生产和运作演讲稿范文

第一篇：生产和运作演讲稿范文

第十五期新员工培训讲稿-----------生产和运作

于耘

各位学员，大家上午好：

今天能有机会，和大家作一个交流，非常地高兴。我们公司每年都会有新员工加入，这就像我们人体，需要不断补充新鲜血液。我们能够成为工作的同事、事业的伙伴，也是人生缘分，欢迎大家加入中环工程这个企业大家庭。

我的职位，副总裁兼运营总监，至于我的岗位职责，今天就不具体介绍了，大家以后会有机会了解。

公司每次培训，都会安排我来讲生产运营。我的讲座，每一次都会有些改进，而这一次的内容，改进最大。这是因为我们今年的管理改进比较大，今年公司的业务量，受金融危机的影响，总体上工作负荷不如往年。这当然对完成年度销售额指标很不利，可从另一方面看，我们有精力来安排管理上的改进，来总结我们这几年积累的经验，系统提升我们的运作能力。所以，这次讲座，内容比以前更系统、更加丰富。

今天我讲的内容，和演示的PPT，大家都会的得到电子文件。所以，请大家不用记笔记，轻松地听我讲就可以了。

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接下来，介绍一下我个人的基本情况。到这个月，算一算时间，我已经参加工作整二十一年，1988年我硕士研究生毕业，分配到江 苏省电力设计院工作，到了2005年，设计院外派我，到苏源环保公司，任分管生产副总经理。苏源环保工程公司，是现在中环工程的前身，是电力设计院于2003年创办的。2008年的8月，公司因股权调整，脱离了电力系统。为了能继续从事目前自己喜欢的工作，我选择留在了公司，与江苏省电力设计院脱离了人事组织关系。辞职的时候，我刚好工作满20年。

回顾自己在江苏省电力设计院工作经历，可以说，是我人生中宝贵的财富。我在技术能力和管理能力上，都得到了培养、锻炼。我在这些年当中地成长，从职位的升迁、任职资格的获得、后续的在职教育，都能体现出来。所以，我对培养我成长的江苏省电力设计院，有很深的感情。

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我今天所做的演讲，题目是“生产和运作”，通过我的讲座，我希望能够帮助大家，对公司的生产与运作系统，在整体上，有一个大概的了解。

一般来说，我们要了解一个企业的生产和运作系统，需要从三个方面入手。

首先，我们要了解企业生产产品和提供服务的业务过程，“过程”这个名词，英文是PROCESS。国际标准ISO9000中，它在定义是，一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。平常我们也习惯叫它“流程”。其次，我们要了解，就是“管理流程”。企业为了要保证它的提供产品和服务的业务流程，能够有效地运行，还需要对整个业务流程进行管理，这些管理活动，也是一组相互关联、相互作用的活动，我们称之为“管理流程”。

最后，还有一个很重要的内容需要了解，为完成业务流程，企业所设置的组织结构。流程是由人去驱动并完成的，生产和运作流程需要的各种能力的人员，对这人员给予系统的安排，便形成了与生产运作的需要相吻合的组织结构。

归纳起来，要了解三部分内容，就是业务流程+管理流程+组织结构。

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我们知道，中环工程是一个工程公司。如果别人问我们，你们公司是做什么的？我们怎么回答？简单的讲，我们公司做建设工程总承包业务，还要补充地说，是以设计为龙头的EPC交钥匙工程总承包，这样以同施工企业相区别。

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在国内建设市场，总承包的方式并不像国际上那样，是主流方式，工程公司很容易被当做施工企业。国际上，有一个权威机构，国际咨询工程师联合会，简称FIDIC。它出版的一种桔红色的合同文本，名称是，设计-建造和交钥匙工程合同条件，这就是国际上通行总承包 方式，所采用的合同文本。也是我们主营业务的模式。

目前，我们的总承包业务已经涉足的领域，有燃煤发电厂烟气脱硫、脱硝，城市污水处理，电厂中水深度处理、太阳能发电站。按照建设部的规定，在我们的设计资质范围内的业务，我们都可以开展总承包业务，未来，我们还将涉足的业务，有常规火力发电站、生物质发电站等等。只要市场有需求、我们有能力盈利，就要去做。

我们的设计资质，覆盖了环境工程、电力、化工、石化、医药。

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这我们的甲级设计资质，是环境工程大气污染防治工程专项设计证书。请大家注意这一句话，可以从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包。也就是说，有了设计资质，就有了总承包资质。

