百先得：目标管理 激励员工(徐剑)

第一篇：百先得：目标管理 激励员工(徐剑)

百先得：目标管理 激励员工

企业竞争可以分为三个层次：第一层次，产品竞争；第二层次，技术竞争；第三层次，人才竞争。在未来的企业的发展中，谁能在竞争中取得优势，关键不在于资金多少，工厂大小，而在于谁拥有更多、更好、更有用的人才以及如何能把这些人的聪明才能充分调动和利用起来，即做到“事得其人，人尽其才，才尽其用”。

知识经济时代，人是最活跃的生产要素，我们要不断激发人的创造性，不断地创新，要变人事劳资体系为系统开发人力资源，而传统观念的人力资源开发纯粹把人力资源书面的投资看成是一项成本，而忽视了其长远效益。在人力资源开发和管理方面，公司利用现有的充分条件，通过岗前培训教育、在岗教育、业余教育等多种方式加强员工的岗位培训。按照“能者上，平者让，庸者下”的方针，建立起灵活有效的人才激励机制，公司根据市场形势和自身发展的需要，确定人才资源开发的目标，注重以下几支队伍的建设：

管理队伍：常言道：“三分技术，七分管理”，可见管理在企业工作中的重要地位。处于第二次创业发展中的百先得尤其需要一支高素质的管理队伍。这支队伍既包括具有善经营、懂技术、会管理、能理财、兼有现代经济管理素质，善于处理各种关系的高层管理人员，又包括熟悉企业经济管理，兼备会计、审计等专业知识的财务管理人员。

技术队伍：如果企业没有一支相对稳定的技术梯队，那么企业技术开发工作只能在低水平徘徊，企业的发展就失去了后力。在技术队伍的建设过程中，公司和多家高等服装学院联姻，吸收高素质的毕业生，并充分发挥老师傅、国外专家的“传帮带”作用，使年轻人能够尽快地承担技术、工艺重任，同时尽可能为年轻人提供机会，给予优惠、宽松的环境，将感情留人、事业留人落到实处。

营销队伍：随着公司新工业园区的顺利搬迁，公司从生产型管理过渡到经营型管理，营销这一职能在公司中的地位显得更为重要，公司的一切生产经营活动都应以市场为出发点，围绕着市场需求来进行生产活动的组织。因此，公司根据发展需要，转变了营销观念，重视市场开拓和品牌运作，而这一任务的完成需要一支既能善于洞察市场，又懂技术，能够适应企业国际化经营的需要的营销队伍。

目 标 管 理

张瑞敏博才众长，上下求索，始创OEC管理法。OEC管理法是海尔生存的基础，并成为海尔对外扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本，而OEC管理法的核心，就是目标管理。

事实上，OEC管理法是目标管理的一种应用，也正是目标管理才使海尔成功。通用汽车，IBM凭目标管理取得成功，长虹、康佳同样也用目标管理取得成功。从某种意义上讲，目标管理体现了管理的本质，具有放之四海而皆准的价值。目标管理出现在20世纪中叶，是以泰罗的科学管理法的行为理论为基础形成的一套管理制度，它真正形成却是在1954年。彼得.杜拉克在1954年曾强调指出,“凡是工作状况和成果直接严重影响着企业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必要的”；并且“期望一个经理所能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。

目标管理是一个人把个人需要与企业组织需要结合起来的方法。在管理过程中，每个人都是管理工作的积极参与者，这激励着管理等级中各个层次的人对企业的成功作出贡献，而且目标管理注重企业发展的长期目标，追求企业的健康发展。所以，它不仅关心组织的目标，而且关心企业中每个人的成长目标。目标管理是一种总体的管理，企业确立的目标是分等级层次的目标体系，目标具有多样性，并可形成一个达到预期效果的网络。在目标管理中，通过自上而下、自下而上地制订目标，在企业内部建立起一个相互联系、错综复杂的目标体系，并用各种形式将目标固定下来。这和以往的管理方法相比，有着鲜明的科学性、系统性和完整性。目标体系把全体员工有机地组织起来，使人们产生整体观念和团结信念，有利于发挥集体的力量，所以目标管理能够发挥企业的职工的积极性，是一种全方位的管理。

目标管理是一种民主的管理，目标管理实际上是一种全员参与的管理，使企业管理民主化。在制订目标时，尽量尊重目标制订者的愿望，使人们增强责任感和提高工作的兴趣，而非自上而下地摊派工作任务。这种管理方法能在一定程度上缓和上、下级之间的某些矛盾，有利于调动职工的积极性和创造性。

目标管理是一种自觉的管理，目标管理实行自我控制，是一种“主动”的管理方式。它注重人性，以目标激励着人们，使之把隐藏的潜力尽量发挥出来，并以自我控制实现组织和个人的目标。这种主动自觉的管理法比以往的管理方法更能适应现代化工作的发展，更能使企业在激烈竞争中立于不败之地。

目标管理是一种成果管理，目标管理强调公司成果，重视目标的实现，该管理方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公正。对于成果评定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。这种把企业业绩的提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法必然会激励员工积极性。

第二篇：员工聘用制度目录(徐剑)

