、解释信息、共享信息的活动。团队沟通是团队高效工作的重要保障。要进行有效的沟通,除了选择合适的沟通形式,重要的是沟通双方要有科学的沟通态度。倾听是沟通应持有的科学态度,亦是沟通能得以进行的条件。倾听在于理解,而理解源于倾听。
倾听是理解的基础。只有准确而无遗漏地知道别人所要表述的信息,才能对其信息作出判断,才能理解其传递的信息及传递意图,才能有效地掌握团队诸方面的工作信息,进而才能有助于团队各方面工作的开展。
4.2 团队冲突:团队冲突是一种常态。处理好团队冲突,乃是打造高效团队所必须全力解决的重要课题。
4.2.1 团队冲突的诱因:一般地说,无论是外部冲突(团队与团队之间的冲突),还是内部冲突(团队与其成员的冲突、团队成员之间的冲突),其所产生的条件,或者说诱因,主要有责权利模糊、信息渠道不畅等四类。
组织内的团队的责权利,或团队内的责权利不清晰,不明确,必然导致不同团队之间或团队不同成员之间,在履行职责、承担义务、享受利益等方面的相互扯皮、埋怨,甚至相互指责,即相互冲突。
一个团队中的成员,若没有适当的责任,或没有适宜的岗位,或有了适当的岗位和适当责任,又没有适宜的权利和利益,均是分配不当的表现。这种不当的“反弹”,也就会表现为团队与团队、团队与成员、以及团队成员之间的冲突。
信息渠道不畅,信息便不能对称,上情便不能下达,下情便不能上达,致使工作成本加大,工作效率降低。团队与团队,团队与上级,成员与团队,成员与成员之间的埋怨和推诿,就会自然产生,冲突的出现也就在所难免。绩效考核对团队而言,直接关系到团队的存在和团队的利益;绩效考核对个人而言,则直接关系到个人的岗位变动,职务的升降,薪酬收入的高低以及个人价值实现的程度。经验证明,因考核标准不当而使考核评价不当,由此所诱发的冲突在实践中屡见不鲜。
4.2.2 对待团队冲突的态度:在马克思主义哲学的视区内,冲突是事物发展前进的一个节点,对待团队冲突的科学态度,只能是唯物辩证的。对同一问题的不同认识、不同的解决办法的冲突,可以促使人们对问题的认识更加深刻,解决问题的办法更完善;不同利益诉求的冲突,可以使利益分配得更合理。
冲突如处理不当,将会制约和阻碍事物的正常运行和发展,甚至走向倒退。比如,当组织中不同的认识、不同的解决问题的方法、不同的利益诉求的冲突因为处理不当而进一步发展时,或经处理达到暂时的平衡,而形成冲突的原因并没有消除时,冲突就会影响团队的工作而成为坏事。所以,客观而科学地对待冲突,实事求是地处理冲突,乃是团队建设所必须高度重视的问题。
4.2.3 对待冲突的策略:对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。
回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲[键入文字]
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突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。
妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。
控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。
与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。
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