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这是我们的乙级资质，包括了化工石化医药行业专业乙级、电力行业乙级、消防设施工程设计专项乙级、环境工程水污染防治工程、固体废物处理处置工程专项乙级设计证书。

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我们的业务是做工程，那么什么是工程项目？在建设部，现在叫住建部，颁发的总承包管理规范中，是这样的定义的：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规 定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。其中，包括了项目业主要负责的策划、勘察、考核等内容。以及总承包商要承担的设计、采购、施工、调试。

接下来，我们来看看，作为总承包商，在设计、采购、施工、试运行这四个基本生产环节，都做什么？

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第一个环节，“设计”，是将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目文件的过程。我们对设计阶段的划分，按照国内的基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，而发达国家的习惯，设计阶段分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。前一种划分方法，是仿照苏联模式的计划经济体制下的管理方式，把设计、采购、施工割裂开来，这样不利于把采购纳入设计程序，也不利于各阶段合理交叉衔接和缩短建设周期。而后一种分法，则更适合总承包建设模式，但是在国内市场，许多行业，特别是电力行业，不太习惯这种方式。

第二个环节，“采购”，是为完成项目而执行组织外部获取货物和服务的过程。广义的“采购”，包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。我们习惯上，把设计、施工及劳务采购称为分包。在我们公司的质量安全职业健康，三合一体系中就是有采购的控制程序和分包的控制程序。第三个环节，“施工”，是把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

第四个环节，“调试”，调试又分为两部分，分部试运调试和整套启动试运调试。调试对工程的设计、设备制造、施工进行全面的检验。

我们清楚了EPC基本业务过程的概念之后。再来看看中环工程公司的、具体化的EPC业务流程。

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从这张图上，我们可以看到，业务过程进一步细化了。设计过程，分为了两个阶段基本设计和详细设计。在这张图上，我们没有表示工艺设计，我们的工艺设计，在投标阶段，就已经开展了工作。

设备材料采购过程，我们把它分成三个子过程：请购、采买、采购合同执行。为了表达简洁，图上没有表示设计、施工、调试的分包过程，它们的过程与设备采购相似，比较容易理解。

“采买”的工作范围，从接受请购文件起，到签订合同为止。在这个过程中，要完成设备材料采购需求计划、设备材料请购单、施工招标申请单，还要确定供应商短名单，短名单是在请购文件批准过程确定的。

采买的过程包括如下活动：编制询价文件、询价、获得报价书、评标、合同谈判、最终签订采购合同。公司采购部是采买流程的负责主体，采购部在项目经理、各专业技术人员的配合下，以公司批准的、该项目的采购进度计划为基准，组织完成采买全过程的活动。

除了请购和采买，采购过程的还有第三部分工作，即是设备材料的催交、检验、运输，这是采购经理的工作。

“催交”是协调、督促供应商按合同规定的进度交货。“检验”是对设备材料验证性质的质量检查，当有驻厂建造时，由建造人员进行检验工作，其他情况时，在项目现场，由现场设备工程师进行检验工作。

关于设备材料的“运输”，在一般情况下，我公司采购设备材料，均考虑供应商负责运输至项目现场。

从图上可以看出，设计、采购、施工是交叉开展的，这也是总承包模式可以缩短建设工期的主要原因。

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我们前面介绍了公司最基本的业务过程，即建设项目总承包设计、采购、施工、调试过程，它是用来创造出项目产品的过程，这个过程，我们在这里约定一下，称它为“EPC过程”。

工程总承包项目，属于项目类工作，虽然它也是企业生产工作，但它不同于一般的工厂制造产品的生产，而是一种特殊的生产类型。它特殊表现在什么方面呢？项目产品的特点表现在：有特定的目标（每个项目不同），有明确起止时间（合同有工期索赔条款），一次性的（不可重复）。

因为项目产品有这样的特殊性，所以，生产管理上，也要特殊的 方法来管理它，这个特殊的管理方法就是“项目管理”。▼

项目管理的内容涉及范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购等多个内容，又有启动、规划、执行、监控、收尾五个环节。项目管理本身也是一个相互关联的许多活动组成的一个复杂的工作过程，为了与EPC过程对应，我们把这个过程，称之为“PM过程”。

这样，我们就说到了两个过程，一是，EPC过程，二是，PM过程。

归纳起来说，EPC过程，是执行总承包合同，创造项目产品的基本过程。PM过程，是管理并使得“EPC过程”，按照我们的意愿，向前推进，直至全部完成，在交付工程产品的同时，实现组织设定的各项目标。