员工聘用制度目录

1——聘约人员管理办法2——人员甄选录用管理制度 3——新进人员任用办法4——新进人员任用细则5——新进员工指导方法6——员工短期聘用制度7——员工聘用制度

（二）8——员工聘用制度

9——员工正式聘用合同书

10——专业技术人员职位任用办法

第三篇：亮剑激励语录

亮剑是一部非常励志的电视剧，下面是小编为大家收集的关于亮剑激励语录，希望能够帮到大家！

1、我看上的，那就是我的！

2、要钱没有，要命也不给！

3、穿新衣不要给我走老路！

4、兵熊熊一个，将熊熊一窝。

5、要死也要死在冲锋的路上。

6、团长给俺脸，俺一定兜着。

7、红娘？我看你罗主任更像人贩子。

8、靠请示打仗，你那道菜也别想赶上！

9、什么武士道，老子打的就是武士道！

10、他娘的，往哪个方向突围不是突围啊？

11、都是两个肩膀扛一个恼袋，谁怕谁呀。

12、什么他娘的精锐，老子打的就是精锐！

13、怎么，让我派八抬大轿抬你去上任吗？

14、古语说，知耻而后勇！我，拜托大家了！

15、干吗呀旅长，打劫呀！官大一级压死人。

16、不早啦，该动脑子了，晚了好男人都没了。

17、不管是谁在打平安，我358团一定帮帮场子！

18、平安城那只有李云龙的一个主力团的兵力啊？

19、民族利益高于意识形态，国家利益高于一切。

20、我让你做主了吗？二百套军服统统给老子装上。

21、只要是打日本鬼子，我楚云飞愿意跟魔鬼合作！

22、他楚云飞是山西人，山西人娘胎里就会做买卖。

23、就是地上两只蚂蚁打架，他都要分出个公母来。

24、今天天气不错，心情也不错，顺带揍他狗娘`养的。

25、亮剑，亮出的是气势，是胆略，是男子汉的精神。

26、我们是野狼团，吃鬼子的肉，还要嚼碎它的骨头！

27、老子不像老板吗？你小子厥屁股望天，有眼无珠！

28、堂堂大丈夫带只母枪，传出去让人笑话，我要公的。

29、论火器咱比不过小鬼子，可是论拼刺刀咱是他祖宗！

30、那倒是，乖孩子往往没出息，淘气的孩子也许能干大事。

31、你给我好好地搞，要是把天捅破了，我拿你的脑袋顶上去！

32、立功兄，好好的再看一眼大陆吧，这一走，恐怕很难回来了。

33、我就不把这次突围当成突围，当成什么？当成进攻，向敌人进攻！

34、放屁，蒋介`石有文化，一口一个娘希匹。我说个老子就没文化啦？

35、娘的你个败家子，咋不省着点用？你小子还敢发牢骚，小心老子揍你！

36、你个兔崽子，咋心眼儿那实诚，让你喝意思意思就行了，你还都喝啦。

37、说到白刃战，拼刺刀，我们是小鬼子的祖宗、如今小鬼子不敬祖宗还行？

38、什么他娘的精锐，老子打的就是精锐！什么武士道，老子打的就是武士道！

39、我们是骑兵，没有马也要比步兵快。冲上去超过步兵，冲到最前面，冲啊！

40、就算他来的是日本天`皇的卫队，你也得把他们一个一个给我呛死在粪坑里！

41、这个世上就没有李云龙不敢干的，他娘的他要是有一两个师，他敢打太原！

42、团长，你就省颗子弹把，我给全体突击队员说了，上去了就不准备活着下来。

43、你怎么不说全团就我被降级了呢？官丢了，还不让我喝点酒，你还让不让我活啦？

44、很有可能，天下就没有他李云龙不敢干的，他要是有一两个师他他妈的敢打太原！

45、狼行千里吃肉，狗行千里吃屎，咱独立团啥时候吃肉，那就是遇到小鬼子的时候。

46、我要死也要死的像个爷们，我不能这样窝窝囊囊的死了，要死也要死在冲锋的路上。

47、现在我一边打仗一边学习，咱们什么都不耽误，等把日本鬼子打跑了，老子就大学毕业啦。

48、告诉你们程瞎子，老子当年教他怎么打枪，现在就教他怎么打仗，让他站在山坡上学着点。

49、这么多人，啥时候钻出这往么多人，看来你们身子骨都硬了，个个的都他娘的成了土财主了。

50、我要有老婆就拿老婆跟你换五十箱手榴弹，你再多给我十箱，我顺手再给你弄个日本娘们来。

51、在这个世界上，只有思想和爱情是无法禁锢的，道德和理智在爱情面前，常常会显得很苍白。

52、我估摸着城门楼子是快难啃的骨头，老子就是崩了门牙，也要在鬼子的增援部`队赶到前咬开它！

53、咱们东方民族都不喜欢宽恕，讲的是以血还血，以牙还牙，认为只有复仇才能保持自己的体面。

54、没有我们团长的命令，天塌下来，也要用脑袋顶住、就算是进了老虎嘴，老子也能掰下它两个牙来！

55、我给你写个欠条还不行吗，你这两千有不少杂牌，过两天我都俘虏下来，我还你嫡系，正宗的中央军。

第四篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第五篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。