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项目管理方法，是第二次世界大战之后，发展起来的新管理技术。并在实践中，得到不断地丰富和完善。美国有个“项目管理协会”，它出版的标准和指南性出版物，PMBOK，就是目前比较流行的项目管理知识体系的一个系统性的参考书。该指南，不只是针对工程总承包写的，它是对所有项目类工作，都基本适用的管理原则和方法。这个管理方法有一整套体系，有5个管理过程组，9个知识领域，42个管理过程。这是工程公司的项目经理的必修课，也是设计、采购、施工、调试经理需要熟悉的管理知识。▼

在国内，我们从事工程总承包业务的企业，有两个基本的国家推荐性标准。一个是，《建设工程项目管理规范》，另一个是，《建设项目工程总承包管理规范》。这两本规范，都是住建部制定，依据国际先进的项目管理原理和方法，结合我国建设工程管理的实际，制定的推荐性标准。

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项目管理过程，PM过程，是就单一项目实施过程来说的管理过程。管理过程还包括公司管控过程。“PM过程”加上“公司管控过程”，构成了管理流程的全部。我们把PM过程，称之为“生产”，把“PM过程”加上“公司管控过程”，称之为“运作”。我们今天讲座的三部分，业务流程、管理流程、组织结构，换一个说法，就是，生产、运作、组织。

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业务流程和管理流程介绍完了，接下来，介绍组织结构。

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这张图是我们公司网页上的图。是我们目前的组织机构，图上，红色圈涉及到的部分，是公司设置的生产部门，以对应于设计、采购、施工、调试基本业务工作。

介绍组织构成略

对应组织结构，我们看一下具体的分工是什么样的。请大家避免一个误区，即是望文生义，把业务工作从名称上与部门直接对应。

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我们的总承包基本业务是这样分工的：

设计工作中，工艺基本参数的计算，由研发部的研发人员完成；工程设计，由设计部的设计人员完成，其中，分专业来说，工艺设计、土建设计、电控设计、水暖消防设计等，分别由相应专业设计人员完成。设计人员还要完成采购工作当中的如下工作：（1）提出设备材料采购的请购单及询价技术文件（2）负责对供应商的报价提出技术评价意见（3）参加与供应商的技术澄清和协商（4）审查确认供应商图纸

（5）在设备制造过程中，协助采购经理处理有关设计、技术问题（6）必要时，参与关键设备和材料的检验工作

采购工作中的设备材料的采买工作，由采购部组织，设计人员参与配合完成。

采购合同执行过程中的催交、监造、检验，由采购经理完成，现场验收物资、仓储的管理工作，由现场配备的设备工程师完成。

施工活动，包括建筑施工和安装施工，是由施工分包单位，按照 分包合同的要求，在项目现场完成的。在此过程中，我公司成立现场项目部，负责管理和监督分包单位，履行合同。

调试工作，由调试经理负责，设计、采购、施工各专业配合完成。

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我们每一个总承包项目，公司还设置专门的管理组织，“项目经理部”。项目经理部承担项目实施的管理任务，并在其对应的授权范围，对项目目标的实现负责。项目经理部在项目启动前建立，并在竣工验收、合同结束后解散。

项目经理部人员构成：项目经理（第一责任人），设计经理、采购经理、施工经理（对外称现场项目经理）、调试经理、项目秘书。四个角色经理、一个秘书。

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我公司的工程项目管理基本模式，是以“项目经理负责制”为核心的矩阵式管理。各个工程总承包合同执行，公司从安全、质量、进度、成本等方面，下达的项目管理目标，项目经理部是责任主体，项目管理、研发、设计、采购、施工管理，各专业部门，通过统筹安排、合理调动各自的资源，服务于各个工程项目，实现项目的各方面目标。

项目经理部实施项目的基本工具是项目管理计划，包括设计工作计划、采购工作计划、施工管理计划、调试计划。这个计划，对PM过程的工作内容和原则，做出安排和要求。也对EPC过程的工作任务和目标，做出安排。项目经理部提出的计划，要经过专业部门的评审，确定其与合同的符合性，以及与公司制度的符合性。总体计划需要审批，应该报事业部审核，公司审批后实施。

各专业部门，根据各工程的项目管理计划，定期地、超前地考虑资源的统筹安排，制订、发布本专业的工作计划。

项目上的计划，和各专业的计划，充分的信息共享，以便发现不协调的部分，便于及时沟通，协商解决方案。

项目管理，有一种说法，概括起来说，只有两个最基本的工作，一个“计划”，一个“控制”。

公司和事业部，对项目管理的管理和监控，也可以概括起来说，一是对项目计划的审批，一是对计划执行过程的监控。

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生产和运作属于知识型工作范畴，信息技术的发展和运用，不断地提高我们的生产和运作的效率。一般性的计算机辅助办公OFFICE软件的使用、电子邮件、短信，是很基础的应用，也在企业的应用很普及，不构成我们的核心竞争力，我们就先不提它。我们来重点看看我们更高层次的信息化的应用。

在工程设计上：我们不仅有工程计算、计算机辅助制图，我们现在推广了工艺三维设计。▼ 这是我们工程三维设计的实例。三维设计、二维出图，不仅设计效率高，而且减少碰撞差错，节约工程成本。

在PM过程，我们也通过信息化，来提高管理效率

项目实施，需要设计、采购、施工交叉进行，所以要运用网络技术管理进度，Ｐ３进度管理软件，是国际通用的网络进度管理软件，目前我们已经对采购和施工过程，应用Ｐ３进行管理。

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这是大唐南京电厂的Ｐ３进度计划，管理术语称为，甘特图或横道图。每个月，进度工程师根据项目进展，对比计划和实际，报告项目各项工作进度偏差。

我们从今年初开始，运用赢得值方法，跟踪项目总体进展，每个月发布项目赢得值曲线。

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图中绿色的线，为计划曲线，是项目初期根据工作包分解、预算、及其进度计划，绘制的。红色的线是每个月的赢得值曲线。红线在上方，进度提前，在下方，进度延误。

从这张图上，可以很方便地看出每个月项目总体上的进度偏差。具体的偏差原因，要在甘特图上找。

项目实施阶段，专业间的交叉配合非常多，信息沟通工作量大，所以，信息的及时共享，对项目管理效率影响很大。因此我们为每个 项目建立了信息网页。

从公司网主页，可以进入如下的工程项目信息系统主页。

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在这个页面上，可以看到三大事业部正执行的项目。还有与生产有关的会议纪要。

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这是一个工程的项目管理信息首页。介绍略

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沟通管理：工程总承包EPC是交叉进行的，相互有关联的工作，在推进过程中，有大量的协调工作。接下来，我们看一下，设计、采购、施工、调试之间的接口都有哪些。这些接口，也是进度、质量相互制约的关键点。

讲解略

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接下来，我要讲讲我们生产和运作与市场营销的关系。传统的制造产品，生产作业不直接与顾客发生关系。顾客更多地从品牌、产品质量、价格方面做出最终采买的决策。我们的市场营销，有两个显著特点，一是大客户，我们不对大众消费者，而是小众、特定的群体。二是，定制产品，并且伴随着与顾客密切交流的过程，完成工程产品的创造。

市场营销竞争力的形成，涉及到产品和服务所给顾客带来的满意程度。由于我们的业务特点，顾客的满意不仅仅来自于我们提供给他的最终产品，也来自于他们对我们创造产品过程，包括EPC过程、PM过程，各个环节的满意程度。

下面我们看一个鱼骨图。

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(依次介绍影响顾客满意度的各类因素。)▼

最后，让我们一起来回顾一下，我今天讲的主要内容。▼

围绕“生产和运作”这一主题，我们从业务流程、组织机构、管理流程三个方面展开介绍。▼

从业务流程方面，我们知道了设计、采购、施工、调试业务过程的作用，以及我们公司EPC 过程的特点。设计是我们的业务核心，采购分为请购、采买、采购合同执行，施工是外包的，调试是对设计质量、设备质量、施工安装质量的总检验。▼ 从管理流程方面，我们知道了，为了管理EPC过程，有一个PM过程，PMBOK提供了科学的管理理论和方法，五大过程组、九大知识领域、42个子过程。两本规范则确定了具体的要求。▼

从组织机构方面，我们知道了设计、采购、施工管理、调试，有对应的专业部门。项目经理部是临时性组织，项目经理领导设计、采购、施工、调试经理，在专业部门的配合下，在公司、事业部监控下，按照项目经理负责制、矩阵式管理的公司制度，负责管理工程项目合同的实施。▼

我们每个员工了解生产和运作，首要的目的，是更加清楚自己的角色定位，知道自己的本职工作，是如何对工程项目的执行和公司的整体运行发挥作用的。其次，要考虑自己的职业发展，我们有优秀的专业技术骨干，如公司的一级、二级专家队伍，他们主要的特长，是在专业领域有特长，一直从事业务过程中的工作。还有一些员工，在技术水平提高的同时，培养自己的管理能力，进而能够胜任管理过程中的工作，在项目管理或专业部门管理上，得到发展。

希望我们大家一起努力，把自己眼前的工作做得更出色，同时，也为自己五年以后、十年以后事业上台阶，多做积累，打好基础。

最后，祝大家工作顺利，谢谢！

第二篇：生产运作

社会组织:具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的集合体。社会组织的基本职能:生产运作、理财、营销。

生产运作系统的设计:包括产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统和工作设计。

生产运作的运行：主要涉及生产运作计划，组织与控制。生产运作管理的目标：高效，灵活，准时，清洁地生产合格产品和提供满意服务。制作性生产：是通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。离散型生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。生产类型的划分：(1)大量生产运作:大量生产运作品种单一,产量大,生产运作重复程度高。

（2）单件生产运作：单件生产运作与大量生产运作相对立，是另一个极端。（3）成批生产运作：成批生产运作介于大量生产运作与单件生产运作之间，即品种不单一，每种都有一定的批量，生产运作有一定的重复性。大量生产运作的特征：（1）设计方面：标准图纸生产，减少了设计工作量。（2）工艺方面：设计图纸变化小，产品结构相对稳定，编制标准制造工艺。（3）生产组织方面：精确分工。（4）生产管理方面：制定准确的工时定额。大量生产运作的好处：（1）从设计到出产的整个生产周期短，因此可加快资金周转，生产周期短加快了整个社会的生产速度。（2）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高。（3）人力，物力消耗少，成本低。（4）产品质量高而稳定。

提高小批量生产运作效率途径：《1》减少零件变化途径：（1）推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）（2）推行成组技术（3）推行变化减少方法。《2》提高生产运作系统的柔性。

系统柔性：系统处理外界变化的能力，包括两方面的含义：（1）能适应不同的产品或零件的加工要求，能加工的产品种类越多柔性越好。（2）转换时间，加工不通零件之间的转换时间越短，柔性越好。最终需要驱动生产的原动力。

JIT是一种生产管理的哲理，就是在需方需要的时间，在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。看板：传票卡，是传递信号的工具。分为传送看板和生产看板。现代企业生存与发展环境的特点：（1）产品生命周期明显缩短（2）产品品种日益增多（3）产品成本结构发生了变化(4)产品交货期缩短。

决定制造企业竞争力的五大要素：价格，质量，品种，服务，时间。制定企业战略三问题：（1）我们现在在哪里？即要弄清楚企业所处的环境，包括宏观环境，行业环境和竞争环境。（2）我们想要到哪里去？即确定企业的发展方向和目标，包括进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需要和为哪些顾客群服务？预计取得的结果是什么？（3）我们如何到达那里？即应选择什么样的竞争战略？可供选择的战略包括成本领先战略，差异化战略和快速相应战略。

企业战略三个层次：公司级战略corporate strategy，事业级战略business strategy，职能级战略Functional strategy。

公司战略：专业化，纵向一体化，水平一体化，多元化。市场竞争战略：成本领先overall cost leadership，差异化differentiation，集中一点market focus。生产运作的总体策略：自制或购买，低成本和大批量，多品种和小批量，高质量，混合策略。

预测：对未来可能发生的情况的预计与推测。稳定性：指抗拒随机干扰，反应稳定需求的能力。响应性：指迅速反映需求变化的能力。

时间序列：按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。分解成趋势，季节，周期，随机4种成分。

产品开发职能的目的：要研究，开发，设计出能满足市场需求并具有竞争力的产品。

研究与开发包括基础研究，应用研究和技术开发。新产品失败的原因：（1）没有潜在的用户和需求，新产品是按照设计人员的想象开发出来的（2）新产品与当前需求不匹配，要么不能满足需求，要么功能过剩（3）在营销方面，特别是在将产品介绍给顾客的相互沟通方面所做的工作不得力。

产品开发过程：（1）产品构思：总体设计，技术设计，详细设计。（2）结构设计（3）工艺设计。生产流程分类：《1》按产品（product-focused）进行的生产流程：就是以产品或提供的服务为对象、按照生产产品或提供服务的生产要求组织相应的生产设备或设施，形成流水般的连续生产，有时又称为流水线生产。《2》按加工路线（process-focused）进行的生产流程。《3》按项目（project）进行的生产流程。产品开发的两种方式：串行与并行。串行开发：任务与任务之间是有序的。串行开发的问题：（1）各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计，加入设计的阶段越早，降低费用的机会越大。（2）各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程的效率。选址决策需要考虑的因素：经济因素，政治，社会，自然。影响企业生产单位构成的因素：（1）产品的结构与工艺特点（2）企业的专业化与协作化水平（3）企业的生产规模。

生产单位专业化原则分为：工艺专业化原则process focused 对象专业化原则product focused 生产率：指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比。生产率=系统输出的产品或服务/使用的资源.或=产出的量/投入的量

工作动机：经济需要，社会需要以及特殊的个人需要等（感觉到自己的重要性，实现自我价值等）。

团队工作方式：解决问题式团队problem-solving teams特定目标式团队special-purpose teams自我管理式团队self-managing teams 工时定额：又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。计划的层次：（上）战略层，（中）战术层，（下）作业层。

生产计划：一种战术性计划，包括综合生产计划、产品出产计划master production schedule和生产作业计划production schedule 生产计划的主要指标：有品种，产量，质量，产值和出产期。

处理非均匀需求的策略：改变库存水平，改变生产速率，改变工人数量。

收入管理：在不同时期，对具有不通需求的顾客采取不同的产品或服务定价，以产生最大收入或收益的综合计划策略。收入管理特点：（1）产品或服务可以在消费前进行销售（2）需求变化比较大（3）企业生产或服务能力相对固定（4）市场可以进行细分（5）变动成本比较低，而固定成本比较高。考虑三点：（1）不同层次的价格必须可行，并能使顾客感到公平合理（2）做好资源使用的预测工作并预计所需时间（3）应对需求变化 库存：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存的作用：（1）缩短订货提前期（2）稳定作用（3）分摊订货费用（4）防止短缺（5）防止中断。

经济订货批量模型假设条件：

1、外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。

2、一次订货量无最大最小限制。

3、采购，运输均无价格折扣。

4、订货提前期已知，且为常量。

5、订货费与订货批量无关。

6、维持库存费是库存量的线性函数。

7、不允许缺货。

8、补充率为无限大，全部订货一次交付。

9、采用固定量系统。

MRP的基本思想是，围绕无聊转化组织制造资源，实现按需要准时生产。如前所诉，物质资料的生产是将原材料转化产品的过程。对于加工装配式生产来说，如果确定了产品出产数量和出产时间按，就可按产品的结构确定产品的所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。物料在转化的过程中，需要不同的制造资源，有了各种物料的投入生产时间和数量，就可以确定对这些制造资源的需要数量和需要时间，这样就可以围绕物料的转化过程组织制造资源，实现按需要准时生产。***的局限性：（1）盲目性：对需求的情况不了解，盲目地维持一定量的库存会造成资金积压。（2）高库存与低服务水平：用订货点方法会造成搞库存与低服务水平。（3）形成“块状”需求：采用订货点方法的条件是需求均匀。

MRP的输入主要有三个部分：产品出产计划、产品结构文件和库存状态文件。进行MRP处理的关键是：找出上层元件（父项）和下层元件（子项）之间的联系。这种联系就是：按父项的计划发出的订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致。

第三篇：生产运作管理

（1）答：问题1：服务部门工作人员中午不应该休息；（3分）问题2：没有解决顾客不排队的问题；（3分）问题3：没有柜台办理业务的信息提示。（3分）（2）答：有以下针对性的完善措施： ①工作人员上班时间分为两班倒，12点交班，使得中午没有休息时间，周末也有人值班；(2分)②入口处放置取号机，实行叫号服务制；(2分)③对不同业务的柜台区分开，并在排号单上给予顾客提示哪个柜台；(2分)④处在服务流程里的项目尽量安排在同一层，避免顾客长距离移动，并张贴服务流程示意图；(2分)⑤安排大厅服务经理。(3)

问题一营业时间安排不合理。李经理的移动电话营业时间是上午九点到下午七点而大多数人的上班时间也是在这个时间段所以他们一般不能利用这段时间去移动电话营业厅办理业务而等到下班之后人们想利用吃饭、休息的时间去办业务时移动营业厅也已下班休息了而且双休日移动营业厅也关门。这就给人们带来了一个问题什么时候才能来办理业务啊 问题二排队设施不完备 在移动营业台前办理业务时人们是一字排开的根本没有什么排队设施。人们都想自己早点办所以当有一个人不排队时其他人就很有可能也插队继而会出现场面混乱的现象。本想早点办完结果却是要等很长的时间。问题三无业务办理程序说明一般的移动电话用户不是专业人员所以在他们办理业务时不知道办理该业务的正确程序。所以他们会先去一个窗口问而营业人员只是告诉他们办业务的第一步或是前几步没有把全部的步骤告诉他们等到他们办完了他所知道的那几步之后又回去问营业人员然后营业人员再告诉他们剩下的几步······这样来来回回在很大程度上浪费来人们宝贵的时间也大大降低了移动营业厅的效率。措施一合理安排营业时间我将实行全天制服务人员进行倒班制。除了上午九点到下午七点的正常时间上班之外还应该在中午休息时间倒班营业这样上班族就有时间来办理业务了即方便了大家得到大家的好评还会增加营业收入。对于双休日应该实行半天制营业这样就给那些忙的没时间周内来办理业务的人提供了方便他们不用赶着周内的休息时间来了直接到周末轻轻松松来办理。而且营业人员也可休息半日。措施二完备营业设施完备的营业设施能体现该管理部门的良好的管理体制也可以大大提高营业部门的工作效率。所以应该在各个营业窗口前设置排队设施并贴上“请自觉排队”的标语。这样一来人民就会自觉去遵守排队秩序按照先来后到一次办理业务就避免的场面混乱的现象。也节约了所有人的时间提高了营业部门的工作效率。措施三制定明确的业务办理程序说明为了更进一步的提高工作效率节省用户的时间指定明确的业务办理程序说明是很有必要的。我会在移动营业厅内贴上办理各项业务的具体程序和步骤。用户在办理业务前直截了当的看一下不用等很长的时间排队问窗口的营业人员了。但是仅有这样是不够的用户在没有完全理解这些说明时或是理解出现偏差时还是会很盲目的跑来跑去。所以我会增加两个服务人员专门为用户解难。用户可以直接看张贴的说明也可以直接来问专门的服务人员这样一来用户就不会来来回回跑无用的路了最多只要两次就可轻松办理完自己的业务。

第四篇：生产运作读后感

生产运作读后感

——不断扩展的生产与运作管理

通过这个学期以及近段时间对于生产运作管理书籍论文的阅读，我对这块知识有了充分的认识。而从中我更是了解到了生产运作管理在企业发展中的地位和重要性，这是个正在不断扩展的空间，等着我们去开拓！下面我打算由理论结合实际来阐述我的观点。

首先，生产运作管理是对提供产品、服务的生产系统进行设计、运行、控制和改进。它是属于管理的一个领域。包括的主要内容有对增值转化过程的有效管理、资源的高效集成、满足产品、服务的特定要求。有此，我们可以看出它的概念和内容是其发展的必要基础。

其次，我们在分别从生产和运作两方面分别看待：

生产管理是研究如何将生产要素组织成现实生产力，以有效地创造出产品和服务的一门学科，而且随着现代化工业生产的发展而不断地扩展着生产管理的领域，这里的生产是指将资源转换成产品或者服务的过程；而运作管理则是与产品或服务生产有关的所有活动的总和，其内容则从最初的对物资产品制造活动的管理，发展到包括与生产经营相关联活动的综合管理。

再来就生产与运作管理的构成，除了原有的生产系统的设计与分析、生产战略、生产系统的生产率分析、生产技术准备、生产计划、物资供应、设备和动力管理、库存控制、现场管理等传统的生产管理内容外还有以下两个模块：

实体系统：各种设施、机械、运输工具、仓库、信息等

管理系统：生产运作系统的计划和控制，及物质系统的设计、配置等

当然除了以上几点，还不能够充分的说明，扩展的必要性和肯定性，我们还应该更深层次的挖掘一些东西。这就不得不提到生产运作管理能够解决的的问题，以及最要紧的生产运作管理的意义。

《生产与运作管理》（Jay?Heizer&Barry）提出它所能解决的基本问题是质量管理、成本管理、进度管理，除此之外还有设备管理、物料管理、人力资源管理等。

而它的意义包括了：有利于企业创造价值；是企业经营的职能之一；是企业竞争力源泉的一部分。

下面结合实际来讲，从国内看，随着中国改革开放发展，我们经历了从八十年代陆续由日本引进的“全面质量管理”到现在正在兴起的“丰田”的经营生产方式。(读后感　www.xiexiebang.com)从世界来看所谓的全球范围大市场的形成与发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业全方位地增强自身的竞争力以求得生存和发展，这就要求求企业在生产管理上必须寻求新的理论和技术，以适应全新的竞争形式。除此之外此，信息技术也在飞速的发展，而且它在企业中的应用地位水涨船高，正改变着企业生产与管理的面貌，由此可以看出信息技术已经成为改善生产率、提高产品质量和增加经济效益的主要力量，近几年来出现的一些适应新竞争形式的新型生产方式，例如精益生产方式、计算机集成制造系统等等，都是在计算机系统的支持下才能得以实现，应用计算机技术来改善管理工作，正在成为生产与运作管理中需要高度重视的新课题，并将持续产生更大的影响，涌现出更多的改进生产系统的新型管理方式和技术。

另外，企业经营国际化是当今企业的主要经营战略和发展动向。全球经济一体化在中国的一个显著特点是国内竞争国际化，外国资本的大量涌入，改变了许多竞争规则。对企业的经营管理当然也包括生产与运作管理带来了深远的影响。全球经济一体化的正式到来，使得近年来出现了“国内竞争的国际化”的现象。

这是一个工业时代，向高技术产业时代的转变。企业要生存，要得到发展，实现从计划经济向市场经济的转变，生产方面必须不断适应外部的变化，制定一些新的规则参与竞争，迫使我们生产管理方面不断接触新的理念，不断地学习才能获得生存。为了企业的生存，中国企业必须适应这种变化，与狼共舞，积极地把握这种变化的脉络和走向，迅速掌握新型的管理方法和技术，以便提升企业的竞争力和自身的能力。信息爆炸的压力、技术的发展进步、高新技术的广泛使用和产品研制开发的难度的增加，使得另外一个新的特点在某些行业内也出现国际竞争国际化，尤其纺织家电行业比较明显，指的是向世界范围内的产品出口或者投资方面，如此一来就会出现另外一些新的特点，新的形势。一个企业要做大做强，必然要从国内市场向世界市场扩展，扩大企业发展的战略空间，使企业得到持续的发展，企业生产管理相关的工作要根据新的特点进行新的实践，寻找新的理念，新的技术使企业得到更快的发展。

同时科学技术、信息技术的进步，正在加速推动着产品生命的周期、产品种类的发展。随着信息技术的发展，生产管理方面原来的一些行之有效的方法包括我们现在正在使用的方法很可能已经不适用于现在，甚至是不适用于将来竞争的需要：比如说我们原来采用过的质量管理的方式，随着八十年代，日本全面质量管理体系的涌入，我们开始逐渐接受学习消化日本的全面质量体系管理，日本的经营生产方式的管理，以便于通过学习别人的长处来和国外企业竞争，产生了一批先进的制造技术，例如精密加工、特种加工、各种基于计算机技术的柔性自动化技术，例如数控加工，柔性制造系统，机器人，计算机辅助设计和信息管理系统等，而这必然会带来管理上的变革，而且这种变革是企业管理理论和中国企业最新实践相结合所引发的，必将更深地打上了中国特色的烙印，将可能对具有中国特色的企业生产管理带来极为深远的影响。

最后我们看出生产运作管理的发展呈现出以下趋势：

全球性的竞争环境

进入智能化时代

生产率得到提高

第三产业的发展

再制生产的需要

总之，无论是服务业还是制造业企业，环境的变化，使传统的生产组织方式越来越不适应新的经济发展形式，对企业的生产经营形成了较大的威胁，严重时将导致企业的破产，因此必须对原来形之有效的生产与运作管理必须进行重大的调整和变革，以适应当前和未来的竞争需要，同时姥姥把握住经济全球化所带来的机遇，通过对企业内部资源和能力进行整合，构建企业的核心竞争能力，抓住发展机遇，规避和克服威胁，制定出符合要求的生产战略，充分扩展生产运作管理在企业生产过程里的效用。这是每个企业者目前面临的当务之急。

第五篇：生产运作参考文献

生产运作参考文献

参考文献：

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［3］ 王辛元.“竹叶青”销售策略分析及其对中国特色奢侈品销售管理的启示［J］.大众

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